Strukturę organizacji można określić jako całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. Można też stwierdzić, że jest to sposób uporządkowania elementów organizacji.
Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.
Struktura to zbiór elementów i relacji między nimi.
Statyczne ujęcie struktury abstrahuje od czynnika czasu, przedstawia relacje między elementami organizacji w danej chwili. Można w ten sposób przedstawić przestrzenne rozmieszczenie i usytuowanie względem siebie elementów organizacji, np. stanowisk pracy, a także sposób rozczłonkowania i pogrupowania tych elementów, ich zróżnicowania hierarchicznego i podporządkowania.
Dynamiczne ujęcie struktury organizacji ukazuje sposób uporządkowania procesów, które składają się na funkcjonowanie organizacji. Jest to zatem struktura zdarzeń zachodzących w czasie. Podobnie jak w ujęciu statycznym abstrahuje się od czynnika czasu, tak tu pomija się te elementy organizacji, które nie uczestniczą w danym procesie.
Są to dwie strony tej samej struktury, ściśle ze sobą powiązane. Organizacja istnieje równocześnie w wymiarze przestrzennym i czasowym.
Jednym z zadań struktury organizacyjnej jest zredukowanie różnorodności elementów organizacji i zachowań jej uczestników.
Struktura organizacyjna kształtuje normatywny porządek poprzez określenie wzorców zachowań organizacyjnych, repertuaru działań, które są uprawnione, uzasadnienie zróżnicowania kompetencji zależnie od pozycji i specyfikowanie programów działania (ról) uczestników. Jest ona konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania.
Regulacyjną funkcję struktury można odnieść zarówno do jej aspektu statycznego, jak i dynamicznego. Określenie miejsca, obowiązków i zadań oraz uprawnień każdego z uczestników organizacji, a także ich pogrupowanie i powiązanie redukuje złożoność organizacji podnosząc tym samym jej sterowność. Wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji ogranicza dowolność postępowania uczestników, zwiększając tym samym przewidywalność ich zachowań.
Z istoty organizacji jako systemu społeczno-technicznego wynika, że mogą występować trzy rodzaje relacji między jej elementami. Są to relacje między:
ludźmi
ludźmi i rzeczami
rzeczami.
Struktura organizacyjna jest rezultatem:
podziału pracy (zadań) między uczestników organizacji
podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli
koordynacji i integracji elementów i działań w całość, która jest nieodłączną „drugą stroną” wymienionych podziałów.
Kategorie stosunków między ludźmi:
stosunki uporządkowania: poziome – wynikające z podziału pracy i pionowe – wypływające głównie z podziału władzy, ale częściowo także z podziału pracy
stosunki przynależności do formalnych grup będących elementami organizacji (komórek, brygad itp.)
stosunki współdziałania wynikające z procedur określających przebieg różnych procesów w organizacji
stosunki podporządkowania albo nadrzędności i podrzędności wynikające z podziału władzy i ustanowionej hierarchii
stosunki zależności wynikające ze specjalizacji i wiedzy fachowej uczestników organizacji.
W procesie funkcjonowania organizacji stosunki te znajdują wyraz w różnorodnych więziach, jakie powstają między stanowiskami pracy i ludźmi, którzy je zajmują, a także między formalnymi grupami ludzi.
Więzi zasileniowe – wiążą się z przepływem zasileń lub energii.
Więzi informacyjne – wiążą się z przepływem informacji.
Oba rodzaje więzi mogą powstawać jako wyraz stosunków współdziałania (kooperacji). Różnica między nimi polegać będzie na przedmiocie kooperacji. Więzi wyrażające stosunki współdziałania nazywane są kooperacyjnymi albo technicznymi. W strukturze organizacyjnej mają przebieg najczęściej poziomy, jako że są wynikiem podziału pracy. Może się jednak zdarzyć, że mają przebieg ukośny (diagonalny), a nawet pionowy, ponieważ podział pracy może występować nie tylko na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, lecz także pomiędzy tymi szczeblami.
Stosunki podporządkowania znajdują wyraz w więziach informacyjnych, których treścią jest przekazywanie w dół zadań, poleceń, nakazów, tzn. informacji opatrzonych imperatywem, które ukierunkowują działania podwładnych oraz przekazywanie w górę informacji służących kontroli przebiegu realizacji zadań i podejmowaniu decyzji. Więzi tego typu są nazywane więziami służbowymi. Mają one w strukturze organizacyjnej przebieg pionowy, łączą różne poziomy hierarchiczne.
Stosunki zależności wynikające ze specjalizacji i fachowej wiedzy znajdują wyraz w więziach informacyjnych, których treścią są fachowe rady, ekspertyzy, opinie. Mogą one mieć, podobnie jak decyzje i polecenia przełożonych, charakter rozstrzygający, ale nie muszą. Stopień uzależnienia uczestników organizacji jest w tym przypadku z reguły niższy niż w przypadku stosunków podporządkowania. Więzi wyrażające stosunki zależności nazywane są więzami funkcjonalnymi. Ich przebieg może być różnokierunkowy: pionowy, poziomy, ukośny.
Poza więziami informacyjnymi wynikającymi ze stosunków współdziałania, podporządkowania i zależności między elementami organizacji powinny przebiegać także „czyste” więzi informacyjne, będące jedynie przekazem nie wartościujących informacji, nie opatrzonych żadnym nakazem, sugestią czy dodatnią lub ujemną oceną. Im bogatszy jest przepływ informacji wewnątrz organizacji, tym większe jest prawdopodobieństwo podejmowania trafnych decyzji na wszystkich jej poziomach i we wszystkich częściach, a tym samym wyższej efektywności jej funkcjonowania.
Struktura organizacyjna jest utrwalana w formie zapisu. Zapis ten znajduje wyraz w takich dokumentach, jak: schematy organizacyjne, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności ludzi zajmujących określone stanowiska, regulaminach, instrukcjach, zasadach komunikowania się i zasadach dokumentowania zdarzeń. Tak utrwalona i zapisana struktura organizacyjna nosi nazwę struktury formalnej. Struktura formalna nie obejmuje jednak nigdy wszystkich zachodzących rzeczywiście relacji między ludźmi, a także między ludźmi i rzeczowymi elementami organizacji. Jest ona zawsze uzupełniana oraz korygowana przez uczestników organizacji, którzy w odróżnieniu od automatów czy komputerów nie dadzą się w pełni zaprogramować.
Stosunki między uczestnikami organizacji, które odchylają się od struktury formalnej lub ją uzupełniają, można zaliczyć do trzech następujących kategorii:
stosunki nieformalne tak w ujęciu statycznym, jak i dynamicznym, które odchylają się od struktury formalnej
stosunki niesformalizowane, mieszczące się w świadomie pozostawionym marginesie swobody uczestników organizacji co do sposobu realizacji wspólnych celów i uzupełniające strukturę formalną
stosunki pozaformalne albo szerzej stosunki pozaorganizacyjne między uczestnikami organizacji, obejmujące wszelkie zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i/lub grupowych z celami organizacji; nie wpływają one wprost na efektywność organizacji i raczej towarzyszą strukturze formalnej niż ją modyfikują czy dopełniają.
Zachowania i stosunki nieformalne często są szkodliwe dla organizacji, ale mogą mieć także znaczenie pozytywne, dynamizując i uelastyczniając strukturę formalną.
Stosunki niesformalizowane są wręcz niezbędnym uzupełnieniem struktury formalnej. Problem sprowadza się do tego, jak szeroki margines swobody uczestników organizacji można i należy pozostawić, a na ile ograniczyć różnorodność i zwiększyć przewidywalność zachowań. Jest to problem stopnia sformalizowania struktury organizacyjnej, który powinien być dostosowany do sytuacyjnych uwarunkowań. Stopień sformalizowania jest jedną ze strukturalnych cech organizacji, a poszukiwanie właściwego stopnia jednym z dylematów budowy struktur.
Do strukturalnych charakterystyk organizacji można zaliczyć:
rozmiary struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji
sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania jej elementów oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia
liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu kierownikowi
stopień specjalizacji wyrażający się zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników
stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji
stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę zachowań uczestników.
Wymiary struktur („szkoła astońska”):
wymiar konfiguracji, który charakteryzuje kształt struktury: rozczłonkowanie, liczba szczebli hierarchicznych, rozpiętość kierowania oraz proporcje części składowych (komórek, pionów)
wymiar specjalizacji określający podziął pracy, rozdział zadań między stanowiska pracy i zajmujących je ludzi
wymiar centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
wymiar standaryzacji określający stopień typowości i zrutynizowania czynności w organizacji oraz ujednolicenia zasad postępowania
wymiar formalizacji określający zakres norm postępowania i zasad komunikowania się w organizacji.
Właściwy dobór rozwiązań strukturalnych jest podstawą zjawiska synergii i ma istotny wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji.
Podejście sytuacyjne w teorii organizacji i zarządzania odrzuca możliwość formułowania uniwersalnych reguł budowy struktur organizacyjnych, głosząc zasadę relatywizmu struktur w stosunku do sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, w jakiej organizacja się znajduje.
Problem głębokości podziału pracy i specjalizacji jest jednym z podstawowych dylematów budowy struktury organizacyjnej. Ma on wymiar i indywidualny, i zespołowy.
Podział pracy może mieć charakter ilościowy lub jakościowy. Ten pierwszy polega na tym, że jakieś zadanie przerastające możliwości jednego człowieka dzieli się pomiędzy pewną liczbę ludzi, przy czym każdy z nich wykonuje taką samą czynność. Drugi polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy, które różnią się od siebie. W obu przypadkach podziałowi pracy musi towarzyszyć koordynacja, która w drugim przypadku jest zwykle trudniejsza, niż w pierwszym.
Jakościowy podział pracy pociąga za sobą specjalizację, która wyraża się ograniczeniem szerokości zadania i różnorodności wykonywanych czynności. Specjalizacja to także kumulacja jakościowo jednorodnych czynności w rękach jednego człowieka albo w zakresie działania jednej komórki organizacyjnej. Dolną graniczę podziału pracy i specjalizacji wyznacza liczba jednorodnych czynności, która musi być co najmniej taka, aby wypełniła czas pracy jednego człowieka. Granicę tę stanowić może także sensowność dalszego podziału czynności bardzo prostych. W takim przypadku, gdy suma czynności przekracza czas pacy jednego człowieka, pozostaje tylko podział ilościowy, który nie wiąże się ze specjalizacją i dziś stosowany jest z reguły tylko jako uzupełnienie podziału jakościowego.
Kumulacja jednorodnych czynności i specjalizacja ludzi oraz zespołów, którzy je wykonują, przynosi ekonomizację wysiłków.
W wymiarze zespołowym korzyści ze specjalizacji wiążą się przede wszystkim z ekonomią skali działalności. Kumulacja czynności, ich powtarzalność i niezmienność w dłuższym przedziale czasu pozwalają na stosowanie bardziej rutynowej technologii, wykorzystywanie bardziej wyspecjalizowanych urządzeń technicznych, a także pełniejsze wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji ludzi. Niezmienność zadań przynosi także oszczędność czasu, eliminując wiele czynności towarzyszących zasadniczej pracy, tzw. przygotowawczo-zakończeniowych.
W wymiarze indywidualnym korzyści ze specjalizacji wiążą się przede wszystkim z nabywaniem wprawy.
Negatywne skutki specjalizacji czynności:
„de specjalizacja” wykonawców
monotonia i znużenie fizyczne i psychiczne
trudność dostrzegania związku wykonywanego zadania z celami organizacji.
Treść pracy to zbiór fizycznych i myślowych działań oraz przedmiotów odpowiedzialności danego pracownika.
Elementy treści pracy:
struktura, stosunek obciążeń fizycznych i umysłowych
różnorodność i zakres podejmowanych decyzji
wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności, jakimi powinien rozporządzać pracownik
stopień wpływu wywieranego przez pracownika na efektywność i jakość pracy, czyli zakres jego odpowiedzialności.
Rozwiązania, które pozwoliłyby zachować wysoki stopień synergii, a równocześnie usunąć dolegliwości głębokiego podziału pracy i wąskiej specjalizacji jej wykonawców to następujące formy organizacji pracy:
rotacja zadań
poszerzanie pracy
wzbogacanie pracy
grupowa organizacja pracy (tzw. grupy autonomiczne).
Rotacja zadań:
dążenie do poprawy warunków pracy
poprawa wydajności zespołów złożonych z bardzo wąsko wyspecjalizowanych i mających bardzo jednostronne kwalifikacje ludzi
krok w kierunku humanizacji pracy
pozytywne skutki są ograniczone – jedno monotonne zajęcie jest zastępowane innym, podobnym
nie jest zmianą strukturalnych cech organizacji
dotyczy zmiany charakterystyk podsystemu psychospołecznego
zmiana dotyczy ludzi: są oni szerzej wyspecjalizowani, a ich bardziej wielostronne kwalifikacje są wykorzystywane dzięki okresowej zmianie pracy.
Poszerzanie pracy:
obejmuje zmianę struktury organizacyjnej – łączenie kilku czynności w jedno zadanie
wymaga szerzej specjalizacji wykonawcy i większej różnorodności wykonywanych czynności
zmniejsza nudę i monotonię oraz jednostronne obciążenie fizyczne
jest odwrotnością pogłębiania podziału pracy i zwiększania stopnia specjalizacji
powinno mieć zastosowanie wszędzie tam, gdzie proces podziału poszedł za daleko i gdzie zbliżenie się do optimum wymaga kroku wstecz, a nie naprzód.
Obie te formy organizacji dotyczą poziomego uporządkowania organizacji (podziału pracy na jednym stopniu hierarchicznym). Mogą one zmniejszyć ujemne skutki nadmiernie jednorodnych i często powtarzalnych czynności, ale nie mają wpływu na inne negatywne zjawiska: niedostrzeganie swojej roli w organizacji i poczucie braku wpływu na przebieg zachodzących w niej procesów. Neutralizacja tych zjawisk wymaga scalania czynności nie tylko w płaszczyźnie poziomej, lecz także w pionowej.
Wzbogacanie pracy:
jego istotą jest włączenie do treści pracy elementów planowania, kontroli i podejmowania decyzji co do sposobu wykonywania zadań
zmieniają się wszystkie elementy treści pracy
wzrastają: udział pracy umysłowej, wymagania co do wiedzy i kwalifikacji pracownika, różnorodność i stopień wpływu na przebieg pracy i stopień odpowiedzialności
może mieć daleko idące skutki w sferze motywacji
stwarza warunki do czerpania satysfakcji z samego uczestnictwa w organizacji i realizacji zadań stanowiących swego rodzaju wyzwanie
powinno dotyczyć zadań możliwie kompleksowych, wykonywanych od początku do końca, a nie wycinkowych.
Grupy autonomiczne:
wewnętrzny podział pracy w grupie, jej koordynacja i organizacja należy do członków grupy
nikt nie narzuca procedur ani norm
stopień specjalizacji, powtarzalności czynności czy częstotliwość rotacji zadań jest taki, jaki sami wykonawcy uznają za właściwy
pracownicy sami ustalają sobie długości i częstotliwości przerw oraz „wybierają” sposób reagowania na nieprzewidziane postoje
grupa sama kontroluje stopień realizacji zadań i jakości wykonanych prac
prawo do prowadzenia polityki regulującej skład personalny zespołu oraz prawo wyboru jego lidera
rola lidera jest w większym stopniu rolą koordynatora (wewnątrz) i reprezentanta interesów zespołu (na zewnątrz)
ograniczona liczebność grupy (optimum to 8-10 osób)
zespołowy system wynagradzania – podział zarobków między członków tej grupy jest także przedmiotem ich wewnętrznych ustaleń
ma największy wpływ na strukturę organizacji.
Zastosowanie tych form organizacji pracy nie może niweczyć dodatnich stron jakościowego podziału pracy i specjalizacji. Poza tym, możliwości ich działania są ograniczone przez wymagania technologii, a także przez oczekiwania ludzi, które nie zawsze idą w kierunku poszukiwania wzbogaconej treści pracy.
Stopień złożoności techniki i technologii stosowanej współcześnie w procesach wytwarzania, a także przetwarzania informacji jest często bardzo wysoki. Obsługa precyzyjnych i skomplikowanych urządzeń wymaga w wielu przypadkach specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności. Nie zawsze jednak wymagania techniki idą w parze z bogatą treścią pracy. Innym ograniczeniem w poszerzaniu zadań, zwłaszcza grupowych form organizacji pracy mogą być koszty niezbędnych zmian w technologii.
Zadaniem podsystemu struktury jest m.in. godzenie sprzecznych niekiedy wymagań podsystemu technicznego i podsystemu psychospołecznego organizacji. Dylemat stopnia specjalizacji jest jednym z tych, które trzeba rozwiązać, aby struktura organizacyjna spełniała tę mediacyjną rolę. Trzeba jednak przy jego rozwiązywaniu brać pod uwagę nie tylko wymagania techniki i technologii oraz czysto sprawnościowe aspekty podziału pracy i specjalizacji, lecz także zróżnicowane oczekiwania ludzi.
Dylemat wyboru właściwego stopnia specjalizacji nie ogranicza się do pracy wykonawczej, dotyczy on również pracy koncepcyjnej, w tym procesów podejmowania decyzji. Inne są jednak w tym przypadku negatywne skutki zbyt daleko posuniętej specjalizacji. Jest nim przede wszystkim jednostronność podejścia do rozwiązywanych problemów i koncentracja uwagi na pewnych ich aspektach bliskich danemu specjaliście.
Próbą poszukiwania rozwiązań godzących potrzebę specjalizacji z koniecznością szerokiego spojrzenia przy podejmowaniu decyzji kierowniczych jest koncepcja tzw. linii i sztabu.
Istotą podziału podsystemu zarządzania organizacją na linię i sztab jest wyróżnienie stanowisk kierowniczych (liniowych), odpowiedzialnych za funkcjonowanie organizacji i jej efektywności we wszystkich wymiarach oraz stanowisk i komórek sztabowych, które pośrednio wpływają na decyzje i sposób realizacji zadań przez innych, udzielając rad, opinii czy formułując ekspertyzy i zalecenia.
Stanowiska i komórki liniowe oraz podległych im wykonawców łączą stosunki podporządkowania i wyrażające te stosunki więzi służbowe. Te stanowiska i komórki odpowiadają za podjęte decyzje oraz za wyniki działalności zarówno bieżące, jak i długofalowe.
Stanowiska i komórki sztabowe opierają się na specjalistach, ich fachowej wiedzy i doświadczeniu. Z komórkami liniowymi łączą je stosunki zależności i wyrażające te stosunki więzi funkcjonalne. Odpowiadają one za należyte przygotowanie rad, opinii czy ekspertyz i za ich metodologiczną racjonalność. Nie powinny natomiast być obciążone ani bieżącymi zadaniami, ani odpowiedzialnością za decyzje tych, którym doradzały.
Jakościowy podział pracy może być dokonywany na podstawie dwóch kryteriów: czynnościowego i przedmiotowego. W pierwszym przypadku różne czynności dotyczące tego samego przedmiotu pracy są dzielone między stanowiska pracy i ludzi, którzy je zajmują. Przy zastosowaniu drugiego kryterium podział dotyczy różnych przedmiotów pracy. Te same czynności są powtarzane przez poszczególnych uczestników organizacji, ale w odniesieniu do innego przedmiotu.
Te dwa kryteria zastosowane do podziału są równocześnie podstawowymi kryteriami w procesie łączenia. Elementy organizacji mogą być grupowane na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności lub wspólnej funkcji, którą spełniają lub wokół wspólnego przedmiotu pracy.
Grupowanie według funkcji:
szeroko stosowane w zarządzaniu organizacjami gospodarczymi, w administracji państwowej i innych typach organizacji
łączeni w ten sposób ludzie mają podobne kwalifikacje i wykorzystują podobne elementy rzeczowe organizacji
pozwala uzyskać te same efekty, co specjalizacja w działalności produkcyjnej: dobre wykorzystanie kwalifikacji specjalistów, trafność decyzji wynikająca z oparcia ich na tych kwalifikacjach oraz ekonomię skali skoncentrowanej w jednym miejscu działalności
wyodrębnienie i koncentracja poszczególnych funkcji mogą powodować przedłużanie się procesów podejmowania decyzji i obniżanie ich trafności
niebezpieczeństwo autonomizacji (usamodzielniania się) funkcji: ludzie związani z realizacją danej funkcji zaczynają przeceniać jej znaczenie i lekceważyć inne funkcje.
Grupowanie według produktu:
pozwala budować zespoły ludzi wokół zadań oraz lepiej koordynować i kontrolować przebieg realizacji tych zadań
szereg funkcji może się dublować w odniesieniu do różnych przedmiotów działań i produktów
Grupowanie według miejsca:
ma ono zastosowanie tam, gdzie działalność organizacji jest rozproszona na mniejszym lub większym obszarze
zalety i wady są analogiczne do grupowania według przedmiotu
Grupowanie według klienta:
kryterium wyróżnienia są szczególne potrzeby określonej grupy klientów
możliwość sprostania w wyższym stopniu potrzebom i gustom klientów
trudność jego powiązania z innymi sposobami grupowania, które są zastosowane w innych elementach struktury organizacyjnej.
Najczęściej wykorzystuje się równocześnie dwa lub więcej sposoby grupowania, przy czym ich kombinacje mogą być różne.
Kolejnym krokiem w procesie tworzenia struktury organizacyjnej musi być stworzenie sieci stanowisk kierowniczych i ustanowienie stosunków podporządkowania. Prowadzi to do nadania strukturze budowy hierarchicznej.
Kształt struktury organizacyjnej zbudowanej hierarchicznie jest zbliżony do trójkąta (lub piramidy), którego podstawę stanowią szeregowi uczestnicy organizacji, bezpośredni wykonawcy cząstkowych zadań wynikających z podziału pracy, a wierzchołek – naczelne kierownictwo organizacji. Między tymi poziomami występuje mniejsza lub większa liczba poziomów pośrednich, tzw. szczebli hierarchicznych. Zależnie od stopnia rozczłonkowania organizacji i liczby szczebli hierarchicznych kształt struktury może zbliżać się bardziej do trójkąta ostrokątnego (struktura „smukła”) lub rozwartokątnego (struktura „płaska). Nadanie strukturze takiego czy innego kształtu nie jest obojętne dla sprawności procesów zarządzania organizacją, a tym samym dla efektywności jej funkcjonowania. Wybór w tym zakresie jest ograniczony dwoma czynnikami: tzw. potencjalną rozpiętością kierowania oraz dążeniem do zachowania jedności kierowania.
Rozpiętość kierowania:
liczba osób, którą bezpośrednio nadzoruje i kieruje jeden przełożony
metody poszukiwania optimum:
liczbowe – zmierzają do sformułowania liczby podwładnych, która zapewnia skuteczne kierowanie zespołem
czynnikowe – zmierzają do określenia czynników, od których ta liczba zależy
potencjalna – wyrażająca możliwość skutecznego kierowania zespołem
różna zależnie od warunków i okoliczności
grupy okoliczności wpływają cena to, iloma ludźmi można kierować:
okoliczności określające czas, który kierownik może poświęcić na właściwe czynności kierowania:
stopień złożoności problemów rozwiązywanych przez kierownika, także stopień ich powtarzalności czy typowości i w związku z tym czas, jaki potrzebny jest na przygotowanie i podejmowanie decyzji
obciążenie kierownika czynnościami wykonawczymi, niekierowniczymi
okoliczności wpływające na czas, który musi on poświęcić (przeciętnie) jednemu podwładnemu:
stopień złożoności i powtarzalności (zrutynizowania) czynności wykonywanych przez podwładnych
stopień powiązania i wzajemnej zależności nadzorowanych stanowisk i komórek między sobą
rozmieszczenie nadzorowanych stanowisk i komórek w przestrzeni (zwartość lub rozproszenie terytorialne) i sprawność łączności między nimi
czynnikiem, który może wpływać zarówno na czas poświęcany na czynności kierownicze ogółem, jak i na czas poświęcany przeciętnie jednemu podwładnemu są kwalifikacje samego przełożonego i kwalifikacje jego podwładnych (im wyższe w obu przypadkach, tym większa może być rozpiętość kierowania)
zespoły zbyt duże w danych okolicznościach powodują utrudnienia w kontaktach przełożony – podwładny
zespoły zbyt małe powodują niepełne wykorzystanie możliwości i kwalifikacji kierownika
grupując elementy organizacji należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania możliwej w danych warunkach = tworzenie maksymalnie dużych zespołów wykonawczych, jak i podporządkowanie kierownikom wyższego szczebla możliwie wielu kierowników komórek niższego szczebla
jest ograniczona – konsekwencją tego jest istnienie pośrednich szczebli hierarchicznych.
Struktury zbudowane hierarchicznie mogą funkcjonować sprawnie i w sposób skoordynowany pod warunkiem, że jasno określony jest zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku, oraz że każdy uczestnik organizacji podlega (przynajmniej w danym zakresie zadań czy spraw) tylko jednemu ośrodkowi podejmowania decyzji i kontroli. Jeśli jest to osoba kierownika, to można mówić o jednoosobowości kierowania. Istota rzeczy sprowadza się do tego, aby każdy w danej sprawie otrzymywał decyzje i zadania tylko z jednego źródła, a każdy organ kierowniczy miał pełną kontrolę nad powierzonym sobie segmentem organizacji.
W odniesieniu do więzi służbowych powinna być zachowana jeszcze jedna zasada, zwana „drogą służbową” lub „łańcuchem kierowniczym”. Chodzi tu o nie pomijanie kolejnych ogniw w hierarchicznym łańcuchu kierowniczym, czyli kolejnych szczebli w strukturze, zarówno w przepływie informacji w dół, jak i w górę. Wiąże się to ściśle z zasadą jednolitości kierowania.
Przestrzeganie tej zasady w praktyce funkcjonowania organizacji może utrudniać i opóźniać przepływ informacji. Dlatego liczba szczebli hierarchicznych w strukturze organizacji nie jest obojętna dla sprawności jej funkcjonowania.
Długi „łańcuch kierowniczy” powoduje, że „ładunek woli” czy imperatyw zawarty w poleceniu lub nakazie wydanym na szczeblu najwyższym ulega po drodze rozproszeniu, co osłabia motywacyjne oddziaływanie na wykonawców.
Struktury powinny być na tyle płaskie, na ile pozwala dopuszczalna rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach.
Stopień spiętrzenia struktur różnych organizacji musi być niejednakowy, stosownie do rozmiarów organizacji oraz warunków i okoliczności wpływających na potencjalną rozpiętość kierowania.
Organizacja skrajnie scentralizowania to organizacja, w której uprawnienia do podejmowania decyzji są w całości skupione na najwyższym szczeblu hierarchicznym jej struktury. Uprawnienia te mogą być przypisane jednej osobie lub grupie osób.
Organizacja skrajnie zdecentralizowana to taka, w której całość uprawnień do decydowania skupiona jest na najniższym szczeblu jej struktury.
W pierwszym przypadku czas potrzebny na uzyskanie decyzji w najprostszej, rutynowej sprawie i koszty funkcjonowania podsystemu zarządzania powodowałyby głęboką nieefektywność organizacji. W drugim – cała nadbudowa nad komórkami podstawowymi okazałaby się niepotrzebna, a organizacja przestałaby stanowić całość i rozpadłaby się na szereg mniejszych systemów.
Ta cecha strukturalna organizacji jest jej nadawana w wyniku podziału władzy dokonywanego w procesie tzw. delegowania uprawnień (centralizowanie/decentralizowanie).
Proces delegowania uprawnień:
podział władzy w organizacji powinien być pełny i równocześnie rozłączny
nie powinno być zachodzących na siebie obszarów uprawnień do decydowania
zakres uprawnień do decydowania powinien być odpowiedni do rzeczowego zakresu powierzonych obowiązków i uprawnień
nieingerencja przełożonych w sprawy przekazane do rozstrzygnięcia podwładnym to warunek efektywności funkcjonowania struktury w mniejszym lub większym stopniu zdecentralizowanej.
Scentralizowane zarządzanie:
zalety:
podejmowanie decyzji na podstawie kryteriów wyprowadzanych z celów i interesów organizacji jako całości
możliwość ściślejszej koordynacji funkcjonowania poszczególnych podsystemów i elementów składowych organizacji oraz możliwość zapewnienia jednolitości ich działania
wady:
oderwanie miejsc podejmowania decyzji od miejsc ich realizacji
decyzje podejmowane „na odległość” mogą być nie w pełni trafne ze względu na niedostrzeganie czy nie branie pod uwagę konkretnych warunków, w których działają ludzie mający je realizować
wydłużenie czasu od powstania sytuacji wymagającej rozstrzygnięcia do uzyskania decyzji zawierającej to rozstrzygnięcie
zubożenie treści pracy kierowników niższych szczebli i wykonawców.
Wad centralizacji można uniknąć delegując szereg uprawnień na niższe szczeble, czyli zwiększając stopień decentralizacji.
Decentralizacja:
zalety:
pozwala skrócić czas i obniżyć koszt podejmowania decyzji oraz podnieść stopień ich trafności
pozwala lepiej wykorzystać potencjał, jaki stanowią kwalifikacje, inicjatywa i aktywne uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów napotkanych przez organizację ludzi usytuowanych na niższych szczeblach hierarchii
powstaje dodatkowe źródło motywacji uczestników organizacji, czyli wzbogacona treść pracy i satysfakcja płynąca z samego faktu realizacji trudnych i odpowiedzialnych zadań
wady:
może w pewnym stopniu przyczyniać się do dezintegrowania organizacji wysuwając na plan pierwszy partykularne cele oraz interesy grup ludzi i komórek organizacyjnych i wyprowadzane z nich kryteria podejmowania decyzji
utrudnienie koordynacji i unifikacji działań różnych podsystemów i elementów składowych organizacji
Czynniki sprzyjające centralizacji:
małe rozmiary organizacji
zwartość terytorialna
względnie stabilne i mało złożone otoczenie
funkcjonalny podział pracy i duża zależność między elementami składowymi organizacji
technologia oparta na długich łańcuchach powiązań między stanowiskami (produkcja masowa)
relatywnie niski poziom kwalifikacji uczestników organizacji
dobry system informacyjny wewnątrz organizacji pozwalający na szybki przepływ informacji, zwłaszcza w pionie oraz na ich właściwe przetwarzanie (agregowanie, selekcjonowanie itp.).
Czynniki sprzyjające decentralizacji:
duże rozmiary organizacji
działanie na dużym obszarze geograficznym i rozproszenie terytorialne
złożone i zmienne otoczenie wymagające zróżnicowanej struktury i szybkiej reakcji
przedmiotowy (produktowy) podział pracy
technologia nierutynowa (jednostkowa, krótkoseryjna), związana ze zmiennością zadań i powiązań między elementami organizacji oraz szeroką specjalizacją
wysokie kwalifikacje pracowników i idące z tym z reguły w parze wysoka ranga potrzeb samodzielności i samorealizacji
dobry system informacyjny umożliwiający bezpośredni dostęp do zbiorów informacji z różnych poziomów hierarchicznych i stanowisk.
Kryterium trafności Lutosławskiego:
Decyzje należy lokować na takim szczeblu, na którym istnieje największe prawdopodobieństwo przyjęcia rozstrzygnięć najtrafniejszych z punktu widzenia efektywności organizacji jako całości.
Kryterium odpowiedzialności (kompletności uprawnień do decydowania) Lutosławskiego:
Wyposażenie kierownika danego szczebla w taki zestaw uprawnień, aby miał on rzeczywisty wpływ na bieg zdarzeń i tym samym mógł odpowiadać za rezultaty funkcjonowania i stan powierzonej sobie części organizacji.
Dywizjonalizacja (decentralizacja federalna) ma zastosowanie głównie w dużych organizacjach, w których podział zadań i grupowanie elementów oparte są na kryterium produktowym lub terytorialnym; oznacza tworzenie wewnątrz korporacji odrębnych, względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych, ponoszących pełną odpowiedzialność za prowadzenie działalności w określonych dziedzinach tak, aby przynosiła ona zysk, a co najmniej nie pomniejszała zysku całej korporacji. Decentralizacja polega tu nie tylko na przekazaniu uprawnień do decydowania, lecz na gospodarczym wyodrębnieniu podsystemów organizacji, nadaniu im znacznej samodzielności i swobody wyboru sposobu działania oraz obciążeniu ich pełną odpowiedzialnością za końcowe wyniki.
Centralizacja/decentralizacja funkcjonalna – termin dotyczący raczej sposobu grupowania elementów organizacji, niż rozmieszczenia decyzji w kulturze.
Centralizacja funkcji = skumulowanie jej w rękach wyspecjalizowanej służby czy pionu.
Proces formalizowania struktury organizacyjnej zmierza do utrwalania takich relacji między elementami organizacji i takich zachowań ludzi, które służą realizacji celów organizacji i wysokiej efektywności jej funkcjonowania.
Zalety formalizacji struktury:
pozwala podnieść przewidywalność zachowań ludzi w organizacji, ujednolicić je i skoordynować dla osiągania wspólnych celów
formalne normy określają, jak należy postąpić w konkretnej sytuacji, a tym samym jakby programują te zachowania.
„Błędne koło biurokracji” powstaje wtedy, gdy na formalizację struktury patrzy się jednostronnie, widząc jej zalety, a nie dostrzegając wad.
Wady formalizacji:
ogranicza elastyczność organizacji
orientacja na trwałość może stać się przeszkodą w dokonywaniu takich zmian, które są niezbędne do przystosowania organizacji do nowych okoliczności i wymagań otoczenia
prowadzi do przywiązywania większej wagi do tego, czy organizacja funkcjonuje zgodnie z normami, niż do stopnia jej efektywności (np. funkcja kontroli)
degraduje rolę człowieka jako aktywnego i twórczego uczestnika procesów zachodzących w organizacji.
Nieodformalizowanie może powodować bak wewnętrznej koordynacji i dezorientację uczestników, a niekiedy także kontrahentów organizacji. Przeformalizowanie prowadzi do nadmiernego usztywnienia struktury i procedur postępowania. Oba te stany mogą wpływać ujemnie na efektywność organizacji.
Okoliczności wysokiego stopnia sformalizowania:
mało zmienne otoczenie i wynikająca z tego powtarzalność i rutynizacja procesów transformacji
konieczność ujednolicenia postępowania uczestników organizacji w dużej skali i w warunkach rozproszenia terytorialnego
wymagania technologii ograniczające dowolność zachowań ludzi
niskie kwalifikacje uczestników organizacji.
Okoliczności niskiego stopnia formalizacji:
złożone i zmienne otoczenie wymagające elastycznego i zindywidualizowanego reagowania organizacji jako całości i jej poszczególnych uczestników
nie zrutynizowana technologia zmieniająca się stosownie do zmiany zadań
wysokie kwalifikacje i aktywna postawa uczestników organizacji.
Stopień sformalizowania musi być dostosowany nie tylko do potrzeb organizacji jako całości, ale także do charakteru jej poszczególnych elementów; powinien być także zmienny w czasie.