WYKŁAD 6 17.04

PLANOWANIE

• Jest nadrzędną funkcją zarządzania, podstawą wszystkich pozostałych funkcji zarządzania. Bez planowania nie można prawidłowo organizować działalności, motywować do realizacji zadań, kontrolować rzeczywistego przebiegu procesów. Plan jest formą przedstawiania decyzji i zakłada aktywny udział przedsiębiorstwa w kształtowaniu przyszłych zjawisk i procesów gospodarczych

PROGNOZOWANIE

• Przewidywanie prawdopodobnego przebiegu procesów gospodarczych i zjawisk, dotyczących działalności przedsiębiorstwa. Prognozowanie wspomogą proces podejmowania decyzji, planowania i budżetowanie działalności. Prognozy maja charakter bierny, spełniają głownie funkcję ostrzegawczą, umożliwiają zapobieganie niekorzystnym skutkom nadmiernego ryzyka.

• W prognozowaniu najczęściej wykorzystuje się metody ilościowe (statystyczno-ekonometryczne) projektując (ekstrapolując) przyszłe zdarzenia i procesu na podstawie zaobserwowanych w przyszłości prawidłowości.

W prognozowaniu z wykorzystaniem metod ilościowych stosuje się dwa podejścia:

1. Prognozowanie według zasady status quo

2. Prognozowanie według zasady postarzania informacji

Ad. 1 Prognozowanie według zasady status quo

Zakłada się, że relacje strukturalne modelu szacowanie na podstawie danych historycznych nie ulegną zmienne w przyszłości. Przyszłe wartości zmiennych prognozowanych ustala się w drodze eksploracji zaobserwowanych wcześniej prawidłowości

Ad. 2 Prognozowanie według zasady postarzania informacji

Prognozy ustala się na podstawie prawidłowości zaobserwowanych w przeszłości, ale informacjom nowszym przypisuje się większe znaczenie (wagę) niż informacjom wcześniejszym (starszym)

ETAPY PROGNOZOWANIA:

1. Sformułowanie zadania prognostycznego

2. Stworzenie bazy historycznych informacji o problemie historycznym

3. Wybór metody prognozowania

4. Postawienie prognozy

5. Weryfikacja i ocenie postawionych prognoz

Weryfikacja prognozy polega na jej dopuszczeniu (przyjęciu) lub odrzuceniu. Jako dopuszczalną należy przyjąć taką prognozę, która w świetle obranego kryterium może być uznana za wystarczająco dokładną lub wiarygodną

Mierniki dokładności prognoz (błędy prognoz) określają odchylenia między rzeczywistymi wartościami prognozowanych zmiennych a wartościami tych zmiennych w prognozie. Odchylenia mogą być względne lub bezwzględne oraz można zastosować różne progi istotności.

Rozróżnia się:

• Bezwzględny błąd prognozy określający o ile rzeczywiste wartości zmiennych prognozowanych odchylają się wartości prognozowanych

Yt – rzeczywista wartość zmiennych prognostycznych

Yt* - prognozowana wartość zmiennych

t – numer okresu prognozowania

• Względny błąd prognozy, który wskazuje o ile procent rzeczywista wartość zmiennej prognozowanej różni się postawionej prognozy

BUDŻETOWANIE

• Forma planowania krótkookresowego działalności przedsiębiorstwa, wykorzystywana w bieżącym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

• Okres budżetowy (okres za który sporządza się budżet) to rok kalendarzowy lub inny przedział czasu, na przykład kwartał, miesiąc. Zazwyczaj nie stawiamy budżetów dłużysz niż rok.

• Stosuje się budżety elastyczne aby prawidłowo wprowadzić plan w życie.

• To narzędzie rachunkowości zarządczej wykorzystujące rachunek kosztów normatywnych i planowanych. Budżet jest pieniężnym określeniem planowanych poczynań firmy, dzięki któremu funkcjonowanie różnych segmentów organizacji może zostać połączone i skorelowane w jednym, kolektywnym planie.

• Efektywność budżetowania warunkuje przestrzeganie zasad budowania budżetów. Najważniejsze zasady projektowania budżetu to:

  • jedności,

  • zupełności,

  • równowago,

  • periodyczności,

  • ciągłości,

  • uprzedniości,

  • budżetowania,

  • podmiotowości oraz jawności budżetu.

Beyond Budgeting

• to teoria kierowania organizacją bez budżetów. Stworzona została w Wielkiej Brytanii w 1998 roku. Jej zamierzeniem jest likwidowanie słabych stron i ograniczeń wynikających z konwencjonalnego podejścia do budżetowania, Celem koncepcji jest wspieracie stałego szeregu analiz, które prezentują tempo zmian w firmie i zestawieniu z konkretną dziedziną gospodarki czy też częścią rynku.

• Cechy, które charakteryzują koncepcję zarządzania bez budżetów to:

  • Periodyczność – sporządzanie budżetów np. kwartalnych lub miesięcznych, jako alternatywa dla budżetu rocznego, całościowego

  • Elastyczność – koncepcja nie opiera się na przyszarzałych danych, należy ją przeprowadzić w bieżącym okresie alokacji zasobów

• Prognozy opierają się na wskaźnikach wydajności

• Perspektywiczność – koncentrowanie się na przyszłych wynikach; dominowanie nad konkurencją , a nie dotrzymywanie budżetów

• Definiowanie strategii i powierzenie jej na płaszczyzny wykonawcze

• Integralność – uporządkowanie procesów na podstawie powiązań przycyznowo-skutkowych ze właściwych ośrodkach odpowiedzialności

• Rozwój - doskonalenie procesów ekonomicznych w firmie, przy użyciu systemu motywacyjnego pracowników

• Przekazywanie funkcji kierowniczych, decyzyjnych na poziom, który zarówno pozwala na skuteczne zarządzani danym poziomem jak i pozwala na szybkie reagowanie na impulsy rynkowe

• Stosowanie przytoczonych reguł obliguje przedsiębiorstwo do wyraźnego rozproszenia zadań kierowniczych, skierowanie ich do mniejszych ośrodków odpowiedzialności Takie zachowania generują przyspieszenie podejmowania decyzji, zwiększenie autonomii kadry managerskiej niższego szczebla. W dłuższym okresie dostrzeżona zostanie wydajność i sprawność tejże kadry. Istota teorii Bayond Budgeting nie jest całkowite pozbycie się budżetu, a jedynie przekształcenie systemu kierowania organizacją. Zasadniczym przekonaniem koncepcji jest operatywność pracowników, a nie nagminne nadzorowanie.

Rozróżniamy wiele rodzajów budżetów:

1. Kryterium zakresu przedmiotowe:

   1. Budżet główny (muster budget) – budżety sprawozdań finansowych pro forma oraz budżety cząstkowe, zawierające ustalenie poszczególnych pozycji muster budżetu (budżet sprzedaży, budżet kosztu wytworzenia sprzedanych produktów, budżet kosztów produkcji i inne)

2. Kryterium rzeczowe

   1. budżety operatywne

   2. budżety strategiczne

3. Kryterium obszaru funkcjonalnego działań przedsiębiorstwa (np.)

   1. budżet inwestycyjny,

   2. budżet obrotu (sprzedaży),

   3. budżet administracji,

   4. budżet księgowości,

   5. budżet produkcyjny,

   6. budżet ogólny przedsiębiorstwa,

   7. budżet przetwarzania danych,

   8. budżet badań i rozwoju,

   9. budżet zaopatrzenia itd.

4. Kryterium finansowe

   1. budżet danych podstawowych,

   2. budżet danych pochodnych

5. Kryterium uwzględniania zmian w rozmiarach działalność

   1. Budżety statyczne

   2. Budżety elastyczne (uwzględniające zmienność)

6. Kryterium okresu jakiego dotyczą:

   1. Budżety stałe

   2. Budżety kroczące

7. Kryterium sposobu opracowania danych do budżetu

   1. Budżety narastające,

   2. budżety tworzone od zera

8. Kryterium metody uzgadniania

   1. budżety tworzone odgórnie,

   2. budżety tworzone oddolnie,

   3. budżety tworzone metodą naprzemienną (odgórne z uwzględnieniem wniosków oddolnych)

9. Kryterium odniesienia do działań przedsiębiorstwa

   1. Budżety cząstkowe

   2. Budżety całościowe

10. Kryterium ze względu na odpowiedzialność za koszty

    1. budżet brutto – zawiera koszty kontrolowane i niekontrolowane

    2. budżet netto - obejmuje koszy za które odpowiedzialne jest kierownictwo podmiotu

Nie powinno się ocenia odpowiedzialności jedynie na podstawie budżetów

W przedsiębiorstwach sporządzane są najczęściej budżety spełniające jednoczenie wiele kryteriów. Zasady powyższej klasyfikacji nie są bowiem zasadami wzajemnie się wykluczającymi, wręcz przeciwnie kryteria klasyfikacyjne uzupełniają się nawzajem.

Budżet przedsiębiorstwa określany jest jako główny bądź zasadniczy i łączy szereg powiązanych budżetów cząstkowych:

1. Budżet operacyjny

   1. Sprzedaży

   2. Produkcji

   3. Kosztów robocizny

   4. Kosztów materiałowych

   5. Zakupu materiałów

   6. Kostów stałych

      1. Wydziałowych

      2. Zarządu

      3. Sprzedaży

2. Budżet wydatków inwestycyjnych

3. Sprawozdanie finansowe pro forma

   1. Rachunek zysków i strat pro forma

   2. Sprawozdanie z przepływów pieniężnych pro forma

   3. Bilans pro forma

Budżety operacyjne są największą grupą budżetów w przedsiębiorstwie. Ich odbiorcami są wykonawcy i menagerowie centrów odpowiedzialności. Budżety operacyjne zawierają cele działalności, w budżecie jako całości oraz poszczególnych okresach jego realizacji. Budżety te są swego rodzaju łącznikiem między odpowiedzialnością kierowników za osiągnięcia podległych im ośrodków i ich odpowiedzialnością za współudział w kształtowaniu wyniku finansowego całej organizacji. Istnieje określona logiczną kolejność sporządzania budżetów szczegółowych, wchodzących w skład budżetu głównego oraz związki jakie zachodzą miedzy nimi.

Kolejność sporządzania budżetów szczegółowych składających się na budżet operacyjny

Budżet wydatków inwestycyjnych (budżet kapitałowy) jest odzwierciedleniem długoterminowych planów przedsiębiorstwa w dziedzinie inwestycji. Wydatki inwestycyjne musza być wykazywane w rocznych planach finansowych, ponieważ stanowią przedmiot analizy kosztów. Budżety te stanowią źródło informacji o planach przedsiębiorstwa dotyczących nabywania, zbywania oraz likwidacji aktywów, jak również polegają ocenie efektywności projektów inwestycyjnych

Budżety finansowe wiążą się z konieczności stworzenia rocznego bilansu, sprawozdania z przepływów pieniężnych oraz rachunku zysków i strat pro forma. Sporządzanie budżetów finansowych opera się na wykorzystaniu arkuszy kalkulacyjnych które łączą wyszczególnione przez przedsiębiorstwo zmienne z poszczególnymi elementami budżetów finansowych. Jest to swego rodzaju symulacja którą przedstawia kilka wariantów założeń i zestawień budżetów finansowych z których zarząd wybiera jedną opcję. Budżety finansowe dedykowane są przewiązanie dla odbiorcy zewnętrznego. Sporządzane są w większości dla potrzeb publicznego ryku kapitałowego.

Rachunek zysków i strat pro forma stanowi źródło informacji przydatnych przy procesie decyzyjnym, który pomoże:

• Ocenić rentowność na wszystkich szczeblach zarządzania

• Ocenić poziom kosztów operacyjnych

• Dokonać analizy wyniku ze sprzedaży

• Porównać wyniki pochodzące z różnych okresów

Rachunek zysków i strat pro forma odzwierciedla następstwa realizacji działań dla przychodów przedsiębiorstwa, w dalszej konsekwencji dla szyku ze sprzedaży, zysku operacyjnego, na działalności gospodarczej, nadzwyczajnej, zarówno brutto jak i netto, pozwala także na ocenę zamiarów zarządu dla planowanego wyniku finansowego ważną dla właścicieli oraz pozostałych interesariuszy.

Bilans pro forma może być wykorzystywany w procesie decyzyjnym przy zarządzaniu:

• Aktywami trwałymi – dzięki ocenie ich struktury pod kątem wartości, jej zmiany, wysokości umorzenia, księgowej wartości netto. Na tej podstawie przedsiębiorstwo może wywnioskować czy i kiedy kupić lub sprzedaż dany składnik aktywów oraz jak nim zarządzać

• Aktywami obrotowymi – a w szczególności zapasami, ponieważ ich zaplanowanie pozwala ocenić jak kształtują się zapasy materiałów, jaka jest zmiana wartości produktów oraz jak wygląda zapas towarów i zmiana jego wartości

• Aktywami finansowymi – stanowić jednak będzie tylko uzupełnieniem informacji generowanych dzięki analizie portfelowej. Odchylenia wartości rzeczywistych od planowanych mogą być tu bardzo duże, ponieważ aktywa te sa uzależnione od wielu czynników rynkowych

• Całością majątku – dzięki niemu można ustalić jak będzie wygadał udział poszczególnych grup aktywów, poziom należności oraz może przydać się do zarządzania kapitałem obrotowym, ściąganiem należności czy ustalaniu poziomu rezerw.

• Kapitałem własnym – poprzez zaplanowanie wielkości kapitału, przedsiębiorstwo może ocenić, jaką wartość osiągną w najbliższym okresie kapitały zapasowe i rezerwowe

• Kapitałem obcym – pozwala na analizę przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa w zakresie wysokości i spłaty kredytów czy zmiany wysokości zobowiązań

• Strukturą źródeł finansowania działalności – ponieważ informacje zawarte w bilansie pro forma mogą pomóc przy ocenie zmiany poziomu dźwigni finansowej dla najbliższego okresu

Bilans pro forma odzwierciedla w standardowej postaci efekty decyzji kierowniczych dla struktury aktywów i pasywów przedsiębiorstwa oraz miar kondycji finansowej, które na bieżąco (miesięcznie) powinny być sprawdzane pod względem ich realizacji. Stanowi zatem podstawę do oceny kondycji przedsiębiorstwa mierzonej standardowymi wskaźnikami ustalaniu, czy poprawia się czy pogarsza bądź też czy jest stabilna.

Rachunek przepływów pieniężnych pro forma pokazuje skutki decyzji managerskich dla płynności organizacji. Możliwa jest dzięki niemu ocena bezpieczeństwa planów pod względem płynności finansowej, poprawnego finansowania działalności przedsiębiorstwa, jak również tendencje przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, finansowej i inwestycyjnej.

Ustalenie celów 

 poszukiwanie różnych wariantów realizacji celów 

 dobór kryteriów decyzyjnych 

 porównanie wariantów i wybór najbardziej właściwego 

podjęcie decyzji o wdrożeniu wybranego wariantu 

 porównywanie faktycznych i planowanych wskaźników wdrożenia 

 działania korygujące w przypadku powstałych odchyleń

Przykład. Budżetowanie.

W przedsiębiorstwie „Omega” wytwarza się dwa rodzaje produktów gotowych: X i Y.

Uproszczone zestawienie bilansowe na dzień 01.01.200X r. w PLN

AKTYWA					PASYWA
1.	Środki trwałe		2500 000	1.		Kapitał zakładowy	1987615,2
2.	Materiały*		10 000	2.		Niepodzielny zysk	600 000
3.	Wyroby gotowe**		20 900	3.		Zobowiązania z tyt. dostaw i usług	70 000
				4.		Zobowiązania publ.prawne	23284,8
4.	Należności z tyt. dostaw i usług		140 000	Razem pasywa				2680 900
5.	Środki pieniężne		10 000
Razem aktywa		2680 900
*1000 kg@10zł/kg = 10 000zł
** (X)200szt@22zł/szt +(Y) 500szt@33zł/szt = 20 900zł

Na podstawie dotychczasowych obserwacji oszacowano następujący model kosztów standardowych (miesięcznie):

Zużycie materiałów bezpośrednich:
- do produktu X	1 kg/szt*10zł/kg = 10 zł/szt
- do produktu Y	1,5kg/szt*10zł/kg = 15 zł/szt
Koszty wynagrodzeń bezpośrednich:
- do produktu X	4zł/godz*1godz/szt = 4zł/szt
- do produktu Y	4zł/godz*1.5godz/szt = 6zł/szt

cd. modelu

Koszty wydziałowe:
- stałe	40 000 zł, rozliczane proporcjonalnie do kosztów bezpośrednich
- zmienne
dla produktu X	2zł/godz*1godz/szt = 2zł/szt
dla produktu Y	2zł/godz*1.5godz/szt = 3zł/szt
Koszty sprzedaży	5000zł
Koszty ogólne zarządu	10 000zł

Założenia:

• wahania wielkości produkcji mieszczą się w przedziale normalnych zdolności produkcyjnych,

• nie ma produkcji niezakończonej na początek, ani na koniec okresu,

• cena sprzedaży nie zmieni się i wynosi:

  • dla produktu X 30 zł/szt,

  • dla produktu Y 40 zł/szt.

• prognozowana sprzedaż w szt:

  • styczeń: 2000 X i 3000Y

  • luty: 1800X i 2800Y

  • marzec: 2200X i 3400Y,

• sprzedaż produktów gotowych odbywa się według metody FIFO,

• minimalny zapas produktów gotowych ustala się na poziomie 300 szt. produktu X i 400 szt. produktu Y,

• minimalny zapas materiałów ustala się na poziomie zabezpieczającym 20% produkcji następnego okresu (zużycie materiałów w kwietniu wynosi 70 000zł).

POLECENIE: Sporządzić budżet rachunku zysków i strat.

Budżet sprzedaży (zł.)

Produkt	Sprzedaż w szt.				Cena zł/szt		Przychody ze sprzedaży
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń			Luty	Marz.	Razem
X	2000	1800	2200	30		60000		54000	66000	180000
Y	3000	2800	3400	40		120000		112000	136000	368000
Razem	-	-	-	-		180000		166000	202000	548000

Budżet produkcji (szt.)

Wyszczególnienie	Produkt X			Produkt Y
	Styczeń	Luty	Marz.		Styczeń	Luty	Marz.
1. Zakładana sprzedaż	2000	1800	2200		3000	2800	3400
2. Zakładany zapas końcowy	300	300	300		400	400	400
3. Zakładany zapas początkowy	200	300	300		500	400	400
4.Wymagana wielkość produkcji	2100	1800	2200		2900	2800	3400

Budżet jednostkowych kosztów produkcji (zł/szt)

Wyszczególnienie	Produkt X			Produkt Y
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń	Luty	Marz.
1. zużycie materiał.	10	10	10	15	15	15
2. wynagrodzenia bezpośrednie	4	4	4	6	6	6
3.zmienne koszty wydziałowe	2	2	2	3	3	3
4.stałe koszty wydziałowe	?	?	?	?	?	?
5. Razem	?	?	?	?	?	?

Rozliczenie kosztów stałych wydziałowych na podstawie kosztów bezpośrednich wytworzenia.

1. Ustalenie całkowitych kosztów bezpośrednich:

   1. styczeń

Produkt X: 14zł/szt * 2100 szt = 29 400zł

Produkt Y: 21zł/szt * 2900 szt = 60 900zł

Razem: 90 300zł

2. luty:

Produkt X: 14zł/szt * 1800 szt = 25 200zł

Produkt Y: 21zł/szt * 2800 szt = 58 800zł

Razem: 84 000zł

3. marzec:

Produkt X: 14zł/szt * 2200 szt = 30 800zł

Produkt Y: 21zł/szt * 3400 szt = 71 400zł

Razem: 102 200zł

2. Ustalenie narzutu procentowego stałych kosztów wydziałowych:

   1. styczeń: 40 000 : 90 300 * 100% = 44,297%

   2. luty: 40 000 : 84 000 * 100% = 47,619%

   3. marzec: 40 000 :102 200 *100% = 39,139%.

3. Przypisanie stałych kosztów wydziałowych do produktów:

   1. styczeń: Produkt X: 44,3% * 14 zł/szt = 6,20 zł/szt.

Produkt Y: 44,3% * 21 zł/szt = 9,30 zł/szt.

2. luty: Produkt X: 47,6% * 14 zł/szt = 6,67 zł/szt

Produkt Y: 47,6% * 21 zł/szt = 10,00 zł/szt

3. marzec: Produkt X: 39,1,% * 14 zł/szt = 5,48 zł/szt

Produkt Y: 39,1% * 21 zł/szt = 8,22 zł/szt

*** Wcześniejsza tabela ale już uzupełniona o wyliczone dane:

Budżet jednostkowych kosztów produkcji (zł/szt)

Wyszczególnienie	Produkt X				Produkt Y
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń		Luty	Marz.
1. zużycie materiał.	10	10	10	15		15	15
2. wynagrodzenie bezpośrednie	4	4	4	6		6	6
3.zmienne koszty wydziałowe	2	2	2	3		3	3
4.stałe koszty wydziałowe	6,20	6,67	5,48	9,30		10	8,22
5. Razem	22,20	22,67	21,48	33,3		34,00	32,22

Budżet kosztu wytworzenia sprzedanych produktów

Produkt	Sprzedaż (tys. szt)				Jednostkowy koszt wytworzenia (zł/szt)				Koszt wytworzenia sprzedanych produkt. (zł)
	I	II	III	I		II	III	I		II	III
X	2	1,8	2,2	22,2 lub22		22,67	21,48	44 360		40 806	47 256
Y	3	2,8	3,4	33,3 lub33		34	32,22	99 750		95 200	109 548
Σ	-	-	-	-		-	-	144 110		136 006	156 804

Budżet rachunku zysków i strat ( zł)

Wyszczególnienie	I	II	III	Σ
1. Przychody ze sprzedaży	180 000	166 000	202 000	548 000
2. KWSP	144 110	136 006	156 804	436 920
3. Koszty zarządu	10 000	10 000	10 000	30 000
4. koszty sprzedaży	5 000	5 000	5 000	15 000
WYNIK ZE SPRZEDAŻY	20 890	14 994	30 196	66 080

Wykorzystując dotychczasowe dane o przedsiębiorstwie sporządzić budżet przepływów pieniężnych.

Dodatkowe założenia:

1. Wpływy ze sprzedaży produktów są następujące:

• 50% sprzedaży danego miesiąca to sprzedaż gotówkowa,

• 30% wartości sprzedaży danego miesiąca otrzymamy za miesiąc,

• 20% wartości sprzedaży danego miesiąca otrzymamy za dwa miesiące,

• w styczniu spodziewamy się wpływu należności ze sprzedaży ubiegłorocznej w kwocie 60 000zł, a w lutym 80 000 zł.

2. Zapłata za zakupione przez przedsiębiorstwo materiały jest dokonywana w miesiącu następnym po zakupie. W styczniu należy uregulować zobowiązanie z tytułu dostaw i usług w kwocie 70 000zł (za zakup materiałów z grudnia ubiegłego roku).

3. Zmienne i stałe koszty wydziałowe s opłacane w miesiącu ich poniesienia.

4. Struktura stałych kosztów wydziałowych:

• amortyzacja 25 000 zł

• wynagrodzenia 8 000 zł

• planowe konserwacje i nadzór 3000 zł.

5. Struktura kosztów ogólnego zarządu:

• amortyzacja 3000zł

• wynagrodzenia 7 000zł.

6. Płatności podatkowe:

• w styczniu 9 000 zł,

• w lutym 8280 zł

• w marcu 6004,80 zł.

Budżet wpływów ze sprzedaży (w zł)

Wyszczególnienie	I	II	III
1. Wpływy należności roku ubiegłego	60 000	80 000	-
2. Wpływy ze sprzedaży gotówkowej (50%)	90 000	83 000	101 000
3. Wpływy ze sprzedaży z ubiegłego miesiąca (30%)	-	54 000	49 800
4. wpływy ze sprzedaży regulowane po dwóch miesiącach (20%)	-	-	36 000
Razem	150 000	217 000	186 800

Budżet zużycia materiałów (w zł)

Pro- dukt	Produkcja w szt.				Stawka zł/szt		Wartość zużycia materiałów
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń			Luty	Marz.	Razem
X	2100	1800	2200	10		21000		18000	22000	61000
Y	2900	2800	3400	15		43500		42000	51000	136500
Razem	-	-	-	-		64500		60000	73000	197500

Budżet zakupu materiałów bezpośrednich i płatności za materiały (w zł)

Wyszczególnienie	I	II	III
1. Stan początkowy	10 000	12 000	14 600
2. Zużycie materiałów w m-cu	64 500	60 000	73 000
3. Stan końcowy materiałów	12 000	14 600	14 000
4. Wymagany zakup (2+3-1)	66 500	62 600	72 400
5. Płatności za zakupione materiały	70 000	66 500	62 600

Budżet kosztów robocizny bezpośredniej

Pro- dukt	Produkcja w szt.				Stawka zł/szt		Koszty robocizny w zł
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń			Luty	Marz.	Razem
X	2100	1800	2200	4		8400		7200	8800	24400
Y	2900	2800	3400	6		17400		16800	20400	54600
Razem	-	-	-	-		25800		24000	29200	79000

Budżet zmiennych kosztów wydziałowych

Pro- dukt	Produkcja w szt.				Stawka zł/szt		Wartość zużycia materiałów
	Styczeń	Luty	Marz.	Styczeń			Luty	Marz.	Razem
X	2100	1800	2200	2		4200		3600	4400	12200
Y	2900	2800	3400	3		8700		8400	10200	27300
Razem	-	-	-	-		12900		12000	14600	39500

Budżet środków pieniężnych

Wyszczególnienie	Styczeń	Luty	Marzec
1. Stan początkowy środków pieniężnych	10 000	15 300	94 520
2. Wpływy ze sprzedaży	150 000	217 000	186 800
3. Wydatki:	144 700	137 780	139 404,8
a) zakup materiałów	70 000	66 500	62 600
b) robocizna bezpośrednia	25 800	24 000	29 200
c) zmienne koszty wydziałowe	12 900	12 000	14 600
d) stałe koszty wydziałowe	15 000	15 000	15 000
e) koszty zarządu	7 000	7 000	7 000
f) koszty sprzedaży	5 000	5 000	5 000
g) podatek dochodowy	9 000	8 280	6004,8
4. Stan końcowy środków pieniężnych	15 300	94 520	141915,2