JAMES WALLANCE

Bill Gates i jego imperium Microsoft

PROLOG

Wichry fortuny

William Gates III, szef największej w świecie firmy zajmującej się oprogramowaniem komputerów, stał zdenerwowany przed wejściem do sali balowej 94-metrowego jachtu krążowniczego New Yorker. Miał za chwile odsłonić piątą, najnowszą wersje najpopularniejszego programu, jaki kiedykolwiek został opracowany, a mianowicie komputerowego systemu operacyjnego firmy Microsoft, znanego pod nazwą MS-DOS.

Miała to być największa inauguracja oprogramowania w historii przemysłu komputerowego. W wilgotny wtorkowy wieczór latem 1991 r. ponad 500 osób weszło w Nowym Jorku na pokład jachtu - żartobliwie przezwanego „MS-DOS” - by wysłuchać Gatesa i jego najbliższego współpracownika, Steve’a Ballmera, szefa systemów operacyjnych w firmie Microsoft, którzy mieli wygłosić płomienne przemówienia zachwalające system MS-DOS 5.0. Specjaliści z przemysłu komputerowego i dziennikarze przybyli tu, by wziąć udział w uroczystości, w czasie której miało być bezpłatne jedzenie, muzyka jazzowa Dave’a Brubecka oraz pięciogodzinny rejs po rzece Hudson i wokół portu nowojorskiego. Menedżerowie firm produkujących sprzęt komputerowy i oprogramowanie zjechali się z całego kraju, by zobaczyć Gatesa, enfant terrible, a zarazem największą gwiazdę przemysłu komputerowego, i posłuchać jego oświadczenia, dokąd zmierza on sam i Microsoft.

W wieku 35 lat Gates znajdował się u szczytu swojej krótkiej kariery. W 1990 r. firma Microsoft, którą założył zaledwie 16 lat wcześniej wspólnie z przyjacielem z dzieciństwa, Paulem Allenem, stała się pierwszym przedsiębiorstwem produkującym oprogramowanie, które w ciągu jednego roku sprzedało wyroby o wartości przekraczającej miliard dolarów. Gates był niewątpliwym twórcą tego sukcesu, błyskotliwym technokratą, bezwzględnym handlowcem i zręcznym - a według niektórych, przebiegłym - biznesmenem. Zdumiewający rozwój jego firmy w ciągu zaledwie kilku lat spowodował, że stał się najmłodszym miliarderem w amerykańskiej historii. Wartość jego majątku w 1992 r. przekraczała 4 mld dolarów, co stawiało go pod względem bogactwa na drugim miejscu w kraju.

Jego słowa stały się niemal ewangelią w bezbożnym przemyśle komputerowym. Miesiąc wcześniej w Atlancie, podczas wystawy informatycznej pod nazwą Comdex, na której Gates wygłaszał główne przemówienie, ludzie ustawiali się w kolejce na długość dwóch bloków, by wysłuchać, co ma do powiedzenia na temat przyszłości przemysłu komputerowego. Gdy wszystkie miejsca były zajęte, menedżerowie w szarych garniturach siadali w przejściach na podłodze. Jednakże tego czerwcowego wieczoru w Nowym Jorku, kiedy Gates sztywno podchodził do mikrofonów ustawionych na podium na pokładzie jachtu, po drugiej stronie Hudsonu, w Armonk, w stanie Nowy Jork, gdzie mieści się centrala International Business Machines (IBM), zgromadziły się potężne i wrogie mu siły.

Gates wyprostował się na całą długość swoich 180 cm i rozpoczął przemówienie przedstawiające w skrócie historię MS-DOS.

„W ciągu ostatnich dziesięciu lat DOS stał się podstawą przemysłu komputerów osobistych. Sprzedano go dziesięciokrotnie więcej niż jakiegokolwiek innego pakietu oprogramowania” - powiedział swoim dziwnie wysokim głosem, załamującym się niekiedy jak u nerwowego nastolatka, mimo intensywnych lekcji wymowy, które pobierał przed kilkoma miesiącami. Mówił dalej, że system operacyjny Microsoftu jest zainstalowany w ponad 60 min komputerów osobistych, co stanowi około 75% wszystkich komputerów osobistych na świecie. Przepowiadał, że w 1991 r. dalszych 18 min egzemplarzy DOS-u zostanie sprzedanych wraz z systemami komputerowymi. „Zdumiewające są nie tyle liczby, ile całe zjawisko, które za nimi stoi”.

Gates nie odchodził od przygotowanego tekstu i nie wtrącał takich wyrazów, jak „bomba” czy „super”, stanowiących zazwyczaj część jego codziennego słownictwa.

Makijaż, któremu został pospiesznie poddany, by jego twarz nie błyszczała przed kamerami telewizyjnymi, przekazującymi to wystąpienie za pośrednictwem satelitów do około 300 miejscowości w Stanach Zjednoczonych, zasłaniał trądzik, do którego Gates wciąż jeszcze miał skłonność. Światła odbijały się w jego okularach, skrywając niebieskie oczy. Co niezwykłe, jego jasne włosy były starannie uczesane. Jednakże ci, którzy widzieli go z bliska, mogli dostrzec płatki łupieżu na kołnierzu jego czarnego garnituru. W przemyśle komputerowym żartowano, że Gates nigdzie nie rusza się bez swojego łupieżu.

Nie wyglądał na wielkiego przemysłowca. Sprawiał wrażenie, jakby miał najwyżej 25 lat. Dawny włamywacz elektroniczny, którego wielu dziennikarzy określało mianem kujona, miał chłopięcy wdzięk. Jednak dziś już nikt nie lekceważył Billa Gatesa. Zbyt wielu ludzi robiło to w przeszłości. Większość gości znała już historie Microsoftu. W 1980 r. firma ta sprzedała system operacyjny MS-DOS koncernowi IBM, gdy ten wszedł przebojem na rynek mikrokomputerów i ustanowił wzorce dla przemysłu, których nikt jeszcze nie zdołał pobić. Współpraca ta zapewniła Gatesowi gwarantowany strumień dochodów oraz potrzebną mu siłę przebicia do realizacji jego marzenia - oprogramowania Microsoftu do każdego komputera osobistego. Niedługo po zawarciu umowy z IBM porywczy, konkurencyjnie nastawiony Gates uderzył pięścią w dłoń i przysiągł, że zmusi kilku swoich głównych konkurentów w dziedzinie oprogramowania do wycofania się z interesów. W 1991 r. wielu z tych konkurentów rzeczywiście było w pełnym odwrocie pod zmasowanym naporem wyrobów Microsoftu.

Jednakże Gates narobił sobie bardzo wielu wrogów. Nadepnął na zbyt wiele odcisków na swojej drodze ku górze, a poza tym naraził się niezliczonym kolegom, do których wygłaszał dziecinne obraźliwe przemowy i poddawał ich intelektualnemu zastraszaniu. Na podstawie anonimowych skarg Federalna Komisja Handlu przystąpiła do badań mających na celu sprawdzenie, czy Microsoft nie naruszył ustaw antymonopolowych. Wielu konkurentów chciało doprowadzić do rozbicia tej firmy. Tak się stało z Bell Telephone Company, którą rząd federalny podzielił na kilka oddzielnych przedsiębiorstw. Nawet ogromnie korzystnemu i długotrwałemu małżeństwu Microsoftu z IBM groził nieprzyjemny rozwód. W artykule na temat Gatesa pod tytułem „The Silicon Bully”„ przytoczono wypowiedź anonimowego pracownika IBM, który powiedział, że chętnie wbiłby w głowę Gatesa siekierkę do lodu.

Wionęło zemstą. W czasie, gdy Gates przemawiał, w Armonk, na drugim brzegu Hudsonu, szefowie IBM zebrali się z naczelnym kierownictwem dawnego arcyrywala - Apple Computer. Dwa olbrzymy świata komputerów, zagrożone dominacją Microsoftu w przemyśle oprogramowania, spiskowały nad wspólnym opracowaniem takiego systemu operacyjnego, który stanowiłby nowy standard i pozbawiłby Gatesa panowania nad przemysłem komputerowym.

Nad zatoką, w dusznym powietrzu zbierało się na burze. Gates oraz Ballmer zakończyli swoje monologi i przystąpili do odpowiadania na pytania słuchaczy. Jeden z dziennikarzy zadał trzy szybkie pytania, które miały wprawić Gatesa i Ballmera w zakłopotanie w związku z zerwaniem z IBM.

Zanim którykolwiek z nich zdołał odpowiedzieć, nagła fala wywołana przez burze czy przez przepływający obok frachtowiec zakołysała olbrzymim jachtem, który gwałtownie się przechylił.

Zaskoczony Ballmer powiedział do mikrofonu: „Ktoś tu w Nowym Jorku chce wywrócić naszą łajbę”.

Jakiś słuchacz zawołał piskliwym głosem: „IBM ma potężne wpływy”. Tłum zaczął się śmiać i bić brawo.

Gates, z niemądrym uśmiechem na twarzy, zdawał się robić dobrą minę do złej gry. Wyglądało to jednak tak, jakby ktoś zadał Microsoftowi kilka mocnych ciosów, wróżących nadejście czarniejszych chwil.

ROZDZIAŁ 1

Wczesne lata

W miarę szybkiego wznoszenia się dźwigu jedenastolatek o jasnych włosach patrzył, jak ziemia ucieka w dół, a całe miasto rozpościera się przed nim. W oknach najwyższych budynków miasta odbijały się ostatnie jesienne promienie słoneczne. Były w kolorze szkarłatu i złota. Daleko na zachód, przez zatokę Elliota przepływał prom, a w oddali widać było skaliste Góry Olimpijskie. Chociaż w cieśninie wiała silna bryza, woda wyglądała z tej wysokości jak tafla przydymionego szkła. Jedynym dowodem na to, że prom się porusza, był jaśniejszy odcień wody za jego rufa. Chudy, niezgrabny chłopiec przepychał się między dorosłymi i innymi dziećmi. Chciał stanąć przy szklanej ścianie windy, aby lepiej wszystko widzieć.

Operator windy zaczął mówić: „Witam w Igle Kosmicznej. Znajdujecie się w zachodniej windzie, poruszającej się z prędkością 16 km na godzinę, czyli 240 m na minutę. Igłę Kosmiczną wybudowano z okazji Wystawy Światowej zwanej Wystawą XXI wieku, która się odbyła w 1962 r....”

Bill Gates tego wszystkiego nie słyszał. Był myślami gdzieś o 3000 mil dalej. Wyobrażał sobie, że znajduje się w statku kosmicznym, startującym z kosmodromu na przylądku Canaveral. Jego wyobraźnię pobudzały opowieści Edgara Rice’a Burroughsa, Isaaca Asimova i wielu innych autorów fantastyki naukowej, dzięki którym odbywał w wyobraźni tak liczne podróże fantastyczne i odkrywcze.

W czterdzieści sekund po starcie marzenia i widoki się skończyły. Winda zatrzymała się na końcowym przystanku, w restauracji Igły Kosmicznej, blisko

200 m nad Seattle. Przyjęcie w tym lokalu stanowiło część nagrody ufundowanej przez Wielebnego Dale’a Turnera dla wszystkich tych, którzy podejmą jego coroczne wyzwanie i spełnią jego warunki. W 1966 r. nikt ich nie spełnił lepiej niż Trey, jak przezywano Billa Gatesa.

Była to tradycja sięgająca czasów, gdy Wielebny Turner wykładał na Uniwersytecie Kansas w Lawrence. Na początku każdego roku akademickiego zachęcał swoich studentów, by uczyli się na pamięć rozdziałów 5, 6 i 7 Ewangelii według św. Mateusza, znanych jako Kazanie na Górze. Turner wyjechał z Lawrence w 1958 r. i był teraz pastorem Kościoła Kongregacjonalistów w uniwersyteckiej dzielnicy Seattle, mieszczącego się naprzeciw Uniwersytetu Waszyngtona. Kościół, założony w 1893 r., jest jednym z najstarszych w mieście.

Rodzina Gatesów regularnie uczęszczała do tego kościoła, a Turner przygotowywał Billa Gatesa do bierzmowania. Pewnego niedzielnego poranka Turner rzucił swoim podopiecznym doroczne wyzwanie - zaprosi na przyjęcie w restauracji Igły Kosmicznej każdego, kto nauczy się na pamięć Kazania na Górze. To samo wyzwanie rzucił całej swojej parafii.

Kazanie na Górze jest trudne do zapamiętania. Wyrazy się nie rymują, struktura zdań jest bezskładna, a poza tym jest ono bardzo długie - obejmuje niemal cztery znormalizowane łamy gazetowe druku.

Jeszcze po 25 latach Turner pamięta popołudnie, gdy usiadł z Gatesem w ba-wialni domu jego rodziców, by wysłuchać jego recytacji.

Chłopiec zaczął mówić: „Jezus zaś widząc rzesze, wstąpił na górę, a gdy usiadł, przystąpili ku niemu uczniowie jego. A otworzywszy usta, nauczał ich, mówiąc:

Błogosławieni ubodzy w duchu... Błogosławieni cisi... Błogosławieni miłosierni...”

Turner był zdumiony, słuchając Gatesa. Nikt przez wszystkie lata jego kapłaństwa nie potrafił wyrecytować bez zająknienia całego tekstu. Jednakże Gates zrobił to od początku do końca, nie opuszczając ani linijki.

Turner wspominał później: „Wystarczyło, bym wtedy poszedł do jego domu, by się przekonać, że to chłopiec niezwykły. Nie mogłem sobie wyobrazić, by jedenastolatek miał taką pamięć. A gdy go później przepytałem, okazało się, że doskonale rozumie treść kazania”.

Trzydzieści jeden innych osób z Kościoła Kongregacjonalistów wydukało w tamtym roku tekst, a jesienią Wielebny Turner wziął swoich 32 podopiecznych do luksusowej obrotowej restauracji na szczycie Igły Kosmicznej.

W czasie obiadu Trey Gates sycił oczy widokiem regionu, w którym później miał się tak wyróżnić. Na północnym wschodzie znajdował się Uniwersytet Waszyngtona i pobliska dzielnica mieszkaniowa Laurelhurst, położona nad brzegami Jeziora Waszyngtona, w której mieszkała rodzina Gatesów. Na południe, nad cieśniną, mieściła się dzielnica portowa - ze statkami, nabrzeżami, restauracjami rybnymi i antykwariatami. Na południowy wschód znajdowały się drapacze chmur centrum miasta, zaś w oddali jak samotny wartownik widniała góra Rainier, wysoka na blisko 4500 m. Na wschód, na tle łańcucha Gór Kaskadowych na horyzoncie, znajdowały się przedmieścia Bellevue i Redmond, gdzie 13 lat później Gates miał zbudować swoje imperium programów komputerowych.

Tego wieczora oglądając miasto, przedmieścia, góry i wody cieśniny, Gates nie zdawał sobie sprawy ze swego przeznaczenia. Nauczył się wprawdzie Kazania na Górze i został za to zaproszony na obiad w Igle Kosmicznej, ale nie było mu pisane systematycznie uczęszczać do kościoła. Wkrótce miał poświęcać większość swojego wolnego czasu podniecającemu, nowemu światu komputerów. Nie miało to jednak wpływu na jego stosunki z Turnerem, z którym się przyjaźnił także w późniejszych latach.

Turner wspomina: „Uwielbiał wyzwania. Chociaż przyjęcie w Igle Kosmicznej było kuszące, wiele dzieciaków, słysząc moje warunki, nie chciało się zgodzić na wyznaczoną przeze mnie cenę. Trey nie miał nic przeciwko temu”.

Jak Gates powiedział tego dnia w swoim domu: „Potrafię zrobić wszystko, co sobie postanowię”.

Jeśli dziedzictwo krwi zapowiada przyszłe sukcesy, to Bill Gates urodził się w rodzinie hojnie obdarowanej przez los.

Jego pradziadkiem ze strony matki był J. W. Maxwell - wybitny bankier w skali ogólnokrajowej. Urodził się na farmie w stanie Iowa w XIX w. Postanowił jednak szukać szczęścia za okienkiem bankowym, a nie za pługiem. Wyjechał do Lincoln w stanie Nebraska w wieku 19 lat, by szukać kariery w bankowości (w takim samym wieku jego prawnuk niemal 100 lat później założył Microsoft). W Lincoln zaprzyjaźnił się z Williamem Jenningsem Bryanem, mówcą i politykiem, oraz z Johnem J. Pershingiem, który później, w czasie I wojny światowej, dowodził amerykańskimi wojskami.

W 1892 r. usłuchał rady wydawcy i polityka Horace’a Greeleya i wyruszył na zachód, do miasta South Bend w stanie Waszyngton. Tam kontynuował karierę bankowca; został wybrany na burmistrza i do stanowego parlamentu. W 1906 r. rodzina przeniosła się do Seattle, gdzie Maxwell założył bank National City i zdobył uznanie w sferach bankowych w skali całego kraju.

Syn Maxwella, James Willard Maxwell, rozpoczął pracę w banku swojego ojca w 1925 r. jako goniec, po uzyskaniu dyplomu Uniwersytetu Waszyngtona. Na uniwersytecie poznał swoją przyszłą żonę, Adelle Thompson - inteligentną, pełną temperamentu, wysportowaną dziewczynę, pochodzącą z Enumclaw, małej wioski, gnieżdżącej się u podgórza Gór Kaskadowych, na południowy wschód od Seattle.

Była gwiazdą żeńskiej drużyny koszykówki w swojej szkole średniej i po jej ukończeniu wygłaszała pożegnalne przemówienie w imieniu całej klasy.

Młodzi Maxwellowie zaliczali się do najlepszego towarzystwa w Seattle. Brali czynny udział w działalności licznych organizacji społecznych, takich jak Zjednoczenie Dobrych Bliźnich (później Zjednoczona Drog’a). Willard Maxwell miał w Seattle władzę i majątek. Z czasem został wiceprezesem banku Pacific National (który później przekształcił się w First Interstate, szósty co do wielkości bank w Stanach Zjednoczonych). Kilkadziesiąt lat później Maxwellowie pozostawili swojemu wnukowi fundusz powierniczy w wysokości miliona dolarów. Mimo bogactwa, unikali ostentacji, co w tej rodzinie stało się cechą dziedziczną.

Ich córka, Mary, urodziła się w Seattle w 1929 r. Wesoła, młoda piękność dorastała wśród najwybitniejszych rodzin północnego zachodu Stanów Zjednoczonych. Podobnie jak jej matka, poznała swojego przyszłego męża - wysokiego, wysportowanego studenta prawa nazwiskiem Bill Gates, Jr. - w czasie studiów na Uniwersytecie Waszyngtona. Mary była otwarta i towarzyska, a Bill - nieśmiały i zamknięty w sobie. Poznali się przez wspólnego przyjaciela, Brocka Adamsa, który był przewodniczącym samorządu studenckiego. Mary wchodziła w skład zarządu stowarzyszenia studentów. (Adams podjął później karierę polityczną, pełniąc funkcję Sekretarza Transportu w rządzie prezydenta Jimmy’ego Cartera. Obecnie jest senatorem Stanów Zjednoczonych i nadal pozostaje bliskim przyjacielem rodziny Gatesów).

Bill Gates Jr. nie wywodził się z równie bogatej i wybitnej rodziny jak jego żona, jednakże charakteryzował się taką samą energią i ambicją. Urodził się w Bremerton, w stanie Waszyngton, o godzinę jazdy promem od Seattle, gdzie jego ojciec był właścicielem sklepu meblowego. Po ukończeniu szkoły średniej w 1943 r. Gates wstąpił do wojska. W dwa lata później, pod koniec II wojny światowej, został skierowany do szkoły oficerskiej w Fort Benning, w stanie Georgia. Zwolniony z wojska w 1946 r. w stopniu porucznika zapisał się na Uniwersytet Waszyngtona. Był pierwszym członkiem swojej rodziny, który ukończył wyższą uczelnię.

Po ukończeniu studiów prawniczych w 1950 r. Gates powrócił do Bremerton, gdzie objął stanowisko zastępcy prokuratora miejskiego. Mary Maxwell ukończyła uniwersytet w 1952 r. i wkrótce potem się pobrali. Jednakże miasto, takie jak Bremerton, z portem marynarki wojennej, wszędobylskimi marynarzami, barami szybkiej obsługi i salonami tatuażu, nie było miejscem, w którym można było się wspinać po szczeblach kariery towarzyskiej lub prawniczej. Młoda para przeniosła się więc do Seattle, gdzie Mary została nauczycielką, a Gates zajął się prywatną praktyką, z czasem zostając wspólnikiem w firmie Shidler, McBroom, Gates & Lucas.

W 1954 r. urodziła się im córka Kristi. Rok później Mary powiła jedynego syna.

William Henry Gates III urodził się 28 października 1955 r., po dziewiątej wieczorem. Jego rodzice przezwali go Trey, w związku z rzymską trójką po jego nazwisku. Przezwisko to przylgnęło do niego - nikt go inaczej nie nazywał. Urodził się pod znakiem Skorpiona, a cechy przypisywane temu znakowi zodiaku okazały się zdumiewająco trafne: agresywny i lubiący konflikty; skłonny do szybkiej zmiany nastrojów; dominująca osobowość z wybitnymi uzdolnieniami przywódczymi. Według encyklopedii World Book, ludzie spod znaku Skorpiona cieszą się raczej szacunkiem niż uczuciem ze strony innych osób. Trey Gates przeczytał tę encyklopedię od deski do deski, gdy miał zaledwie 7 czy 8 lat.

Trey, nawet jako niemowlę, był dzieckiem niezwykle energicznym. Nauczył się sam huśtać kołyską i robił to godzinami bez przerwy. Gdy już był dostatecznie duży, rodzice kupili mu konia na biegunach, co przypominało karmienie nadmiernie aktywnego dziecka słodyczami. Dziś jego zwyczaj kołysania się przeszedł w przemyśle komputerowym do legendy i stanowi jego wizytówkę. Stał się częścią kultury programistów Microsoftu, usiłujących upodobnić się do szefa. Gates często kołysze się na krześle, opierając łokcie na kolanach, by opanować napięcie, zwłaszcza gdy mówi się o komputerach. Nierzadko w trakcie ważnego zebrania menedżerów Microsoftu można zobaczyć, jak wszyscy się kołyszą w rytmie nadawanym przez niego.

Pomijając nałóg kołysania się, Trey Gates miał dość typowe dzieciństwo. Po urodzeniu syna Mary Gates zrezygnowała z uczenia w szkole, by zająć się dziećmi, a jej mąż rozwijał praktykę adwokacką. Zamiast uczyć dzieci, poszła w ślady swojej matki i zajęła się pracą społeczną. Jednym z jej pierwszych zajęć na rzecz Muzeum Historii i Rozwoju było wygłaszanie w szkołach krótkich pogadanek o kulturze i historii regionu. Trey, który wtedy miał zaledwie 3 czy 4 lata, towarzyszył matce, siedząc na biurku przed uczniami, gdy ona pokazywała im eksponaty muzealne.

W niedawno opublikowanej książce Daniela Ichbiacha i Susan Knepper The Making of Microsoft, autorzy krótko rozprawili się z tym, co określili jako „jednostajne” dzieciństwo Gatesa, pozostawiając wrażenie, że był on dzieckiem bardzo zamkniętym w sobie, spędzającym większość czasu w swoim pokoju na intensywnym myśleniu. Gates na pewno był zamknięty w sobie, ale w żadnym wypadku nie pozostawał w swoim pokoju jak pustelnik. Nawet on nie mógłby znieść przebywania przez dłuższy czas w pokoju, w którym zazwyczaj panował całkowity bałagan. Rodzice nigdy nie zdołali nauczyć go sprzątania rozrzuconej odzieży. Próbowali ją zabierać, ale i to nie pomagało. Wreszcie zrezygnowali, prosząc jedynie, by zamykał drzwi, aby nikt inny nie musiał patrzeć na panujący tam bałagan.

Opisując syna, Mary Gates powiedziała, że od ósmego roku życia robił właściwie to, na co miał ochotę. Najbliższym jego przyjacielem w okresie dzieciństwa był Carl Edmark, z którym się zetknął w czwartej klasie. Edmark powiedział o nim: „Już wtedy był bardzo ekscentryczny”. Razem chodzili do szkoły podstawowej, razem ukończyli szkołę średnią i przez lata pozostawali przyjaciółmi.

Ich rodziny także były zaprzyjaźnione; ojciec Edmarka był wybitnym chirurgiem--kardiologiem, wynalazcą defibrylatora - urządzenia korygującego nienormalne rytmy serca w czasie operacji.

Już jako dziecko Gates odczuwał obsesyjną potrzebę bycia najlepszym. Edmark tak o tym mówi: „Godzinami, bez względu na porę, wykonywał każde szkolne zadanie, czy to grę na instrumencie muzycznym, czy pisanie wypracowań”. To, co innym uczniom czwartej klasy mogło wydawać się ekscentrycznym zachowaniem, było zapewne jedynie przejawem jego ducha współzawodnictwa. Jedno z pierwszych poważniejszych zadań w czwartej klasie polegało na napisaniu czterech lub pięciu stron na temat określonej części ciała ludzkiego. Gates napisał ponad 30 stron. Później uczniowie mieli napisać krótkie opowiadanie, nie przekraczające dwóch stron. Dzieło Treya było pięć razy dłuższe.

Edmark wspomina: „Bill robił wszystko z największym zaangażowaniem. Czego się dotknął, wychodziło mu - i to zawsze lepiej niż innym”.

Dzieci szczególnie uzdolnione - o współczynniku inteligencji na poziomie geniusza lub wyższym - stają się niekiedy w dorosłym wieku społecznie nieprzystosowane w wyniku ograniczonych kontaktów i doświadczeń w dzieciństwie. Bill i Mary Gatesowie postanowili temu zapobiec, jeśli chodzi o ich syna. Starali się, by miał możliwie wiele doświadczeń i okazji do kontaktów z rówieśnikami. Gdy już osiągnął odpowiedni wiek, zachęcili go, by wstąpił do 186 drużyny skautowskiej. Jego ojciec był w młodości skautem orlim - znał więc wartość skautingu i panującego w nim koleżeństwa. Drużyna zbierała się w szkole podstawowej w pobliżu dzielnicy Gatesów. Trey został skautem nie tylko dlatego, że lubił przebywanie na otwartej przestrzeni, ale i dlatego, że zaspokojało to jedną z jego potrzeb.

Harcmistrz Don Van Wieringen wspomina: „Jego ojciec był adwokatem i był bardzo zajęty. Billowi potrzeba było dużo towarzystwa, a to zapewniali mu inni chłopcy”.

Pewnego dnia, podczas zlotu skautowskiego (na którym skauci z całego stanu zbierają się, by demonstrować swoje umiejętności wiązania węzłów i rozniecania ognisk) Gates z jednym z przyjaciół wyszukali gdzieś sprzęt komputerowy i zorganizowali pokaz tego, co komputer potrafi zrobić. W owym czasie większość chłopców nie widziała jeszcze komputera, nie mówiąc już o tym, że nigdy z niego nie korzystała. Dziś, między innymi dzięki systemom oprogramowania stworzonym przez Gatesa, posługiwanie się komputerem jest jedną ze sprawności skautowskich.

W odróżnieniu od innych drużyn, troszczących się więcej o sprzedaż świeczek i słodyczy w okresie Bożego Narodzenia, drużyna nr 186 starała się przez cały rok odbywać wycieczki i biwakować w lesie.

Kiedyś, podczas 80-kilometrowej letniej wycieczki, Gates zademonstrował wyjątkową wręcz wytrwałość i upór, które miały go cechować w późniejszych latach. Stawił się na tygodniową wycieczkę w nowych butach turystycznych, które zupełnie nie nadawały się do kilkunastokilometrowych marszów dziennie. Pod koniec pierwszego dnia miał już obtarte pięty i pęcherze na palcach u nóg, a pod koniec drugiego dnia jego stopy zaczęły obficie krwawić. Jeden z dorosłych uczestników wycieczki, lekarz, dał mu kodeinę na zmniejszenie bólu. Następnego dnia inni skauci nieśli wyposażenie Treya, a on kulejąc, szedł dalej. W czwartym dniu dotarli wszyscy do punktu kontrolnego znajdującego się w połowie drogi, gdzie uczestnicy wycieczki mogli - w razie jakiejś konieczności - zrezygnować z dalszej wędrówki. W tym momencie Gates nie mógł już dalej iść. Zatelefonowano do jego matki do Seattle, by po niego przyjechała. Jeden z dorosłych biorących udział w tej wycieczce wspomina, że po przyjeździe Mary Gates nie była zbyt zadowolona. „Miała liczne zajęcia towarzyskie i myślała, że Bill będzie miał przez ten tydzień opiekę”.

Zainteresowanie Mary oświatą powodowało u niej pragnienie powrotu do uczenia w szkole, ale jej plany powrotu do zawodu uległy zmianie po urodzeniu drugiej córki, Libby, o dziewięć lat młodszej od Treya. Zajmowała się wiec nadal działalnością publiczną, co doprowadziło do uczestnictwa w radach nadzorczych kilku największych przedsiębiorstw na północnym zachodzie Stanów Zjednoczonych, w tym banku First Interstate oraz Pacific Northwest Bell. Mary Gates miała świetną pamięć, silną wolę, wnikliwą inteligencję i instynkt do interesów.

Jeden z ich przyjaciół powiedział: „Siłą napędową w tej rodzinie była Mary Gates. To ona zawsze zespajała rodzinę. Mary była błyskotliwym jej członkiem, a Bill Jr. - nieśmiałym”.

Mimo działalności publicznej i społecznej, co zabierało jej wiele czasu, Mary Gates była oddaną matką. Lubiła też życie towarzyskie; wraz z mężem wydawała często przyjęcia dla przyjaciół, do których zaliczało się wiele najbogatszych i najpotężniejszych osobistości Seattle. Była czarująca i pełna wdzięku jako gospodyni, ale potrafiła też narzucać swoją wolę, spoglądając nieugiętym wzrokiem i witając się mocnym uściskiem dłoni.

Jeden z jej znajomych z kręgów gospodarczych mówi o niej: „Jest taką osobą, która cię szybko ocenia, zamienia kilka słów i idzie dalej, odchodząc w sposób uprzejmy, ale stanowczy”.

Mary Gates, lubiąca towarzystwo, odnosiła sukcesy w społeczności Seattle. Spokojniejszy od niej Bill Jr. również stał się szanowaną osobistością. Jego prawniczej karierze sprzyjało wejście, przez żonę, do rodziny Maxwellów. Był czynnym członkiem adwokatury, z czasem obejmując funkcję przewodniczącego Stowarzyszenia Adwokatów Stanu Waszyngton oraz przewodniczącego kilku komisji Amerykańskiego Stowarzyszenia Adwokatów. W 1966 r. stał się jednym z głównych wspólników prawniczej firmy Shidler, McBroom, Gates & Lucas, związanej z partią republikańską.

Jeden z adwokatów z Seattle, znający rodzinę Gatesów, mówi: „Uważałem, że Bill Jr. zawsze chciał sprawować cichą kontrolę nad swoją firmą prawniczą, zaś Mary miała większą ochotę na pociąganie sznurków i naciskanie przycisków machiny publicznej”.

Zarówno Mary, jak i Bill Jr. czynnie działali w partii republikańskiej, choć pozostawali w cieniu i unikali publicznych wystąpień. W 1973 r. gubernator Evans, przyjaciel rodziny, po cichu starał się doprowadzić do kandydatury Gatesa na stanowisko sędziego federalnego w Seattle. Jednakże obydwaj senatorowie Stanów Zjednoczonych z tego stanu w owym okresie z ramienia partii demokratycznej, Henry „Scoop” Jackson i Warren Magnuson, woleli jako kandydata miejscowego adwokata o bardziej liberalnych poglądach.

W sprawach lokalnej polityki Bill Jr. odmawiał występowania na rzecz kandydatów lub robienia czegokolwiek, co mogłoby zwrócić publiczną uwagę na jego przekonania polityczne. Niemniej były one nieugięte. Gdy prawnik, który starał się jako członek partii demokratycznej o ponowny wybór do stanowego parlamentu, zwrócił się do niego o poparcie jego kampanii i wpłatę na fundusz wyborczy, Gates odpowiedział: „Jezu! Nigdy w życiu nie dałem grosza demokracie”.

Bill Jr. dawał swoim dzieciom silny i stanowczy przykład. Inny adwokat z Seattle, który z nim pracował, mówi: „Zawsze się zastanawiałem, jakie były stosunki Treya z ojcem. Bill Jr. potrafi być twardym człowiekiem, trudnym i wymagającym”. Podobnie jak jego syn.

Chociaż Trey i jego ojciec mieli obaj silną wolę, pozostawali w świetnych stosunkach, które wywarły duży wpływ na dzieciństwo chłopca. Gatesowie byli rodziną bardzo ze sobą związaną. Poważny wpływ na Treya wywarła też jego babka ze strony matki, Adelle Maxwell, która zachęcała go do czytania, więcej, nakłaniała do wyróżniania się we wszystkim, co robił, stawiała wyzwania skłaniające go do myślenia. Często grali w karty, zwłaszcza w gry takie jak „koncentracja”, wymagające gimnastyki umysłu. Gates pozostawał w bliskich stosunkach z babką do jej śmierci w 1987 r.

Paul Allen, współzałożyciel Microsoftu i jeden z najbliższych przyjaciół Billa mówi: „Rodzina stanowiła bardzo ważną część jego życia. To się nigdy nie zmieniło od czasu, gdy po raz pierwszy zetknęliśmy się jako dzieciaki”. W trakcie obiadu zawsze toczyły się żywe dyskusje. Dorastający Gates i jego siostry mieli zwyczaj wypytywania rodziców o wszystkie sprawy związane z ich pracą. Gates powiedział o swoim dzieciństwie: „Było to środowisko, w którym można się było wiele nauczyć”.

Istniała też w tym środowisku niezwykła skłonność do współzawodnictwa. Ta cecha charakteru została pobudzona u Gatesa we wczesnym okresie jego życia, a sprzyjały temu dziecięce gry, sport i przemożna ambicja jego rodziców. Gates kochał rywalizacje - i wygrywać, czy to we współzawodnictwie ze starszą siostrą

O to, kto szybciej ułoży łamigłówkę składającą się z 300 elementów, czy w grze w piłkę na rodzinnym dorocznym turnieju, czy też w wyścigach pływackich z przyjaciółmi na basenie kąpielowym w klubie. Co równie ważne, nienawidził przegrywać. Rozkwitał w konkurencji, pod warunkiem oczywiście że robił lub grał w coś, w czym był dobry; cieszył się z każdej okazji do sprawdzenia się fizycznie lub umysłowo. Jeden z przyjaciół, który znał Billa, gdy ten miał kilkanaście lat, mówi o nim: „Bill kochał grę w piłkę i zażarcie walczył. Kochał tenisa i zażarcie walczył. Kochał narty wodne i zażarcie, walczył. Wszystko, co robił, robił pod kątem współzawodnictwa, a nie jedynie odprężenia. Zawsze miał silną motywację”.

Rodzina nieraz leciała do Kalifornii, aby obejrzeć mecz piłki nożnej rozgrywany na stadionie Rosę Bowł. Dla Mary i Billa Jr. była to okazja do odwiedzania przyjaciół. Trey godzinami bawił się w pobliskich wesołych miasteczkach, jeżdżąc elektrycznymi samochodzikami i zderzając się z innymi. Choć ledwo wystawał nad kierownicę swojego pojazdu, wyjątkową przyjemność sprawiało mu uderzanie nim w pojazd kierowany przez osobę dorosłą.

Jego ulubionym miejscem dziecinnych gier był letni obóz w miejscowości zwanej Cheerio nad kanałem Hood. Obóz składał się z kilkunastu prymitywnych domków nad wodą oraz z kortów tenisowych. Każdego lipca rodzina Gatesów jechała samochodem do Cheerio, gdzie przebywała przez dwa tygodnie wraz z kilkunastoma innymi rodzinami. Była to gromada ludzi, którym się w życiu powiodło i którzy luBill współzawodnictwo. W jej skład wchodzili prawnicy, przemysłowcy i politycy.

Zawsze wyznaczano Billa Jr. na „starostę”. Rodziny organizowały „Igrzyska Olimpijskie” obejmujące takie konkurencje, jak rzut jajkiem i biegi sztafetowe. Trey nauczył się szczególnie dobrze grać w „zdobywanie flagi” - grę wymagającą umiejętności i sprytu, a także sprawności fizycznej. Niemal zawsze jego drużyna wygrywała.

Ktoś z towarzystwa z Cheerio wspomina: „Nigdy nie był kujonem czy fajtłapą ani takim dzieciakiem, którego nie chciałoby się w swojej drużynie. Wszyscy wiedzieliśmy, że Bill jest z nas najbystrzejszy. Już wtedy, kiedy miał dziewięć czy dziesięć lat, mówił jak dorosły i potrafił wyrażać się w sposób, którego nikt z nas nie rozumiał. Jeśli dziecko jest dobre w matematyce, to staje się wśród rówieśników kimś wyjątkowym. Wszyscy wiedzieliśmy, że on jest bardzo, ale to bardzo dobry w matematyce”.

Trey właśnie w Cheerio nauczył się jeździć na nartach wodnych, a także grać w tenisa. Cała rodzina grała w tenisa - jego siostra, Kristi, wygrała tam wiele turniejów dla dziewcząt. Treya, który wkrótce stał się wyjątkowo dobrym graczem, uczył tam grać Brock Adams. (Kilka lat temu Gates wymyślił interesującą - ktoś mógłby powiedzieć ekscentryczną - metodę ćwiczenia bez marnowania cennego czasu przeznaczonego na prace. Polegała ona na pisaniu ręką, której używał do trzymania rakiety, pozbawionych sensu wyrazów; chodziło o usprawnienie koordynacji mięśni. Na naradach z menedżerami Microsoftu można było zobaczyć Gatesa notującego na kawałku papieru wyrazy nie mające znaczenia i kołyszącego się na krześle).

Mary Gates pomagała w planowaniu wielu imprez w Cheerio. Była doskonale zorganizowana. W ciągu całego roku przygotowywała dla Treya odzieżowy ordre de bataille na cały tydzień, dopasowując na każdy dzień kolor koszul, spodni i skarpetek. W poniedziałek mógł iść do szkoły ubrany na zielono, we wtorek na beżowo... w środę na niebiesko... potem na czarno... Gdy rodzina udawała się z przyjaciółmi do domu dziadków Treya nad kanałem Hood, Mary wywieszała na lodówce menu obiadowe na cały weekend. Każdy posiłek był dokładnie zaplanowany, wraz z jego porą. Wszystko przebiegało zgodnie z planem.

Jest to cecha, którą przekazała synowi. Gates nie toleruje tracenia czasu ani w pracy, ani przy zabawie.

Gdyby nie pewna dalekosiężna decyzja podjęta przez jego rodziców w 1967 r., Bill Gates mógłby zostać matematykiem lub profesorem wyższej uczelni. W wieku 11 lat znacznie wyprzedzał swoich kolegów w matematyce i naukach ścisłych. Potrzebne mu były nowe wyzwania intelektualne. Jego rodzice doszli do wniosku, że nie powinien chodzić do publicznej szkoły jak jego siostra. Od jesieni zapisali go do prywatnej męskiej szkoły Lakeside, znanej z wysokiego poziomu nauczania. Była to najbardziej ekskluzywna szkoła w Seattle, do której chodzili synowie ludzi bogatych i wpływowych. Rocznie było w niej około 300 uczniów, a czesne wynosiło około 5 tys. dolarów. Gates mógł się stykać z najlepszymi i najbystrzejszymi spośród następnego pokolenia przywódców Seattle.

Szkoła Lakeside była tyglem, w którym geniusz twórczy Gatesa rozwinął się w sposób, jakiego jego rodzice nigdy nie przewidywali. Tu ujawniły się cechy, którym Gates zawdzięczał palący się w nim ogień: energia, inteligencja, intensywność działania, chęć współzawodnictwa, obsesyjność, siła napędowa, pragnienia, spryt handlowy, przedsiębiorczość i szczęście. W Lakeside właśnie zrobił pierwszy interes i utworzył pierwszą firmę przynoszącą zysk. Tu zawarł trwałą przyjaźń z grupką podobnych do siebie cudownych dzieci komputerowych, które później miały wziąć udział w jego „krucjacie” mającej na celu stworzenie imperium oprogramowania.

W 1967 r. uczniowie siódmej i ósmej klasy należeli do „Niższej Szkoły”. „Wyższa Szkoła” składała się z klas od dziewiątej do dwunastej. Tych, którzy zaczynali od siódmej klasy i wytrzymywali edukacyjne ciśnienie Lakeside aż do ukończenia szkoły, nazywano „dożywotnimi”. Gates stał się dożywotnim.

Do lat sześćdziesiątych Lakeside była średnią szkołą, ściśle przestrzegającą tradycji. Chłopcy nosili marynarki, krawaty, sznurowane buty. Uczniowie najstarszej klasy mieli szczególne przywileje - tylko oni na przykład mieli prawo korzystania z głównej bramy i tylko im wolno było palić papierosy. Jednakże wojna wietnamska wywołała protesty i doprowadziła do zmian. Marynarki i krawaty zniknęły, włosy się wydłużyły, a wielu chłopców zaczęło nosić brody i ubierać się w dżinsy oraz wojskowe kurtki polowe.

„Lata sześćdziesiąte spowodowały większą swobodę w czymś, co poprzednio było klasyczną męską szkołą” - wspomina Robert Fulghum, autor bestsellera Ali I Really Need to Know I Learned in Kindergarten, który uczył w Lakeside rysunków. Fulghum reprezentował drugie oblicze Lakeside. Był nauczycielem, który potrafił zjawić się na lekcji przebrany za goryla, by coś zademonstrować; który w trakcie egzaminów zadawał pytania w rodzaju: „Wyobraź sobie, że wszystkie istoty ludzkie mają ogony. Opisz, jak wyglądałby twój”. Fulghum dość dobrze znał Gatesa, chociaż ten nigdy nie był jego uczniem.

Bogate elity miasta stale wspierały szkołę Lakeside. Wielu z chłopców, którzy przeszli przez szkołę, z czasem przejęło przywództwo w miejscowej społeczności i zrewolucjonizowało ją. Na każdym szczeblu obowiązywało tu ostre współzawodnictwo. Jeden z kolegów Gatesa z klasy, która ukończyła szkołę w 1973 r., powiada: „Nawet tępe dzieci były bystre”. Uczniami Lakeside byli bracia McCaw, którzy zbudowali imperium telefonów komórkowych, warte miliardy dolarów.

Chociaż w szkole nagradzano tych, którzy dotrzymywali kroku innym i podporządkowywali się rygorom, naprawdę zwracano uwagę na takich uczniów, którzy pod jakimś względem się wyróżniali. Takie dzieci uzyskiwały wsparcie i zachętę ze strony administracji i ciała nauczycielskiego.

Fulghum wspomina: „Jeśli powierzchownie spojrzało się na Lakeside, można ją było uznać za elitarną szkołę o wysokich wymaganiach, głównie zwracającą uwagę na przygotowanie uczniów do studiów wyższych. Jednakże w rzeczywistości bardzo dokładnie przyglądano się poszczególnym uczniom, zwłaszcza tym, którzy pod jakimkolwiek względem się wyróżniali, i dawano im mnóstwo przywilejów, swobody i przestrzeni, by mogli robić to, co potrafią, nawet jeśli to znacznie wykraczało poza zwykłe ograniczenia nakładane przez szkołę”.

W tym znaczeniu szkoła Lakeside była niezwykła: pozwalała uczniom rozwijać własne zainteresowania, a Gates szybko wykorzystał te możliwości.

Miał nadejść czas, kiedy każdy uczeń w Lakeside miał znać jego nazwisko i wiedzieć, że jest on najlepszy z najlepszych. Gdy jednak Bill Gates zaczął chodzić do siódmej klasy, jedyną rzeczą, jaką się wyróżniał, były jego wielkie stopy. Choć w siódmej klasie był najmniejszy ze wszystkich, nosił buty nr 13. Jeden z jego kolegów wspomina: „Wszyscy zastanawialiśmy się, czy dorośnie do swoich stóp”.

Zaprzyjaźnił się w Lakeside z wieloma kolegami, a najbardziej z Kentem Evansem. Od siódmej klasy byli nierozłączni. Obaj byli uzdolnieni, obaj mieli pasje do matematyki i obaj mieli się wkrótce niemal bez reszty poświecić komputerom.

Różnili się osobowością. Gates potrafił być zimny i zamykać się w sobie jak jego ojciec; Kent był serdeczny i otwarty. Evans, syn pastora, z zajęczą, wargą i gęstymi czarnymi włosami, odznaczał się realizmem. Uczniowie z Lakeside zapamiętali go jako „najmilszego chłopca w szkole”.

Pod koniec pierwszego roku nauki Gatesa w Lakeside, wczesną wiosną 1968 r., szkoła podjęła decyzję, która miała wywrzeć decydujący wpływ na przyszłość Billa. Ameryka przygotowywała się do wysłania astronautów na Księżyc - osiągnięcia technicznego możliwego dzięki komputerom. Szkoła postanowiła więc wprowadzić swoich uczniów w ten nowy podniecający świat komputerów. Postanowiono kupić to urządzenie, ale problem polegał na tym, jak to zrobić z budżetu prywatnej szkoły - nawet zamożnej. Wielkie komputery kosztowały w tamtym czasie miliony dolarów i były osiągalne jedynie dla rządu, uniwersytetów i największych korporacji. Digital Equipment Corporation, znana jako DEC, rozpoczęła sprzedaż minikomputera, lecz nawet to urządzenie, o rozmiarach domowej chłodziarki, przekraczało możliwości budżetowe Lakeside. Szkoła kupiła zatem stosunkowo niedrogi dalekopis. Za odpowiednią opłatą użytkownik mógł za pośrednictwem linii telefonicznej przekazywać instrukcje do minikomputera typu PDP-10 (skrót od Program Data Processor), znajdującego się w centrum Seattle. Ten PDP-10, jeden ze sławnych komputerów budowanych przez Digital Equipment Corporation, odegrał dużą rolę w doskonaleniu się Gatesa jako programisty. Komputer, z którego korzystała szkoła Lakeside, był własnością koncernu General Electric. Za „czas komputerowy” trzeba było płacić, a był on bardzo drogi.

Grupa matek, zrzeszona w Klubie Matek Lakeside, zorganizowała wyprzedaż staroci, by kupić czas komputerowy. Dochody z tej akcji wyniosły około 3 tys. dolarów. Organizatorki sądziły, że wystarczy to do końca roku szkolnego. Nie zdawały sobie sprawy, jak uwodzicielską kochanką stanie się ta „maszyna” dla kilku nad wiek rozwiniętych chłopców, lubiących matematykę i nauki ścisłe. Bill Gates i Evans zaczynali wpadać w bardzo kosztowny nałóg.

Szkoła Lakeside było jedną z pierwszych szkół w kraju, korzystających z komputera. Pokój komputerowy stał się silnym magnesem dla kilku najbłyskotliwszych uczniów, a zwłaszcza dla Gatesa. Dalekopis był dla niego czymś w rodzaju pępowiny łączącej go z nowym podniecającym wszechświatem.

W owym czasie jego nauczycielem matematyki był Paul Stocklin. Pewnego wiosennego dnia Stocklin wziął całą swoją klasę do Wyższej Szkoły, by jej pokazać pokój komputerowy. Pod jego nadzorem Gates napisał na klawiaturze

dalekopisu kilka instrukcji i patrzył z nabożnym szacunkiem, jak to urządzenie drukuje odpowiedź po uprzednim „skomunikowaniu się” z PDP-10 odległym o kilka mil. Było to lepsze niż fantastyka naukowa.

„Pierwszego dnia wiedziałem więcej niż on, ale tylko tego pierwszego dnia” - mówi Stocklin, który obecnie kieruje wydziałem matematycznym Lakeside. „Improwizowaliśmy... Nikt z nas nic o tym nie wiedział. W niczym nie przypominało to Macintosha”.

Gates natychmiast połknął haczyk. Gdy tylko miał chwile wolnego czasu, biegł do Wyższej Szkoły, by się jak najwięcej nauczyć. Nie był jednak jedynym chłopcem w Lakeside, który oszalał na punkcie komputera. Przekonał się, że musi rywalizować o czas komputerowy z kilkoma innymi uczniami, których ten pokój przyciągał jak potężna siła grawitacyjna. Jednym z nich był cicho mówiący chłopiec nazwiskiem Paul Allen, o dwa lata starszy od Gatesa.

Siedem lat później ci dwaj szkolni koledzy założą Microsoft - przedsiębiorstwo, które spośród nowo założonych firm osiągnie największe sukcesy w historii amerykańskiej gospodarki.

Gdy Albert Einstein miał cztery czy pięć lat i leżał chory w łóżku, jego ojciec podarował mu kieszonkowy kompas. W Autobiographical Notes, napisanych sześćdziesiąt lat później, Einstein nazwał ten kompas „cudem”. Być może to właśnie przesądziło o tym, że został fizykiem teoretycznym. Pisał: „To, że igła zachowuje się w tak zdecydowany sposób, wcale nie mieściło się w naturze rzeczy. Jeszcze dziś pamiętam - a przynajmniej wydaje mi się, że pamiętam - głębokie i trwałe wrażenie, jakie to doświadczenie na mnie wywarło”.

Bill Gates z pewnością nie potrafi wyjaśnić, dlaczego w taki właśnie sposób zareagował na swój „cud”, czyli komputer. Urządzenie to wywołało w nim jednak głęboką namiętność, wręcz obsesje. Od tego pierwszego dnia w małym pokoju komputerowym w Lakeside działanie siły przyciągania komputera na Gatesa było nie do przezwyciężenia.

Gates pochłaniał wszystko na temat komputerów i sposobów komunikowania się z nimi, ucząc się często samemu. Nauczyciele prawie niczego nie wiedzieli o komputerach. Gates i inni chłopcy spędzający noce i dnie w pokoju komputerowym byli w głównej mierze zdani na siebie.

Gates wspominał później: „Byliśmy we własnym świecie. Nikt poza nami nie rozumiał komputera. Chciałem się dokładnie przekonać, co potrafi zrobić”.

Ten nienasycony apetyt na czas komputerowy był bardzo kosztowny. W ciągu kilku tygodni 3 tys. dolarów, zebrane przez Klub Matek, niemal się rozeszło.

Z czasem poproszono rodziców, by pomogli zapłacić rosnące rachunki, przysyłane przez General Electric.

Pierwszym programem opracowanym przez Gatesa - zestawem instrukcji do komputera - była gra w „kółko i krzyżyk”. Potem zaprogramował grę dotyczącą lądowania na Księżycu, w której użytkownik musiał miękko lądować na powierzchni Księżyca przed zużyciem całego paliwa w pojeździe kosmicznym i rozbiciem się. (Gra ta okazała się prorocza. Ładownik księżycowy statku kosmicznego Apollo 11 z Neilem Armstrongiem i Buzzem Aldrinem na pokładzie wylądował na Morzu Spokoju w dniu 20 lipca 1969 r. z zapasem paliwa wystarczającym jedynie na kilka sekund). W miarę nabywania wprawy w programowaniu, Gates nauczył komputer grać w „Monopol”, rozkazując mu rozgrywanie tysięcy wariantów w poszukiwaniu zwycięskich strategii.

Te wczesne programy były napisane w języku Basic (skrót od Beginner’s All-purpose Symbolic Instruction Code), opracowanym przez dwóch profesorów Dartmouth College w 1964 r., którzy dostali na ten cel dotację z Narodowej Fundacji Nauki, by nauczyć studentów łatwiejszego sposobu posługiwania się komputerem. Gatesa szczególnie zainteresowały matematyczne podstawy informatyki, dziwny nowy świat dwójkowy, w którym człowiek porozumiewa się z komputerem za pomocą jedynie dwóch wyrazów - zwykle oznaczanych jako O i 1. Gates mówił o tym związku między komputerami i matematyką w książce Programmers at Work napisanej przez Susan Lammers.

„Większość wielkich programistów ma pewne przygotowanie matematyczne, bo w sytuacji, kiedy trzeba wszystko przekazywać zrozumiale i precyzyjnie przydaje się umiejętność udowodniania twierdzeń. W matematyce opracowuje się pełną charakterystykę i trzeba łączyć twierdzenia w sposób mało oczywisty. Często trzeba udowodnić, że problem da się rozwiązać szybciej. Matematyka bezpośrednio wiąże się z programowaniem, być może bardziej w moim pojęciu niż w pojęciu innych ludzi, bo ja od tego zacząłem. Wydaje mi się, że między tymi dwiema dziedzinami istnieje naturalny związek.”

Gates zawsze był bardzo dobry w matematyce. Miał do niej talent. W teście umiejętności matematycznych, stosowanym w Lakeside, był najlepszy ze wszystkich uczniów w szkole. Później w swoich stopniach uniwersyteckich uzyskał z matematyki 800 punktów na 800 możliwych.

Jeszcze jako uczeń Lakeside uczęszczał na kurs wyższej matematyki na Uniwersytecie Waszyngtona. „Byłem zaawansowany w matematyce; nie poświęcałem więc wiele czasu na lekcje matematyki w szkole. Nawet jeśli ze wszystkich innych przedmiotów miałem złe stopnie, jak to było w ósmej klasie, to z matematyki zawsze byłem dobry”.

Fred Wright, kierujący wydziałem matematyki w Lakeside w czasie, gdy Gates był uczniem, mówi o nim: „Potrafił dostrzec drogę na skróty w problemie algebraicznym lub komputerowym. Należy do najlepszych w analizie matematycznej ze wszystkich, których uczyłem przez wszystkie lata. Bill był dobry we wszystkim, nie tylko w matematyce. Ma szerokie zainteresowania. Jest to jedna z niezwykłych jego cech”.

Wright nadzorował pokój komputerowy w Wyższej Szkole i to jemu przypisuje się w dużym stopniu zasługę wychowania w Lakeside pierwszej grupy talentów komputerowych wiosną 1968 r. Troszczył się o rozwój, zachęcał do pracy i obdarzał przyjaźnią nie tylko Gatesa i Allena, ale też kilku innych chłopców, w tym Marca McDonalda, Richarda Weilanda i Chrisa Larsona - trzech spośród pierwszych programistów zatrudnionych przez Microsoft.

Wielebny Marvin Evans, ojciec Kenta, mówi: „Trzeba rozumieć obsesje młodzieńczego wieku. Pochłaniają wszystko. Gdy szkoła Lakeside otrzymała komputer, Bill i Kent wciąż mieli kłopoty z nauczycielami. Świadczą o tym dzienniki Kenta. Spóźniał się ze wszystkim - z zadaniami z chemii, z zadaniami z fizyki, z wypracowaniami z historii i angielskiego”.

Wright, którego bawiły psoty wychowanków, wprowadził kod GYMFLKE⁰ na uzyskanie dostępu do komputera, co było żartem na temat Gatesa, Evansa i kilku innych, którzy „dawali nogę” z gimnastyki, by pracować przy komputerze. Chociaż wszyscy ci chłopcy wyspecjalizowali się w wyszukiwaniu poufnych haseł użytkowników i w łamaniu komputerowych systemów bezpieczeństwa, żaden z nich, nie wyłączając Gatesa, nie zdołał wykryć tajnego hasła Wrighta.

Chociaż Gates był jeszcze w Niższej Szkole, niektórzy starsi chłopcy zaczęli do niego przychodzić z prośbą o pomoc przy komputerze. Jednym z nich był Paul Allen, który zachęcał Gatesa do rozwiązywania trudnych problemów.

Gates wspomina: „Paul uważał, że ja się jakoś na tym znam. Kiedy więc coś mu nie wychodziło, mówił: «Założę się, że sobie z tym nie poradzisz!» Stawiał mi swego rodzaju wyzwanie... a zwykle było to dość trudne”.

Spędzając wspólnie coraz więcej czasu w pokoju komputerowym, Gates i Allen stali się przyjaciółmi. Pewnego razu Gates odwiedził Allena w domu. Nie mógł się nadziwić, że jego kolega ma tak wielką kolekcję książek fantastyczno-naukowych.

Gates wspomina: „Przeczytał ich cztery razy więcej ode mnie. I miał też tyle innych książek wyjaśniających różne sprawy. Pytałem go więc: «Jak działają pistolety? W jaki sposób działają reaktory jądrowe?» Paul umiał mi to wszystko wyjaśnić. Później razem przerabialiśmy matematykę i fizykę. Tak zostaliśmy przyjaciółmi”.

Nie było niczego dziwnego w tym, że Allen był oczytany. Jego ojciec, Kenneth Allen, od ponad dwudziestu lat był zastępcą dyrektora biblioteki Uniwersytetu Waszyngtona.

Chociaż Allen potrafi się skoncentrować równie mocno jak Gates i lubi współzawodnictwo, ma bardzo łagodny głos i słaby uścisk dłoni. Mówi tak cicho, że gdy udziela wywiadów, jego głos nie powoduje niekiedy automatycznego włączenia magnetofonu.

Chłopcy w Lakeside lubili Paula Allena. W oczach wielu kolegów z klasy był przystojnieszy niż większość z tych, którzy objęli w posiadanie pokój komputerowy. Można było lubić chłopca noszącego opadające wąsiki i lotnicze okulary, stale mającego przy sobie teczkę. W zachowaniu Allena nie było odrobiny pretensjonalności, żadnego wywyższania się.

Jeden z kolegów, który nie należał do paczki z pokoju komputerowego, mówi o nim: „Paul był fajny. Był bystrzakiem, który nie wyglądał na bystrzaka. Był bardziej przystępny i przyjacielski niż Bill... Jak się go spotykało na korytarzu, to się zatrzymywał, żeby pogadać”.

Allen i Gates spędzali wiele czasu nie tylko na wspólnej pracy w pokoju komputerowym, ale też na rozmowach o przyszłości techniki komputerowej.

Allen wspomina: „Obaj byliśmy zafascynowani różnymi możliwościami stwarzanymi przez komputer. Próbowaliśmy opanować ogromną dziedzinę wiedzy... Zawsze mieliśmy z Billem wielkie marzenia, dotyczące tego, co można zrobić za pomocą komputerów”.

Allen lubił czytać czasopisma w rodzaju Popular Electronics, zaś Gates czytał magazyny ekonomiczne, prenumerowane przez jego rodziców. Jako wstęp do działalności przedsiębiorczej w „prawdziwym świecie”, Gates i Allen, razem z dwoma przyjaciółmi - Richardem Weilandem i Kentem Evansem, założyli Grupę Programistów Lakeside. Weiland i Allen byli w dziesiątej klasie, a Gates i Evans w ósmej. Grupa Programistów Lakeside była nastawiona na wyszukiwanie okazji do robienia pieniędzy w prawdziwym świecie za pomocą „maszyny”.

Gates mówi: „To ja byłem inicjatorem. Byłem tym, który powiedział: «Od-wiedźmy prawdziwy świat i spróbujmy mu coś sprzeda滄.

Jak się okazało, to prawdziwy świat pierwszy ich odwiedził. A był to znakomity interes - tyle bezpłatnego czasu komputerowego, ile tylko chcieli.

Computer Center Corporation (CCC), założona jesienią 1968 r. przez czterech ekspertów komputerowych z Uniwersytetu Waszyngtona przy poparciu kilku inwestorów z Seattle, była prywatną firmą, zlokalizowaną w Seattle, skupiającą na Zachodnim Wybrzeżu największą komputerową moc obliczeniową z podziałem czasu. Firma (którą Gates określał jako „C do potęgi trzeciej”) wynajęła od Digital

Equipment Corporation (DEC) kilka komputerów, w tym PDP-10 - taki jak ten, z którego korzystali Gates i inni uczniowie Lakeside.

Computer Center Corporation usiłowała sprzedawać swoje usługi w systemie podziału czasu firmom badawczym i technicznym, mieszczącym się w okolicy, lub jakimkolwiek innym klientom, którym byłby potrzebny czas komputerowy po rozsądnej cenie.

Jedna z założycielek firmy i jej główny programista naukowy, Monique Rona, miała syna w ósmej klasie w Lakeside - tej samej klasie, do której chodził Gates. Wiedziała o szkolnym dalekopisie i o umowie z General Electric, dotyczącej czasu komputerowego. Przedstawiciel jej firmy zwrócił się do Lakeside z zapytaniem, czy szkoła nie zainteresowałaby się podobną umową z Computer Center Corporation. Dawał do zrozumienia, że uczniowie mieliby jeszcze większe możliwości zapoznawania się z komputerami.

Szkoła zgodziła się z tym i jeszcze raz zwróciła się do rodziców, by pomogli zapłacić za czas komputerowy, z którego korzystają ich synowie.

Gates i niektórzy inni chłopcy wkrótce odkryli różne „zgrabne” programy ukryte w oprogramowaniu PDP-10 należącego do CCC - programy, z którymi nie zetknęli się w komputerze General Electric. Jedną ze sztuczek, której się nauczyli, było coś, co się nazywało „samoczynnym wykonywaniem zadania”. Polegało to na tym, że chociaż „oficjalnie” wyłączali się z systemu, komputer nadal realizował ich program... rejestrując wykorzystany czas. Wkrótce rachunki sięgnęły setek dolarów.

Dick Wilkinson, jeden ze wspólników, którzy zorganizowali Computer Center Corporation, wspomina: „Ci chłopcy chcieli jak najwięcej czasu. Za każdym razem, gdy mieliśmy jakąś nową wersję oprogramowania, zaczynali grzebać w systemie; musieliśmy im darować niektóre rachunki, bo korzystali z programów, które nie były dla nich. Znaleźli w systemie szachy, które nie były dla nich przeznaczone. Rozgrywali więc pół partii, a potem odchodzili od końcówki w Lakeside i szli na lekcję czy gdzieś tam. Nie rozumieli, że zużywali czas komputera jakby był za pół darmo”.

Elektroniczne psoty wkrótce przekroczyły wszelkie granice. Gates i paru innych chłopców złamali system bezpieczeństwa PDP-10 i dostali się do ksiąg rachunkowych firmy. Znaleźli swoje osobiste konta i poważnie obniżyli wykazywany przez komputer czas, który zużyli. Byli całkiem dumni z tego sprytnego osiągnięcia - aż ich przyłapano.

Wilkinson pojechał do Lakeside na rozmowę z Fredem Wrightem, nauczycielem matematyki, odpowiedzialnym za komputerowe przedsięwzięcie szkoły. Gates i pozostali, jak niegrzeczni chłopcy, zostali wezwani do dyrektora.

Wilkinson opowiada: „Powiedzieliśmy im, że przez sześć tygodni nie będą mieli dostępu do systemu i że jeśli ich przyłapiemy, to wezwiemy policję, bo to, co robią, jest sprzeczne z prawem. Wszyscy byli bardzo skruszeni. Od tego momentu zachowywali się dość grzecznie”.

Wkrótce Gates stał się jeszcze większym problemem dla Computer Center Corporation. Pierwszy program, napisany przez niego w języku Basic dla PDP-10 w CCC, nosił nazwę Bill. Gdy Gates połączył się z komputerem i usiłował wprowadzić program, system się załamał.

Następnego dnia Gates znów spróbował. Komputer za pośrednictwem dalekopisu zapytał: „Nowy czy stary program?”

Gates wprowadził odpowiedź: „Stary program”.

Na to komputer zapytał: „Nazwa starego programu?”

Gates odpowiedział: „Nazwa starego programu to Bill”.

Bach! System znów się załamał. Gates kilka razy próbował wprowadzić program w ciągu następnych dni i za każdym razem system komputera CCC się załamywał.

Było to niedobre dla Computer Center Corporation, która usiłowała spłacać rachunki, przyciągać nowych klientów i utrzymywać dotychczasowych. Za każdym razem, gdy komputer ulegał awarii, inni klienci, którzy regularnie płacili za czas komputerowy, również byli „wyrzucani” z systemu. Co gorsze, komputer „gubił” wszystko, nad czym pracował - co było czymś w rodzaju elektronicznej choroby Alzheimera. Po ponownym uruchomieniu komputera jego pamięć była pusta.

W końcu sfrustrowani programiści CCC rozszyfrowali, na czym polegał błąd Gatesa. Gdy komputer pytał go o nazwę programu, powinien odpowiedzieć tylko jednym słowem: „Bill”. Ciąg znaków, który wpisywał: „Nazwa starego programu to Bill”, był za długi, co powodowało załamanie się systemu.

Gatesowi sprawiało wielką radość, że potrafi sam spowodować awarię ogromnego komputera, wpisując ciąg znaków. Szybko jednak się przekonał, jak łatwo jest doprowadzić do załamania się systemu komputera PDP-10.

Oprogramowanie dostarczane przez Digital Equipment Corporation z komputerem PDP-10 było zawodne. W dobrym dniu system CCC działał bez problemów do czterech godzin. W złym dniu, gdy włączało się wielu płatnych klientów, załamywał się zazwyczaj już po pół godzinie. Coś trzeba było z tym zrobić, jeśli firma miała działać dalej.

„Wiedzieliśmy, że mamy problem z niezawodnością” - wspomina Steve Russell, jeden z programistów CCC. „Wiedzieliśmy, kiedy dochodzi, a kiedy nie dochodzi do załamania się systemu... po prostu wtedy, kiedy jest wielu użytkowników i kiedy jest ich niewielu. Potrzebne nam było stadko przyjaznych użytkowników, których moglibyśmy włączać i wyłączać; chodziło nam o to, abyśmy mogli ich włączać wtedy, kiedy chcemy wypróbować system, a wyłączać wtedy, kiedy chcemy, żeby był niezawodny ze względu na płatnych klientów, którzy korzystając z komputerów, przynoszą nam dochody”.

Firma wyszukała więc grupkę przyjaznych użytkowników, którzy wkrótce stali się nieoficjalną „nocną zmianą”. Zaproponowała Gatesowi i innym nałogowcom komputerowym z Lakeside współpracę, polegającą na tym, że mieli próbować doprowadzać do załamania się systemu. W zamian mogli za darmo korzystać z dowolnej ilości czasu komputerowego. Mieli po prostu przychodzić do CCC wieczorami i w weekendy, gdy płatni klienci już się odłączyli od komputera, podłączać się i bawić ile dusza zapragnie. Wymagano od nich jedynie dokładnego rejestrowania każdego błędu powodującego załamanie się systemu.

Błędy nazywano „pluskwami” z powodu pewnego wydarzenia. Otóż w sierpniu 1945 r., podczas pracy doświadczalnego komputera Uniwersytetu Harvarda, nazwanego Mark 1, uległ uszkodzeniu jakiś obwód. Jeden z asystentów zaczai grzebać w plątaninie drutów i diod, szukając przyczyny awarii. Wreszcie znalazł ją i wyciągnął za pomocą pincety: była to ćma o długości 5 cm.

Grace Hopper, biorąca udział w pracach badawczych nad Mark 1, powiedziała dziennikarzowi tygodnika Time w 1984 r.: „Od tamtego czasu tak nazywaliśmy też błędy w programach”. (Słynna ćma jest przechowywana w Ośrodku Uzbrojenia Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych w Dahlgren, w stanie Wirginia).

Wyszukiwanie błędów w systemie komputera CCC stało się dla Gatesa i pozostałych chłopców urodzajnym polem badań. Dostali od firmy księgę, znaną później jako „Księga sprawozdań o problemach”, która miała być dziennikiem ich odkryć i badań. W ciągu następnych sześciu miesięcy objętość księgi urosła do ponad 300 stron. Większość wpisów była autorstwa dwóch tylko chłopców - Billa Gatesa i Paula Allena.

Computer Center Corporation mieściła się w dzielnicy uniwersyteckiej miasta, w dawnym przedstawicielstwie Buicka. Po szkole Gates pędził na obiad do domu, do Laurelhurst, a potem na przystanek w pobliżu szpitala dziecięcego, by złapać autobus nr 30, który jechał do CCC.

Często zdarzało się, że chłopcy kończyli pracę po północy. Niekiedy ktoś z rodziców przyjeżdżał, by rozwieźć ich do domów.

Gates wspomina: „Tak naprawdę zajęliśmy się komputerami dopiero wtedy, kiedy firma CCC dała nam bezpłatny czas. To znaczy wtedy staliśmy się nałogowcami. Robiliśmy to w dzień i w nocy”. Gates miał wówczas 13 lat i kończył ósmą klasę.

„Siedzieliśmy przy tym do późnych godzin nocnych... To była zabawa” - wspomina Allen.

Gates i Allen nie tylko wyszukiwali błędy, ale także starali się znajdować informacje, które pozwoliłyby im dowiedzieć się czegoś więcej o komputerach, systemach operacyjnych i oprogramowaniu. Allen podnosił Gatesa, by ten mógł w pojemnikach na śmieci wyszukiwać skrawki ważnych informacji, pozostawione przez dzienną zmianę.

Gates opowiada: „Wyciągałem te kartki zasypane fusami po kawie i studiowałem systemy operacyjne”.

Często do późnej nocy Gatesowi i Allenowi towarzyszył Kent Evans, a także Rick Weiland. Po czterech albo pięciu godzinach przy komputerze chłopcy posyłali kogoś po pizze i coca-cole. Był to raj dla komputerowców-amatorów.

Niekiedy wieczorem wpadał wysoki, spokojny brodacz, Gary Kildall, by skorzystać z komputera i porozmawiać z niektórymi programistami. Kildall kończył pisanie swojej pracy doktorskiej z informatyki na Uniwersytecie Waszyngtona. W dziesięć lat później przegapił jedną z największych okazji związanych z rewolucją komputerów osobistych i w konsekwencji ułatwił Billowi Gatesowi zrobienie olbrzymiego majątku.

Reguły ustanowione przez CCC dla nocnej zmiany były dość proste. Chłopcy mogli do woli korzystać bezpłatnie z systemu. Zachęcano ich do prób doprowadzenia do jego załamania się. Kiedy system przestawał działać, mieli informować CCC, co zrobili, tzn. co wprowadzili do komputera. Umowa polegała na tym, że wolno im było znaleźć dany błąd tylko raz. Po wykryciu błędu firma zajmowała się jego usuwaniem z określonego programu.

„Niekiedy musieliśmy im udzielać ustnej nagany za nieprzestrzeganie umowy i wykorzystanie danego błędu więcej niż raz, zanim go usunęliśmy” - mówi Steve Russell. „Ze względu na to, że dawaliśmy im za darmo czas, mieli silną motywacje, by przestrzegać naszych zasad”.

Russell, który miał wówczas niewiele ponad 30 lat, bywał tam w nocy, by mieć oko na chłopców.

Opowiada: „Zazwyczaj, gdy zaglądałem do nich, zadawali mi jedno albo kilka pytań, a ja miałem naturalną skłonność do tego, by dość obszernie odpowiadać. W ten sposób otrzymywali sporo przydatnych im informacji”.

Steve Russell zdobył sławę jako programista i chłopcy chętnie go wypytywali. Studiował na uniwersytecie w Dartmouth, lecz przerwał studia w 1958 r., by podjąć prace jako programista w Massachusetts Institute of Technology, gdzie prof. John McCarthy utworzył ośrodek badawczy nad sztuczną inteligencją, uzyskując fundusze od rządu federalnego. To właśnie McCarthy, roztargniony profesor i mistrzowski matematyk, wymyślił termin „sztuczna inteligencja”, czyli SI. Później przeniósł się do ośrodka badań nad SI na Uniwersytecie Stanforda, a Russełl podążył za nim.

W 1961 r. Russell opracował pierwszą komputerową grę wideo, noszącą nazwę Space Wars”. Zrobił to, korzystając z PDP-1, pierwszego z serii komputerów Digital Equipment. Komputer ten miał monitor ekranowy. Russell godzinami pracował, by wywołać na ekranie kropkę, która zmieniałaby kierunek i przyspieszała w wyniku manipulowania przełącznikami na tablicy kontrolnej komputera. Z czasem jego gra nabrała kształtu - stała się bitwą w przestrzeni kosmicznej z udziałem dwóch statków rakietowych, wyposażonych w 31 torped każdy. (Russell był też wielkim amatorem fantastyki naukowej). Losowo rozmieszczone kropki na ekranie symbolizowały gwiazdy. Kolejny program przekształcił gwiazdy w gwiazdozbiory. Inni zapaleńcy ulepszyli te grę. Gracz mógł wyskoczyć w nadprzestrzeń przez przerzucenie wyłącznika.

Gra Space Wars stała się praźródłem wszystkich gier komputerowych. Wkrótce powstała nowa ich generacja.

Na Uniwersytecie Stanforda Russell pracował nad wielodostępnymi systemami komputerowymi, korzystając z komputera PDP-6 firmy DEC. Firma CCC została utworzona w celu wykorzystania następnej wersji systemu wielodostępnego, opracowanego dla PDP-10 do celów komercyjnych. Przyciągnęła Russella z Ośrodka Badawczego nad Sztuczną Inteligencją Uniwersytetu Stanforda ze względu na jego doświadczenie w dziedzinie systemów wielodostępnych.

Od czasu do czasu Russell pożyczał Gatesowi i Allenowi instrukcje obsługi komputerów, pod warunkiem, że mu je oddadzą następnego ranka. Zamiast iść do domu, chłopcy spędzali całą noc w CCC, zagłębieni w lekturze.

Russell wspomina, że Gates i Allen wyróżniali się spośród pozostałych chłopców swoim entuzjazmem. „Wydaje się też, że znacznie bardziej interesowali się włamywaniem się do systemu”. Gates zdobył w CCC sławę jako ekspert we włamywaniu się do komputerowych systemów zabezpieczeń. Szczególnie umiejętnie korzystał z błędu noszącego nazwę „jednowierszowca”. Był to patologiczny ciąg znaków, który można było zapisać w jednym wierszu, a który umożliwiał Gatesowi przejęcie kontroli nad systemem lub spowodowanie jego załamania się. Legenda głosi, że Gatesowi udzielano w CCC surowych nagan za włamywanie się do systemów zabezpieczeń. Opowieści te, z wyjątkiem dotyczącej tego jednego razu, gdy zmienił stan swojego konta w Lakeside, były niezgodne z prawdą. Firma zachęcała Gatesa i pozostałych chłopców do prób przeszukiwania plików, do których nie powinni móc się dostać. Chodziło o to, że CCC nie mogła poradzić sobie z przeciekiem, skoro nie wiedziała, co jest jego przyczyną. Digital Equipment wyposażył PDP-10 w wyszukany system zabezpieczeń, który pracownicy CCC uzupełnili o kilka własnych wynalazków. Chcieli wiedzieć, czy ktoś może przedrzeć się przez te zabezpieczenia i byli bardzo zadowoleni, że mają Gatesa, który próbuje to robić. Jego próby odbywały się za wiedzą i zgodą CCC.

„Chcieliśmy znaleźć te pluskwy, by się ich pozbyć” - mówi Russell.

Inny z programistów CCC, Dick Gruen, wspomina: „Nie nazwałbym tego włamywaniem się, skoro proponowałem: «zobaczcie, czy sobie z tym poradzicie». Raczej nazwałbym to proszeniem ludzi, by sprawdzali, czy stróż wykonuje swoją pracę. Różnica polega na tym, że niczego nam nie kradli i robili to nie tylko za naszą zgodą, ale i na nasz rachunek. Chcieliśmy, żeby nam mówili o wszystkich dziurach, jakie znajdą”.

Mimo pracy Gatesa, Allena i innych chłopców z Lakeside, firma DEC nadal miała problemy ze swoim oprogramowaniem wielodostępnym. Trzeba było jeszcze siedmiu lat, zanim wszystkie błędy zostały usunięte. Wtedy CCC już nie istniała, a Bill Gates i Paul Allen cieszył się znacznie większą sławą niż Steve Russell.

Computer Center Corporation zaczęła mieć kłopoty pod koniec 1969 r., a w marcu 1970 r. przestała istnieć.

Gates kończył dziewiątą klasę, gdy CCC upadła. Gdy to się stało, przeprowadził pierwszą z wielu sprytnych i opłacalnych transakcji w Lakeside. Pokazał przy tym, że gdy w grę wchodzi interes, nic nie może stanąć mu na drodze - nawet przyjaźń.

Bez omawiania sprawy z Allenem i Weilandem, ich wspólnikami w Grupie Programistów Lakeside, Gates i Evans kupili od CCC cenne taśmy komputera firmy DEC po obniżonej cenie. Ukryli taśmy w dalekopisie Lakeside. Gdy Allen dowiedział się o tym, rozzłościł się i zabrał taśmy. Gates i Evans zagrozili wniesieniem sprawy do sądu, choć mieli zaledwie po kilkanaście lat.

Allen mówi o tym tak: „Były pewne napięcia, ale w końcu zostały rozładowane”. Gates i Evans ostatecznie sprzedali taśmy, osiągając niezły zysk.

Takie kanty nie podobały się Mary i Billowi Jr. Coraz bardziej martwili się o swojego syna. Wydawało się, że „maszyna” miała nad nim niemal nadziemską władzę. Chociaż był dopiero w dziewiątej klasie, sprawiał wrażenie opętanego przez komputer, nie zwracając uwagi na nic innego, przebywając całe noce poza domem. Stawał się tym, kogo profesor MIT Joseph Weizenbaum określił w swojej książce Computer Power and Human Reason mianem „komputerowego oberwańca”:

„Często można dostrzec bystrych młodych ludzi, o zaniedbanym wyglądzie, siedzących przy konsoli komputera; ich ramiona są naprężone, ich palce gotowe do uderzania w klawisze i przyciski. Patrzą na nie z takim napięciem jak hazardzista na kości do gry. Gdy nie są tak zajęci, można ich zobaczyć nad stołem zaścielonym wydrukami komputerowymi, którym się przypatrują jak nawiedzeni badacze tekstów kabalistycznych. Pracują niemal do upadłego - przez dwadzieścia, trzydzieści godzin bez przerwy. Jedzenie, jeśli się o nie zatroszczą, jest im przynoszone: kawa, coca-cola, kanapki. Jeśli to możliwe, śpią na tapczanach w pobliżu swoich wydruków. Ich pogniecione ubrania, niemyte i nieogolone twarze, nieuczesane włosy świadczą o tym, że nie pamiętają o swym wyglądzie i o świecie, w którym się poruszają. Są to komputerowi oberwańcy, nałogowi programiści...”

Weizenbaum pisał te słowa pod koniec lat sześćdziesiątych. Opisywał młodych ludzi z laboratorium sztucznej inteligencji w MIT. W środowisku komputerowym uznano ten przytoczony fragment za nikczemny. Komputerowcy uważali, że jest nieuzasadniony i zjadliwy. Dla nich komputer był narzędziem rewolucyjnym, które może zmienić świat. Weizenbaum był jednak zdania, że odczłowiecza ludzi. Mówił, że młodzi ludzie, nałogowo zajmujący się komputerami, nie mają poczucia granic. Są jak w tunelu, nie potrafiąc dostrzec rzeczywistego świata.

Mary i Bill Jr. zaczynali dostrzegać w swym synu człowieka pozbawionego cech ludzkich - nałogowca. Chociaż nigdy wcześniej nie zmuszali go do pójścia w jakimś kierunku, zrobili to teraz. Kazali mu zrezygnować z komputerów, przynajmniej na jakiś czas.

Gates mówi: „Składały się na to różne rzeczy; ludzie pomyśleli, że może wymknęliśmy się spod kontroli, że nie zwracamy na nic innego uwagi, że jest to jakaś nienormalna sytuacja. Moi rodzice powiedzieli więc: «Może byś to rzucił». No to rzuciłem”.

Twierdzi, że nie było z tym problemu. „Po prostu zająłem się czymś innym... naukami ścisłymi, matematyką. Było nieskończenie wiele do przeczytania. Przynajmniej przez dziewięć miesięcy nie tknąłem komputera”.

Czytał, i to z takim samym oddaniem, z jakim zajmował się komputerami. Pochłonął kilka biografii - w tym Franklina Roosevelta i Napoleona - by zrozumieć, jak myślały wielkie postaci historyczne. Czytał książki o zarządzaniu i o naukach ścisłych oraz powieści. Do jego ulubionych należały Catcher in the Rye^l} i A Separate Peace. Później swoim koleżankom recytował długie fragmenty tych książek. Holden Caulfield, główna postać w książce Catcher in the Rye, stał się jednym z jego bohaterów.

Tak wiec Bill Gates, największy „narkoman” komputerowy w pokoju komputerowym Lakeside, wyrzekł się komputerów na prawie rok, od końca dziewiątej klasy do połowy dziesiątej.

Jak mówi: „Starałem się być tak normalny, jak potrafiłem”.

Jako uczeń szkoły Lakeside Bill Gates nigdy nie był jedynie „jednym z chłopców”. Wyróżniał się energią, motywacją, postawą i inteligencją. W istocie pod żadnym względem nie był przeciętny. W szkole dokuczano mu, bo był wyraźnie błyskotliwszy niż pozostali uczniowie. Nawet w takim środowisku jak Lakeside, gdzie bystrzy chłopcy zdobywali uznanie, ktoś tak bystry jak Gates stawał się przedmiotem docinków. W samochodzie, podczas jazdy z kolegami Gates, który był młodszy i mniejszy od pozostałych chłopców, zawsze siedział z tyłu i zazwyczaj był pomijany w rozmowie. Niekiedy próbował zwrócić na siebie uwagę, opowiadając dowcipy. Gdy to robił, któryś z chłopców siedzących z przodu odwracał się, przykładał rozłożoną rękę do twarzy Gatesa i mówił z uśmiechem: „Mały człowiek... kiepski dowcip”.

Po dziewięciomiesięcznej przerwie Gates powrócił do romansu z komputerem. Inni uczniowie wkrótce się zorientowali, że to zawsze ci sami chłopcy tłoczą się w małym pokoju komputerowym Lakeside. Podłoga była często zrzucona pogniecionymi, skręconymi czy podartymi kartami perforowanymi i kawałkami taśmy perforowanej. Dalekopis przeważnie pracował. Gates z przyjaciółmi często siedzieli przy długim stole, grając w szachy lub w starą chińską grę Go, by skrócić sobie oczekiwanie na wykonanie przez komputer zadania. Spędziwszy tyle czasu w pokoju komputerowym, Gates stał się mistrzem w tej grze i potrafił wygrać z każdym w szkole.

Jeden z jego szkolnych kolegów, dziś wybitny architekt i ważna osobistość w Seattle, wspomina: „Gates trzymał się chłopców z pokoju komputerowego. Towarzysko był niewyrobiony i źle się czuł w obecności innych. Był całkowicie zafascynowany komputerami... Czasem można go było zobaczyć, jak gra w tenisa, ale nic poza tym. Początkowo odczuwałem nabożny szacunek dla Gatesa i innych z tego pokoju. W pewnym stopniu nawet ich ubóstwiałem. Stwierdziłem jednak, że są takimi bałwanami, że nie chciałem stać się do nich podobny. Częściowo dlatego przestałem zajmować się komputerami... Towarzysko rozwinęli się w bardzo ograniczony sposób, a byli przy tym tak aroganccy, że nie chciałem być taki jak oni...”

W przedostatniej klasie Gates stał się kimś w rodzaju komputerowego mistrza dla młodszych adeptów tej dziedziny w Lakeside. Godzinami urzędował w pokoju komputerowym, mówiąc o technice i opowiadając o włamywaczach do systemów i o takich maniakach telefonicznych jak Captain Crunch, który zdobył ogólnokrajową sławę, budując tak zwane niebieskie skrzynki, umożliwiające ich użytkownikom bezpłatne prowadzenie rozmów międzymiastowych. Jednym z członków komputerowej paczki, przychodzących posłuchać opowiadań Gatesa, był Brad Augustine - młodszy od niego o cztery lata.

Augustine wspomina: „Żył wyłącznie komputerami, do tego stopnia, że zapominał sobie obcinać paznokcie. Rosły mu na pół cala. Gdy się czymś zajmował, zupełnie nie dbał o swój wygląd”.

Rocznik Lakeside z roku, w którym Gates ukończył szkołę, zawiera jego zdjęcie. Widać go leżącego na stole w pokoju komputerowym, ze słuchawką telefoniczną przy uchu i w czapce narciarskiej naciągniętej głęboko na głowę. Podpis brzmi: „Kim jest ten człowiek?”.

Jeden z jego dawnych kolegów, dziś wzięty przemysłowiec, mówi: „Bill się wyróżniał. Każdy wiedział, kto to jest Bill Gates. Nie było chyba nikogo w szkole, kto by go nie znał. Były wśród chłopców mole książkowe, na których nikt nie zwracał uwagi, i byli tacy, których wszyscy znali. Bill należał do tej drugiej grupy. Przede wszystkim wyglądał jak mały chłopiec. Sprawiał wrażenie dużo młodszego, niż był w rzeczywistości. Był też niewiarygodnie nieznośny. Uważano go też za najinteligentniejszego ucznia w szkole. Jeśliby spytać kogokolwiek w Lakeside: «Kto jest prawdziwym geniuszem wśród geniuszy?» odpowiedziałby «Bill Gates». Był nieznośny; był bardzo pewny siebie; był agresywnie, zastraszająco bystry. Ludzie myśleli o Billu, że to taki facet, który dostanie Nobla. Ale nie miał żadnych zalet towarzyskich. Po prostu nie był osobą, która dałaby się lubić. Był to jeden z tych, którzy wiedzą, że są bystrzejsi od innych i że zawsze mają racje...”

Odznaczał się agresywnym, konfrontacyjnym sposobem bycia, nawet w stosunku do nauczycieli - z którego jest znany do dzisiaj. Jego żywotność przejawiała się niekiedy w nieopanowanych pokazach emocji, a od czasu do czasu w dziecinnych wybuchach gniewu. Kilku jego dawnych kolegów pamięta gwałtowną wymianę zdań w dziesiątej klasie między Gatesem a nauczycielem fizyki, Garym Maestrettim. Obaj gwałtownie się spierali, przekrzykując się nawzajem, stojąc twarzą w twarz na podium przed całą klasą. Gates darł się na cały głos, wymachując palcem, mówiąc Maestrettiemu, że się myli w jakimś szczególe dotyczącym fizyki... i to Gates zdobywał przewagę.

Maestretti, który dziś kieruje wydziałem nauk ścisłych szkoły, nie przypomina sobie tego incydentu, ale doskonale pamięta Gatesa i jego najbliższego przyjaciela, Kenta Evansa.

Mówi: „Pisemne wypracowania Gatesa nie były wygładzone. Kent Evans starannie wszystko rozważał. Bill nie miał ochoty na to, by dużo pisać”. Pewnego razu Maestretti starał się zachęcić Gatesa do korzystania nie tylko z umysłu, ale i z rąk. Zaproponował, żeby jako zadanie złożył radio z gotowych elementów. Chciał zmusić go do zbudowania czegoś, co by działało.

„Pamiętam, jak mi to przyniósł, mówiąc: «Dobra, wykonałem zadanie». Oczywiście z tyłu pełno było rozlanego lutu... Nie trzeba mówić, że to całe urządzenie nie działało. Było oczywiste, że miał skłonności abstrakcyjne i intelektualne, ale nie praktyczne...”

Areną, na której Gates współzawodniczył, była klasa, a nie warsztat szkolny; ona stanowiła dla niego intelektualne pole bitwy, na którym dążył do zdobycia najlepszego wyniku sprawdzianu lub do rozwiązania zadań z matematyki czy fizyki szybciej niż ktokolwiek inny. Do legendy przeszła jego umiejętność poprawnego odpowiadania na podchwytliwe pytania. Niemal zawsze dostrzegał ukryte znaczenie lub fałszywy ślad, podrzucany przez nauczyciela.

Jego przyjaciel z dzieciństwa, Carl Edmark, mówi: „Zawsze był o krok do przodu; nie można było go nabrać”.

Gates nie miał cierpliwości do ludzi myślących wolniej od niego, nie wyłączając nauczycieli. Jego nauczyciel przedmiotów ścisłych zauważył kiedyś: „Jeśli nauczyciel chwytał coś powoli, wydawało się, że Bill zaraz powie: «Ależ to jest oczywiste!»„.

Okazując wyższość, zrażał kolegów do siebie. Colby Atwood, z klasy o rok wyższej niż Gates, siedział przed nim na lekcjach prawa prowadzonych przez Gary’ego Little’a. W tym czasie Gates był w przedostatniej klasie. Pewnego dnia Gates zaśmiał się, gdy jeden z uczniów nie odpowiedział szybko na pytanie zadane przez Little’a. Gdy Atwood, który niezbyt lubił Gatesa, usłyszał, że ten się śmieje z jego przyjaciela, odwrócił się, chwycił Gatesa za koszulę i obrugał go. Little musiał interweniować, by nie dopuścić do awantury.

Atwood powiedział, że „nie była to reakcja tylko na to wydarzenie, ale na postawę, jaką Gates od pewnego czasu demonstrował na zajęciach”. Atwood zobaczył Gatesa w samolocie dwadzieścia lat później, gdy ten wsiadał w ostatniej chwili.

„Był wymięty... zmęczony... nieuczesany... dokładnie tak jak w szkole”.

Chociaż niektórzy koledzy wspominają Gatesa jako towarzysko niezręcznego i całkowicie pogrążonego w świecie pokoju komputerowego Lakeside, w oczach tych, którzy go znali najlepiej, z pewnością nie był takim towarzyskim wyrzutkiem, jakim mógł się wydawać z oddali. Miał poczucie humoru i zmysł przygody. Lubił ryzyko, był człowiekiem, który lubił się bawić i który był zabawny w towarzystwie. Miał ogromną wiedze i szerokie zainteresowania, mógł szczegółowo mówić na dowolnie wiele tematów.

Paul Carlson, pasjonujący się polityką, a nie komputerami, powiada: „Każdy, kto go wspomina jako kogoś w rodzaju kujona, albo nie miał z nim wiele do czynienia, albo źle go pamięta”.

Gdy Gates miał 16 lat, kupił nowego czerwonego „Mustanga” z 1970 r. On i jego przyjaciele urywali się z popołudniowych lekcji i jeździli nim dla przyjemności.

Jeden z jego przyjaciół, który często uczestniczył w tych rajdach, wspomina: „Lubił jeździć szybko. Był typowym uprzywilejowanym wyrostkiem, który lubił wagarować i oderwać się od rywalizacji w Lakeside. Często po prostu godzinami gadaliśmy”.

Poza Kentem Evansem najbliższym zapewne przyjacielem Gatesa w szkole średniej był Carl Edmark. Przyjaźnili się od czwartej klasy. Właściwie wszystko roBill razem - oglądali nowe filmy, jeździli samochodem, przesiadywali w barach z hamburgerami i bez końca grali w automatyczny bilard. W letnie weekendy jeździli na nartach wodnych po kanale Hood. Nauczyli się też szybować na lotniach, ciągniętych przez motorówkę na 300-metrowej linie.

Edmark powiada: „Robiliśmy wszystkie zwykłe zwariowane rzeczy, jakie robią nastoletni chłopcy. Bill był najzupełniej normalny. Rozmawialiśmy o technice laserowej. Obaj interesowaliśmy się techniką... Ale nigdy nie mówiliśmy: «będę tym» albo «będę tamtym». Naprawdę nie wiedzieliśmy, co będziemy robić, kiedy dorośniemy”.

W dziesiątej klasie Edmark pracował w czasie wakacji w jednym z banków w Seattle. Pewnego razu weszła starsza kobieta i na swoje konto wpłaciła kilka banknotów tysiącdolarowych. Edmark nigdy przedtem nie widział takiego banknotu. Opowiedział o tym wieczorem Gatesowi. Na to Gates: „No to postarajmy się o taki banknot”. Następnego dnia dał Edmarkowi duży plik banknotów dwudziestodolarowych; Edmark go zaniósł do jednego z kierowników w banku, który mu go wymienił na tysiącdolarówkę.

Tego wieczora Edmark i Gates poszli do Dicka - popularnego baru z hamburgerami, znanego z najtłustszych frytek w mieście. Gdy przyniesiono zamówione danie, Gates nonszalancko otworzył portfel i wręczył kasjerce nowy banknot tysiącdolarowy. Popatrzyła na banknot, potem na Gatesa, znów na banknot i tak kilka razy. Wreszcie poszła do kierownika.

Powstrzymując uśmiech, kierownik zapytał: „Nie macie drobniejszych?” Gates, który wyglądał na młodszego o pięć lat, niż rzeczywiście miał, poważnie pokręcił głową. „Niestety nie” - odpowiedział, zdecydowany na rozegranie scenki do końca.

„Może po lunchu moglibyśmy to zmienić. Ale nie teraz” - powiedział kierownik.

Gates i Edmark wybuchnęli śmiechem. W końcu zapłacili jednodolarówkami i odjechali w ciemność.

Choć będąc w gimnazjum, Gates nie wiedział co będzie robił w dorosłym życiu, był pewien, że cokolwiek by to było, przyniesie mu dużo pieniędzy. Powiedział to wiele razy innym uczniom i nauczycielom w Lakeside. W jedenastej klasie oznajmił swojemu przyjacielowi, Paulowi Carlsonowi, że zrobi wszystko, by w wieku 30 lat zostać milionerem.

„Mogłoby się to wydawać arogancją” - powiedział Carlson. „Niektórzy mówią coś takiego, żeby się przechwalać. Inni mówią to, znając siebie. Bill należał do tej drugiej kategorii”.

Gdy pod koniec 1970 r. Gates powrócił do komputerów, zaczął szukać nowych sposobów robienia pieniędzy. W czasie dziewięciomiesięcznej przerwy Paul Allen starał się znaleźć na Uniwersytecie Waszyngtona, gdzie jego ojciec pracował w bibliotece, nowe komputery do zabawy. Allen dobrze znał tamten teren. Na wydziale fizyki wyszukał komputer PDP-10, a w uniwersyteckim szpitalu - PDP-1. Odkrył jeszcze inne na wydziale inżynierii. Gdy Gates powrócił do stada, Grupa Programistów Lakeside przeniosła swoją działalność na teren uniwersytetu, gdzie chłopcy spędzali całe noce.

Gates opowiada: „Staraliśmy się po kryjomu korzystać ze wszystkich tych maszyn. Kręciliśmy się po uniwersytecie, by znaleźć jakiś komputer, którego moglibyśmy używać bezpłatnie. Gdy firma CCC przestała działać, trzeba było zdobyć czas jakiejkolwiek maszyny”.

Chodziły plotki, że Gates doprowadził do załamania się Cybernetu - ogólnokrajowej sieci komputerowej, prowadzonej przez Control Data Corporation. Miał tego dokonać, włamując się do systemu przez komputer CDC, należący do uniwersytetu. W dwóch książkach: Fire in the Valley oraz Making ofthe Microsoft stwierdzono, że inżynierowie CDC, którzy znaleźli ślady działalności Gatesa, udzielili mu ostrej nagany. Opowieść ta - podobnie jak te o jego pirackich wyczynach w CCC - jest raczej zmyślona. Firma Control Data Corporation była jednym z tak zwanych siedmiu krasnoludków, produkujących w latach sześćdziesiątych duże komputery w cieniu „olbrzyma”, czyli IBM. Istotnie, Uniwersytet Waszyngtona miał komputer CDC, do którego Gates miał dostęp. Jednakże komputer ten nie był połączony z Cybernetem; według jednego z programistów systemu, który instalował komputer CDC na uniwersytecie w 1968 r., Gates nie miał żadnej możliwości włamania się do sieci.

Gates tak skomentował te opowieść: „Na uniwersyteckim CDC poznaliśmy działanie peryferyjnych procesorów. Nie miałem jednak żadnego udziału w załamaniu się Cybernetu... chociaż znam osoby, które się tym chwaliły”.

Na początku 1971 r. Grupa Programistów Lakeside uzyskała możliwość podjęcia działalności zarobkowej. Information Sciences Inc., firma komputerowa z Portland w stanie Oregon, podobna do CCC, stosująca system podziału czasu, zaproponowała grupie zaprogramowanie listy płac dla jednego z jej klientów. Firma ta dysponowała komputerem PDP-10, a jej dyrektor naczelny, Tom McLain, wiedział, że chłopcy z Lakeside mają duże doświadczenie w pisaniu programów do tego komputera. Dick Wilkinson - jeden ze wspólników, którzy zorganizowali firmę CCC - sprzedał ISI system komputerowy PDP-10, gdy był regionalnym kierownikiem sprzedaży Digital Equipment Corporation. Allen i Richard Weiland uznali, że nie potrzebują młodszych kolegów i poprosili Gatesa i Kenta Evansa, by się wycofali z projektu ISI.

Gates wspomina: „Paul i Rick doszli do wniosku, że nie ma dość roboty dla wszystkich, wiec powiedzieli nam: «Nie potrzebujemy was». Ale potem zeszli na boczny tor. Nawet nie pisali tego programu na listę płac. Poprosili mnie więc, żebym wrócił, a ja im powiedziałem: «Dobrze, chcecie żebym wrócił, ale ja tym pokieruję...». W końcu Kent i ja napisaliśmy prawie cały program w Cobolu. Mieliśmy do dyspozycji czas komputera przeznaczony na wykonanie tej roboty, a jako wynagrodzenie uzyskaliśmy bezpłatny czas komputerowy. W końcu wszystkim się to opłaciło”.

Według Gatesa samo oprogramowanie listy płac było „dość nudne. Trzeba było zapoznać się z podatkami stanowymi, potrąceniami... różnymi takimi sprawami”.

Umowa z ISI oznaczała, że Grupa Programistów Lakeside musiała przybrać formę oficjalnej spółki. Ojciec Gatesa pomógł im w opracowaniu formalności prawnych i w zawarciu umowy z ISI. Stał się głównym radcą prawnym grupy. Evans prowadził dziennik z przebiegu realizacji pracy dla ISI. Można się z niego bardzo dużo dowiedzieć o chłopcach, którzy, gdy szło o interesy, byli nad wiek rozgarnięci (Gates i Evans mieli po 15 lat). Pewnego razu Evans zanotował: „Pisaliśmy bardzo skomplikowany program listy płac. Terminem wykonania pracy był 16 marca. To wszystko było bardzo pouczające, bo pracowaliśmy w środowisku biznesu i mieliśmy kontakt z urzędami państwowymi. W ciągu ostatnich kilku tygodni robiliśmy wszystko, żeby zdążyć. We wtorek wybieramy się do Portland, by oddać program i, jak nam powiedzieli, «dojść do porozumienia w sprawie

przyszłej pracy». Dotychczas robiliśmy wszystko po to, by się jak najwięcej nauczyć i by zdobyć jak najwięcej czasu komputerowego. Teraz chcemy też mieć jakieś korzyści finansowe”.

Po zakończeniu prac nad programem Gates, Allen, Evans i Weiland pojechali autobusem do Portland na spotkanie z menedżerami ISI. Po spotkaniu Kent napisał: „... każdy z nas dostał papier i ołówek, żeby napisać, jak sobie wszystko wyobraża. Miało im to pomóc w zatrudnieniu nas... ale o pieniądzach nie było mowy. Paul, Bill i ja nie chcieliśmy stawek godzinowych. Wspomnieliśmy wiec o akordzie za wykonane programy albo o tantiemach. Tantiemy bardzo im się spodobały. Otrzymujemy około 10% wpływów ISI z jednego z naszych programów - w długim okresie płacą nam więcej, a firma nie musi angażować własnego kapitału”.

Nie wiadomo, czy grupa dostała coś w gotówce z tantiem za program listy płac, ale ISI udostępniło im czas komputerowy o wartości około 10 tys. dolarów.

Marvin Evans, ojciec Kenta, mówi: „Jeśli ktoś chciałby wiedzieć, jak Bill Gates doszedł do tego, co ma dzisiaj, to moim zdaniem przyczyniły się do tego te wczesne doświadczenia w zawieraniu umów”.

Allen ukończył Lakeside w 1971 r. i zapisał się jesienią na Uniwersytet Stanu Waszyngton, wybierając kierunek informatyczny. Wraz z Gatesem pracowali nad innym przedsięwzięciem zarobkowym, wiążącym się z utworzeniem własnej firmy, którą nazwali Traf-O-Data.

Opierało się to na pomysłowym rozwiązaniu. Niemal w każdej miejscowości do liczenia samochodów władze miejskie używały metalowych skrzynek, połączonych z gumowymi wężami przeciągniętymi przez jezdnię. W skrzynkach znajdowały się urządzenia perforujące szesnastościeżkową taśmę papierową (dwukrotnie szerszą niż ośmiościeżkowa taśma, stosowana w starych dalekopisach). Za każdym razem, gdy samochód przejeżdżał przez wąż, następowała perforacja taśmy w kodzie dwójkowym. Cyfry O i l opisywały czas i natężenie ruchu. Władze miejskie zlecały prywatnym firmom przekształcanie danych wyjściowych w informacje, które inżynierowie miasta mogli wykorzystać do ustalenia, na przykład, przez jaki czas światła sygnalizacyjne powinny być zielone czy czerwone, by zapewnić płynność ruchu ulicznego.

Firmy świadczące te usługi pracowały powoli i były drogie. Gates i Allen doszli do wniosku, że mogliby zaprogramować komputer tak, by analizował taśmy licznika ruchu samochodowego, a następnie sprzedawać informacje władzom miejskim szybciej i taniej niż konkurencja. Gates zatrudnił uczniów z siódmej i ósmej klasy w Lakeside do przepisywania liczb z taśm dziurkowanych na karty komputerowe, które następnie wprowadzał do komputera CDC na Uniwersytecie Waszyngtona. Jego program przekształcał dane w łatwo czytelne wykresy natężenia ruchu.

Jednym z uczniów zatrudnianych za niewielkim wynagrodzeniem do przenoszenia liczb z taśm papierowych na karty perforowane był Chris Larson, o cztery

lata młodszy od Gatesa. Także jego kuzyn, Brad Augustine, pracował dla Traf-O-Data. Brało w tym też udział kilku innych uczniów, a także kilka matek, gdy ich synowie mieli do odrobienia dużo zadań.

Gdy Traf-O-Data już funkcjonowało, Allen doszedł do wniosku, że powinien wraz z Gatesem zbudować własny komputer do bezpośredniego analizowania taśm perforowanych, co wyeliminowałoby potrzebę pracy ręcznej. Okazało się to trudne. Wynajęli jednego z inżynierów Boeinga, by im pomógł przy projektowaniu sprzętu. Gates wyłożył 360 dolarów i wraz z Allenem kupili nowy mikroprocesor 8008 firmy Intel, jeden z pierwszych sprzedanych w kraju za pośrednictwem dystrybutora. Połączyli swój „komputer” z czytnikiem szesnastościeżkowej taśmy perforowanej i wprowadzali dane z taśm bezpośrednio do urządzenia.

Urządzenie Traf-O-Data nie było nawet w przybliżeniu tak sprawne jak przyszłe mikrokomputery, ale funkcjonowało - przynajmniej przez większość czasu. Mary Gates wspominała kiedyś, jak jej syn demonstrował je urzędnikowi miejskiemu w jej jadalni. Gdy komputer przestał działać, a urzędnik stracił zainteresowanie, Bill błagał matkę: „Mamo, powiedz mu, że to naprawdę działa!”

Podobno Gates i Allen zaroBill na Traf-O-Data około 20 tys. dolarów. Jednakże firma nigdy nie osiągnęła wielkiego powodzenia i gdy Gates poszedł na wyższą uczelnię uległa likwidacji.

W przedostatnim roku w Lakeside, w trakcie poszukiwania zleceń dla Traf-O-Data, Gates wymyślał inne sposoby zarabiania pieniędzy. Wraz z Evansem założyli inną grupę komputerową pod nazwą Logic Simulation Company i wysyłali uczniom ulotki, by uzyskać zlecenia i zdobyć tanią siłę roboczą.

Jeden z listów skierowanych do uczniów Lakeside brzmiał następująco: „LPG i LSC to dwie organizacje związane z komputerami, wykonujące różne prace zarobkowe. Należą do nich: programowanie zajęć szkolnych, badania natężenia ruchu ulicznego, opracowanie książek kucharskich... Chcemy powiększyć naszą siłę roboczą, która obecnie składa się z pięciu uczniów Lakeside. Nie idzie tylko o maniaków komputerowych. Sądzimy, że będą nam potrzebni ludzie umiejący pisać na maszynie, a także kreślić i wykonywać rysunki architektoniczne. Zainteresowani powinni zgłosić się do Kenta Evansa, Billa Gatesa lub Chrisa Larsona”.

W liście wspomniano o „równych możliwościach dla dziewcząt i chłopców”. Dołączono do niego kwestionariusz, w którym zainteresowany miał podać, ile godzin może poświęcić na pracę, czy może pracować w czasie wakacji, czy ma doświadczenie komputerowe.

W maju 1972 r., pod koniec przedostatniego roku w szkole, administracja Lakeside zwróciła się do nich w sprawie opracowania programu zajęć dla niemal czterystu uczniów. Od lat system programowania zajęć był pracochłonny i nieskuteczny. Szkoła Lakeside chciała mieć nowy skomputeryzowany program na początek roku szkolnego 1972-1973. Nad zaprojektowaniem takiego systemu pracował inżynier poprzednio zatrudniony u Boeinga, a ostatnio uczący matematyki w Lakeside, który zginął w wypadku samolotowym. Obecnie zadanie to przypadło Gatesowi i Evansowi.

W niecały tydzień później, 28 maja, Kent Evans zginął tragicznie w czasie wspinaczki wysokogórskiej. W kilka miesięcy po śmierci Evansa szkoła otrzymała wiadomość, że został on zakwalifikowany jako jeden z jej jedenastu półfinalistów do Krajowego Testu Wiedzy. Na liście tej znalazł się również Gates (w następnym roku został finalistą). Po śmierci Evansa wstrząśnięty Gates poprosił Allena, by mu pomógł w pracy nad programem dotyczącym zajęć. Uzgodnili, że zrobią to w lecie, gdy Allen przyjedzie z uniwersytetu.

(W 1986 r. Gates i Allen ofiarowali Lakeside 2,2 min dolarów na budowę centrum nauk ścisłych i matematyki ich imienia; audytorium jest poświecone pamięci Evansa).

W pierwszym miesiącu tego lata Gates pojechał do Waszyngtonu, by podjąć pracę jako goniec w Izbie Reprezentantów Stanów Zjednoczonych. Był to też z jego strony hołd złożony Evansowi, który uwielbiał politykę w takim samym stopniu jak komputery. Rodzice załatwili mu tę pracę za pośrednictwem Brocka Adamsa, który był członkiem tej Izby. Gates szybko wykazał się talentem do robienia interesów. Zakupił 5 tys. odznak z nazwiskami McGoverna i Eageltona” po 5 centów sztuka (za 250 dolarów). Gdy George McGovern odrzucił kandydaturę Thomasa Eageltona na wiceprezydenta, Gates sprzedał rzadkie już wtedy odznaki kolekcjonerom po 25 dolarów sztuka, osiągając zysk kilku tysięcy dolarów.

W czasie letniej przerwy w sesji Kongresu Gates wrócił do Seattle, by pomóc Allenowi w pracy nad programem dotyczącym zajęć. Napisali go, wykorzystując należny im od Information Services Inc. bezpłatny czas komputerowy. Ponieważ szkoła Lakeside zapłaciła im za ten czas, uzyskali po parę tysięcy dolarów na swoje wydatki. Opracowany przez nich program jest nadal stosowany w Lakeside, choć w ciągu lat został udoskonalony.

Jesienią program bardzo spodobał się uczniom, zwłaszcza tym z ostatniej klasy, którzy - dzięki Gatesowi i jego pomysłowości - nie mieli zajęć we wtorkowe popołudnia. Grupa tych uczniów nosiła jedwabne koszulki z napisem „Wtorkowy Klub” i rysunkiem kufla piwa.

Gdy Gates był w przedostatniej klasie, szkoła połączyła się z żeńską szkołą św. Mikołaja i zaczęto przyjmować dziewczęta. W ostatniej klasie Gates zapisał się na zajęcia teatralne, w których uczestniczyły niektóre z pierwszych uczennic Lakeside. Udało mu się zagrać główne role w dwóch sztukach wystawionych przez szkołę, a mianowicie w The Night the Bed Fell Jamesa Thurbera i Black Comedy angielskiego dramaturga Petera Shaffera. W sztuce Thurbera Gates musiał nauczyć się trzystronicowego monologu. Miał niemal fotograficzną pamięć; wystarczyło, że popatrzył na tekst przez kilka sekund i zapamiętywał go.

Annę Stephens, która reżyserowała obie sztuki z udziałem Gatesa, wspomina: „Pomyślałam sobie: jak ten kanciasty chłopak się z tego wywiąże? Ale cudownie zagrał. Był absolutnie czarujący”.

Po sukcesie odniesionym przy oprogramowaniu planu zajęć Gates w ostatniej klasie nadal poszukiwał sposobów na zarobienie pieniędzy. Wysyłał listy do innych szkół w regionie, proponując im komputerowe opracowanie programów zajęć. Oferował system, w wyniku działania którego w 95% nie dochodziło do nakładania się lekcji.

W liście pisał: „Stosujemy unikatowy system programowania, opracowany w Lakeside. Chcielibyśmy także zaprogramować zajęcia w Waszej szkole. Dobra robota za rozsądną cenę - od 2 do 2,5 dolara na ucznia. Bylibyśmy wdzięczni za możliwość omówienia naszej oferty”.

Gates zdołał uzyskać zlecenie na opracowanie pierwszego komputerowego programu dotyczącego zgłaszania się studentów na zajęcia w tzw. Eksperymentalnej Szkole Uniwersytetu Waszyngtona. W szkole tej nauczali studenci UW; oferowała ona rozmaite zajęcia po umiarkowanych cenach. Była prowadzona nie przez uniwersytet, a przez samorząd studencki uniwersytetu.

Samorząd zlecił Gatesowi wykonanie programu. Powstał przy tym jednak pewien problem, nie związany zresztą z samym programem. Siostra Gatesa, Kristi, w owym czasie studentka Uniwersytetu Waszyngtona, była członkiem władz samorządowych. Gdy gazeta uniwerystecka odkryła, że umowa na opracowanie programu została zawarta z bratem Kristi, zarzuciła samorządowi nepotyzm. W końcu Gates otrzymał za tę pracę bardzo niewiele pieniędzy, bo tylko około 500 dolarów.

W drugim trymestrze ostatniego roku w szkole Gates nadal szukał sposobów wykorzystania swoich komputerowych doświadczeń do zarobienia „prawdziwych” pieniędzy. Nie czekał długo.

Pewnego dnia zadzwonił do niego ktoś z TRW, ogromnej firmy pracującej na rzecz obrony narodowej. Wkrótce potem Gates dzwonił do Uniwersytetu Stanu Waszyngton w Pullman, by porozumieć się z Paulem Allenem.

Gates pospiesznie wyjaśniał Allenowi, że TRW chce, aby obaj przyjechali możliwie szybko do Vancouver na rozmowy, w sprawie pracy. „Paul, to nasza szansa na zdobycie prawdziwych pieniędzy! Musimy to zrobić”.

Paul Allen nie dawał się długo prosić. Chociaż był dopiero na drugim roku, nie podobało mu się życie uniwersyteckie i był niespokojny. Chciał wrócić do realnego świata, zastosować w praktyce to, co wiedział o komputerach, i zarobić nieco pieniędzy. Może on i Bill mogliby założyć własne przedsiębiorstwo zajmujące się programowaniem? Wielokrotnie przecież o tym rozmawiali.

Dotychczas ich wynagrodzenie z podejmowanych przez nich inicjatyw gospodarczych miało przeważnie postać bezpłatnego czasu komputerowego. Było tak w CCC, a potem w ISI. Jednakże firma TRW proponowała im prace w pełnym wymiarze czasu i z pensją.

Była to olbrzymia firma, działająca na rzecz obrony narodowej, ale miała poważne kłopoty. Realizowała projekt komputeryzacji sieci energetycznej Bonneville Power Administration dla regionu północno-zachodniego. Komputery miały analizować zapotrzebowanie energetyczne regionu i sterować ilością energii elektrycznej, wytwarzanej przez elektrownie wodne na rzece Columbia. Biura TRW mieściły się w Vancouver, naprzeciw Portland, po drugiej stronie rzeki Columbia. Do systemu sterowania miało być użytych kilka komputerów PDP-10, a TRW miała opracować oprogramowanie. Jednakże już wkrótce wystąpiły opóźnienia w realizacji projektu. Jak zwykle, oprogramowanie PDP-10 zawierało mnóstwo błędów. Zgodnie z kontraktem system sterowania w czasie rzeczywistym miał mieć niezawodność na poziomie 99,9%; jeśli firma TRW nie zdołałaby sobie poradzić z oprogramowaniem, i to szybko, musiałaby zapłacić duże kary umowne.

Trzeba było wezwać kogoś, kto usunąłby błędy. Centrala TRW w Cleveland pilnie prosiła o ekspertów w wyszukiwaniu błędów w oprogramowaniu PDP-10. Dzięki wskazówce uzyskanej od Digital Equipment Corporation, jeden z techników TRW znalazł w zbankrutowanej firmie CCC „Księgę sprawozdań o problemach”. Na niemal każdej stronie pojawiały się nazwiska dwóch „łowców błędów” - Billa Gatesa i Paula Allena. TRW telefonicznie skontaktowała się z Gatesem, proponując mu przyjazd wraz z Allenem do Vancouver na rozmowę.

Allen opowiada: „Bill i ja pojechaliśmy tam ubrani w najlepsze garnitury, jakie mogliśmy znaleźć”.

Mimo ich młodego wieku, zaoferowano im obu pracę po 165 dolarów na tydzień.

Allen mówi: „Byliśmy zachwyceni. Do tej pory nigdy nie płacono nam prawdziwych pieniędzy za pracę na komputerze... Żeby nam płacono za coś, co uwielbiamy robić... uważaliśmy to za wspaniałe”.

Zamiast doprowadzić do załamania się systemu PDP-10, jak to było w CCC, mieli zrobić wszystko, by go uruchomić, jeśli do tego doszło.

Gates uzyskał z Lakeside zgodę na opuszczenie drugiego trymestru ostatniego roku nauki, by mógł zatrudnić się w TRW na pełnym etacie. Allen zrezygnował ze studiów na uniwersytecie i obaj znaleźli sobie mieszkanie w Vancouver, około 260 km od Seattle.

To właśnie w TRW Gates zaczął się rozwijać jako poważny programista. Programowanie komputerów jest raczej sztuką niż nauką. Najlepsi programiści mają własny styl, który inni programiści potrafią rozpoznać tak jak można rozpoznać sposób malowania wielkich mistrzów. Gates lubi się uważać za mistrza, chociaż od lat nie napisał programu, gdyż jest zbyt zajęty prowadzeniem swojej firmy.

W projekcie realizowanym przez TRW brało udział kilku programistów najwyższej klasy. Jednym z najlepszych był John Norton. Lubił pisać niekończące się notatki, zawierające komentarze do kodu napisanego przez programistę. Gates po raz pierwszy zetknął się z kimś, kto reagował w ten sposób, i wywarło to na nim trwałe wrażenie. Do dziś wysyła elektroniczne notatki do programistów Microsoftu, z uwagami na temat ich programów. Często jego komentarze są krytyczne i sarkastyczne. Niejeden nieszczęsny programista w Microsofcie otrzymał o drugiej rano przesłaną notatkę pocztą elektroniczną, zaczynającą się od słów: „To jest najgłupszy program, jaki kiedykolwiek napisano”.

Norton lubił Gatesa i stał się dla niego kimś w rodzaju opiekuna, pomagając napiętemu, dociekliwemu nastolatkowi doskonalić umiejętności programowania. Za każdym razem, gdy Gates popełnił błąd lub zrobił coś niedbale, Norton sprawdzał jego program, wyjaśniając, co zrobił źle albo jak mógłby to zrobić lepiej i sprawniej.

Nadal jednak istniała sprawa ukończenia szkoły średniej. Na wiosnę 1973 r., już po uzyskaniu zapewnienia przyjęcia przez Uniwersytet Harvarda na jesieni, Gates powrócił do Seattle na ostatni trymestr w Lakeside. Chociaż opuścił trzy miesiące nauki, szybko nadrobił zaległości. Na zajęciach z rachunku różniczkowego pojawił się tylko raz, by zdać egzamin, i to z wynikiem celującym. Otrzymał jednak z przedmiotu ocenę zaledwie „dobrą”, gdyż nauczyciel uważał, że przez ciągłą nieobecność Gates wykazał się „niewłaściwą postawą”.

Pewność siebie Gatesa osiągnęła szczyt. Bill Hucks, który również ukończył Lakeside w 1973 r., pamięta mecz tenisowy, rozegrany z Gatesem tuż przed końcem roku szkolnego. Po meczu, wygranym przez Gatesa, Hucks zapytał: „A więc co masz zamiar robić po skończeniu szkoły?”

Gates odpowiedział, że jesienią wybiera się na Uniwersytet Harvarda. Później dodał, w sposób bardzo rzeczowy: „Pierwszy milion zarobię, zanim ukończę 25 lat”. To nie była ani przechwałka, ani prognoza. Mówił o swojej przyszłości tak, jakby była pewna, z góry wiadoma - równie bezsporna, jak matematyczny dowód na to, że jeden plus jeden równa się dwa.

Hucks, który później zajął się dziennikarstwem, a obecnie sprzedaje sprzęt medyczny w rejonie Seattle, wspomina: „Pamiętam, że mnie to nie zdziwiło. Nie było niczego niezwykłego w tym, że Gates był ambitny i że zamierzał robić pieniądze. Wszyscy w szkole znali jego przeszłość”.

Po ukończeniu szkoły Gates wrócił do Vancouver, by dalej pracować z Allenem nad projektem TRW. Jednakże to lato nie składało się dla niego wyłącznie z zer i jedynek, z pizzy i coca-coli późną nocą przy monitorze komputera. Część swojej pensji wydał na kupno motorówki i wraz z przyjaciółmi jeździł na nartach wodnych na pobliskich jeziorach stanów Oregon i Waszyngton, gdy miał na to czas w sobotę i niedzielę.

Pod koniec lata, gdy już zbliżał się czas wyjazdu na uniwersytet, Gates zaczął poważnie rozmawiać z Allenem o utworzeniu własnej firmy zajmującej się oprogramowaniem. Od pewnego czasu mieli wspólne marzenie, że pewnego dnia komputery zagoszczą w mieszkaniach jak telewizory i że będzie do nich potrzebne oprogramowanie - ich oprogramowanie.

Allen mówi: „Zawsze mieliśmy wielkie marzenia”.

ROZDZIAŁ 2

„To się stanie”

Bill Gates powiedział później przyjacielowi, że poszedł na Uniwersytet Harvarda, by się uczyć od ludzi mądrzejszych od siebie... i że się zawiódł.

Przyjechał do Cambridge jesienią 1973 r., nie mając wyrobionego zdania o tym, co chce w życiu robić. Wprawdzie jako główny przedmiot wybrał propedeutykę prawa, jednak nie chciał zostać prawnikiem jak jego ojciec. Jego rodzice też nie wiązali z tym wielkich nadziei. Nie wywierali na niego żadnych nacisków, by się zajął tym czy owym. Nalegali jedynie, by poszedł na uniwersytet i stykał się z innymi studentami. Czy mogło być lepsze otoczenie dla ich syna niż Harvard, najstarsza wyższa uczelnia w Ameryce? Otaczała ją szczególna atmosfera. Wiązała się z marzeniami o powodzeniu, władzy, wpływach... wielkości. Absolwentami Uniwersytetu Harvarda byli sędziowie Sądu Najwyższego. Byli nimi prezydenci. Teraz ich syn znalazł się w tej wysublimowanej atmosferze intelektualnej. Nalegali, by odłożył wszelkie plany założenia z Paulem Allenem firmy oprogramowania komputerów.

Gates wspomina: „Nigdy nie miałem zdecydowanych poglądów na to, co powinienem w życiu robić, ale moi rodzice zawsze chcieli, żebym chodził do college’u. Nie chcieli, żebym założył firmę albo zajął się od razu studiami zawodowymi. Nie mieli konkretnych planów; chcieli tylko, żebym mieszkał wraz z innymi studentami, chodził na normalne zajęcia ogólnokształcące... i właśnie to robiłem”.

Na Uniwersytecie Harvarda większość studentów pierwszego roku mieszka w bursach położonych w obrębie tak zwanego Yardu” lub w jego pobliżu, przy Harvard Square w Cambridge. Yard stanowi centralny punkt dawnego college’u, założonego w 1636 r., zaledwie 16 lat po wylądowaniu „pielgrzymów”²* w pobliżu Plymouth. Po zakończeniu pierwszego roku studenci mogą złożyć podanie o przeniesienie do jednego z dwunastu domów mieszkalnych.

Na pierwszym roku Gates został skierowany do jednej z burs, gdzie zamieszkał z dwoma innymi studentami - Samem Znaimerem i Jimem Jenkinsem. Zostali przydzieleni do jednego pokoju zupełnie przypadkowo; przedtem się nie znali. Każdy z nich wywodził się z zupełnie innego środowiska i z innej kultury, a właśnie o takie otoczenie rodzicom Gatesa chodziło. Znaimer był ubogim żydowskim chłopcem z Kanady, którego rodzice wyemigrowali z Europy do Montrealu po zagładzie Żydów. Uczęszczał na Uniwersytet Harvarda dzięki stypendium i jako przedmiot kierunkowy wybrał chemię. Jenkins był czarnym chłopcem, należącym do klasy średniej, pochodzącym z Chattanooga, w stanie Tennessee, a jego ojciec służył w siłach zbrojnych.

Znaimer, który dziś jest finansistą w Vancouver, w Kolumbii Brytyjskiej, wspomina: „Uważałem, że Bill jest fascynujący. Nie znałem zbyt wielu ludzi z zamożnych rodzin protestanckich o anglosaskim pochodzeniu. Nie znałem dzieciaków z takich rodzin w Montrealu. Bill pochodził z rodziny, której się dobrze powodziło, i chodził do prywatnej szkoły. Opowiadał, jak jakiś gubernator stanu Waszyngton przesiadywał z jego dziadkiem... a to nie był ten świat, do którego przywykłem. Bill był bardzo rzeczowy. Nie był ani odrobinę zadufany w sobie czy sztuczny. Prowadziliśmy wszyscy mniej więcej taki sam tryb życia. Jedliśmy razem, uczyliśmy się razem, a jako grupa wszyscy interesowaliśmy się naukami ścisłymi lub techniką. Wszyscy też uwielbialiśmy fantastykę naukową”.

Po zapisaniu się na uniwersytet Gates uzyskał zgodę na uczęszczanie na przedmioty zarówno z kursu podstawowego, jak i z magisterskiego. Jeśli chodzi o studentów wyjątkowo uzdolnionych, nie było to czymś nadzwyczajnym. Niezwykłe było tylko to, że pozwolono mu na zachowanie zaliczeń tych magisterskich zajęć z matematyki, fizyki i informatyki na przyszłość, gdy będzie się ubiegać o magisterium. Gates mówi: „Około dwóch trzecich moich zajęć miało prowadzić do ukończenia przeze mnie podstawowych studiów, a jedna trzecia do uzyskania magisterium. Ale teraz to wszystko i tak nie ma znaczenia, bo nie ukończyłem ani jednego, ani drugiego”.

Na pierwszym roku zapisał się na najtrudniejsze z zajęć z matematyki, nazywane Matematyką 55. Niemal każdy ze studentów uczestniczących w tych zajęciach uzyskał 800 punktów (najlepszy wynik) w matematycznej części Testu Uzdolnień Naukowych. Gates dobrze sobie z tym radził, chociaż nie był najlepszy.

Wyprzedzili go dwaj inni studenci, w tym Andy Braiterman, który mieszkał z nim w tej samej bursie. Braiterman przeniósł się na Uniwersytet Harvarda na drugi rok. Zaprzyjaźnili się z Gatesem i później mieszkali w jednym pokoju.

Gates chodził na typowe zajęcia kursu podstawowego, obejmujące ekonomie, historie, literaturę i psychologię. Jego stosunek do zajęć był taki jak w Lakeside. Wiele pracował i osiągał dobre wyniki z tych przedmiotów, które lubił. Nie przykładał się do tych, które go nie interesowały. Niemniej i tak dobrze wypadał dzięki swojej inteligencji. Podczas egzaminu końcowego z literatury greckiej na pierwszym roku zasnął, ale i tak zdołał uzyskać ocenę dobrą. Braiterman wspomina: „Był z tego naprawdę bardzo dumny. Lubił sam o tym opowiadać”.

Nie było niczego dziwnego w tym, że zasypiał na zajęciach. Żył na granicy wyczerpania. Nierzadko zdarzało się, że nie spał nawet przez trzy doby. Znaimer mówi: „Nigdy nie mogłem zrozumieć, jak sobie radzi z brakiem snu. Po 18 czy 24 godzinach ja po prostu wysiadałem, a on pracował często przez 36 godzin albo i więcej, później spał dziesięć godzin, wychodził, jadł pizzę i wracał do roboty. Choćby to była trzecia rano. Jemu to nie przeszkadzało”.

Sposób, w jaki spał, był równie dziwaczny. Nigdy nie korzystał z prześcieradeł. Padał na nie pościelone łóżko, zaciągał na głowę elektryczną kołdrę i natychmiast zasypiał mocnym snem, niezależnie od godziny i od hałasu w pokoju. (Gates nadal zasypia od razu. Gdy leci samolotem, często zaciąga pled na głowę i przesypia cały lot).

Znaimer wspomina: „Nie zwracał uwagi na sprawy, które go nie interesowały - czy to chodziło o ubranie, czy o sen”.

Współlokatorzy i koledzy z małej grupki, której się trzymał, uważali go za osobę reagującą bardzo emocjonalnie. Był szaleńczo aktywy. Często w trakcie rozmyślań, lektury lub poszukiwania rozwiązania złożonego problemu zaczynał się kołysać, trzymając głowę między rękami. Niekiedy jak szalony wymachiwał ramionami, by podkreślić to, co mówi.

Tak jak w Lakeside, wiele swojej energii poświęcał komputerom. Chociaż w chwili wstąpienia na Uniwersytet Harvarda on sam mógł jeszcze nie wiedzieć, jak pokieruje swoim życiem, to jednak ci, którzy go znali, nie mieli żadnych wątpliwości, co stanowi jego prawdziwą pasję. Na pierwszym roku tygodniami pracował nad napisaniem programu gry baseballowej w Basic-u. Musiał opracować złożone algorytmy, w wyniku których na ekranie monitora ukazywałyby się figurki uderzające w piłkę baseballową, rzucające ją i chwytające. Nawet wtedy, kiedy spał pod swoją elektryczną kołdrą, śnił o komputerach. Pewnego razu, o trzeciej nad ranem, zaczai powtarzać przez sen: „Jeden, przecinek, jeden, przecinek, jeden, przecinek...”

W tamtym roku wiele nocy spędził w Ośrodku Komputerowym im. Aikena Uniwersytetu Harvarda, również wyposażonym w PDP-10. Znaimer wpadał niekiedy do budynku komputerowego, szukając Gatesa przy jednej z maszyn. Komputery miały kilka gier, w tym Space Wars Steve’a Russella, i Gates ze Znaimerem grali w nie do wczesnych godzin rannych.

Dla odprężenia Gates, Znaimer i Braiterman chodzili do kina w Cambridge lub grali w automatyczny bilard w pokoju wypoczynkowym w ich bursie. Była tam też jedna z wczesnych wersji gry telewizyjnej Pong. (Zaprojektował ją Nolan Bushnell, który dzięki niej zdobył bogactwo i sławę. Sprzedawał ją za pośrednictwem założonej przez siebie firmy Atari).

Jak zwykle w wypadku gier, nastawiony na rywalizację Gates niemal zawsze wygrywał. Stał się mistrzem zarówno przy bilardzie automatycznym, jak i w grze w Pong.

Znaimer wspomina: „Oprócz gry w bilard i częstego chodzenia do kina wszyscy zajmowaliśmy się seksem, narkotykami i rock and roiłem... z tym że u każdego z nas - bardziej niż u Billa - dawały znać o sobie hormony. Nie pamiętam, żeby Bill uganiał się za dziewczynami, a było ku temu wiele okazji”. Nikt, kto znał Gatesa na uniwersytecie, nie przypomina sobie, by w tym czasie miewał randki z jakąś dziewczyna. Widywał się od czasu do czasu z pewną młodą osobą, gdy wracał do domu w Seattle na święta, ale nie było w tym zaangażowania uczuciowego. Była to Karen Gloyd, studentka pierwszego roku na Uniwersytecie Stanu Waszyngton. Karen była o parę lat młodsza od Gatesa, gdyż została przyjęta na uniwersytet wcześnie, w wieku 16 lat. Poznali się przez rodziców. Jej ojczym był członkiem zarządu stanowej rady adwokackiej, podobnie jak ojciec Gatesa. Gates nie wywarł na niej najlepszego wrażenia. Brakowało mu zalet towarzyskich, jakich można było oczekiwać od studenta Harvardu. Było jasne dla Karen, że Gates miał niewielkie doświadczenie z kobietami. Pierwszą rzeczą, o jaką ją zapytał, kiedy się poznali, było ile punktów uzyskała w Teście Uzdolnień Naukowych.

Karen, obecnie mężatka, wspomina: „Nie wydawało mi się, żeby to był szczególnie dobry sposób na rozpoczęcie rozmowy. Teraz myślę o tym z rozbawieniem, ale wtedy wcale nie było mi do śmiechu. Sądziłam, że rnoże źle go zrozumiałam. Było to co najmniej dziwne”. Gates zaczął jej wtedy wyjaśniać, że dwukrotnie przystąpił do testu, by osiągnąć 1600 punktów (za część matematyczą i językową można było otrzymać maksimum po 800 punktów). Powiedział jej, że śpiewająco wykonał część matematyczną, ale później popełnił głupi błąd i zdobył tylko 790 punktów. Gdy drugi raz przystąpił do testu, uzyskał idealny wynik z matematyki, wynoszący 800 punktów. Karen Gloyd mówi: „W tym momencie zrozumiałam, że bardzo niewiele mamy ze sobą wspólnego”.

Widzieli się jeszcze kilka razy. Pewnego dnia, podczas pobytu w domu, towarzyszyli rodzicom na wycieczce do zatoki Friday na malowniczych wyspach San Juan, zorganizowanej przez radę adwokacką. Karen wraz z grupką młodzieży uczestniczącej w wycieczce pojechali samochodami ich rodziców do miasta na tańce i zabawę, a Gates został ze starszymi i grał z nimi w pokera.

Karen opowiada: „Bill i ja kilka razy graliśmy w tenisa, ale towarzysko naprawdę nie mieliśmy wiele wspólnego. Zawsze sądziłam, że jest miły, ale uważałam go przede wszystkim za mózgowca, podczas gdy mnie bardziej interesowały przyjęcia, stowarzyszenia studenckie i takie rzeczy. Bill był naprawdę nieśmiały. Nie wydawało mi się, żeby miał wiele doświadczenia w randkach z dziewczynami, w chodzeniu do restauracji i w życiu towarzyskim. Może myślałam o nim wtedy jako o molu książkowym, ale dziś sadze, że po prostu nie chciał tracić wiele czasu na rzeczy, które go nie interesowały”.

Może rzeczywiście Gates nie miał wielkiego doświadczenia w obcowaniu z dziewczynami, ale miał doświadczenie w innych rzeczach, co wyróżniało go spośród wielu jego kolegów na Uniwersytecie Harvarda. Bywał w „prawdziwym świecie”. Miał nawet własną firmę - Traf-O-Data.

Znaimer wspomina: „Była to jedna z ciekawszych spraw dotyczących Billa. W porównaniu z resztą z nas na Harvardzie, był znacznie mocniej osadzony w rzeczywistości. Byli tacy, którzy naprawdę byli dobrzy w matematyce czy w fizyce. Ale Bill miał dużo więcej praktycznego doświadczenia. Miał już za sobą pracę w różnych środowiskach, jak na przykład w TRW”.

Znaimer pamięta, jak Gates przez kilka wieczorów na początku 1974 r. wypełniał w pokoju formularz zeznań podatkowych, dotyczących jego dochodów z Traf-O-Data. Mówi: „Ja nie potrafiłbym powiedzieć, gdzie formularz się zaczyna, a gdzie kończy. To było coś, czym zajmowali się moi rodzice. Ale Bill dobrze się na tym znał”.

Gdy Gates kończył pierwszy rok na Harvardzie, Paul Allen wrócił na Uniwersytet Stanu Waszyngton, starając się jednocześnie znaleźć nowych klientów dla Traf-O-Data. Negocjował w sprawie umów z władzami miejskimi w kilku stanach, a także w Kanadzie. Jednakże rząd federalny pozbawił przedsięwzięcie podstaw, podejmując decyzję o udzieleniu miastom i okręgom pomocy w analizowaniu statystyki ruchu drogowego.

Nikt nie zamierzał płacić Gatesowi i Allenowi za usługi, które władze federalne świadczyły za darmo. Umowy kanadyjskie nie wystarczyły do utrzymania przedsiębiorstwa. W pewnym momencie Gates i Allen zastanawiali się nawet nad sprzedaniem urządzeń Traf-O-Data firmie brazylijskiej, lecz umowa nie doszła do skutku. Wobec kłopotów, jakie napotkali, zaczęli prowadzić długie rozmowy telefoniczne na temat dalszej ich działalności. Allen postanowił przyjechać do Gatesa po ukończeniu przez niego pierwszego roku studiów. Popracowaliby razem i przeprowadzili burzę mózgów na temat zamierzeń na przyszłość. Ku zmartwieniu rodziców Gates myślał nawet o zrezygnowaniu ze studiów na Uniwersytecie Harvarda. Jak im powiedział, on i Allen poważnie myśleli o założeniu własnego przedsiębiorstwa komputerowego. Owego lata 1974 r. Gates starał się o pracę w różnych miejscach wokół Bostonu, w tym w firmie Honeywell, jednym z tak zwanych siedmiu krasnoludków, produkujących duże komputery w cieniu Królewny Śnieżki - potężnego IBM. Jeden z menedżerów Honeywella, który przeprowadzał wywiad z Gatesem, zadzwonił do Allena do Seattle.

Człowiek ten powiedział do Allena: „Właśnie rozmawiałem z pańskim przyjacielem i naprawdę jego zdolności zrobiły na mnie wrażenie. Niech pan przyjedzie do Bostonu i sfinalizujemy urnowe”.

Allen zapakował swoje rzeczy do samochodu „Chrysler New Yorker” i wyruszył na wschód, by dołączyć do Gatesa. Przejechawszy przez cały kraj, po trzech dniach dotarł do Bostonu. Ale tu czekała go niespodzianka. Gdy zjawił się u Honeywella w swoim najlepszym garniturze, by porozmawiać z menedżerem, który zadzwonił do niego do Seattle, ten powiedział: „Nasza rozmowa telefoniczna była bardzo interesująca, ale naprawdę nie proponowaliśmy panu pracy”. Allen był zaskoczony. Po twardych negocjacjach dostał w końcu te posadę. Przez pozostałą cześć lata pracował z Gatesem u Honeywella.

Gates i Allen byli przekonani, że przemysł komputerowy osiągnie wkrótce „masę krytyczną”, a gdy nastąpi wybuch, to spowoduje on rewolucje techniczną o zdumiewających rozmiarach. Znajdowali się na progu jednego z tych momentów, w których historia powstrzymuje oddech... a następnie dokonuje skoku, jak to się zdarzyło w przypadku samochodu i samolotu. Komputery miały właśnie trafić do mas. Marzenia Gatesa i Allena o komputerze w każdym domu nie były już nierealne. Allen powtarzał swojemu przyjacielowi: „To się stanie”. A oni obydwaj mogli albo stanąć na czele tej rewolucji, albo być przez nią porwani. Allen znacznie bardziej skłaniał się ku założeniu firmy niż Gates, który martwił się reakcją rodziny na porzucenie przez niego studiów.

Gates wspomina: „Paul wciąż powtarzał: «Załóżmy firmę». Wiedział, że technika już istnieje. Wciąż mówił: «Będzie za późno. Nie zdążymy»„.

Przez pewien czas myśleli o konstruowaniu własnych komputerów. Allen bardziej się interesował sprzętem komputerowym niż Gates, którego interesowało tylko oprogramowanie - „dusza” maszyny. Będąc chłopcem, Ałlen czytał czasopisma poświęcone elektronice i budował radioodbiorniki. Korzystał z lamp diodowych, z tranzystorów, a wreszcie z obwodów scalonych, gdy projektował urządzenie Traf-O-Data.

Zrozumiał też jednak, jak trudno byłoby zbudować komputer. Wkrótce wraz z Gatesem zrezygnowali z tych zamiarów. Postanowili trzymać się tego, na czym znali się najlepiej - programowania. Budowanie komputerów napawało ich strachem.

Allen wspomina: „Zrozumieliśmy, że komputery to czarna magia, że to nie nasza specjalność. Naszą silną stroną były programy”.

Jesienią 1974 r. Gates zdecydował się na pozostanie na uniwersytecie. Jeszcze nie nadszedł właściwy czas na założenie spółki. Allen pozostał u Honeywella, a Gates wrócił na Uniwersytet Harvarda, by rozpocząć drugi rok studiów.

Zamieszkał w Currier House wraz ze swoim przyjacielem, Andym Braiter-manem. Domy studenckie, z których każdy miał jadalnię, zostały zbudowane na wzór kolegiów mieszkalnych uniwersytetów w Oksfordzie i Cambridge. Poprzedni współlokator Gatesa, Znaimer, znalazł się w Norm House, położonym o około stu metrów od Currier House.

Było oczywiste, że Gates nie miał jasności co do dalszych studiów. Opowiadał później, że spędzał w swoim pokoju wiele godzin „w filozoficznej zadumie, zastanawiając się nad tym, co zrobić z życiem”. Zaczął grać w pokera i to dużo. Ta wielka amerykańska gra szulerów ze statków rzecznych oraz prezydentów Stanów Zjednoczonych zaczęła go całkowicie absorbować, tak jak komputery. Wkładał w nią tyle samo serca, ile we wszystko, co miało dla niego znaczenie. Na początku grał bardzo źle. Był jednak ogromnie uparty i w końcu stał się dość dobrym graczem. Braiterman, jego współlokator, scharakteryzował go tak: „Bill miał cechy monomaniakalne. Skupiał się na czymś i rzeczywiście się tego trzymał. Był zdecydowany na osiągniecie mistrzostwa we wszystkim co robił. Może głupio jest porównywać pokera z Microsoftem, ale w obu wypadkach Bill zdecydował, że właśnie na to poświeci całą swoją energię i nie miało znaczenia, co sobie na ten temat ktoś pomyśli”.

Chłopcy grali w pokera na serio. Nie była to przyjacielska gra rodzinna o centowych stawkach. Wygranie lub przegranie w ciągu nocy kilkuset dolarów nie było niczym nadzwyczajnym. Zdarzały się nawet przegrane sięgające 2000 dolarów. Najchętniej grali w odmianę siedmiokartową z wygraną dzieloną między graczy z najlepszą i najgorszą kartą.

Grano co noc w Currier House, w pokoju niemal nigdy nie używanym do innych celów. Nazywano go pokojem pokerowym. Do stałych graczy zaliczali się niektórzy z najlepszych i najinteligentniejszych studentów w Currier House, a wśród nich Tom Wolf, Greg Nelson, Scott Drill i Brad Leithauser. Grywał również Braiterman, choć znacznie rzadziej niż jego współlokator. Poza Gatesem żaden z tych pokerzystów nie został miliarderem, ale też nie wiedzie im się najgorzej. Wolf, zwany „kapitanem” gry, jest profesorem matematyki w California Institute of Technology w Passadenie. Nelson pracuje w ośrodku badawczym Digital Equipment Corporation w Pało Alto. Drill jest naczelnym dyrektorem Yaritronics Systems - firmy w Minneapolis, produkującej sprzęt biurowy. Leithauser jest pisarzem i poetą, często drukowanym w The New Yorker, oraz wykładowcą Mt. Holyoke College. Braiterman jest jednym z najlepszych adwokatów na Wall Street, zajmującym się sprawami podatkowymi.

Według większości relacji, Gates był na tyle dobrym graczem, by dotrzymywać kroku pozostałym. Nelson wspomina: „Był świetnym graczem - gdy zdołał się oderwać od ukochanego komputera PDP-10”.

Gates mówi: „Byłem dobry. Ale było tak, że z początku przychodzili wszyscy ci faceci ze szkoły zarządzania czy ze szkoły medycznej, a oni nie byli zbyt dobrymi graczami. Podnosiliśmy więc stawki, oni przegrywali swoje pieniądze

1 odchodzili. Pod koniec zaś graliśmy już tylko sami i robiliśmy to przez cały czas. Wtedy już zaledwie wychodziłem na swoje”.

Kilka razy gra trwała przez 24 godziny. Aby zerwać z tym nałogiem, Gates dał kiedyś swoją książeczkę czekową Allenowi, żeby się nią „zaopiekował”. Później poprosił go o jej zwrot.

Drill opowiada, że najwięcej wygrywał od Gatesa wtedy, kiedy zostawali tylko we dwóch w grze. Jego zdaniem Gates miał skłonność do wygrywania swoich kart do końca za wszelką cenę, gdy tylko sadził, że poprawnie „odczytał” pozostałych graczy przy stole. Niekiedy Drill droczył się z Gatesem z tego powodu. Wymyślił dla niego przezwisko wywodzące się z popularnej w tamtym czasie telewizyjnej reklamy karmy dla psów: „Nadjeżdża Pociąg z Przysmakami” - mówił Drill, gdy Gates dorzucał coraz więcej sztonów do puli, nie chcąc spasować.

Drill wspomina: „Według mnie, a także wielu innych, styl życia Billa polegał na spędzaniu czasu albo na pokerze, albo w pokoju komputerowym”.

Jednym ze studentów z Currier House, który wszystko wiedział o pokerowych wyczynach Gatesa, był Steve Ballmer, mieszkający w tym samym korytarzu. Niekiedy po całonocnej grze Gates wpadał do jego pokoju, by mu opowiedzieć o swoich przygodach przy stole pokerowym. Ballmer zwykle nie spal. Potrafił obywać się bez snu równie długo jak Gates. Byli jednakowo napięci; cechowali się równie niewyczerpaną energią. Wzajemnie się rozumieli. W języku Gatesa była to „komunikacja w szerokim paśmie”, co oznaczało ilość informacji, jaką można sobie przyswoić. Obaj często wdawali się w gorące dyskusje, wymieniając informacje w szybkim tempie, jak dwa komputery połączone modemem. Wkrótce po rozpoczęciu rozmowy zaczynali się obaj zgodnie kołysać, mówiąc przez cały czas jednocześnie, ale słysząc jeden drugiego.

Kilka lat później Gates zaprosił Ballmera do udziału w kierowaniu Microsoftem. Ballmer stał się drugą najbardziej wpływową osobą w firmie. Pierwszą był jej przewodniczący - Bill.

Ballmer był znacznie bardziej towarzyski niż Gates. Wydawało się, że zna wszystkich na uniwersytecie. Namówił Gatesa, by wstąpił do klubu mieszkańców Currier House. W czasie ceremonii wtajemniczenia zawiązano Gatesowi oczy, ubrano go w smoking i doprowadzono do stołu jadalnego, gdzie dostał rozkaz opowiadania o komputerach.

Gates, który pragnął, by uważano go za pełnoprawnego członka społeczności uczniów w Lakeside, chciał też przystosować się do Harvardu... chciał być członkiem jednego z koleżeńskich stowarzyszeń i należeć do „paczki”. Nie leżało to jednak w jego naturze. Mimo jego związków z towarzyskim Ballmerem, Gates był w znacznym stopniu samotnikiem, z niewielką liczbą przyjaciół. Jego nieśmiałość była często odczytywana jako chęć wywyższania się.

Braiterman wspomina: „Bill i Steve stanowili przeciwne bieguny. Bill naprawdę nie był towarzyski. Nie był kimś, kto by przebywał w gromadzie. Nie chodzi mi o to, że był nietowarzyski w sensie nieprzyjaznego nastawienia do ludzi. Po prostu trzymał się z dala od innych, nie tak jak Steve”.

Ballmer nie dzielił z Gatesem pasji do komputerów i do techniki, ale podobnie jak on interesował się matematyką. Chciał uzyskać magisterium z matematyki stosowanej. Swojego czasu, w szkole średniej, Gates myślał o tym, by zostać matematykiem. Była to jedna z wielu możliwości kariery zawodowej. Teraz, na Uniwersytecie Harvarda, zaczynał mieć wątpliwości, gdy poznawał konkurencje. Jednakże na drugim roku nadal uczęszczał na zajęcia z matematyki na poziomie magisterskim.

Henry Leitner, który wraz z Gatesem uczestniczył w zajęciach z teorii obliczeń na kursie magisterskim, wspomina: „Siedział z głową między rękami, bez żadnej kartki papieru. Wydawał się bardzo znudzony. Po półgodzinnym dowodzie przeprowadzanym przez wykładowcę na tablicy Bill podnosił rękę i mówił: «Po-pełnił pan błąd. Pokażę panu». Potem wskazywał miejsce, w którym wykładowca zrobił coś źle i zapędzał go w kozi róg. Sprawiało mu to dużą przyjemność”. Leitner, dziś starszy wykładowca informatyki na Uniwersytecie Harvarda, był wówczas studentem kursu magisterskiego. Na zajęciach siedzieli z Gatesem obok siebie i mieli wspólnie wykonywać zadania domowe. Ale Leitner nie potrafił skłonić młodszego od niego Gatesa do zajęcia się zagadnieniami, które ten uważał za niegodne poświęcania na nie jego cennego czasu. Gates lubił tylko te wyzwania, które były związane z najtrudniejszymi problemami. Leitner opowiada: „Czasem się zastanawiałem, czemu próbuję pracować z tym facetem. Wykonywał tylko 20 % roboty. Ale było warto. Wystarczyło porozmawiać z nim kilka minut przez telefon i złożony problem matematyczny był wyjaśniony. To był ktoś”.

W Lakeside Gates był najlepszym uczniem z matematyki. Nawet na Harvardzie zaliczał się do najlepszych. Ale nie był najlepszy. Spotkał kilku studentów, którzy go przewyższali w matematyce, w tym Franka Commonera, syna naukowca i pisarza, Barry’ego Commonera. Gates z czasem porzucił wszelkie myśli o tym, by zostać matematykiem. Jeśli nie mógł być najlepszy w swojej dziedzinie, to po co miał się narażać na niepowodzenie?

Gates wspomina: „Na wydziale matematyki zetknąłem się z kilkoma ludźmi, którzy byli w matematyce dużo lepsi ode mnie. To spowodowało, że zmieniłem zdanie co do zajęcia się tą dziedziną nauki. Można w niej jeszcze dokonać niewiarygodnych rzeczy, ale to mnie chyba zniechęciło. Zmniejszyło prawdopodobieństwo tego, że zrobię coś na skalę światową. Musiałem naprawdę zastanowić się nad tym wszystkim. Myślałem tak: będę siedział w pokoju przez pięć lat, gapiąc się na ścianę, i nawet jeśli coś wymyślę, to kto wie, co z tego wyniknie. Zacząłem się więc zastanawiać, czy matematyka była tym czymś, czym rzeczywiście chciałem się zająć. Było tyle możliwości do wyboru. Nie miałem wyrobionego zdania. Myślałem, że prawo mogłoby być zabawne... albo psychologia fizjologiczna - badanie mózgu... sztuczna inteligencja... informatyka teoretyczna... Naprawdę nie nastawiałem się na nic konkretnego...”.

Poza kilkoma profesorami niewiele osób wie, że Gates miał na Uniwersytecie Harvarda pewne małe, lecz godne odnotowania osiągnięcie w dziedzinie

matematyki. Miał swój wkład w zbliżenie się do rozwiązania pewnej zagadki matematycznej, która - nawiasem mówiąc - do dziś nie została wyjaśniona.

Oto zagadka w wersji, jaka ukazała się w kilku czasopismach matematycznych: „Szef kuchni w naszej restauracji jest nieporządny i kiedy przygotowuje stertę blinów, mają one rozmaite rozmiary. Gdy je wiec zanoszę klientowi, porządkuje je po drodze (tak, żeby najmniejszy zawsze był na samej górze i tak dalej - aż do spodu, gdzie znajduje się największy). Robi? to w następujący sposób: łapie ich kilka od góry i odwracam (zmieniając liczbę tych, które odwracam) tyle razy, ile trzeba. Jeśli jest n blinów, to jaka jest największa liczba odwróceń (wyrażonych jako funkcja zmiennej n), którą kiedykolwiek będę musiał wykonać?”

W rozwiązywaniu tej zagadki pomagał Gatesowi profesor Christos Papadi-mitriou, który wówczas wykładał na Uniwersytecie Harvarda informatykę. Gates uważał, że zagadka ta jest bardzo podobna do problemów, z jakimi się stykał w pracy nad skomplikowanymi programami komputerowymi. Też musiał opracowywać algorytmy, by rozwiązać konkretne problemy.

Papadimitriou wspomina: „Był to prosty problem, który okazał się bardzo trudny. Bill twierdził, że znalazł sposób jego rozwiązania, lepszy od wymyślonego przez kogokolwiek innego, a ja miałem dostateczną cierpliwość, by wysłuchać jego długiego i pomysłowego wyjaśnienia”. Później Papadimitriou postanowił opisać rozwiązanie wymyślone przez Billa i zamieścił je w 1979 r. w czasopiśmie Discrete Mathematics. Według Papadimitriou, obecnie profesora Uniwersytetu Kalifornii w San Diego, rozwiązanie Gatesa jest najlepsze z zaproponowanych od piętnastu mniej więcej lat. Od czasu do czasu profesor zadaje tę zagadkę swoim studentom i mówi im, że jeśli ją rozwiążą, to zrezygnuje ze swojego stanowiska i podejmie u nich pracę. Mówi: „Powinienem był tak zrobić z Billem”.

Może Gates nie był najlepszym studentem matematyki na Uniwersytecie Harvarda, ale nie miał sobie równych w informatyce. Na profesorach wywierały wrażenie nie tylko jego złośliwości, ale i jego ogromna energia. Profesor Tom Cheatham, dyrektor harwardzkiego Ośrodka Badari i Techniki Komputerowej powiada: „Wśród tych, którzy studiują informatykę, trafiają się tacy, o których od dnia, gdy przekroczą próg, wie się, że będą bardzo, bardzo dobrzy. Nie było żadnej wątpliwości co do tego, że Gates coś osiągnie”.

Chociaż Gates uczestniczył w zajęciach z informatyki prowadzonych przez Cheathama, nie darzyli się sympatią. Cheatham wspomina: „Gates miał nieprzyjemną osobowość i wspaniały intelekt. Jeśli w takim miejscu jak Harvard, gdzie jest wielu bystrych chłopców, jest się lepszym od kolegów, to albo jest się miłym, albo wstrętnym. Gates zaliczał się do tej drugiej kategorii”.

Gdy Gates nie grał nocą w pokera, pracował zwykle w Ośrodku Komputerowym Aikena. Wtedy najmniej korzystano z komputerów. Niekiedy wyczerpany Gates zasypiał na stole roboczym, zamiast wrócić do swojego pokoju w Currier House. Leitner, wspomniany student matematyki, który również interesował się komputerami, mówi: „Wielokrotnie rano znajdywałem go w głębokim śnie na stole. Pamiętam, jak myślałem, że do niczego nie dojdzie. Wydawało się, że jest kujonem, molem książkowym. Wiedziałem, że jest inteligentny, ale w okularach, z tym łupieżem, ze spaniem na stole sprawiał takie właśnie wrażenie. Jak widać, nie widziałem przyszłości równie jasno jak on”.

Jednak Paul Allen dostrzegał ich przyszłość. Być może widział ją nawet wyraźniej niż Gates.

W chłodny zimowy dzień, w grudniu 1974 r. Allen przechodził przez Harvard Square, by odwiedzić Gatesa. Zatrzymał się przy kiosku gazetowym i zauważył najnowszy styczniowy numer Popular Electronics - czasopisma, które od dzieciństwa systematycznie czytał. Ten numer przyprawił go jednak o bicie serca. Na okładce znajdowała się fotografia Altaira 8080, prostokątnego metalowego pudła, na którego przedniej ścianie znajdowały się przełączniki i lampki. Napis na okładce głosił: „Pierwszy w świecie zestaw mikrokomputerowy, stanowiący konkurencję dla modeli na rynku”.

Allen, który wciąż jeszcze pracował u Honeywella w pobliskim Bostonie, opowiada: „Kupiłem ten numer, przeczytałem go i pobiegłem do Billa, by z nim porozmawiać. Powiedziałem mu: «To szansa dla nas, żeby zrobić coś w Basic-u»„.

Przekonał swojego młodszego przyjaciela, by przestał grać w pokera na tak długo, by coś zrobić z tą nową techniką. Allen, czytujący Szekspira, przypomniał sobie, co poeta napisał w „Juliuszu Cezarze”:

Jest w sprawach ludzkich i przypływ, i odpływ.

Kto chwyci falę rosnącą, ten z falą

Płynie ku szczęściu, lecz gdy ją ominie,

To musi odbyć całą podróż życia

Pośród płycizny i pośród niedoli.

Na takim pełnym morzu dziś płyniemy.

Trzeba iść z prądem, dopóki nam służy,

Lub stracić wszystko.

Gates zrozumiał, że Allen ma rację. Czas nadszedł. Cud związany z komputerem osobistym miał się właśnie dokonać.

Otrzymał imię jednej z gwiazd, a miał pamięć wystarczającą jedynie do przechowywania około jednego akapitu informacji. Jednakże Altair, dający ludziom dostęp do nowego, zawrotnego świata komputerów, był wynikiem niemal 150 lat ewolucji i myśli technicznej.

To, co znamy jako nowoczesny komputer, pojawiło się na jakieś 30 lat przed Altairem, w latach czterdziestych, w trakcie II wojny światowej. Jednakże koncepcja takiej maszyny zrodziła się w XIX w. w umyśle ekscentrycznego geniusza matematycznego o nazwisku Charles Babbage - autora pierwszych wiarygodnych tablic przeciętnego dalszego trwania życia. W 1834 r., kiedy Babbage wynalazł już szybkościomierz i zderzak lokomotywy, całą swoją energię twórczą poświecił na opracowanie maszyny napędzanej parą, którą nazwał maszyną analityczną. Zniechęcony błędami, jakie wykrył w dostępnych wówczas tablicach matematycznych, pragnął zbudować maszynę, która rozwiązywałaby równania algebraiczne. Projekt jego maszyny składał się z tysięcy kółek zębatych i przekładni napędzanych parą oraz z centralnego układu logicznego, który nazwał młynkiem. Maszyna według jego projektu miała być wielkości boiska piłki nożnej. Przedsięwzięcie takie wymagało też ogromnych kwot pieniędzy. Kiedy więc rząd przestał finansować realizację projektu, przyszła Babbage’owi z pomocą Augusta Ada - hrabina Lovelace, córka poety, lorda Byrona. Piękna hrabina, interesująca się naukami ścisłymi, sama była świetną matematyczką i dziś jest uważana za pierwszą programistkę komputerową. Zamierzała wykorzystać karty perforowane do instruowania maszyny analitycznej, co ta ma robić. Pomysł ten nasunął jej się pod wpływem kart wykorzystywanych w krosnach Jacquarda do określania wzoru tkaniny. Pisała: „Maszyna analityczna tka wzory algebraiczne dokładnie tak, jak krosno Jacquarda tka kwiaty i liście”.

Chociaż Babbage poświęcił niemal 40 lat swojego życia na realizację projektu, nie zdołał zbudować maszyny. Po prostu nie było jeszcze wtedy potrzebnej do tego technologii.

Jednakże pod koniec XIX w. użyto kart perforowanych do prób przy rejestrowaniu informacji uzyskanych ze spisu powszechnego w 1890 r. Elektryczny tabulator zastosowany w tych próbach został wynaleziony przez młodego inżyniera, Hermana Holleritha. Wkrótce karty perforowane znalazły wiele zastosowań w różnego rodzaju maszynach biurowych, a firmę Holleritha wchłonęło nowojorskie przedsiębiorstwo, które z czasem miało zdobyć sławę największego w dziedzinie komputerów - International Business Machines.

W latach trzydziestych IBM wyraził zgodę na sfinansowanie prac nad dużą maszyną liczącą. Przyznał profesorowi Uniwersytetu Harvarda, Howardowi Aikenowi, którego nazwiskiem nazwano później uniwersyteckie centrum komputerowe, 500 tys. dolarów na opracowanie Mark l. Maszyna ta, której budowę zakończono w 1944 r., potrafiła przemnożyć dwie 23-cyfrowe liczby w ciągu około pięciu sekund. Była to jednak maszyna elektromechaniczna, co oznaczało, że jednostkami przełączającymi były tysiące hałaśliwych przekaźników, otwierające się i zamykające w miarę wykonywania przez maszynę nudnych obliczeń.

Wkrótce elektromechaniczne przekaźniki przełączające zostały zastąpione przez lampy elektronowe, co doprowadziło do powstania pierwszego w Stanach Zjednoczonych elektronicznego komputera cyfrowego o nazwie ENIAC. Jego odsłonięcie nastąpiło w 1946 r. na Uniwersytecie Pensylwanii. ENIAC (skrót od Electronic Numerical Integrator and Calculator), zbudowany do obliczania artyleryjskich tablic ogniowych dla wojska, ważył 30 ton i zawierał 18 tys. lamp elektronowych, 70 tys. oporników i 10 tys. kondensatorów. Zajmował więcej miejsca niż garaż na dwa samochody. Opracowanie go kosztowało około pół miliona dolarów. Mógł wykonywać około 5 tys. operacji dodawania i odejmowania na sekundę. Dziś każdy niedrogi komputer domowy działa skuteczniej niż ENIAC. Maszyna ta była też dość zawodna - jej lampy psuły się w tempie mniej więcej jedna na siedem minut. Była jednak wykorzystywana w końcowych stadiach jej budowy do przeprowadzania obliczeń matematycznych dla fizyków z Los Alamos, pracujących nad pierwszą bombą atomową.

Wielki przełom w technologii komputerowej nastąpił w dwa dni przed Bożym Narodzeniem 1947 r., gdy trzej naukowcy pracujący w Laboratoriach Bella wypróbowali krystaliczne urządzenie zwane tranzystorem (skrót od transfer resistor). Później za wynalazek ten otrzymali nagrodę Nobla. Te maleńkie kryształy, zwane półprzewodnikami, działały jak przełączniki, sterując przepływem elektryczności w obwodach. Półprzewodniki zastąpiły lampy elektronowe. Były znacznie mniejsze i bardziej niezawodne. Nie wydzielały tyle ciepła co lampy, można je było wiec umieszczać znacznie bliżej siebie. Poza tym nie miały żadnych ruchomych części, a zatem mniej się psuły. A były, co może najważniejsze, tanie w produkcji. Pierwsze wykonywano z kryształów germanu; później stosowano już kryształy krzemu.

William Shockley, jeden z wynalazców tranzystora, opuścił Laboratoria Bella i wrócił do domu - do Pało Alto w Dolinie Santa Clara w Kalifornii, aby założyć własną firmę w sercu tego, co później zyskało nazwę Doliny Krzemowej. Inne firmy, w tym Texas Instruments, zaczęły wkrótce zatrudniać naukowe gwiazdy Laboratoriów Bella i wytwarzać półprzewodniki.

Kolejny skok technologiczny nastąpił pod koniec lat pięćdziesiątych, gdy na jeden kawałek krzemu zaczęto nanosić siatki transystorów, połączonych cienkimi złączami metalowymi. Te obwody scalone, albo kostki, stały się podstawą całej nowoczesnej elektroniki.

Komputery zaś stawały się mniejsze, szybsze i potężniejsze. W latach pięćdziesiątych IBM zdominował tę dziedzinę. Autorzy zajmujący się gospodarką określali pozostałych producentów dużych komputerów mianem siedmiu krasnoludków. Były to: RCA, General Electric, Honeywell, Borroughs, NCR, Sperry Univac oraz Control Data Corporation. Tak zwane olbrzymie mózgi elektronowe wytwarzane przez te firmy były duże i kosztowne. Zajmowały po kilka pokoi i kosztowały setki tysięcy dolarów. Potrzebny był cały sztab techników do ich dozorowania. Trzeba je było „rozpieszczać” za pomocą klimatyzacji. Zazwyczaj dostęp do nich wymagał pośredników. Naukowcy i inżynierowie pragnęli komputera, którym mogliby się sami posługiwać, który byłby mniejszy, tańszy i łatwiejszy w obsłudze. Wynalezienie tranzystora umożliwiało stworzenie takiej właśnie maszyny - minikomputera. Decydując się nie wchodzić na ten nowy rynek,

IBM zrezygnował tym samym z żyznego pola, które zaczęły uprawiać nowe firmy komputerowe. Należała do nich Digital Equipment Corporation, która szybko wysunęła się na czoło. Stworzyła rynek dla minikomputerów w 1965 r., wprowadzając swój PDP-8 (skrót od Program Data Processor). To nowe urządzenie kosztowało 18500 dolarów, przy czym cena obejmowała dalekopis. Firma DEC nazwała swoją maszynę małym komputerem. Prasa, poszukująca atrakcyjniejszej nazwy, przezwała go minikomputerem, w ślad za modnymi spódniczkami mini. Jeden z inżynierów DEC wspomina: „Przez lata walczyliśmy z tą nazwą, aż wreszcie się poddaliśmy”. Minikomputer był maszyną wysoce interaktywną. Zamiast wprowadzania kart perforowanych, użytkownik komunikował się z maszyną za pośrednictwem klawiatury, co wówczas było zupełnie nowym pomysłem.

Gdy inżynierowie zatrudnieni w pewnej firmie w Santa Clara, znanej pod nazwą Intel, opracowali w 1971 r. mikroprocesor, uczynili kolejny krok w kierunku niewiarygodnego zmniejszenia komputerów. Mikrokostka umożliwiła zakodowanie całej jednostki centralnej komputera na krzemowej kostce nie większej niż paznokieć dużego palca. Jednakże kroku tego nie zrobiły duże korporacje, takie jak DEC czy IBM, dysponujące funduszami i specjalistami. ZroBill go przedsiębiorcy i hobbiści, mający szerokie horyzonty i marzenia... marzenia o posiadaniu kiedyś własnego komputera. Osobistego komputera. Była to dość radykalna koncepcja.

Jednym z tych hobbistów był wielki, niedźwiedzic waty człowiek o nazwisku Ed Roberts. Miał około 1,90 m wzrostu i ważył blisko 140 kg. Robertsa cechowała ogromna energia i nienasycony apetyt, jeśli chodzi o jedzenie i informacje. Gdy coś go zainteresowało, czy to hodowla pszczół, czy fotografowanie, czytał wszystko, co mógł na ten temat wyszukać w bibliotece.

Roberts był nieco zbzikowany na punkcie wszelkich urządzeń. Uwielbiał majsterkowanie przy sprzęcie elektronicznym. Wstąpił do lotnictwa, żeby nauczyć się elektroniki, i w końcu został przydzielony do lotniska Kirtland w pobliżu Albuquerque. Tam założył firmę pod nazwą Model Instrumentation and Telemetry Systems. Później wyraz „Model” został zastąpiony wyrazem „Micro”. Początkowo Roberts prowadził firmę w swoim garażu, sprzedając za zaliczeniem pocztowym wyposażenie modeli rakiet. Sprzedawał też nadajniki radiowe do modeli samolotów. Po wystąpieniu z wojska zaczął sprzedawać urządzenia elektroniczne. W 1969 r. przeniósł MITS z garażu do dawnej restauracji w Albuquerque - The Enchanted Sandwich Snop. Cały kapitał swojej firmy włożył w produkcję kalkulatorów elektronicznych. MITS był pierwszą firmą w Stanach Zjednoczonych, produkującą zestawy kalkulatorowe. Interes szedł dobrze. Wkrótce liczba pracowników w MITS wzrosła do ponad 100.1 wtedy nastąpiła katastrofa. Na początku lat siedemdziesiątych na rynek kalkulatorów weszła firma Texas Instruments, a za nią inne firmy produkujące półprzewodniki. Doszło do wojen cenowych. MITS nie mógł wytrzymać takiej konkurencji.

W 1974 r. deficyt MITS wynosił już ponad ćwierć miliona dolarów. Podejmując desperacką próbę uratowania swojej upadającej firmy, Roberts postanowił skorzystać z nowych mikroprocesorów i budować zestawy komputerowe do montażu dla hobbistów. Wiedział, że kostka 8008 Intela jest zbyt powolna. Liczył na następną generację kostek, która miała nosić numer 8080. Pojawiła się na początku 1974 r. i wywołała sporo zainteresowania. Była znacznie szybsza i miała większą moc obliczeniową niż 8008. Z pewnością była wystarczająca do małego komputera. Przynajmniej tego zdania był Roberts.

Postanowił, że będzie sprzedawać swoją maszynę po 397 dolarów. Była to kwota zdumiewająca i Roberts o tym wiedział. W końcu cena samej kostki 8080 Intela wynosiła 350 dolarów. Roberts zdołał jednak nakłonić Intela do sprzedawania mu kostek na masową skalę po 75 dolarów sztuka.

Chociaż komputer miał już cenę, brakowało mu nazwy. David Bunnell, autor technicznych tekstów w MITS, zaproponował nazwę „Mały brat”, nawiązującą do powieści Orwella. Robertsowi niezbyt się ta nazwa podobała. Jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji przystąpił ze swym małym zespołem inżynierskim do budowy prototypu maszyny. Wkrótce skontaktował się z nim Les Solomon, redaktor Popular Electronics, zajmujący się techniką. Solomon szukał ciekawej historii komputerowej, którą mógłby umieścić na okładce czasopisma. Znał Robertsa i słyszał o jego zamiarach, dotyczących zestawu domowego komputera. Solomon poleciał do Albuquerque, by porozmawiać z Robertsem. Czy prototyp będzie gotowy przed końcem roku? Roberts zapewnił, że tak.

Po powrocie do Nowego Jorku Solomon całymi dniami drapał się w łysą głowę, starając się wymyśleć nazwę dla komputera. Pewnego razu zapytał o nią swoją dwunastoletnią córkę, która oglądała w telewizji Star Trek. Zaproponowała: „A może nazwać go Altair”. Tam właśnie zmierzał statek kosmiczny Enterprise.

Robertsowi, amatorowi fantastyki naukowej, nazwa ta również przypadła do gustu. Tak przecież nazywała się planeta odwiedzana przez statek kosmiczny w klasycznym już filmie fantastyczno-naukowym Forbidden Planet.

Córka Solomona nadała komputerowi nazwę, a Roberts - w ramach kampanii reklamowej Altaira - wymyślił dla niego określenie „komputer osobisty”. Powiedział: „Szło mi o przekazanie obrazu małej maszyny, na którą człowieka stać, ale która nie sprawiałaby wrażenia zabawki”.

Przed opublikowaniem w Popular Electronics artykułów o Altairze Solomon musiał zobaczyć prototyp, by się przekonać, że działa zgodnie z reklamą. Roberts wysłał koleją do Nowego Jorku jedyny funkcjonujący model, który nigdy tam nie dotarł. Pierwszy na świecie domowy komputer zaginął gdzieś w drodze! Solomon wpadł w panikę. Już było za późno na zmianę okładki zaprojektowanej na numer ze stycznia 1975 r. Nie było też dość czasu na zbudowanie następnego egzemplarza komputera. Inżynierowie MITS w pośpiechu złożyli metalową obudowę z odpowiednimi przyciągającymi uwagę przełącznikami oraz lampkami i wysłali pustą makietę do Nowego Jorku. To właśnie ukazało się na okładce czasopisma. Blisko pół miliona hobbistów - prenumeratorów pisma - nie poznało się na tym, choć wkrótce mieli się dowiedzieć, że w MITS nie zawsze wszystko idzie dobrze.

W artykule poświeconym Altairowi wyjaśniono, że komputer ma tylko 256 bajtów pamięci, chociaż miał 18 gniazd na dodatkowe karty, umożliwiające jego rozbudowę do około 4 KB, czyli 4096 bajtów. Nie było ekranu ani klawiatury. Nikt jeszcze nie opracował języka wysokiego poziomu dla mikrokostki 8080; można było programować Altaira jedynie w skomplikowanym języku maszynowym. To wymagało żmudnego przestawiania przełączników na tablicy komputera. Jedno włączenie lub wyłączenie przełącznika odpowiadało jednemu bitowi informacji (8 bitów odpowiada l bajtowi, czyli jednemu znakowi zwykłego języka). Altair „odpowiadał”, migotając czerwonymi światełkami na tablicy.

Gdy pojawił się Altair, było do dyspozycji kilkanaście języków wysokiego poziomu do dużych komputerów i do minikomputerów. Każdy z nich został opracowany do rozmaitych zastosowań. Pierwszym powszechnie stosowanym językiem był Fortran (skrót od formula translatiori). Język ten, opracowany przez zespół IBM, znalazł szerokie zastosowanie w kręgach naukowych i służył do przygotowania złożonych programów. Innym językiem był Cobol (skrót od Com-mon Business Oriented Language). Najczęściej stosowano go do programowania dużych komputerów. Język ten, podobnie jak Fortran, był jednak trudny do opanowania. Łatwo można się było nauczyć Basic-u. Uczono go nawet w szkołach podstawowych. Jak napisał John Kemeny, jeden z dwóch profesorów Dartmouth, którzy opracowali Basic: „Korzystając z dwuletnich doświadczeń w pracy z Fortranem, zaprojektowaliśmy nowy język, szczególnie łatwy do nauczenia się przez laika”. Jak dalej wyjaśniał, „Basic ułatwia porozumiewanie się człowieka z maszyną”.

W lecie 1974 r. Roberts postanowił, że językiem popularnego komputera Altair będzie Basic. Jednakże Intel nie przewidywał wykorzystania kostki 8080 jako mikrokomputera. Niektórzy inżynierowie mówili Robertsowi, że nie uważają za możliwe opracowanie wersji Basic-u, nadającej się do tej kostki.

Na Uniwersytecie Harvarda dwóch młodych ludzi wzięło się do pracy, by udowodnić, że ci specjaliści się mylą.

Podnieceni i niewyspani Gates i Allen zadzwonili do MITS w Albuquerque z pokoju Gatesa w Currier House. Było to zaledwie kilka dni po przeczytaniu przez nich artykułu w Popular Electronics, poświęconego Altairowi. Od tego momentu niemal przez cały czas rozmawiali ze sobą.

Na telefon odpowiedział człowiek o niskim, szorstkim głosie. Gates zapytał go swoim cienkim, chłopięcym głosem: „Halo, czy to Ed Roberts?” Gdy usłyszał, że tak, zaczął wyjaśniać z młodzieńczą pewnością siebie, że wraz z przyjacielem opracowali wersje Basic-u, możliwą do wykorzystania na komputerze Altair.

Prawdę mówiąc, nie mieli żadnego programu, jak słusznie myślał Roberts. Nie raz udało mu się słyszeć już takie przechwałki. Roberts wspomina: „Przynajmniej 50 osób zwracało się do nas mówiąc, że mają dla nas Basic. Mówiliśmy wszystkim, także i tym dwóm, że zawrzemy umowę z tym, kto się do nas zgłosi i udowodni, że jego Basic działa”.

W ślad za rozmową telefoniczną Gates i Allen wysłali Robertsowi list, w którym powtórzyli, że rzeczywiście mają Basic, funkcjonujący na kostce 8080 Intela. Zaproponowali umowę licencyjną, na podstawie której firma MITS sprzedawałaby ich oprogramowanie hobbistom wraz z Altairem, za co otrzymywaliby honoraria. Wysłali list na blankiecie firmowym Traf-O-Data. Gdy Roberts otrzymał list i zadzwonił pod numer podany na blankiecie, okazało się, że połączył się z prywatną szkołą w Seattle. Nikt w Lakeside niczego nie wiedział o Basic-u do Altaira. Ktoś pytał, co to takiego ten Altair. Roberts pomyślał, że to dziwne. Kim byli ci faceci? Uczniami robiącymi kawały?

Na Uniwersytecie Harvarda Gates i Allen przycupnęli w Ośrodku Komputerowym Aikena. Jak dwaj uczniacy przyłapani na kłamstwie gwałtownie próbowali zatrzeć ślady. Ponieważ powiedzieli Robertsowi, że mają Basic, musieli go teraz opracować - przed wszystkimi tymi rywalami, którzy niewątpliwie również chcieli urzeczywistnić swoje przechwałki.

Przez następnych osiem tygodni obaj pracowali dzień i noc w pokoju komputerowym, starając się zrobić to, co niektórzy specjaliści Intela określali jako niemożliwe - opracować komputerowy język wysokiego poziomu do kostki 8080. Gates nie tylko przestał chodzić na zajęcia, ale zrezygnował nawet ze swojego ukochanego pokera. Jego pokerowi przyjaciele wiedzieli, że coś się dzieje. Greg Nelson, jeden ze stałych uczestników gry, wspomina: „Gdy tylko Bill zaczai opuszczać grę, było oczywiste, że coś się za tym kryje, ale nikt z nas nie wiedział co”.

Gates i Allen nie mieli Altaira, co szczególnie utrudniało im zadanie. Jedyny funkcjonujący Altair był u Robertsa, w Nowym Meksyku. Artykuł w Popular Electronics zawierał schematy komputera, co było pomocne. Jednakże naprawdę były im potrzebne informacje o kostce 8080. Poszli więc do sklepu z elektroniką w Cambridge i kupili podręcznik do 8080, napisany przez Adama Osborne’a, inżyniera z firmy Intel, którego praca polegała na sporządzaniu instrukcji technicznych do nowych mikrokomputerowych kostek. Osborne, pełen godności Anglik, urodzony w Bangkoku, miał się wkrótce stać bardzo ważnym uczestnikiem tej nowej rewolucji. Zrobił majątek, publikując pierwsze książki o mikrokomputerach, zanim skonstruował własną wersję Altaira.

W czasie, gdy Gates koncentrował się na pisaniu kodu do języka Basic, Allen zajmował się techniczną stroną pracy na PDP-10 w Ośrodku Komputerowym Aikena.

Do stworzenia swojej wersji tego języka wprowadzili genialną innowację. Skoro nie mieli Altaira, Allen musiał symulować kostkę 8080 na PDP-10. Wymagało to całej jego wiedzy i umiejętności technicznych. Jednakże chętnie podjął nowe wyzwanie. Wszystkie dni spędzone w pokoju komputerowym w Lakeside, noce w CCC, praca na komputerach Uniwersytetu Waszyngtona, budowanie Traf-O-Data, poznawanie kostki 8080 - wszystkie te doświadczenia przygotowały Allena do tego, z czym mieli teraz z Gatesem do czynienia. Allen powiedział później: „Byliśmy na właściwym miejscu we właściwym czasie. Dzięki naszym poprzednim doświadczeniom Bill i ja dysponowaliśmy narzędziami umożliwiającymi nam wykorzystanie nowej sytuacji”.

Gates stanął wobec odmiennych wyzwań. Musiał napisać gładki, zwarty kod, który mieściłby się w 4 KB maksymalnej pamięci Altaira. To tak, jakby próbował zmieścić swoje stopy nr 13 w butach nr 8. A nawet było jeszcze ciaśniej. Ich Basic nie tylko musiał się zmieścić w ograniczonej pamięci, ale musiał jeszcze pozostawić dosyć miejsca na realizację programów. Jaka byłaby z niego korzyść, gdyby w komputerze brakowało już pamięci do wykonywania zadań?

Gates opowiada: „Nie szło o to, czy potrafię napisać taki program. Szło o to, czy potrafię go zmieścić w 4 KB i zapewnić, żeby był superszybki”.

I zrobił to. Gates powiedział później, że spośród wszystkich swoich programów, był najdumniejszy z tego Basic-u, opracowanego w ciągu owych ośmiu tygodni na Uniwersytecie Harvarda. Mówi: „To był najfajniejszy program, jaki kiedykolwiek napisałem”.

Nikt jeszcze nie opracował wersji języka Basic dla mikrokomputera. W tym sensie Gates i Allen wytyczali szlak dla przyszłych autorów programów i ustanawiali standard przemysłowy. To oni, a nie rynek, mieli decydować, jakie jest minimum cech potrzebnych dla ich języka. Pracowali we wściekłym tempie w laboratorium komputerowym, często przez całe dnie, poświęcając jedynie jedną lub dwie godziny na sen. Gdy Gates był tak wyczerpany, że już nie mógł programować, kładł się z tyłu za PDP-10 na krótką drzemkę. Niekiedy zasypiał przy klawiaturze komputera, budził się nagle i od razu zaczynał uderzać w klawisze.

Na jedzenie poświęcali z Allenem mniej więcej tyle samo czasu, co na spanie. Pewnego razu, podczas krótkiej przerwy na posiłek w jadalni Currier House, rozmawiali o pakiecie matematycznym, który był im potrzebny jako część Basic-u. Był to podprogram zwany „procedurami zmiennopozycyjnymi”. Procedury te wykonują w komputerze działania na liczbach. Realizują podstawowe działania, takie jak dodawanie, odejmowanie, mnożenie i dzielenie. Zarówno Gates, jak i Allen wiedzieli, jak napisać taki podprogram, ale żaden z nich nie chciał tracić na to czasu.

Przy stole przysłuchiwał się tej rozmowie inny student, Monte Davidoff. Zwrócił na nią uwagę dlatego, że już opracowywał takie programy. Powiedział: „Wiem, jak to się robi”.

Gates i Allen chcieli się od niego dowiedzieć czegoś więcej. Po krótkiej rozmowie opowiedzieli Davidoffowi o pracy wykonywanej przez nich do Altaira. Davidoff oświadczył, że chciałby im pomóc. Po kilku dniach oznajmili mu, że go przyjmują. Sprawa wynagrodzenia za jego pracę nie została jednak rozstrzygnięta. Davidoff, który obecnie pracuje w firmie komputerowej i elektronicznej w Cupertino, w stanie California, wspomina: „Mieliśmy jedynie ustną umowę. Nie wiedzieli, czy zarobią jakieś pieniądze. Uważali, że są pewne możliwości zarobku i że jeżeli rzeczywiście coś zarobią, to mi zapłacą... Po prostu zaufałem im i nie nalegałem na konkretyzację sprawy”.

Podobnie jak Gates, Davidoff zaniedbał studia, by pracować przez cały czas nad swoją częścią zamierzenia. Miał stać się człowiekiem, o którym zapomniano w historii tego Basic-u. Po latach, gdy Gates zaczął się pojawiać na okładkach czasopism o zasięgu ogólnokrajowym, a dziennikarze zaczęli pisać o tym, jak niedoszły absolwent Uniwersytetu Harvarda i jego partner Allen opracowali pierwszy Basic dla tej gałęzi przemysłu i jak zdobyli slawę i pieniądze, nie było słowa o Montem Davidoffie. Jeden raz krótko o nim wspomniano w książce Fire in the Valley. Nawet wtedy błędnie wymieniono jego imię jako Marty.

Davidoff mówi: „Gdy po raz pierwszy zobaczyłem Billa na okładce pisma Time, a w środku była mowa o tym, że on wraz z Paulem to napisał, i o mnie nie było wzmianki, byłem trochę zły. Ale potem mi przeszło”.

Gates i Allen pracowali nad swym zamierzeniem od około czterech tygodni, gdy Davidoff do nich dołączył. Już kilkakrotnie rozmawiali z inżynierami MITS w Albuquerque, poszukując informacji o Altairze, których nie było w artykule zamieszczonym w Popular Electronics. Roberts pytał, kiedy będą mogli przyjechać do Albuquerque, by pokazać funkcjonujący Basic. Gates początkowo powiedział Robertsowi, że mogą mu go dostarczyć za trzy do czterech tygodni. Nie był to ostatni raz, kiedy poważnie pomylił się przy szacowaniu czasu potrzebnego na opracowanie wyrobu. Początkową wersję języka Gates napisał w trzy tygodnie, ale potrzeba mu było jeszcze czterech tygodni na wygładzenie go tak, żeby spełniał jego wymagania. Ponieważ jednak nie miał Altaira, nie było żadnego sposobu na przekonanie się, czy rzeczywiście wszystko działa jak należy.

Pod koniec lutego Gates i Allen uznali, że są gotowi. Do MITS miał pojechać Allen. W przeddzień spotkania z Robertsem Gates poradził przyjacielowi, żeby ten poszedł do domu trochę się przespać, aby być w pełni sił następnego dnia. Gates pozostał w pokoju komputerowym, żeby wprowadzić do programu ostatnie poprawki. Ledwo udało mu się wszystko skończyć na czas przed odlotem Allena z międzynarodowego lotniska Logan koło Bostonu.

Gdy samolot podchodził do lądowania w Albuquerque, Allen nagle się przeraził. Wykrzyknął głośno: „O mój Boże!”, zaskakując tym siedzącego obok pasażera. Obaj z Gatesein zapomnieli o napisaniu programu inicjującego, instruującego Altaira, jak załadować Basic. Allen przystąpił natychmiast do pisania tego programu w skomplikowanym jeżyku maszynowym 8080. Program był gotowy, zanim koła odrzutowca dotknęły płyty lotniska w Albuquerque. (Później Allen i zawsze skłonny do rywalizacji Gates założyli się, który z nich potrafi napisać najkrótszy program ładujący. Wygrał Gates).

Ed Roberts wyjechał po Allena na lotnisko starą półciężarówką.

Allen nie był pewien, co zastanie po przylocie do Albuquerque. Z pewnością nie spodziewał się olbrzyma, który go tam przywitał. Ale doznał jeszcze większego wstrząsu, gdy Roberts zabrał go do MITS.

Korporacja Micro Instrumentation & Telemetry Systems mieściła się blisko słynnej szosy nr 66, wśród licznych firm przy miejskim deptaku. Po jednej stronie był salon masażu, a po drugiej pralnia. Roberts powiedział Allenowi, że chce zaczekać do następnego ranka z wypróbowaniem Basic-u i po pokazaniu mu firmy odwiózł go do najdroższego hotelu w mieście. Przyszły miliarder nie miał dość pieniędzy, by zapłacić w hotelu za pokój. Musiał pożyczyć pieniądze od Robertsa.

Tego wieczoru Allen zatelefonował do Gatesa, który niespokojnie czekał w Cambridge. Powiedział mu o człowieku, który po niego przyjechał w półciężarówce, i o tym, jak po południu zobaczył firmę działającą przy niewielkich środkach. Obaj byli zawiedzeni i zaniepokojeni. Cały czas myśleli, że współpracują z dużą firmą, odnoszącą sukcesy. Czy ich wysiłek poszedł na marne?

Następnego ranka Roberts przyszedł po Allena i pojechali do MITS. Nadszedł czas na próbę Basic-u. Kod był na perforowanej taśmie papierowej. W odróżnieniu od zestawów, które miały być sprzedawane klientom, Altair w MITS miał kilka udoskonaleń, niedostępnych w modelach przeznaczonych do sprzedaży. Miał 7 KB pamięci. Był też podłączony do dalekopisu. Allen nie musiał odczytywać błyskających światełek, by zrozumieć informacje wyjściowe. Jednakże najlepsze było to, że Altair był podłączony do czytnika taśmy papierowej. Allen mógł wczytywać taśmę z programem bezpośrednio do komputera. W przeciwnym wypadku byłoby konieczne przełączanie przełączników we właściwej kolejności około 30 tys. razy. Jedyną rzeczą, którą Allen musiał wprowadzić w ten sposób do maszyny, był program ładujący.

Allen zacisnął kciuki. Po raz pierwszy w życiu dotykał Altaira. Jeśli po drodze popełnili z Gatesem jakiś błąd - czy to przy projektowaniu symulatora 8080, czy to przy kodowaniu samego programu - oznaczałoby to teraz niepowodzenie.

Nagle Altair ożył. Wydrukował: „Pojemność pamięci?” Allen wprowadził „7 KB”. Maszyna była gotowa do przyjęcia pierwszej instrukcji. Allen napisał „drukuj 2 + 2”. Altair wydrukował poprawną odpowiedź: „4”.

Allen opowiada: „Byli naprawdę zdziwieni, że ten ich komputer działa. To była niezbyt wiarygodna firma komputerowa. Sam byłem zdziwiony, że to od razu zadziałało. Ale starałem się tego nie okazywać”.

Oto jak Roberts wspomina ów historyczny moment, kiedy jego maszyna przekształciła się w użyteczny komputer: „Byłem olśniony. To naprawdę robiło wrażenie. Altair był złożonym systemem, a oni go nigdy jeszcze nie widzieli. ZroBill znacznie więcej, niż się można było spodziewać. Od długiego już czasu miałem do czynienia z opracowywaniem programów do komputerów i byłem zdumiony, że aż tyle osiągnęliśmy tamtego dnia”.

Później Allen znalazł książkę ze 101 grami komputerowymi i wprowadził do Altaira program „ładownika księżycowego”. Był on bardzo podobny do programu napisanego przez Gatesa jeszcze w Lakeside, kiedy Bill zainteresował się dalekopisem w pokoju komputerowym szkoły. Gra polegała na doprowadzeniu do miękkiego lądowania na Księżycu przed zużyciem całego paliwa w zbiornikach pojazdu. Był to pierwszy program uruchomiony w czymś, co miało stać się znane jako Microsoft Basic.

Rewolucja komputerów osobistych rozpoczęła się od gry rozegranej na małym niebieskim pudle z migającymi światełkami, nazwanym od imienia najjaśniejszej gwiazdy w gwiazdozbiorze Orła. Trzydzieści lat wcześniej ludzie w Albuquerque oglądali coś, co wyglądało jak wschód słońca na południu. Wtedy właśnie, przed świtem, w pobliżu Alamogordo odległego o około 160 km nastąpił wybuch pierwszej na świecie bomby atomowej, zwiastując początek ery nuklearnej. Teraz w Albuquerque nastała inna era. Rozpoczęła się w podrzędnej firmie, zlokalizowanej obok salonu masażu. Jej prorokami byli dwaj chłopcy, jeszcze zbyt młodzi na to, by pić alkohol. To ich oprogramowanie miało wkrótce ściągnąć do pustynnego miasta przy szosie menedżerów z całego kraju, ubranych w tradycyjne garnitury z kamizelkami. Mieli przyjeżdżać tu, do tych dzieciaków w dżinsach i podkoszulkach, by zawierać z nimi umowy opiewające na miliony dolarów. Gates i Allen rozniecili rewolucję techniczną, która miała się szerzyć jak pożar - od morelowych i śliwowych sadów Doliny św. Klary, gdzie sny zrodzone w garażach miały przekształcić się w wielką betonową przestrzeń Krzemowej Doliny, po bujne lasy północnego zachodu Stanów Zjednoczonych, gdzie Gates miał z czasem powrócić, by zostać najmłodszym miliarderem w historii Ameryki.

Gdy Allen wrócił do Bostonu, poszli wraz z Gatesem to uczcić. Wybrali się na lody i napoje orzeźwiające. Gates jak zwykle zamówił Shirley Tempie, bezalkoholowy koktail zawierający 7Up i syrop z owoców granatu, który podawano dzieciakom pragnącym sprawiać wrażenie dorosłych.

Allen wspomina: „Byliśmy obaj bardzo, ale to bardzo podnieceni”.

Rozmawiali o tym, jaką umowę licencyjną na swój Basic powinni zawrzeć z Robertsem. Przez osiem tygodni pracowali po 20 godzin dziennie, a niekiedy dłużej. Teraz nadszedł czas, by zarobić jakieś pieniądze.

Jedząc lody i popijając Shirley Tempie, Gates zdawał sobie sprawę z tego, że jest jeszcze wiele do zrobienia, zanim ich Basic będzie się nadawał do wprowadzenia na rynek. Trzeba było znaleźć wszystkie błędy i usunąć je. Trzeba było też wprowadzić różne ulepszenia. Gates wrócił do Ośrodka Komputerowego Aikena, a Allen do pracy u Honeywella. Wkrótce jednak Gates natrafił na problem, którego rozwiązanie wcale nie wymagało jego umiejętności czarodzieja-programisty. Urzędnicy Harvardu odkryli, że wraz z Allenem intensywnie korzystali z uniwersyteckiego PDP-10 do opracowania produktu na sprzedaż. Władze uczelni nie były tym zachwycone.

Komputer PDP-10, wykorzystywany przez Gatesa i Allena do opracowania ich Basic-u, miał interesującą historię. W 1969 r. był pierwotnie przeznaczony do Wietnamu. Profesor Cheatham otrzymał telefon z zapytaniem, czy Uniwersytet Haryarda chciałby go dostać. Ponieważ komputer tego typu kosztował wówczas kilkaset tysięcy dolarów, a uniwersytet go nie miał, prof. Cheatham odpowiedział oczywiście „tak”. Należało go jednak tak sprowadzić na teren uniwersytetu, by nie wywołać rozruchów. Komputer został załadowany do skrzyń, które umieszczono na wojskowej dwuipółtonowej ciężarówce. Było to w szczytowym okresie wojny wietnamskiej. Nie można powiedzieć, by armia była wówczas zbyt popularna wśród studentów. W Harvardzie po kolejnych demonstracjach antywojennych szklane szyby zastąpiono szybami z tworzywa. Nic dziwnego więc, że ostatnią rzeczą, jaką administracja uniwersytetu pragnęła widzieć, była wojskowa ciężarówka jadąca uliczkami miasteczka uniwersyteckiego. W tej sytuacji ciężarówka przemknęła o czwartej rano w niedzielę. Zatrzymała się przed Ośrodkiem Komputerowym Aikena, została rozładowana i wyjechała, zanim pierwszy student obejrzał promienie porannego słońca.

Chociaż Harvard objął w posiadanie PDP-10, nie zostały zerwane związki z wojskiem. Departament Obrony finansował komputer za pośrednictwem DARPA (skrót od Defence Advanced Research Projects Agency^l}). Przez pewien czas była ona znana pod nazwą ARPA. Później Kongres Stanów Zjednoczonych rozszerzył jej nazwę o wyraz Defense (Obrona), by podkreślić jej wojskowy charakter. Wiele z wojskowych zabawek wysokiej techniki było wynikiem badań komputerowych, finansowanych przez DARPA, w tym myśliwiec „Stealth” i tak zwana inteligentna broń, stosowana w niedawnej wojnie w Zatoce Perskiej.

Chociaż DARPA finansowała harwardzki komputer, nie zostały spisane zasady jego wykorzystywania.

Cheatham wspomina: „Przyjęto, że chłopcy mogą korzystać z maszyny do osobistego użytku. Ale po incydencie z Gatesem wprowadzono ściślejszy nadzór”.

Nie jest jasne, jakie Gates miał kłopoty z powodu używania komputera do osiągnięcia korzyści finansowych czy umożliwienia dostępu do niego Allenowi, człowiekowi z zewnątrz, bez żadnych powiązań z Harvardem. Cheatham nie chciał mówić o tym incydencie. Inny z profesorów oświadczył, że udzielono Gatesowi nagany i zagrożono mu wydaleniem z uniwersytetu. Sam Gates temu zaprzecza: „Nie było oficjalnej nagany, tylko upomnienie za to, że systematycznie przyprowadzałem Paula”. Później napisał list do władz uniwersyteckich, skarżąc się na brak ustalonych wytycznych. W liście tym pytał: „Dlaczego profesorowie mogą korzystać z biblioteki Uniwersytetu do opracowania książek, które przynoszą im honoraria, a studenci nie mogą używać komputera do celów komercyjnych?” W następnym roku obowiązywały już pisemne zasady: jeśli student korzysta z komputera do opracowania wyrobu na sprzedaż, Harvard musi otrzymać cześć zysków płynących ze sprzedaży.

Po awanturze z komputerem Gates i Allen kupowali czas komputerowy od firmy w Bostonie, aby ostatecznie dokończyć prace nad ich wersją jeżyka Basic.

Od czasu pobytu w Albuquerque, w celu wypróbowania Basic-u, Allen utrzymywał stały kontakt z Robertsem. Wkrótce po tej podróży Roberts spytał go, czy chciałby podjąć pracę w MITS. Na wiosnę 1975 r. zaproponował mu stanowisko dyrektora do spraw oprogramowania. Allen przyjął tę propozycję i wyjechał do Albuquerque. Gates wrócił do gry w pokera i do poważniejszego niż dotychczas zastanawiania się nad swoją przyszłością.

ROZDZIAŁ 3

Mikrochłopcy

Motel Sundowner w Albuquerque, w stanie Nowy Meksyk, mieścił się w kiepskiej dzielnicy miasta, znanej raczej z prostytutek i barów kawowych czynnych całą noc niż z przedsiębiorstw wysokiej techniki. Znajdował się blisko Alei Centralnej - tak nazwano szosę nr 66 w części przechodzącej przez to rozgrzane pustynne miasto nad Rio Grandę. Gdy wiosną 1975 r. Paul Allen wprowadził się do tego taniego motelu, powiedział kierownikowi, że nie wie, jak długo się tu zatrzyma, ale zapewne do czasu, aż jego przyjaciel z Harvardu będzie mógł za parę miesięcy do niego dołączyć. Allenowi nie przeszkadzały marne warunki mieszkaniowe ani nędzne otoczenie motelu. Ważne było tylko to, że motel mieścił się o pięć minut drogi piechotą od MITS, gdzie Allen miał spędzać większość czasu, przygotowując Basic do Altaira. Przed przystąpieniem do jego sprzedaży trzeba było wyszukać błędy oprogramowania i usunąć je.

W porównaniu do pracy u Honeywella Allen natrafił w MITS na ożywiony bałagan. Chociaż nosił tytuł dyrektora do spraw oprogramowania, w istocie sam stanowił cały dział oprogramowania. Pozostali pracowali jak opętani nad sprzętem. Reakcja na artykuł w Popular Electronics była fenomenalna. Rozpalił on w całym kraju wyobraźnię hobbistów elektroniki i komputeryzacji, marzących o posiadaniu własnego komputera. Teraz stało się to możliwe - i to za bardzo przystępną cenę 397 dolarów.

Eddie Curry, który wkrótce po przybyciu Allena dołączył do zespołu MITS, obejmując stanowisko zastępcy naczelnego dyrektora, i zaprzyjaźnił się z nim, wspomina: „Trzeba pamiętać, że w tamtych dniach myśl o własnym komputerze znaczyła mniej więcej tyle samo, co dzisiaj pomysł, że można mieć własny okręt podwodny o napędzie jądrowym. Trudno było sobie to wyobrazić. Komputery były czymś’, co mieściło się w dużych budynkach, zajmowało kilka pięter, wymagało personelu do obsługi i było nadzorowane przez kastę kapłanów. Powodzenie Altaira, a także innych mikrokomputerów, które po nim się pojawiły, w znacznym stopniu wynikało z dążenia ludzi do posiadania czegoś takiego. Nie miało znaczenia, czy się coś na nim potrafi zrobić. Każdy wiedział, że coś można zrobić, ale nikt nie wiedział co. Sam fakt, że się jest właścicielem komputera, zapewniał prestiż”.

Curry był na studiach magisterskich, gdy Roberts, jego przyjaciel od dzieciństwa, powiedział mu o swoim pomyśle małego komputera dla mas. Wiele o tym rozmawiali przez telefon, płacąc miesięczne rachunki, sięgające kilkuset dolarów. Chociaż płacili na zmianę, Curry nie mógł sobie pozwolić na taki luksus, będąc na uczelni. Zaczęli więc przesyłać sobie taśmy magnetofonowe, które z czasem nabrały charakteru dzieł sztuki - z efektami dźwiękowymi, muzyką w tle, skeczami i teatralnymi dialogami.

Curry opowiada: „Wdaliśmy się w niekończącą się dyskusję o tym, co zamierzamy robić w życiu; na jednej z taśm spytałem go, jakie cele stawia przed MITS i co zamierza zrobić. Odpowiedział, że marzy o zbudowaniu zestawów do montażu komputerów, tak aby każdy mógł mieć własny komputer”. Za pośrednictwem taśm prowadzili szczegółowe dyskusje techniczne przez cały czas pracy nad Altairem, omawiając nawet to, ile Roberts powinien za niego żądać.

Gdy firmie MITS groziło bankructwo, Roberts postawił wszystko na Altaira. Uzyskał pożyczkę w wysokości 65 tys. dolarów na prace rozwojowe nad Altairem, zapewniając bankierów, że istnieje zapotrzebowanie na kilkaset takich maszyn. Jak się okazało, kilkaset zamówień wpłynęło już w parę dni po pojawieniu się w kioskach numeru Popular Electronics z opisem Altaira. W ciągu niewielu tygodni było ich ponad 4 000. Niemal z dnia na dzień saldo firmy zmieniło się z około 300 tys. dolarów deficytu na około ćwierć miliona dolarów nadwyżki. Szansa posiadania osobistego komputera była tak atrakcyjna, że dosłownie tysiące ludzi przysyłały czeki do firmy, o której nikt nic nie wiedział. Kilku fanatyków przyleciało do Albuquerque prywatnym samolotem, licząc na to, że szybciej otrzymają Altaira, jeśli będą na miejscu.

Les Solomon - niski, łysy redaktor działu technicznego Popular Electronics, który na okładce swojego czasopisma zamieścił makietę Altaira - w następujący sposób opisał reakcję na swoją publikację, co z kolei przedstawił Steven Levy w książce Hackers: „Jedyne słowo, jakie przychodziło na myśl, to ‘magia’. Większość ludzi nie posłałaby nawet piętnastu centów jakiejś firmie za latarkę elektryczną... Około 2000 osób w ciemno wysłało czeki czy przekazy pieniężne na trzysta, czterysta, pięćset dolarów - i to nieznanej firmie, w mało znanym mieście,

w stanie nie słynącym z techniki. Ci ludzie byli inni. Byli odkrywcami na nowym lądzie. To ci sami, którzy w początkowych dniach Ameryki wyruszali na zachód. Wariaci, którzy postanowili jechać do Kalifornii, Oregonu, czy Bóg wie gdzie”.

W swoich reklamach firma MITS obiecywała dostawę zestawu komputerowego w ciągu dwóch miesięcy. Jednakże nie była przygotowana na tak zawrotną liczbę zamówień. W żaden sposób nie mogła sprostać popytowi. Niespokojni klienci, którzy zapłacili za Altaira, wielokrotnie dzwonili, by się dowiedzieć, dlaczego ich maszyna nie przyszła pocztą zgodnie z obietnicą. Odpowiadano im, że MITS ma masę zaległych zamówień i że będą musieli poczekać. Pewien sfrustrowany maniak komputerowy przejechał cały kraj i przez kilka tygodni mieszkał w przyczepie kempingowej zaparkowanej w pobliżu MITS, czekając na dostawę swojego Altaira.

Ci pionierzy nie otrzymywali wiele za 397 dolarów. Altair przychodził w postaci zestawu do montażu, co było przeznaczone dla ludzi odważnych. Klient sam musiał wykombinować, jak wszystko złożyć, a wymagało to wielu godzin i wcale nie było łatwe. Większość zestawów nie została poprawnie zmontowana. A jeśli nawet Altair po złożeniu funkcjonował, niewiele można było na nim zrobić. Pierwsze egzemplarze, sprzedane na początku 1975 r., nie miały układów sprzęgowych, umożliwiających podłączenie dalekopisu. Nie było też płyty rozszerzeń, tak wiec Altair był niemal bez „mózgu” - tylko z 256 bajtami pamięci. Do komputera można było wczytać prymitywne programy, przerzucając setki razy we właściwej kolejności przełączniki znajdujące się na przedniej tablicy. Jeden błąd oznaczał, że użytkownik musi wszystko zaczynać od początku.

Kiedy wysyłano pierwsze zestawy komputerowe Altaira, język komputerowy Basic 8080, tworzony przez Gatesa i Allena na Uniwersytecie Harvarda, nie był jeszcze gotowy. Nawet gdyby oprogramowanie już istniało, to i tak firma MITS nie opracowała jeszcze płatów pamięci, które zapewniłyby właścicielom Altaira dodatkową pamięć wystarczającą do stosowania Basic-u. Zadanie Paula Allena jako dyrektora MITS do spraw oprogramowania polegało na ulepszaniu Basic-u i przygotowaniu go do wysyłki. Stale telefonicznie rozmawiali z Gatesem o pojawiających się problemach technicznych. Obaj zdawali sobie sprawę z tego, że wraz z Altairem narodził się nowy rynek oprogramowania i mieli nadzieję, że zarobią dużo pieniędzy na sprzedaży swojego Basic-u. Potrzebna była im teraz oficjalna spółka.

Od pewnego czasu Gates starał się przygotować rodziców do tego, że kiedyś zrezygnuje ze studiów na Uniwersytecie Harvarda, by założyć z Allenem firmę komputerową. Jednakże ta najnowsza wiadomość zaskoczyła ich. Chciał założyć firmę nie w Seattle, rodzinnym mieście, gdzie byłby blisko nich, a w Albuquerque, gdzieś na pustyniach Nowego Meksyku.

Zdaniem Mary Gates jej syn chciał popełnić coś w rodzaju akademickiego samobójstwa. Była zdecydowanie przeciwna opuszczeniu przez niego uczelni przed uzyskaniem dyplomu. Dań Evans, gubernator stanu Waszyngton (i bliski przyjaciel rodziny, który pewnego razu pomagał Gatesowi malować linie na korcie), właśnie powołał Mary Gates w skład Rady Regentów Uniwersytetu Waszyngtona, co stanowiło jedną z najbardziej prestiżowych nominacji politycznych w tym stanie. Zastanawiała się, jakby to wyglądało, gdyby jej syn teraz zrezygnował ze studiów na Harvardzie. Jego ojciec również mocno sprzeciwiał się założeniu firmy przed ukończeniem studiów. Chociaż obydwoje z Mary nalegali na syna, by pozostał na uczelni, zdawali sobie sprawę z tego, że nie mają dostatecznej wiedzy technicznej, by ocenić ekonomiczną zasadność utworzenia firmy oprogramowania komputerów.

W tej sytuacji Mary Gates zwróciła się do nowego przyjaciela, Samuela Strouma, wpływowego i szanowanego działacza gospodarczego, którego poznała w trakcie kampanii Zjednoczonej Drogi, by pomógł jej w sprawie syna. Zorganizowała rozmowę Billa ze Stroumem w nadziei, że ten przekona go, by zrezygnował z myśli o utworzeniu firmy, przynajmniej do czasu ukończenia Harvardu.

Samuel Stroum został multimilionerem, filantropem i przywódcą miejscowej społeczności tylko dzięki sobie. Często nawet najpotężniejsi działacze i przemysłowcy regionu prosili go o radę. Podobnie jak Mary Gates, był jednym z regentów Uniwersytetu Waszyngtona. Nigdy nie studiował. Po II wojnie światowej założył w Seattle firmę zajmującą się dystrybucją urządzeń elektronicznych, a później zdobył majątek, sprzedając Shuck’s Auto Supply, najpopularniejszą na północnym zachodzie sieć sprzedaży części samochodowych. W 1975 r. był jednym z nielicznych ludzi w Seattle, którzy nie tylko znali się na technice komputerowej, ale mieli też dostateczną wyobraźnie, by zrozumieć, dokąd zmierza przemysł komputerowy.

Gdy Gates wrócił z Harvardu w czasie przerwy w zajęciach, Stroum wziął go na obiad do Klubu Rainiera - ośrodka władzy i interesów w Seattle. Ten prywatny klub, założony w 1888 r. i przesycony tradycją, był tym miejscem, gdzie jadali politycy, ludzie mający władzę i ambitni menedżerowie. Stroum tak wspomina parę godzin, w czasie których brał Gatesa na spytki: „Wyjaśnił mi, co robi i co miał nadzieję zrobić. Byłem związany z tym przemysłem od czasu, gdy byłem młodym chłopcem. On mówił tylko o tym, co robi... Do diabła, każdy, kto znał się na elektronice, musiał widzieć, że zbliża się nowa podniecająca era”.

Gates opowiadał o marzeniu, które dzielił z Paulem Allenem. Powiedział Stroumowi, że rewolucja komputerów osobistych dopiero się zaczyna. Z czasem każdy będzie właścicielem komputera. Jakie to stwarzało możliwości robienia pieniędzy... Miliony komputerów osobistych, wszystkie korzystające z jego programów.

Stroum nie tylko nie starał się zniechęcić Gatesa do założenia przedsiębiorstwa, ale po wysłuchaniu rozentuzjazmowanego nastolatka zaczął go do tego zachęcać. Stroum, dziś siedemdziesięcioletni pan, opowiada: „Żartujemy o tym z Mary od lat. Powiedziałem jej, że popełniłem straszliwy błąd - nie dałem mu czeku in blanco, by sam wpisał kwotę. Znano mnie jako przenikliwego przedsiębiorcę, ale w tym wypadku nie wykazałem się rozsądkiem”.

Gdy Gates ukończył drugi rok studiów na Uniwersytecie Harvarda, dołączył do Allena w Albuquerque, choć jeszcze nie zdecydował się na porzucenie studiów. Zrobił to dopiero w półtora roku później.

Microsoft (skrót od microcomputer software) narodził się latem 1975 r. (Początkowo nazwa brzmiała „Micro-Soft”; potem usunięto z niej łącznik). Według niektórych źródeł, Gates i Allen utworzyli Microsoft z Traf-O-Data i tylko zmienili nazwę. Tak jednak nie było. Obie firmy zawsze były odrębnymi jednostkami prawnymi. Pierwotna umowa o utworzeniu spółki Microsoft przewidywała udziały w proporcji 60 do 40 na korzyść Gatesa, gdyż wskazywał, że to on więcej zdziałał w trakcie początkowych prac nad ich wersją Basic-u. Później podział ten zmienił się na 64 do 36. (Gdy akcje Microsoftu zostały wprowadzone na giełdę papierów wartościowych, do Gatesa należało ponad 11 min akcji firmy, a do Allena ponad 6 min).

Chociaż Gates był zamożny z domu, dzięki swoim rodzicom i funduszowi powierniczemu, który odziedziczył po dziadkach, postanowił dorobić się własnymi siłami i nie korzystać z tamtych pieniędzy, by finansować nowe przedsiębiorstwo należące do niego i Paula Allena. Jego rodzice i dziadkowie nauczyli go przezorności finansowej i chciał prowadzić przedsiębiorstwo w ostrożny sposób. Postanowił, że w Microsofcie nie będzie zbędnych kosztów ogólnych ani rozrzutności. Gdy przyjechał do Albuquerque, zamieszkali z Allenem w motelu Sand and Sagę, tylko odrobinę lepszym od Sundownera. Później przenieśli się do niedrogiego mieszkania w centrum miasta.

Na początku lata MITS zorganizowała podróż promocyjną dla Altaira. Kilku inżynierów firmy, zajmujących się sprzętem, wcisnęło się do błękitnej przyczepy mieszkalnej Robertsa i przemierzyło całą Amerykę, jadąc od miasta do miasta, by opowiadać o Altairze. MITS-mobil albo -jak go szybko przezwano - „Niebieska Gęś” wiózł funkcjonującego Altaira ze wszystkimi dodatkami, niedostępnymi w zestawach sprzedawanych hobbistom. Komputer był połączony z dalekopisem i z czytnikiem taśmy perforowanej oraz korzystał z wersji 4K Basic-u, opracowanej przez Gatesa i Allena. Był to pokaz reklamowy na kółkach. Wszędzie, gdzie pojazd ten się zatrzymywał, przystępowano do demonstrowania Altaira. W pokojach motelowych organizowano seminaria. Przychodzących na nie hobbistów zachęcano do tworzenia klubów komputerowych. Wielu to robiło w garażach, piwnicach - wszędzie, gdzie mogli się spotykać, by zaspokoić nienasycony głód informacji o komputerach i by dzielić się namiętnością do nowej rewolucji oraz stwarzanych przez nią możliwości. MITS-mobil służył też jako coś w rodzaju polowego szpitala, w którym specjaliści od sprzętu świadczyli techniczne usługi sfrustrowanym właścicielom Altaira, nie potrafiącym uruchomić swoich maszyn.

W ciągu pierwszego lata, spędzonego w Albuquerque, Gates wziął udział w jednej z tych wypraw MITS-mobilem. Uważał, że reklama Basic-u wraz z Altairem jest dobrą strategią marketingową.

Nie był to jedyny sposób dystrybucji, stosowany przez Robertsa. Wraz z Da-videm Bunnellem, autorem technicznych publikacji firmy, zorganizował ogólnokrajowy klub komputerowy, w którym właściciele Altaira mieli bezpłatne członkostwo. Bunnell rozpoczął też wydawanie biuletynu pod nazwą Computer Notes. W biuletynie tym Roberts miał stałą kolumnę. Gates i Allen często publikowali w nim artykuły na temat swoich programów. Bunnell, który w 1972 r. zrezygnował z pracy nauczyciela w rezerwacie Indian Sioux w Płd. Dakocie, by zatrudnić się w MITS, szybko zaprzyjaźnił się z Gatesem. Zaprojektował pierwszy znak firmowy i nagłówek blankietu Microsoftu. Później stał się jednym z czołowych wydawców czasopism poświęconych komputerom osobistym w kraju.

Gdy Gates nie uczestniczył w wyprawach MITS-mobilu, wspólnie z Allenem spędzał całe noce na doskonaleniu Basic-u. Do połowy lata mieli gotową wersję Basic-u dla 4 KB pamięci i dla 8 KB pamięci (4K Basic i 8K Basic) i pracowali też nad „rozszerzonym” programem (Extended Basic), wymagającym 12 KB lub 16 KB. W 1975 r., 22 lipca podpisali z Edem Robertsem oficjalną umowę licencyjną, dotyczącą prawa do Basic-u opracowanego do kostki komputerowej 8080. Umowa ta, przygotowana przez Gatesa przy pomocy jego ojca i pewnego prawnika z Albuquerque, stworzyła nowe precedensy prawne. Gates, który miał wtedy zaledwie 19 lat, rozumiał nie tylko złożoną technologię, ale i delikatne zagadnienia prawne, związane z udostępnianiem licencji na oprogramowanie. Umowa, która miała obowiązywać przez dziesięć lat, dawała firmie MITS wyłączność w skali ogólnoświatowej na korzystanie z Basic-u i na udostępnianie licencji osobom trzecim. MITS zgodził się, by nie udzielać licencji na Basic jakiejkolwiek osobie trzeciej bez uprzedniego zawarcia umowy o dotrzymaniu tajemnicy, zakazującej nie uzgodnionego ujawniania Basic-u. Później okazało się, że najważniejszą częścią umowy było następujące postanowienie: „Spółka [MITS] zobowiązuje się do podjęcia wszelkich wysiłków zmierzających do licencjonowania, promocji i komercjalizacji programu [Basic-u]. Jeśli Spółka nie podejmie takich wysiłków... stanowić to będzie dostateczną podstawę do zerwania niniejszej umowy...” Umowa z MITS posłużyła później jako model dalszych umów dotyczących licencjonowania oprogramowania w rozwijającej się dziedzinie mikrokomputerów i stała się podstawą do ustalenia norm obowiązujących w tym przemyśle.

Z chwilą podpisania umowy Gates i Allen otrzymali od MITS 3 tys. dolarów. Umowa przewidywała honoraria za udostępnianie licencji na Basic niezależnie od tego, czy było ono związane ze sprzedażą sprzętu MITS. Microsoft otrzymywał 30 dolarów za każdy egzemplarz wersji Basic-u dla 4 KB pamięci, licencjonowanej przez MITS w ramach sprzedaży sprzętu, 35 dolarów za wersję dla 8 KB i 60 dolarów za każdy egzemplarz wersji „rozszerzonej”. Gdy MITS udostępniał licencję na którąkolwiek wersję bez sprzedaży sprzętu, Gates i Allen otrzymywali 50% uzyskanej ceny. Dostawali też 50% kwoty uzyskanej z licencji na kod źródłowy Basic-u. Kod źródłowy umożliwiał firmom, które nabyły licencje na Basic, jego modyfikację stosownie do ich potrzeb oraz opracowanie oprogramowania nakładanego na ten język wysokiego poziomu.

Chociaż umowa licencyjna była korzystna dla Microsoftu, nie zapewniłaby Gatesowi i Allenowi bogactwa. Zgodnie z warunkami umowy mogli zarobić w postaci honorariów maksymalnie 180 tys. dolarów. Na razie jednak firma MITS była im potrzebna do pomocy w dystrybucji Basic-u przy sprzedawaniu Altaira.

W miarę rozwoju Microsoftu Gates zaczął odświeżać stare przyjaźnie. Potrzebował zaufanych ludzi, którzy by mu pomogli w jego krucjacie. Jego wyprawy rekrutacyjne prowadziły często z’ powrotem do szkoły Lakeside w Seattle i do dawnych przyjaciół z pokoju komputerowego.

Tego pierwszego lata w Albuquerque, gdy stało się jasne, że sam z Allenem nie zdoła wykonać całej pracy związanej z programem Basic, Gates skontaktował się z Chrisem Larsonem, swoim młodym protegowanym w Lakeside. Larson był dopiero w dziesiątej klasie, ale odznaczał się taką samą energią, pasją i zaangażowaniem jak jego mentor. W ciągu dwóch lat, które upłynęły od czasu, gdy Gates wyjechał z Lakeside na Uniwersytet Harvarda, Larson przejął prowadzenie skomputeryzowanego opracowywania rozkładu zajęć w Lakeside. Opiekował się też siostrą Billa, Libby, która teraz chodziła do Lakeside. Larson, będący cztery klasy wyżej niż Libby, zadbał o to, by miała te zajęcia, na które miała ochotę. Także on i jego przyjaciele mieli takie zajęcia, na jakie chcieli uczęszczać. Larson wspomina: „Myślę, że istniało ciche porozumienie między nami a nauczycielami, że nie odbiorą nam tej pracy tak długo, jak długo nie będziemy z tym wszystkim przesadzać”. (Dwa lata później, w ostatniej klasie, Larson zapewnił sobie zajęcia w klasie składającej się wyłącznie z dziewcząt - co było wynikiem sprytnego programowania, mylnie przypisywanego Gatesowi).

Gates zatrudnił Larsona na lato i znalazł też drugiego programistę, z Harvar-du. Był to Monte Davidoff, który opracował pakiet matematyczny do Basic-u. Gdy Larson i Davidoff przyjechali do Albuquerque, zamieszkali wspólnie z Gatesem i Allenem, często śpiąc na podłodze w pokoju bawialnym. Wszyscy czterej późno kładli się spać; poznali wszystkie nocne pizzerie i bary kawowe w okolicy. Biuro oprogramowania MITS, gdzie pracowali ludzie Microsoftu, znajdowało się z dala od centrali MITS, obok sklepu z odkurzaczami. Gdy inżynierowie zajmujący się w MITS sprzętem pracowali nad płatami pamięci i udoskonaleniami do Altaira, Gates ze swoim zespołem pracował nad językiem Basic i różnymi programami, umożliwiającymi wykorzystywanie Altaira za pomocą dalekopisu, drukarki lub czytnika taśmy perforowanej.

Ludzie zatrudnieni przez MITS i Microsoft byli młodymi fanatykami komputerów, religijnymi zelotami, oddającymi hołd Maszynie. Eddie Curry tak to wspomina: „Była to niemal praca misjonarska. Dostarczaliśmy bowiem coś, co wydawało się prawie niemożliwe do zdobycia. Istniało też jakieś powinowactwo, nie spotykane na ogół w firmie nastawionej na zysk - i nie tylko pomiędzy ludźmi w niej pracującymi, ale pomiędzy nimi a klientami. Ludzie pracowali od wczesnego ranka do późnego wieczora. Biegli do domu coś zjeść, wracali i pracowali do późnej nocy. Zazwyczaj w MITS zawsze ktoś był - przez 24 godziny na dobę i przez 7 dni w tygodniu”.

Pewnego razu do Curry’ego zadzwonił menedżer, od tygodnia usiłujący skomunikować się z Gatesem lub Allenem. Człowiek ten doszedł do wniosku, że odkrył nie znaną dotychczas tajemnice przemysłu komputerowego - programiści pojawiają się jedynie w nocy. Gates spał niekiedy w biurach Microsoftu tak jak kiedyś sypiał w laboratorium komputerowym Harvardu, zamiast wracać do swojego pokoju w Currier House. Pewnego dnia Ed Roberts oprowadzał po MITS grupę zwiedzających i w dziale programowania natrafił na leżące ciało. Był to Gates, zwinięty w kłębek i mocno śpiący.

Curry wspomina: „Bill i Paul byli bardzo spięci. Obaj dokładnie zdawali sobie sprawę z tego, co robią. Chodzi mi o to, że dobrze wiedzieli dokąd zmierzają. Nie ograniczało się to tylko do rozwijania Basic-u. Wydaje mi się, że większość ludzi tego nie rozumiała, ale Bill na pewno zawsze marzył - od chwili, gdy go poznałem - że misją Microsoftu będzie dostarczanie całego oprogramowania mikrokomputerów”.

Gates, Allen i pozostali programiści mieli dobre stosunki z Currym, ale, co dziwne, nie z Robertsem. Pracownicy Microsoftu nosili długie włosy i pracowali w dziwnych godzinach. Słuchali rocka, podczas gdy Roberts wołał muzykę popularną. David Bunnell wspomina: „Gdy tylko Roberts wychodził, włączali rock and rolla. Nie wiem, jak im się udawało pracować w takim hałasie przez cały czas - i to dzień i noc”.

Ponadto Roberts uważał Gatesa za przemądrzałego. Obaj byli ogromnie oczytani i często spierali się o sprawy nie dotyczące komputerów. Czy zrzucenie bomby atomowej na Japonie przez Stany Zjednoczone było słuszne? Niezależnie od tego, jaki pogląd wyrażał Gates, Roberts wygłaszał pogląd przeciwny... raczej na złość niż z przekonania. Kanciasty nastolatek wyraźnie denerwował Robertsa. Nieuniknione były ich starcia w poważniejszych sprawach. Zdarzały się często i były ostre. Zwalisty Roberts, który potrafił być zgryźliwy, apodyktyczny i zastraszać innych, zwykł narzucać swoją wolę. Nikt w MITS nie żył w pełnej zgodzie z Robertsem. Pracownicy albo roBill to, co chciał, albo natrafiali na ostry sprzeciw. Gates nie ustępował, niezależnie od tego, jak groźną postawę przybierał Roberts.

Nelson Winkless, pierwszy redaktor czasopisma Personal Computing, mówi: „Bill potrafił pokazać kły. Miał własny pogląd na to, co firma MITS powinna robić i jak. Był bardzo pewny siebie”.

Chociaż Gates, mający 1,80 m wzrostu, był jeszcze zbyt młody na to, by legalnie zamówić piwo, potrafił sprzeciwić się Robertsowi. Kłócił się ząb za ząb z tym olbrzymim, szorstkim mężczyzną, starszym od niego o 13 lat. Roberts ważył niemal 140 kg i przy wzroście 1,93 m górował nad Gatesem. Bunnell wspomina: „Bill był śmiały, bardzo inteligentny i energiczny. Nie znałem nikogo, kto by się postawił Edowi. Zanim poznałem Billa Gatesa”.

Zdaniem Gatesa każdy dobry pomysł w MITS był realizowany jedynie w połowie. Nie wahał się mówić Robertsowi, co o tym sądzi. Wspomina: „Firma MITS była prowadzona w bardzo dziwny sposób i wszyscy się tam źle czuli... Myśleliśmy: «ależ tu bałagan». Brakowało przywództwa. Było to dość niezwykłe. Chociaż nie byłem formalnie pracownikiem - zajmowałem się tylko moimi programami - miałem pewne pomysły, jak należy tym kierować. Siedzieliśmy więc i rozmawialiśmy o tym, a ludzie często mnie podpuszczali, żebym się postawił Edowi. Zawsze sądziliśmy, że moglibyśmy coś zrobić, żeby sytuacja firmy się zmieniła”.

Błędy firmy doprowadzały rzeczowego Gatesa do pasji - zwłaszcza problemy MITS z płatami pamięci dynamicznej do Altaira. Płaty te zapewniały Altairowi dostateczną pamięć do uruchamiania Basic-u i były niezbędne, by można było sprzedawać Basic, wymagający co najmniej 4 KB pamięci. Rzadko jednak były sprawne. Gates napisał program do ich testowania i stwierdził, że ani jeden nie działał tak, jak to reklamowano. Curry wspomina: „Było to irytujące i zawstydzające dla wszystkich, dla nas też”. Było tak szczególnie ze względu na fakt, że nabywcom Altaira, sfrustrowanym już długim oczekiwaniem na dostawę zestawu komputerowego, dostarczano wadliwe płaty pamięci. Dostrzegając okazję stwarzaną przez młodą dziedzinę mikrokomputerów, inne firmy komputerowe przystąpiły do produkcji i sprzedaży sprawnych płatów pamięci, co ogromnie irytowało Robertsa i wprawiało go w zakłopotanie. Gates złościł się i wrzeszczał widząc, co się wokół niego dzieje. Wraz z Allenem potrzebowali gotówki, by sfinansować rozwój swojej młodej firmy. Jak mogli oczekiwać honorariów z ich umowy z MITS, jeśli sprawy w MITS były tak zabagnione?

Chociaż Roberts szanował techniczne umiejętności Gatesa, nie podobał mu się jego konfrontacyjny styl bycia. Roberts wspomina: „Doszło do tego, że nie zapraszaliśmy go na narady, w trakcie których próbowaliśmy dojść do jakiegoś nowego sposobu programowania albo czegoś podobnego, bo nie można było z nim wytrzymać. Był zepsutym dzieciakiem. Dosłownie zepsutym dzieciakiem, na tym polegał problem. Paul Allen był znacznie bardziej twórczy niż Bill. Bill przez cały czas chciał się spierać i nie szukał rozwiązań. Paul był jego dokładnym przeciwieństwem”.

Z końcem tego lata w Albuquerque Larson wrócił do szkoły w Lakeside, a Davidoff na Uniwersytet Harvarda. Gates również zdecydował się na powrót jesienią do Harvardu. Wciąż jeszcze zmagał się ze swoją przyszłością, a rodzice nadal domagali się, by ukończył studia. Przez następne półtora roku Gates dzielił swój czas między naukę i pokera na uniwersytecie oraz tworzenie oprogramowania i zawieranie umów dla swojego nowego przedsiębiorstwa w Albuquerque.

Po powrocie Gatesa, Larsona i Davidoffa do nauki Allen pozostał sam na sam z MITS i Robertsem. Miał pełne ręce roboty. MITS był pierwszą firmą, która weszła na rynek z mikrokomputerem, na który można było sobie pozwolić, ale inni szybko szli w jej ślady. Kilka nowych firm zaczęło pracować nad mikrokomputerem, który korzystałby z nowej mikrokostki MC6800 Motoroli zamiast 8080 Intela, matematycznego serca Altaira. Roberts chciał zbudować w MITS nowego Altaira na bazie kostki Motoroli. Allen stawiał argumenty przeciw takiej strategii. Jego zdaniem oznaczałoby to konieczność przerobienia oprogramowania i wprowadzenia na rynek konkurencyjnego sprzętu. Ale Roberts, jak zwykle, przeprowadził to, co chciał. Allen sprowadził Richarda Weilanda, jednego z założycieli Grupy Programistów Lakeside, żeby napisał wersję Basic-u do 6800. Firma MITS wyprodukowała później Altaira pod nazwą 680b, ale, zgodnie z przewidywaniami Allena, nie osiągnął on wielkiego powodzenia.

Pod koniec 1975 r. MITS postanowił wprowadzić na rynek system pamięci z dyskiem elastycznym do Altaira 8080. Zobowiązano zatem Allena, jako dyrektora do spraw oprogramowania, do szybkiego opracowania Basic-u na dysk. Od lat stosowano dyski magnetyczne do przechowywania danych w dużych komputerach i minikomputerach, ale dopiero po wprowadzeniu na rynek Altaira opracowano dyskietki do mikrokomputerów. Dyski znacznie lepiej nadawały się do przechowywania danych niż taśma papierowa.

Jeszcze przed ogłoszeniem przez MITS zamiaru wprowadzenia na rynek Basic-u w wersji dyskowej Allen, przewidując popyt, poprosił Gatesa o napisanie nowego kodu. Gates był jednak zajęty innymi projektami i odłożył tę sprawę na bok. Teraz nie miał wyboru. Gdy skończył się trymestr jesienny, poleciał do Albuquerque i zatrzymał się w hotelu Hilton. Wziął ze sobą stertę bloków papieru. Po pięciu dniach wyszedł, niosąc bloki wypełnione kodem nowej wersji Basic-u. Następnie poszedł do laboratorium oprogramowania MITS, by wygładzić nowy Basic, polecając, by mu nikt nie przeszkadzał. Po dalszych pięciu dniach miał to, co później zyskało nazwę Disk Basic do Altaira. Taka przynajmniej jest oficjalna wersja programistycznych osiągnięć Przewodniczącego Billa, podana w biblii firmy - encyklopedii MS-DOS-u. Chociaż na ogół Gatesa uważa się za ojca Basic-u Microsoftu - standardu przemysłowego i podstawy, na której została zbudowana firma Microsoft, są tacy w przemyśle komputerowym, którzy uważają, że Allen zasługuje na tyle samo uznania co Gates, a może nawet na więcej. Według nich legenda Gatesa osiągnęła już takie olimpijskie szczyty, że przesłania niekiedy całą prawdę. Ed Curry na przykład uważa, że Allen nigdy nie zdobył uznania należnego mu za udział w opracowaniu Basic-u.

Curry wspomina: „To, co nam pierwotnie dostarczono w Albuquerque, było później nazywane wersją dla 4 KB. Nie było w tym uwzględnione zarządzanie plikami i było to bardzo ograniczone - tak ograniczone, jak tylko mogło być, zachowując jeszcze nazwę Basic. To Paul zaczął to „tuczyć”... Gdy się czyta o tym, jak Bill pisał Basic, zakrawa to trochę na żart. Wchodził w skład zespołu. Myślę, że jeśli trzy czy cztery lata później spojrzałoby się na Basic i zapytało: «No dobrze, czyj wkład był największy?» to odpowiedź brzmiałaby: Paula Allena. Opracowanie pierwotnego programu było bardzo ważną sprawą. Niewątpliwie było to bardzo trudne i stanowiło wyzwanie, ale... Nie chce, żeby z tego wynikało, że według mnie Bill Gates nie pisał Basic-u. Tego nie mówię. Bill uczestniczył w pracach zespołu. Jego wkład pracy był bardzo duży. Ale jeśli miałoby się wskazać jednego człowieka, który był autorem Basic-u, to moim zdaniem był nim Paul. Jeśliby mnie ktoś zapytał, kto stanowił siłę napędową opracowania Basic-u, to odpowiedź brzmiałaby: Bill i Paul. Jeśliby mnie ktoś zapytał, kto rozwiązał najtrudniejsze problemy, to odpowiedź brzmiałaby: Bill i Paul. Ale jeśli chodzi o to, kto opracował Basic w tej postaci, jaką znamy dziś, to lwią cześć pracy wykonał Paul”.

Tych, którzy mieli dość cierpliwości, by doczekać się zestawu Altaira, dość umiejętności, by go zmontować, i dość szczęścia, by go uruchomić, nie obchodziło, kto stworzył Basic. Chcieli jedynie z niego korzystać, a gdy nie mogli go kupić, „kradli” ten cenny program, umożliwiający im przekształcenie części elektronicznych i kostki 8080 Intela za 397 dolarów w pożyteczny komputer, który potrafił coś więcej niż tylko błyskać dwoma rzędami czerwonych diod luminescencyjnych.

Byli to pierwsi „piraci komputerowi”. Ta romantyczna nazwa sugerowała korsarzy wysokiej techniki, włamujących się na ekrany komputerów jak Errol Flynn. Jednak w opinii Billa Gatesa byli to złodzieje pozbawieni zasad. Tak ich zresztą określił w osławionym liście zamieszczonym w biuletynie Altaira, reprodukowanym w innych czasopismach komputerowych i przyjętym z oburzeniem w klubach komputerowych od Nowego Jorku do Kalifornii.

Gates napisał swoje zjadliwe potępienie kradzieży programów w lutym 1976 r., ale problem, jak sobie z tym poradzić, gnębił go od miesięcy, od czasu, gdy się dowiedział, że kopie jego oprogramowania są za darmo rozdawane bez upoważnienia w trakcie spotkań w klubach komputerowych w całym kraju. Typowym przykładem było to, co się wydarzyło pewnego wieczoru w czasie zebrania klubu komputerowego Homebrew w północnej Kalifornii.

Kluby komputerowe zasilały rewolucję, która rozpoczęła się w Albuquerque i rozprzestrzeniała na cały kraj jak nie dający się opanować pożar prerii. Były to technologiczne komuny, w skład których wchodzili ludzie kochający komputery. Sam Gates w czasie tur MITS-mobilu zachęcał do organizowania takich klubów. Powstawały one w garażach, magazynach, domach, szkołach, biurach... wszędzie tam, gdzie ich członkowie mogli się spotykać, by rozmawiać o komputerach.

Kluby te były organizowane przez inżynierów, techników, hobbistów, komputerowców, amatorów elektroniki, ludzi zwariowanych na punkcie drobnych urządzeń... przez energicznych ludzi, których zafascynowały pozornie nieograniczone możliwości mikrokomputerów. Być może żaden inny klub w kraju nie odzwierciedlał tego ducha wspólnoty w stopniu większym niż Homebrew. Spośród jego członków wywodzili się liczni pionierzy przemysłu komputerowego, którzy wytyczyli szlak wiodący przez Dolinę Krzemową do nowego przemysłu o obrotach sięgających wielu miliardów dolarów.

Homebrew powstał pewnej deszczowej nocy w marcu 1975 r. w garażu, w mieście Menlo Park, w pobliżu Pało Alto i Uniwersytetu Stanforda, na skraju Doliny Krzemowej. Na pierwsze zebranie przyszło ponad 30 osób, w tym cudowne dziecko elektroniki, nazwiskiem Steve Wozniak, pracujący w zakładach kalkulatorów u Hewlett-Packarda. W ciągu następnego roku Wozniak, wspólnie ze Stevem Jobsem, zbudował komputer osobisty, Apple I, który zmienił oblicze przemysłu komputerowego.

W czerwcu 1975 r. MITS-mobil odwiedził zachodnie wybrzeże Stanów Zjednoczonych w związku z Krajową Konferencją Komputerową. Jednym z miejsc, w których się zatrzymał, był Hyatt House Rickeya w Pało Alto. W tym czasie już wielu członków Homebrew zamówiło Altaira. Gdy MITS-mobil przybył na miejsce, w sali Edwardsa u Hyatta zeszło się około 200 osób, by obejrzeć Altaira. Zobaczyli urządzenie wyposażone w elementy niedostępne w maszynach, które zamówili. Demonstrowany komputer był połączony z dalekopisem i czytnikiem taśmy perforowanej i pracował z wersją Basic-u dla 4 KB pamięci, opracowaną przez Gatesa i Allena. Do tego czasu nikt z członków Homebrew, którzy zamówili Altaira, nie otrzymał tego oprogramowania, choć zapłacili żarł firmie MITS. Według jednej z wersji, ktoś z Homebrew podniósł perforowaną taśmę papierową, leżącą na podłodze koło Altaira, zawierającą instrukcje Basic-u. Ktoś inny zrobił później kopie tej taśmy i na następnym spotkaniu członków klubu rozdawano je już z pełnego pudła każdemu, kto chciał je mieć. Stopniowo, a później w tempie postępu geometrycznego, Basic przenosił się z jednego klubu komputerowego do drugiego - jak wirus. A nikt przecież za niego nie płacił.

Gdy Gates dowiedział się o tym wszystkim, wpadł w furię. Zrozumiał już, dlaczego Microsoft otrzymywał tak mało pieniędzy ze swojej umowy licencyjnej z MITS. Pewnego dnia wtargnął do gabinetu Robertsa i zrobił jedną z tych awantur, do których tak wielu w MITS już przywykło. Roberts wspomina: „Doskonale pamiętam tę rozmowę. Tego pierwszego lata wbiegł do mojego gabinetu, wrzeszcząc i wydzierając się na cały głos, że wszyscy kradną jego programy, że nigdy nie dojdzie do pieniędzy i że niczego więcej nie będzie robić, jeśli nie wciągniemy go na listę płac”.

Roberts powiedział, że umieścił Gatesa na liście płac firmy i że płacił mu około 10 dolarów za godzinę. Gates jednak mówił później, że nigdy nie był pracownikiem MITS. Z formalnego punktu widzenia miał rację. Według

Davida Bunnella, wynagrodzenie otrzymywane przez Gatesa za godziny przepracowane przy rozszerzaniu języka Basic i sprzedaży go stanowiło zaliczkę na poczet honorariów licencyjnych. Gates nigdy nie wchodził w skład etatowego personelu MITS.

Z czasem Gates doszedł do wniosku, że sprzedaż Basic-u nie idzie dobrze ze względu na fakt, że tak wielu ludzi dostało go bezpłatnie. Pewnego dnia, pod wpływem frustracji i zniechęcenia, zaproponował Robertsowi sprzedaż wszelkich praw do Basic-u za około 6500 dolarów. Patrząc z perspektywy lat, byłaby to najgłupsza transakcja XX w. Jak powiedział Eddie Curry: „Byłaby to oczywiście błędna decyzja ze strony Billa, bo mogłoby dziś w ogóle nie być Microsoftu”. Jednakże Roberts nie przyjął oferty Gatesa. Powiedział później Curry’emu, iż postąpił tak dlatego, że lubił obu, Gatesa i Allena, i nie chciał ich wykorzystać, bo byli tacy młodzi. W rzeczywistości Roberts uznał, że bardziej będzie mu się opłacać płacić honoraria licencyjne i mieć korzyści wynikające z wszelkich udoskonaleń wprowadzanych do Basic-u. Gdyby Allen odszedł ze stanowiska dyrektora MITS do spraw oprogramowania, a niewątpliwie zrobiłby to, gdyby wspólnie z Gatesem nie byli finansowo zainteresowani w pracy nad wersjami Basic-u, to nie byłoby nikogo, kto mógłby wprowadzać tak potrzebne rozszerzenia programu. Curry wspomina: „Z perspektywy czasu okazało się, że sytuacja rozwinęła się w sposób, który dziś niezbyt odpowiada Edowi, ale wówczas była to decyzja właściwa, oparta na tym, o czym wszyscy wiedzieli”.

Gates doszedł do wniosku, że najlepiej będzie powstrzymać kradzieże jego programów przez publiczne uderzenie w złodziei. Poprosił Bunnella o opublikowanie w Computer Notes - biuletynie Altaira - jego listu pod tytułem „List otwarty do hobbistów”. Stwierdzał w nim, że największą trudnością dla entuzjastów komputera jest brak dobrego oprogramowania.

„Przewidując rozwój rynku hobbistów, niemal rok temu Paul Allen i ja zatrudniliśmy Montego Davidoffa i opracowaliśmy Basic do Altaira. Choć początkowe prace zajęły nam tylko dwa miesiące, większość ubiegłego roku nasza trójka spędziła na dokumentowaniu, doskonaleniu i rozszerzaniu Basic-u. Mamy teraz 4K Basic, 8K Basic, Extended Basic, ROM Basic ł Disk Basic. Wartość wykorzystanego przez nas czasu komputerowego przekracza 4 tys. dolarów”.

Gates stwierdził, że chociaż reakcje ze strony entuzjastów były żywe, zauważył dwie sprawy:

„1) większość tych «użytkowników» nigdy nie kupiła Basic-u (mniej niż 10% wszystkich nabywców Altaira kupiło Basic)

2) honoraria, które otrzymaliśmy ze sprzedaży oprogramowania hobbistom, wynosiły mniej niż 2 dolary za godzinę czasu spędzonego na pracach nad wersjami Basic-u do Altaira”.

Następnie oskarżył hobbistów o kradzież programów. „Czy to jest sprawiedliwe? Przez kradzież oprogramowania nie odgrywacie się na MITS za problemy, z jakimi macie do czynienia. MITS nie zarabia na sprzedaży oprogramowania. Honoraria, jakie nam płaci, koszty podręcznika, taśmy oraz narzuty powodują, że uzyskuje jedynie zwrot kosztów. Jedno, do czego możecie doprowadzić, to zapobiec pisaniu dobrych programów. Kto może sobie pozwolić na profesjonalną pracę za darmo?... Prawda jest taka, że nikt oprócz nas nie zainwestował dużo pieniędzy w oprogramowanie dla hobbistów... ale niewiele nas skłania do tego, by im je udostępniać”.

Dalej stwierdzał, że ci, którzy odsprzedają oprogramowanie „przynoszą hobbistom złą sławę; powinno się ich wyrzucać z każdego spotkania klubowego, na którym się pojawią”.

„Będę wdzięczny za listy od każdego z Was, kto chciałby zapłacić zaległe należności albo ma propozycje lub uwagi... Najbardziej by mnie ucieszyło, gdybym mógł zatrudnić dziesięciu programistów i zalać rynek dobrym oprogramowaniem”. List został opublikowany 3 lutego 1976 r. Bunnell nie tylko wydrukował tekst w biuletynie Altaira, ale zapewnił też zamieszczenie go w głównych publikacjach komputerowych, w tym w biuletynie klubu komputerowego Homebrew.

List Gatesa wywołał sporo szumu. Towarzystwo Komputerowe Południowej Kalifornii, które MITS-mobil odwiedził na początku 1975 r. i które dziś liczy kilka tysięcy członków, groziło zaskarżeniem go do sądu. Bunnell powiedział: „Oburzyło ich, że Gates nazwał ich złodziejami. Nie wszyscy z nich byli złodziejami... jedynie większość”. Zaledwie kilka osób korzystających z pirackich kopii Basic-u przesłało Gatesowi pieniądze zgodnie z tym, o co prosił w liście. Niektórzy w odpowiedzi sami wysłali gniewne listy. Niektórzy pytali: jaka jest różnica między kopiowaniem Basic-u i nagrywaniem muzyki z radia zamiast kupowania nagrań? Inni wysuwali argument, że Basic jest własnością publiczną, co nie było pozbawione podstaw, gdyż Gates i Allen stworzyli Basic, wykorzystując PDP-10 Uniwersytetu Harvarda, czyli komputer finansowany przez DARPA. Innymi słowy, argumentowali autorzy tych listów, za czas komputerowy wykorzystany przez Bil la Gatesa i Paula Allena zapłacili podatnicy.

Bez względu na to, jak hobbiści tłumaczyli się z niepłacenia za Basic, mieli jeden uzasadniony powód do narzekań: wina za cały stan rzeczy leżała w części po stronie firmy MITS, która stosowała politykę cen, prowadzącą w istocie do tego, że użytkownicy Altaira roBill wszystko, by nie płacić za program. Nikt nie chciał płatów pamięci, produkowanych przez MITS, ale każdy chciał mieć Basic. Tak więc od początku firma liczyła 500 dolarów za sam program, czyli o około 100 dolarów więcej, niż wynosiła cena Altaira. Za 150 dolarów klient mógł jednak otrzymać płat pamięci wraz z oprogramowaniem. Oczywiście szybko rozeszła się wiadomość, że większość płatów pamięci nie działa, i MITS o tym wiedział: dlatego właśnie ustalił cenę Basic-u na takim poziomie, by stał się niedostępny dla wielu hobbistów. Zmuszał klientów pragnących mieć Basic do kupowania zawodnych płatów pamięci.

Gates nie ograniczył swojej antypirackiej kampanii do wysłania listu. Pod koniec marca w swoim pierwszym przemówieniu do środowiska przemysłu komputerowego podjął problem piractwa na Światowym Zjeździe Użytkowników Komputerów Altair w Albuquerque. Zjazd ten (pierwszy w historii na temat mikrokomputerów) był pomysłem Robertsa i Bunnella. Roczne obroty MITS wynosiły

wówczas sporo ponad milion dolarów i Roberts chciał zapewnić swojej firmie rozgłos za pośrednictwem zjazdu, który zgromadził najważniejszych ludzi w przemyśle komputerowym. Bunnell zorganizował i rozreklamował całą imprezę, która odbyła się w dniach od 26 do 28 marca 1976 r. w hotelu położonym w pobliżu lotniska Albuquerque. Przybyło kilkaset osób, w tym kilku nie zaproszonych przedstawicieli firm konkurencyjnych, którzy wkręcili się na imprezę. Jednym z nich był przedstawiciel nowej firmy sprzętu komputerowego, Processor Technology, produkującej płaty pamięci o pojemności 4 KB, które można było wykorzystać do Altaira. Firma chciała wystawić stoisko ze swoimi wyrobami, lecz Roberts, który coraz ostrzej reagował na konkurencję, nie zgodził się na to. Płaty pamięci produkowane przez Processor Technology nie tylko działały, ale też dobrze się sprzedawały - znacznie lepiej niż te wadliwe, zaprojektowane przez MITS. Jedynym powodem, dla którego klienci kupowali płaty MITS, było to, że otrzymywali przy tym egzemplarz Basic-u i że wszystko kosztowało tylko 150 dolarów.

Gdy Roberts powiedział założycielowi Processor Technology, Bobowi Mar-showi, że nie może otworzyć stoiska na zjeździe użytkowników Altaira sponsorowanym przez MITS, Marsh wynajął apartament na najwyższym piętrze hotelu i rozwiesił w holu hotelowym ręcznie napisane zawiadomienia, zapraszające uczestników zjazdu do apartamentu wynajętego przez jego firmę. Później Roberts opublikował w biuletynie Altairu list otwarty, określający Processor Technology i inne firmy, które ośmielają się produkować płaty pamięci do jego komputera, jako „pasożytnicze”. W końcu takim posunięciem zaszkodził tylko sobie.

Trzydniowy zjazd, w trakcie którego odbywały się wycieczki z przewodnikami po MITS, miał raczej charakter konferencji niż pokazu handlowego. Nie demonstrowano żadnego sprzętu, oprócz tego w apartamencie na najwyższym piętrze. Większość sesji odbywała się w dużej sali w hotelu, gdzie uczestnicy wysłuchiwali przemówień i rozmawiali o mikrokomputerach. Gates w swoim wystąpieniu ponownie ostro zaatakował hobbistów, którzy według niego „grabili” jego oprogramowanie. W owym czasie Gates był stosunkowo mało znany w przemyśle komputerowym. Znano go bardziej jako autora ostrego listu w Computer Notes niż jako twórcę Basic-u. Chociaż miał 20 lat, wyglądał na 14. Nieuczesane włosy zasłaniały w nieładzie jego brwi i uszy, a duże, grube okulary podkreślały dziecinny wygląd. Wysoki ton głosu również świadczył o jego młodym wieku. Ale Gates miał pewien charyzmat. Gdy przemawiał, słuchało go się jak osoby dorosłej o dużej wiedzy. Po jego przemówieniu ludzie gromadzili się wokół niego, by zadawać pytania. Chociaż wielu osobom wydawał się bezczelny i arogancki, miał też zwolenników. Winkless, redaktor czasopisma Personal Computing, wspomina: „Podzielałem jego poglądy. Jak można odzyskać poniesione nakłady?”

Roberts poprosił później swojego przyjaciela, Eddiego Curry’ego, by porozmawiał z Gatesem i namówił go do napisania drugiego listu, w nadziei na naprawienie części szkód w stosunkach publicznych. Roberts był wściekły na Gatesa w związku z pierwszym listem, bo został on napisany na blankiecie firmowym

MITS. Roberts wspomina: „Wyglądało na to, że oskarżamy wszystkich naszych klientów o nieuczciwość... Byłem bardzo, ale to bardzo zdenerwowany”.

Gates przyznał, że popełnił błąd, korzystając z firmowego blankietu MITS, i zgodził się współpracować z Currym nad odpowiednią treścią drugiego listu. Curry opowiada: „Tak naprawdę oskarżanie ludzi, że są złodziejami, nic nie dawało. Zadziałało jedynie na niekorzyść Billa. Nie uważał, by zrobił coś strasznego, ale po chwili zastanowienia zrozumiał, że nie było to najrozsądniejsze posuniecie”.

Następny tekst Gatesa, noszący tytuł „Drugi i ostateczny list”, ukazał się w kwietniowym numerze biuletynu Altaira. Gates pisał:

„Od czasu opublikowania mojego «Listu otwartego do hobbistów z 3 lutego, otrzymałem wiele odpowiedzi. Miałem też możliwość przeprowadzenia bezpośrednich rozmów z hobbistami, redaktorami i pracownikami MITS podczas Światowego Zjazdu Użytkowników Komputerów Altair, który odbył się w dniach 26-28 marca. Zdziwił mnie szeroki oddźwięk na ten list i mam nadzieję, że oznacza to duże zainteresowanie sprawą opracowania oprogramowania i jego dystrybucji wśród hobbistów w przyszłości...”

Gates pisał dalej: „Niestety, kontrowersje wywołane moim listem skoncentrowały się w części na mnie, a w części - co uważam za niesłuszne - na MITS. Nie jestem pracownikiem MITS i być może nikt w MITS nie podziela w pełni mojego zdania, ale sądzę, że wszyscy cieszą się z tego, iż sprawy podniesione przeze mnie stały się przedmiotem dyskusji. Trzy negatywne listy, jakie otrzymałem, wyrażały niezadowolenie z mojego stwierdzenia, że znaczny odsetek hobbistów komputerowych ma w swoim posiadaniu kradzione oprogramowanie. Moją intencją było podkreślenie, że duża liczba obecnie używanych kopii Basic-u nie została uzyskana legalnie. Nie chodziło mi o powszechne oskarżanie hobbistów komputerowych. Przeciwnie - stwierdziłem, że w większości są to ludzie inteligentni i uczciwi, którzy podzielają moją troskę o przyszłość oprogramowania... Być może obecny dylemat wynika z tego, iż wiele osób nie dostrzega, że ani Microsoft, ani nikt inny nie może podjąć się opracowania dobrego oprogramowania bez uzyskania rozsądnego wynagrodzenia za ogromny trud, jaki w to wkłada”.

Gates kończył list stwierdzeniem, że uważa sprawę piractwa za zamkniętą. Zapowiedział, że Basic stanie się podstawą do opracowania nowych ciekawych programów użytkowych do mikrokomputerów.

Język Basic, który Gates i Allen napisali przed rokiem podczas owych szalonych ośmiu tygodni w Harvardzie, rozszedł się teraz po całym kraju - w znacznym stopniu dzięki postępkom hobbistów, które Gates tak stanowczo potępiał. W istocie oprogramowanie to stało się standardem w młodym przemyśle mikrokomputerów. Gdy nowe firmy komputerowe przyłączały się do rewolucji i potrzebowały języka Basic, ich przedstawiciele przyjeżdżali do Albuquerque i zawierali transakcje z Gatesem i Microsoftem. A przyjeżdżali z kieszeniami pełnymi pieniędzy.

Tym, co w części przyniosło powodzenie Microsoftowi w okresie niemowlęctwa firmy, był zespół programistów, który Gates i Allen zaczęli tworzyć na wiosnę 1976 r. Nazywano ich mikrochłopcami - byli to młodzi ludzie o wysokim współczynniku inteligencji, nie potrzebujący snu, pragnący przyłączyć się do krucjaty na rzecz komputerów osobistych, dzieciaki ogarnięte pasją do komputerów, pracujący do granic umiejętności i wytrzymałości, rozszerzający możliwości oprogramowania.

Chris Larson, pierwszy z tych programistów, chodził jeszcze do szkoły średniej i mógł pracować jedynie w czasie wakacji letnich. Richard Weiland przychodził i odchodził przez kilka lat, aż wreszcie odszedł na dobre. Natomiast Marc McDonald jako pierwszy został zatrudniony w charakterze programisty na stałe i w ten sposób stał się pierwszym z mikrochłopców. McDonald, który przyjechał do Albuquerque w kwietniu, był absolwentem z 1974 r. z pokoju komputerowego w Lakeside. Znali się z Gatesem jeszcze z czasów CCC, gdy starali się doprowadzić do załamania się systemu PDP-10. Ponieważ firma Microsoft nie miała jeszcze własnych pomieszczeń, McDonald pracował na końcówce komputera w mieszkaniu, które zajmował wspólnie z Allenem, albo korzystał z końcówki w MITS. Niedługo po przyłączeniu się McDonalda do zespołu powrócił Weiland. Odszedł kilka miesięcy wcześniej, po opracowaniu Basic-u do kostki 6800. Weiland, który wprowadził się do Allena i McDonalda, objął funkcję naczelnego dyrektora Microsoftu. Po pewnym czasie Gates i Allen zaproponowali mu udziały w firmie, chcąc go w ten sposób zachęcić do pozostania w zespole, ale on postanowił zapisać się do Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Stanforda.

Jesienią 1976 r. pojawiło się dwóch nowych programistów: Steve Wood i Albert Chu. Wood od dziecka mieszkał w Seattle, lecz chodził do szkół publicznych i nie znał ani Gatesa, ani Allena. Kończył właśnie studia magisterskie na Uniwersytecie Stanforda w dziedzinie elektrotechniki i rozglądał się za pracą, kiedy w biurze zatrudnienia studentów Ośrodka Akceleratora Liniowego Stanforda, gdzie pracował jako asystent, zobaczył afisz rekrutacyjny Microsoftu. Ośrodek był jedną z pierwszych placówek w kraju, dysponujących laboratorium mikrokomputerowym; był też stałym miejscem spotkań klubu komputerowego Homebrew.

W odróżnieniu od pozostałych pracowników Microsoftu Wood był żonaty. Był o rok starszy od Allena i Weilanda. Gdy po zgłoszeniu swojej kandydatury do pracy i po rozmowie kwalifikacyjnej otrzymał ofertę zatrudnienia, wrócił do domu, wrzucili z żoną cały swój dobytek do małej przyczepy samochodowej i pojechali do Albuquerque. Microsoft wynajął wtedy pierwsze swoje pomieszczenia na ósmym piętrze budynku bankowego, położonego w pobliżu lotniska. Przez następne dwa i pół roku tam właśnie, pod adresem Park Central Tower 2, mieściła się siedziba tej firmy.

Microsoft miał już wprawdzie biura, ale nie miał komputerów. Zawarł więc umowę na dostęp do komputera ze szkołami miejskimi w Albuquerque, dysponującymi systemem PDP-10 firmy DEC. Programiści Microsoftu pracowali przy tak zwanych ślepych terminalach, bez drukarki, i każdego dnia ktoś musiał pójść do budynku administracji szkoły, by odebrać wydruki z komputera.

W miarę rozszerzania asortymentu Microsoftu Gates i Allen postanowili opracować Fortran jako następny język wysokiego poziomu. Gdy przyjechali Wood i Chu, od razu przystąpili do pracy nad napisaniem kodu Fortranu do kostki 8080. W owym czasie Fortran był drugim po Basic-u najpopularniejszym językiem komputerowym. Ta strategia wyprzedzania rynku, by być pierwszym wprowadzającym nowy wyrób, stanowiła element przewagi konkurencyjnej, który Microsoft doskonalił w dalszych latach. Allen, w większym nawet stopniu niż Gates, potrafił przewidywać, w jakim kierunku będzie zmierzał przemysł w perspektywie trzech czy czterech lat. Młoda firma wciąż stawała przed dylematem, czy inwestować w ten wyrób, czy w inny, czy w ten zbiór własności oprogramowania, czy w inny. Gates i Allen musieli określać, w jakim kierunku będzie zmierzał rynek i jaka będzie technika w przyszłości. Allen powiedział później: „Microsoft dokładnie wiedział, dokąd chce dojść. Jego wizja jest bardzo rozległa w porównaniu z wizją innych firm, skupiających uwagę na jednym tylko wyrobie. W części wywodzi się to jeszcze z czasów, gdy Bill i ja pracowaliśmy w Albuquerque nad nowymi językami. Za każdym razem, gdy pojawiał się nowy język, który naszym zdaniem mógł zdobyć popularność, dostrzegaliśmy w nim kolejny możliwy rynek dla naszej technologii oprogramowania”.

Pod koniec 1976 r. Microsoft złowił dwóch największych klientów i najbardziej opłacalne do tego czasu zamówienia: National Cash Register (NCR) i General Electric (GE). Obie firmy chciały mieć Basic. General Electric chciał jedynie zakupić kod źródłowy, a NCR potrzebował takiego Basic-u do kasety cyfrowej, który współdziałałby z jego systemem rejestracyjnym 8080. To zadanie zostało przydzielone Marcowi McDonaldowi, który później opracował dla NCR wersję znaną jako autonomiczny Basic dyskowy. Był to wówczas jeden z najważniejszych i cieszących się największym powodzeniem produktów, ale to Gatesowi, a nie McDonałdowi przypisywano zasługi za opracowanie go.

Allen pozostał w MITS na stanowisku dyrektora do spraw oprogramowania do listopada. Potem zrezygnował i przeszedł do pracy w Microsofcie w pełnym wymiarze czasu. Firma szybko się rozrastała. W pierwszym pełnym roku jej działalności obroty wynosiły ponad 100 tys. dolarów. Przewidywano ich potrojenie w następnym roku. Sprawy przebiegały dokładnie tak, jak to sobie wyobrażali Allen i Gates w lecie spędzonym w TRW w Vancouver, gdy rozmawiali o tym, że pewnego dnia będą właścicielami firmy produkującej oprogramowanie do komputerów.

W styczniu 1977 r., dwa miesiące po opuszczeniu MITS przez Allena, Gates na dobre porzucił studia na Uniwersytecie Harvarda. Sam Znaimer, który mieszkał z Gatesem w jednym pokoju na pierwszym roku, wspomina, że na krótko przed opuszczeniem uniwersytetu Gates powiedział mu, że wstąpił na Harvard tylko po to, by znaleźć ludzi mądrzejszych od siebie. „Ale ich nie znalazł. Wydaje mi się, że Bill po prostu się nudził”. Andy Braiterman, który mieszkał z Gatesem pod

koniec jego pobytu na uniwersytecie, uważał, że Gates zrozumiał, iż nawet jego możliwości mają granice. „Bill chciał robić zbyt wiele. Czuł, że sprawy naprawdę wymykają mu się spod kontroli. Nie miał dość czasu na prowadzenie firmy i na naukę, nie mówiąc już o pokerze. Pod koniec był naprawdę wyczerpany... Pozostanie na uczelni byłoby strasznym błędem”.

Braiterman został przyjęty na uniwersytet na drugi rok; ukończył wiec studia wtedy, kiedy Gates z nich zrezygnował. Podczas ich ostatniego wspólnego półrocza często rozmawiali o komputerach i o przyszłości. Braiterman wspomina: „Bill był pierwszym ze znanych mi ludzi, który miał koncepcje wszechobecności komputerów. Dostrzegał taką przyszłość. Nie wiem jednak, czy przewidywał to, co się naprawdę stało. Uważał, że komputery osobiste będą wszechobecne w domach, a nie w biurach. Ale oczywiście jego tok myślenia był poprawny. Mówił też o możliwości odrzucenia książek oraz papierów i zdobywania wiadomości przez komputer - o komunikowaniu się wyłącznie za pośrednictwem komputera”.

Rodzice Gatesa przebywający stale w Seattle bardzo się zmartwili na wieść, że ich syn rezygnuje ze studiów na Harvardzie, by poświęcić się w całości pracy w Microsofcie. Wielebny Dale Turner wspomina, że bardzo to nimi wstrząsnęło. Może jednak pewną pociechą było dla nich to, że według oficjalnych rejestrów uniwersytetu, ich syn odszedł z uczelni „z dobrą opinią”. W istocie uczelnia nadal uważa, że Bill Gates jest na urlopie. Jak się wydaje, Uniwersytet Harvarda nie chce pogodzić się z myślą, że ktoś mógłby porzucić studia bez zamiaru powrotu i ukończenia nauki.

Po opuszczeniu Harvardu Bill Gates cały swój niemały talent i energię poświęcił Microsoftowi. Nic już nie odwracało jego uwagi od firmy. W ciągu następnych pięciu lat jedynie dwa razy wziął kilkudniowy urlop.

Po przyjeździe. Gatesa do Albuquerque w styczniu 1977 r. najpilniejszą sprawą stały się związki z MITS, które wprawiały go w coraz większą frustrację. Uważał, że mógłby zarobić znacznie więcej pieniędzy, gdyby Microsoft nie był nadal prawnym i finansowym jeńcem MITS. Potężna postać Eda Robertsa rzucała olbrzymi cień na świetlaną przyszłość Microsoftu.

Umowa licencyjna z MITS uniemożliwiała Microsoftowi sprzedawanie 8080 Basic-u innym firmom bez zgody MITS. Roberts oznajmił, że nie będzie przeciwny takiej sprzedaży, chyba że będzie to sprzedaż na rzecz konkurenta. Początkowo nie stanowiło to żadnego problemu, bo nie było żadnych rywali dla Altaira. Jednakże w ciągu dwóch lat od ukazania się artykułu w Popular Electronics przyłączyło się do rewolucji kilkadziesiąt firm komputerowych. Na początku 1977 r. weszła na rynek firma Commodore, która przedstawiła komputer PET. W Teksasie ogromna korporacja Tandy prowadziła próby nad mikrokomputerem o nazwie

Radio Shack TRS-80, który wkrótce miał się pojawić na rynku. W Dolinie Krzemowej w Kalifornii nowa firma, założona w garażu, miała już niedługo przedstawić wyniki swoich zmagań - Apple II. Przemysł szybko dojrzewał, a firma w rodzaju Microsoftu, opracowująca języki umożliwiające użytkownikom komputerów efektywne ich wykorzystanie, mogła zebrać finansowe żniwo.

W nowych firmach sprzętu komputerowego Gates dostrzegał rynek dla wyrobów Microsoftu, podczas gdy Roberts traktował je jako zagrożenie. Nieuniknione było więc zderzenie tych dwóch indywidualności. Chociaż spierali się ze sobą, wrzeszczeli i krzyczeli na siebie niemal od pierwszego spotkania przed dwoma laty, Roberts zdawał sobie sprawę z tego, że jest zależny od Gatesa. Gdyby młody twórca oprogramowania opuścił MITS i pociągnął ze sobą Allena, firma MITS znalazłaby się w poważnych kłopotach, a już zwłaszcza w sytuacji, gdyby Microsoft wszedł w porozumienie z nową firmą produkującą sprzęt. Były więc pewne granice, których Roberts nie mógł przekroczyć w swoich kłótniach z Gatesem. Gates z kolei wiedział, że Roberts nie dorasta do niego, jeśli idzie o znajomość oprogramowania komputerów. Można było się nawet pokusić o stwierdzenie, że nikt nie był mu równy. Częścią problemu, z jakim Roberts miał do czynienia w stosunkach z Gatesem, było to, że Gates znał swoją wartość i niekiedy potrafił być nie do zniesienia. Nie wahał się przed nazywaniem innych głupimi lub idiotami, nie wyłączając Robertsa.

Do jednej z awantur między nimi doszło w 1976 r., gdy firma o nazwie Intelligent Systems Corporation zwróciła się do MITS o licencję na Basic. Roberts uważał tę firmę za konkurencyjną i podniósł cenę Basic-u tak wysoko, że transakcja nie doszła do skutku. Później w tym samym roku Microsoft prowadził pertraktacje w sprawie Basic-u z kilkoma innymi firmami, w tym z Zilog i Rydacom. Firma Zilog wprowadziła właśnie na rynek mikroukład scalony Z80, klon 8080 Intela. Znów Roberts przeszkodził w umowie, odmawiając podpisania kontraktów licencyjnych. Z początkiem 1977 r. nieustanne wysiłki akwizycyjne Gatesa, jego taktyka zastraszania i targowania się doprowadziły do wstępnych umów dotyczących udzielenia licencji na Basic licznym firmom komputerowym, w tym ADDS, Delta Data, Courier, Control Data, Lexar, Astro, Rand, Lawrence Livermore, Isyx i Magnavox. Jednakże Roberts znów odmówił podpisania kontraktów. Charakterystyczny dla przyjętej przez niego postawy był list do ADDS (Applied Digital Data Systems):

W czasie naszych niedawnych rozmów, dotyczących możliwości udzielenia ADDS licencji na sprzedawanie rozszerzonego Basic-u MITS, mieliśmy trudności z ustaleniem warunków, które zaspokajałyby długoterminowe cele marketingowe obu firm. Po rozważeniu wszystkich możliwych problemów uważamy, że w interesie zarówno ADDS, jak i MITS leży zaniechanie dalszych prób zawarcia umowy licencyjnej.

Roberts stwierdzał dalej, że firma ADDS „powinna zdawać sobie sprawę z wyłączności praw MITS do Basic-u, opracowanego przez p. Gatesa i jego wspólników, i że wszelkie zobowiązania dotyczące praw do tego oprogramowania czy do jakichkolwiek jego modyfikacji lub części, podjęte przez osoby nie będące pracownikami MITS, są bezprawne”.

Roberts wysłał też list do Microsoftu, zawiadamiając Gatesa i Allena o tym, że odmówił ADDS i Delta Data udzielenia im przez MITS licencji „ze względu na sprzeczność interesów na rynku”. Dodał też w tym liście, że „wszelkie umowy ze stronami trzecimi - firmami Intel, Motorola itd. - z różnych powodów stanęły w martwym punkcie. Jeszcze raz proszę, by Panowie nie kontaktowali się z którąkolwiek z tych firm bez naszej zgody i naszego udziału”.

Microsoft stanął przed jeszcze poważniejszym problemem. Roberts rozmyślał o sprzedaniu MITS i o przeniesieniu się do Georgii, by tam kupić farmę. Potencjalny nabywca, Pertec - firma specjalizująca się w produkcji napędów dysków i taśm do mikrokoputerów oraz dużych komputerów - wyraźnie stwierdził, że warunkiem jakiejkolwiek transakcji jest objęcie nią umowy licencyjnej z Micro-softem. W 1976 r. firma MITS miała wpływy w wysokości około 13 min dolarów, ale popularność Altaira - supernowej gwiazdy - zaczęła obecnie maleć. Bez umowy licencyjnej wartość MITS była niewielka. To Basic, a nie Altair, był dojną krową dla MITS.

Gdy Gates dowiedział się o zbliżającej się sprzedaży MITS, zrozumiał, że muszą wspólnie z Allenem zrobić wszystko, by odzyskać wyłączność na Basic. Od czasu podpisania umowy z MITS Gates i Allen otrzymali opłaty licencyjne w wysokości prawie 180 tys. dolarów, w tym około 105 tys. dolarów za licencje na Basic przy sprzedaży sprzętu MITS, 10 tys. dolarów za licencje na Basic bez sprzedaży sprzętu i 55 tys. dolarów za licencje na kod źródłowy Basic-u. Umowa przewidywała pułap 180 tys. dolarów. W wypadku zatem nieodłączenia się od MITS Microsoft nie mógł liczyć na uzyskanie dalszych poważniejszych kwot za Basic. W dniu 20 kwietnia 1977 r., po zasięgnięciu porady u ojca Gatesa w Seattle i zatrudnieniu adwokata z Albuquerque, Gates i Allen zawiadomili Robertsa, że rozwiązują umowę licencyjną na Basic w terminie dziesięciu dni. Podali kilka powodów: MITS nie rozliczył się z tysięcy dolarów opłat licencyjnych, nie podjął „wszelkich możliwych wysiłków”, by promować i sprzedawać Basic, i nie wprowadził do umów postanowień zapewniających ochronę oprogramowania przy sprzedaży licencji na Basic osobom trzecim, głównie hobbistom.

Umowa licencyjna przewidywała, że wszelkie spory będą rozstrzygane przez arbitrów. Jednakże w parę tygodni po otrzymaniu listu Microsoftu Roberts złożył w sądzie okręgowym Bernalillo w Albuquerque wniosek o zakaz zawierania transakcji. Jeden z sędziów przychylił się do tego. Do czasu rozstrzygnięcia sporu Microsoft nie mógł udzielać licencji na swój 8080 Basic. Roberts powiedział, że zwrócił się do sądu, gdy się dowiedział, że Microsoft prowadzi pertraktacje w sprawie udzielenia licencji na Basic firmie Texas Instruments, która miała wprowadzić na rynek własny mikrokomputer. To właśnie ta firma pomogła w podcięciu rynku na kalkulatory, gdy w MITS borykano się z trudnościami przy produkcji zestawów kalkulatorów.

Rozstrzygniecie sprawy trwało kilka miesięcy i jedyny raz w swojej historii Microsoft miał kłopoty finansowe.

Steve Wood wspomina: „Tej wiosny i lata było ciężko. Nie mieliśmy żadnych przychodów. Wpływało trochę pieniędzy ze sprzedaży Fortranu, który właśnie zaczęliśmy wysyłać, a także ze sprzedaży wersji 6800 i 6502 Basic-u. Ale nie były to wielkie wpływy”.

W dniu 22 maja 1977 r. Roberts sprzedał MITS firmie Pertec. Była to w istocie wymiana akcji - Roberts otrzymał udziały w firmie Pertec, warte kilka milionów dolarów.

Gdy główny radca prawny nowego właściciela MITS przyjechał do Albuquerque, by zapoznać się z sytuacją i porozmawiać z Gatesem, rzucił okiem na długowłosego, obszarpanego dwudziestojednolatka i doszedł do wniosku, że prawnicza bitwa z Microsoftem będzie łatwa. Roberts ostrzegł kierownictwo firmy Pertec, że będzie miało pełne ręce roboty z Gatesem, ale nikt go nie słuchał. Roberts wspomina: „Ludzie z tej firmy wciąż mi mówili, że jestem nierozsądny i że potrafią sobie z nim poradzić. Było to trochę tak jak wtedy, kiedy Roosevelt mówił Churchillowi, że poradzi sobie ze Stalinem”.

Eddie Curry namówił Gatesa na spotkanie z Robertsem i z prawnikiem firmy Pertec. Zebrali się w pokoju konferencyjnym MITS, a Curry czekał na zewnątrz. Po kilku minutach usłyszał, jak wszyscy trzej wrzeszczą na siebie. Curry martwił się, że Gates zbiera poważne cięgi. Zadzwonił do Allena, do Microsoftu, radząc mu, żeby zadzwonił do Gatesa i wyciągnął go stamtąd pod pretekstem, że jest pilnie potrzebny w ważnej sprawie handlowej. Allen zatelefonował do Gatesa i szybko udał się do MITS, aby poczekać na wyjście przyjaciela. Curry wspomina, że gdy Gates wyszedł, „powiedział Paulowi bardzo głośno coś w rodzaju, że «ci faceci myślą, że mnie przyskrzynili, ale ja się im nie daję». I zaraz wrócił do tamtych. Od tego momentu już się o niego nie martwiłem”.

Było oczywiste, że niczego nie da się załatwić rozmowami. Sprawa trafiła w końcu do arbitrażu. Poza niedocenieniem Gatesa firma Pertec popełniła jeszcze jeden błąd. Otóż napisała do Microsoftu list, w którym otwarcie stwierdzała, że nie będzie w przyszłości sprzedawać Basic-u ani zezwalać na udostępnianie licencji na niego, gdyż uważa wszystkie inne firmy produkujące sprzęt komputerowy za konkurencyjne. List ten stał się podstawowym dowodem w rozprawie arbitrażowej, gdyż był wyraźnie sprzeczny z klauzulą o „wszelkich możliwych wysiłkach”, zawartą w umowie licencyjnej. Wood wspomina: „Osłabiło to ich pozycję. Weszli pełni arogancji, mówiąc w istocie: «Jesteśmy wielką firmą obracającą wieloma milionami dolarów, a wy jesteście tylko grupką dzieciaków, których nie warto traktować poważnie». A to był poważny błąd”.

Rozprawa trwała trzy tygodnie - codziennie od ósmej rano do około piątej po południu. Roberts wspomina: „Wyglądało na to, że ten wielki Pertec usiłuje wykorzystać biednych dziewiętnaste- i dwudziestolatków i okraść ich z całego ich dorobku. Tak to rozgrywali i robili to dobrze... Mówiłem kierownictwu tej firmy, że musi twardo potraktować Gatesa. Ale nie zrobili tego. To był fatalny błąd. W końcu on wszystko wygrał”.

Była to sprawa złożona, zawierająca wiele aspektów technicznych. Gdyby arbiter miał rozstrzygnąć sprawę na podstawie swojej znajomości techniki komputerowej, być może Microsoft do dzisiaj czekałby na orzeczenie. Curry opowiada: „Wydaje mi się, że nie miał pojęcia, o czym wszyscy mówią”. Zamiast tego arbiter wydał decyzje na podstawie przesłanek prawnych. Uznał, że prawa do Basic-u są własnością Microsoftu i że może je sprzedawać tak, jak to uzna za stosowne.

David Bunnell wspomina: „Gdyby firma Pertec wygrała, być może dziś nie byłoby Microsoftu. Czy racja leżała po stronie Gatesa, czy nie, dla przemysłu komputerów osobistych najlepszą rzeczą było to, że zwyciężył”.

Po uzyskaniu decyzji w sporze z firmą Pertec i poradzeniu sobie z tłumem klientów czekających na Basic firma Microsoft nigdy już nie musiała się martwić o pieniądze.

Ed Roberts przez kilka lat pozostał w korporacji Pertec, a następnie wrócił do rodzinnej miejscowości matki w sercu Georgii, gdzie zużył część swojego nowo pozyskanego majątku na kupno farmy. Parę lat później sprzedał ją i zapisał się na studia medyczne - zawsze chciał być lekarzem. Dziś jest lekarzem domowym w Cochran, miasteczku o około 5 tys. mieszkańców, położonym na południe od Macon w Georgii. Niewielu z tych mieszkańców wie, że Roberts zbudował kiedyś maleńki komputer o nazwie Altair, który w pierwszych dniach rewolucji komputerów osobistych błyszczał jak gwiazda betlejemska na nocnym niebie. Choć minęło już kilkanaście lat od czasu, jak światło zgasło i Roberts opuścił Albuquerque, nadal z goryczą mówi o Gatesie. Być może wynika to z ogromnego powodzenia Gatesa i z faktu, że Roberts stał się kimś w rodzaju Roberta Goddarda - naukowca, który stworzył podwaliny współczesnej techniki rakietowej, a o którym historia niemal całkowicie zapomniała. Jego przyjaciel, Eddie Curry, mówi, że świat nigdy nie doceni tego, co Ed Roberts zrobił dla przemysłu komputerowego.

Roberts nadal twierdzi, że firma MITS była prawowitym właścicielem Basic--u, który pozwolił Gatesowi zostać multimiliarderem. Nie kwestionuje tego, że jego autorami byli Gates i Allen, ale twierdzi, że to jego firma pokryła koszty prac rozwojowych, w wyniku których Basic stał się produktem rynkowym, przeznaczonym do mikrokomputerów. Szacuje, że Gates i Allen w pracach nad językiem Basic w MITS zużyli czas komputerowy o wartości kilkuset tysięcy dolarów. Wspomina: „Byłem naiwny. Dziś może to brzmi jak przechwałka, ale naprawdę szło mi o to, żeby nie naciągnąć tych facetów. Bill miał tylko 19 lat, a Allen był od niego o parę lat starszy, ale okazuje się, że byli znacznie dojrzalsi ode mnie - przynajmniej Bill. Paul jest człowiekiem absolutnie honorowym”.

Ed Roberts wiedział, a firma Pertec odczuła na własnej skórze, że wygląd Billa Gatesa o niczym nie świadczy. Chociaż wyglądał bardziej jak goniec niż jak menedżer korporacji, pokazał, że jest niebezpiecznym biznesmenem. W wieku 21 lat czuł się równie swobodnie w swoim biurze, twardo negocjując kontrakty ze znacznie starszymi menedżerami, ubranymi w konserwatywne garnitury, jak programując późno w nocy przy terminalu komputera i jedząc zimną pizze czy pijąc coca-cole.

Chudy chłopiec z łupieżem i nieuczesaną głową nie tylko znał się na oprogramowaniu jak mało kto w przemyśle komputerowym, ale znał się też tak dobrze na interesach i marketingu, że potrafił prowadzić bardzo rentowne przedsiębiorstwo w wysoce konkurencyjnym otoczeniu. W trakcie negocjacji dostrzegał kwestie niewidoczne dla jego rozmówców i był pewien, że potrafi sobie z nimi poradzić. Przy tej wielkiej energii i stanowczości w pokonywaniu przeciwników ta niezwykła kombinacja geniuszu technicznego i kierowniczej sprawności była nie do przezwyciężenia.

Steve Wood wspomina, jak menedżerowie przyjeżdżali do Albuquerque i byli zdumieni, widząc przez sobą tych długowłosych mikrochłopców. „Reagowali tak: «Kim są te dzieciaki? Gdzie jest ich przywódca?» Wtedy Bill przejmował kierowanie spotkaniem i w ciągu dziesięciu minut nie było już wątpliwości, kto jest przywódcą”. Na ogół w takich spotkaniach brali udział trzydziesto- czy czterdziestoletni menedżerowie, ubrani w tradycyjne garnitury. Gdy pojawił się ktoś ważny, niektórzy programiści Microsoftu wkładali sportowe spodnie zamiast dżinsów i próbowali skłonić Marca McDonalda, żeby włożył buty zamiast sandałów. Na tym kończyły się ich próby podporządkowania się oficjalnej etykiecie biznesu.

Wood wspomina: „Dzisiaj, z perspektywy lat, myślę, że to wszystko musiało być dosyć zabawne. Ale wówczas nie zwracaliśmy na to uwagi. Nawet o tym nie myśleliśmy. Mieliśmy towar, który był potrzebny tym panom i którego chcieli. Uważaliśmy, że wiemy, co powinni robić z punktu widzenia strategii rozwoju wyrobów i sprzętu. Czuliśmy, że rozumiemy to lepiej niż większość z nich; mówiliśmy im, o co chodzi, i oczekiwaliśmy, że nas wysłuchają i zwrócą na to uwagę. Zazwyczaj tak właśnie robili”.

Chociaż prawnicza wojna z firmą Pertec trwała przez znaczną część 1977 r., tempo pracy w Microsofcie nie słabło. Firma pracowała nad nowymi językami, np. Cobolem, a poza tym sprzedawała Fortran i Basic do innych kostek niż 8080.

Gates wiele czasu poświęcał rynkowi producenta pierwotnego wyposażenia, tzn. wytwórcy, pod którego marką sprzedaje się dany produkt. Jeśli na przykład klient kupuje samochód General Motors z oponami Goodyear, to General Motors jest producentem pierwotnego wyposażenia, bo kupuje opony, które montuje na sprzedawanych przez siebie samochodach. W przypadku przemysłu komputerowego producent pierwotnego wyposażenia kupuje .komputer od innego producenta, wbudowuje go do własnego urządzenia i sprzedaje całość gotową do pracy. Wielu tego typu producentów wytwarza na przykład sprzęt komputerowy wysokiej techniki dla szpitali, taki jak systemy obrazowania, a inni specjalizują się w grafice lub robotach. Wszyscy do swoich urządzeń potrzebują jeżyka wysokiego poziomu, takiego jak Basic lub Fortran. Jest to rynek bardzo opłacalny. Na początku swej działalności Microsoft uzyskiwał poważną cześć swoich przychodów właśnie dzięki umowom z producentami pierwotnego wyposażenia.

Gdy Gates zajmował się tego typu umowami, Allen skupiał się na programowaniu i na ustalaniu, co należałoby robić w następnej kolejności. Wzajemnie się uzupełniali.

Allen wspomina: „Zawsze koncentrowałem się na nowych pomysłach i na tworzeniu nowej techniki. Czasami Bill się do tego włączał, ale zawsze bardziej interesował się zarządzaniem. Bardziej zajmowało go prowadzenie interesów”.

Na Uniwersytecie Harvarda Gates czytał książki o zarządzaniu tak jak inni studenci czasopismo Playboy. Chciał wiedzieć wszystko o tym, jak się prowadzi przedsiębiorstwo - od kierowania ludźmi do wprowadzania wyrobów na rynek. Wypożyczał nawet książki z zakresu prawa o przedsiębiorstwie. Dobrze wykorzystał w Microsofcie to, czego się nauczył. Nie tylko prowadził negocjacje, ale także pisał projekty kontraktów. Przekonał się o tym Wood, gdy kiedyś spotkał się z Billem Gatesem, by przedyskutować umowę licencyjną z klauzulą nieujawniania na Fortran, do którego napisał kod. Gates szybko przygotował projekt takiej umowy. Zdaniem Wooda, Gates wiedział więcej od prawników. Nie tylko rozumiał co należy zrobić, ale wiele kontraktów pisał sam, oszczędzając w ten sposób na kosztach drogich porad prawniczych.

Jeden z programistów opowiada: „Bill robił wszystko. Był akwizytorem, technicznym przywódcą, prawnikiem, człowiekiem interesów... Można by tak wymieniać bez końca”. Przy niektórych dużych kontraktach, zawieranych przez firmę, Gates korzystał z pomocy prawników. Jednym z takich kontraktów była umowa z Tandy Corporation. W okolicy Fortu Worth w Teksasie o firmie tej mówiono, że jest to McDonald’s świata elektroniki. Założono ją w 1927 r. jako przedsiębiorstwo zajmujące się wyrobami ze skóry. Miała sklepy w całym dosłownie kraju. W 1962 r. kupiła sieć o nazwie Radio Shack, składającą się z dziewięciu składów wysyłkowych wyrobów elektronicznych. Do 1975 r. do sieci tej należały setki sklepów w całym kraju. Gdy na rynku pojawił się Altair, Radio Shack zatrudniła kilku inżynierów z zadaniem opracowania mikrokomputera. W sierpniu 1977 r. w hotelu Warwick w Nowym Jorku odbył się debiut TRS-80, zbudowanego na podstawie kostki Z80 firmy Zilog. Komputer ten kosztował 399 dolarów, a jego dystrybucję prowadziły sklepy Radio Shack w całej Ameryce. W ciągu pierwszego miesiąca sprzedano ponad 10 tys. sztuk tego urządzenia. Schodziły z taśmy produkcyjnej Tandy jak hamburgery. Komputer TRS-80, w odróżnieniu od Altaira, nie był zestawem do montażu; był gotowy do podłączenia do sieci.

W trakcie negocjacji z Tandy Corporation, dotyczących Basic-u do TRS-80, Gates zetknął się z Johnem Roachem, który był w owym czasie zastępcą naczelnego dyrektora firmy do spraw marketingu. Obaj przypadli sobie do serca. Roach stał się w pewnym stopniu mentorem Gatesa, ucząc swojego młodego i chętnego podopiecznego interesów i strategii rynkowej. Po czterech latach Roach został naczelnym dyrektorem Tandy.

Microsoft nie tylko związał się z Tandy w 1977 r., ale sprzedał też licencję na Basic 6502 firmie Apple do jej komputera Apple II. Swoim oprogramowaniem zaczai ustanawiać wzorce dla całego przemysłu komputerowego. A tego właśnie Gates chciał, do tego dążył w trakcie narad ze swoim zespołem programistów. Dewizą firmy w Albuquerque stało się hasło „To my ustanawiamy standardy”. Było ono wyrazem podstawowej filozofii przedsiębiorczej Gatesa. Oczywiście dążenie do tego, by być pierwszym w produkcji nowych programów, stwarzało niekiedy problemy. Aż nazbyt często przy opracowywaniu danego produktu Gates ustalał nierealne cele. Nie dotrzymywano terminów, programy nie zawsze były najlepiej opracowane, trzeba było wprowadzać zmiany do kontraktów ze względu na nieprzewidziane zupełnie przeszkody czy opóźnienia.

Wood wspomina: „Bill zawsze dążył do tego, by ustanowić standard, by zdobyć udział na rynku; jeszcze dziś da się to zauważyć na przykład w przypadku Windows. Po prostu nie znosił odrzucania propozycji. Jeśli czasem, żeby zawrzeć umowę, trzeba było obniżyć cenę, to zazwyczaj był za tym...”

„Gdy dyskutowaliśmy lub spieraliśmy się o ceny, to ustalaliśmy, ile należy policzyć producentowi pierwotnego wyposażenia. Najpierw pytaliśmy, o co nas proszą i ile zajmie nam to czasu. Oczywiście zawsze zbyt nisko szacowaliśmy potrzebny czas. Potem zastanawialiśmy się, ile będą skłonni nam zapłacić, ile możemy od nich uzyskać i jak bardzo chcemy zdobyć to zamówienie. Bill zawsze był za niższą ceną i za agresywniejszym terminarzem prac. «Ależ możemy to zrobić w trzy miesiące. Policzmy im tylko 50 tys., bo naprawdę zależy nam na tym kontrakcie». Paul argumentował za wyższą ceną mówiąc: «Spróbujmy wyciągnąć od nich więcej». Zazwyczaj ustalaliśmy coś pośrodku”.

Chociaż Gates większość czasu poświęcał interesom, to nadal brał udział w niektórych pracach technicznych Microsoftu. Kochał programowanie i współzawodniczył ze swoimi pracownikami, biorąc niekiedy udział w nieoficjalnych zawodach, organizowanych przez mikrochłopców, na napisanie określonego programu o jak najmniejszej liczbie wierszy.

W książce Programmers At Work przytoczono wypowiedź Gatesa: „W ciągu czterech pierwszych lat istnienia firmy nie było takiego programu Microsoftu, w pisaniu i projektowaniu którego bym nie uczestniczył. We wszystkich tych początkowych wyrobach - Basic-u, Fortranie, Basic-u 6800 czy Basic-u 6502 - nie było jednego wiersza kodu, którego bym nie sprawdził”.

Gates przyznaje, że jego styl pracy denerwował niektórych programistów. „To czasem boli, gdy ktoś inny też pracuje nad projektem. Nigdy nie kodują dokładnie tak, jakby się chciało, żeby to robili. Pamiętam, że kiedy pracowaliśmy nad językiem Basic, to od nowa pisałem niektóre fragmenty kodu zrobione przez innych, nie wprowadzając przy tym zasadniczych ulepszeń. Ludzie irytują się, kiedy coś takiego robisz, ale czasem czujesz, że po prostu musisz to zrobić”.

To, że Gates przerabiał kody innych programistów, było już wystarczająco złe. Ale co gorsze, przynajmniej raz jemu właśnie przypisano zasługę za cudzą pracę. Gdy Microsoft opublikował encyklopedie MS-DOS-u, we wstępie do tego ogromnego poradnika technicznego wymieniono Gatesa jako autora autonomicznego Disk Basic-u. W rzeczywistości to Marc McDonald opracował ten program w 1977 r. dla National Cash Register. Później odszedł z firmy, ale kiedy przeczytał ten wstęp, wysłał do Gatesa ostry list. Wspomina: „Powiedziałem do siebie: «Co to za świństwo? Bill dobrze wiedział, że ja to zrobiłem”. W wersji Disk Basic, opracowanej przez McDonalda, została użyta tablica rozmieszczenia plików (ang. File Allocation Table; F AT), co było wówczas czymś zupełnie nowym. Według McDonalda Gates nie napisał żadnej części autonomicznego Disk Basic-u. Program ten był znacznie szybszy i wydajniejszy niż Disk Basic napisany przez Gatesa do Altaira, kiedy to Gates zaszył się na piec dni w hotelu Hilton w Albuquerque.

McDonald powiedział o Gatesie: „Bill ma bardzo wygodną pamięć”. W następnych wydaniach encyklopedii przypisano już zasługę opracowania autonomicznego Disk Basic-u McDonaldowi, a nie Gatesowi. Przed odejściem z Microsoftu McDonald pomagał w opracowaniu wersji autonomicznego Disk Basic-u, szeroko stosowanej także w japońskich komputerach.

W 1977 r. Gates zaczął agresywnie zabiegać o japoński rynek i znacznie wyprzedził konkurencję. Mówi: „Zająłem się Japonią już w dwa lata po założeniu Microsoftu, bo wiedziałem, że jest to świetne miejsce z punktu widzenia współpracy z firmami produkującymi sprzęt. Prowadzą tam wiele badań. Ponadto było to najbardziej prawdopodobne źródło konkurencji poza Stanami Zjednoczonymi. Chciałem tam wejść, bo w innym wypadku tamtejsze firmy dojrzewałyby, zaspokajając krajowy rynek, a następnie rosłyby w siłę, mogąc z nami konkurować w skali światowej”. (Dzisiaj Japonia jest drugim co do wielkości - po Stanach Zjednoczonych - rynkiem zbytu dla Microsoftu).

Człowiekiem znajdującym się na czele ofensywy Microsoftu w Japonii i na Dalekim Wschodzie był Kuzuhiko Nishi - złotousty sprzedawca i niezwykle aktywne cudowne dziecko komputerowe, rówieśnik Gatesa. Chociaż był niski i pękaty, odznaczał się wielką błyskotliwością i ekstrawagancją. Miał wkrótce zdobyć przydomek „Japońskiego Billa Gatesa”. Przez pewien czas on i Gates byli jak rodzeni bracia.

Mieli zdumiewająco podobne doświadczenia i dążyli równoległymi ścieżkami po dwóch krańcach Ziemi aż do bogatego w skutki spotkania w 1977 r. w Dallas, w stanie Teksas. Obaj mieli zamożnych rodziców, obaj wcześnie zaczęli się pasjonować komputerami i obaj zrezygnowali ze studiów, by założyć własne firmy. Nishi wychował się w japońskim porcie Kobe, gdzie jego rodzice założyli prywatną szkołę średnią dla dziewcząt. Mając 9 lat, wślizgiwał się nocą do gabinetu ojca, by bawić się starym komputerem Wang. Gdy został przyjęty na renomowany uniwersytet Waseda, miał już podobną obsesje na punkcie komputerów jak Gates. Po dwóch latach porzucił studia, by założyć czasopismo komputerowe, lecz sprzedał je po kłótni z wydawcą. Założył wtedy inne czasopismo, ASCII, które miało przekształcić się w największą firmę w Japonii, zajmującą się oprogramowaniem.

Jego przyjaźń z Gatesem i współpraca z Microsoftem rozpoczęła się na początku 1977 r., gdy Nishi zatelefonował z Japonii do Nowego Meksyku, by porozmawiać z „ludźmi, którzy zaprojektowali Basic”. Kilka firm japońskich zastanawiało się nad wejściem do dziedziny mikrokomputerów, a Nishi chciał im pomóc w projektowaniu tych urządzeń i dostarczać oprogramowanie. Porozmawiał przez chwile z Gatesem, po czym zaofiarował mu bilet pierwszej klasy do Japonii, żeby Gates bezzwłocznie przyleciał i porozmawiał o interesach. Gates wyjaśnił, że nie może się wyrwać, ale uzgodnili, że się spotkają na godzinę w trakcie zbliżającej się Krajowej Konferencji Komputerowej w Dallas, w Teksasie. Gdy się zeszli, rozmawiali przez osiem godzin. Gates odkrył bratnią duszę komputerową, dzielącą z nim taką samą wizję komputerów osobistych. Nishi był równie energiczny jak Gates. Później podpisali jednostronicową umowę o wspólnym prowadzeniu interesów, a Nishi został pierwszym agentem Microsoftu na Dalekim Wschodzie. Umowa ta miała wkrótce przynieść miliony dolarów zarówno Nishiemu, jak i Microsoftowi.

W 1977 r. współprzewodnicząca. Krajowej Konferencji Komputerowej była Portia Isaacson (która po latach została członkiem rady nadzorczej Microsoftu). Zmusiła organizatorów Konferencji do dopuszczenia do pokazu w Dallas także mikrokomputerów, obok „prawdziwych” komputerów. Stoiska z mikrokomputerami zostały umieszczone na dole, w rozgrzanym, nędznym holu bez okien, podczas gdy „prawdziwe” urządzenia znajdowały się w klimatyzowanej sali na górze. Większość uczestników tłoczyła się jednak w małym holu na dole.

Nelson Winkless wspomina: „Było to naprawdę ciekawe. Do firm komputerowych dotarło wreszcie, że te rzeczy istnieją na dobre”.

Po zakończeniu pokazu pewna liczba osób z przemysłu leciała do Albu-ąuerąue tym samym samolotem, by zawierać transakcje z MITS lub z Microsoftem. Ponieważ lot opóźnił się o dwie godziny, grupa mikrokomputerowa, w tym Gates, zabawiała się w sali dworca lotniczego, grając w kości, w tzw. Pętał Around the Rosę”. Gates nigdy w to przedtem nie grał, ale chciał wypróbować swoje siły. Gra została opracowana przez studentów uniwersytetu Południowej Kalifornii i polegała na tym, że rzuca się pięcioma kostkami, a graczowi mówi się tylko trzy rzeczy: jak się gra nazywa, że odpowiedź jest zawsze parzysta i że na każdy rzut istnieje właściwa odpowiedź. Nie mówi się niczego poza tym. Jeśli ktoś pięć razy z rzędu udzieli właściwej odpowiedzi, to uznaje się, że zrozumiał, na czym ta gra polega, i zaprzysięga się go, żeby dotrzymał tajemnicy.

Jest to trudna gra. Niektórzy chwytają ją już po kilku rzutach kostką, innym potrzeba na to tygodni, a jeszcze inni nigdy nie potrafią jej zrozumieć. Sfrustrowani gracze, należący do tej ostatniej kategorii, próbowali korzystać z symulacji komputerowych. Gates był jednym z tych, którzy nigdy się nie dowiedzieli, o co w tej grze chodzi. Pięć razy z rzędu udzielił poprawnej odpowiedzi, ale nie w wyniku zrozumienia gry. Nie miał w istocie najmniejszego o niej pojęcia, ale dzięki fotograficznej pamięci zdołał zapamiętać poprawną odpowiedź z rzutów innych graczy, co przy pięciu kostkach było nie lada wyczynem.

Nelson Winkless zorientował się, że Gates udaje, gdy podniósł karteczkę papieru, nieuważnie upuszczoną przez Gatesa obok fotela w samolocie. Gates napisał na niej: Peddle around the roses”. Dokładna znajomość nazwy gry jest niezbędna do jej rozwiązania. Błędny zapis uniemożliwiał Gatesowi jej zrozumienie.

Targi i pokazy komputerowe były bardzo ważne dla takiej młodej firmy jak Microsoft. Stwarzały okazje do dowiedzenia się, co się dzieje w przemyśle, wymiany informacji, promowania atrakcyjnych nowych wyrobów, bezpośrednich kontaktów z ludźmi i nawiązywania cennych znajomości. Mogły też być dobrą zabawą. W czasie pokazu w Las Vegas w 1977 r., w którym oprócz Gatesa uczestniczyli też David Bunnell i Richard Weiland, Gates spędził noc przy kościach. Około czwartej rano, gdy przegrał około 2 tys. dolarów, Bunnell i Weiland postanowili wrócić do hotelu, jednak Gates zatrzasnął klucze samochodowe w bagażniku wynajętego wozu. Trzeba było wezwać ślusarza, by wyciął otwór w bagażniku, co niezbyt ucieszyło pracowników firmy wynajmującej samochody. Policzyli za to Gatesowi dodatkowo 300 dolarów. Według Bunnella Gates uznał, że to wszystko było bardzo zabawne.

Na powrót do Albuquerque wynajęli prywatny samolot. Weiland siedział przy sterach, Bunnell pełnił funkcje nawigatora, a Gates zwinął się na tylnym siedzeniu, naciągnął koc na głowę i zasnął.

Microsoft ma dziś ten sam charakter i atmosferę co w 1977 r., gdy mieścił się w Albuquerque, w apartamencie 819 Park Central Tower 2. O charakterze firmy decyduje osobowość jej młodego przywódcy. Chociaż firma rozrosła się od czasów, gdy się kształtowała, kultura korporacji pozostała ta sama. Od początku Microsoft był przesiąknięty etyką pracy, energią, motywacją, twórczością, młodzieńczością i unikaniem oficjalności. Ludzie byli ubrani w pracy w to, na co mieli ochotę; sami sobie ustalali godziny pracy i mieli wiele zainteresowań poza firmą. Byli jednak członkami zespołu, byli rodziną. Mieli wspólny cel i wspólne dążenia, przede wszystkim pochodzące od Gatesa - ciężko pracować, robić coraz to lepsze rzeczy i wygrywać.

Steve Wood, który jesienią 1977 r. przejął funkcje naczelnego dyrektora po odejściu Ricka Weilanda, wspomina: „Dobrze się bawiliśmy i ciężko pracowaliśmy. Gdy sobie o tym myślę, jestem zdumiony. Wówczas było nas tylko pięciu czy sześciu. Dziś Microsoft jest firmą o blisko 2 mld dolarów na rok”.

W pierwszym roku działalności - o czym była już mowa - Microsoft zarobił około 100 tys. dolarów. W 1976 r. wpływy niemal uległy podwojeniu. Chociaż postanowienie sądu na wniosek Eda Robertsa i firmy Pertec uniemożliwiło Microsof-towi licencjonowanie jego popularnego Basic-u 8080 przez znaczną cześć 1977 r., przychody były wystarczające na to, by zatrudnić w pełnym wymiarze czasu jeszcze jednego programistę, Boba Greenberga. Jego ojciec był naczelnym dyrektorem Coleco Industries - firmy na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych, produkującej gry i zabawki elektroniczne, która właśnie zaczęła zajmować się mikrokomputerami. W 1977 r. w skład zespołu Microsoftu weszła też Andrea Lewis, która była współpracowniczką Davida Bunnella przy wydawaniu Computer Notes w MITS. Jej zadaniem było opracowywanie instrukcji technicznych do produkowanych przez firmę programów. Na okres lata wrócili także Chris Larson i Monte Davidoff.

Jednym z najlepszych nabytków Microsoftu w 1977 r. była Miriam Lubow. Nie miała pojęcia o komputerach i nigdy nie słyszała o programowaniu. Była 42-letnią matką czworga dzieci, która zobaczyła ogłoszenie w miejscowej gazecie, w rubryce „Przyjmiemy do pracy”. Microsoft poszukiwał wtedy kandydatki na sekretarkę. Miriam Lubow stała się „mamą” biura, trzymającą wszystko w ręku i opiekującą się młodymi programistami, o połowę od niej młodszymi. Do jej obowiązków należało pisanie na maszynie, rejestracja dokumentów, księgowość, zaopatrzenie i prowadzenie listy płac.

Gdy Wood przeprowadzał z nią wywiad przed przyjęciem do pracy, Gates wyjechał w podróż służbową. Pewnego poranka, zaledwie po paru dniach pracy, Lubow wpadła do biura Wooda z informacją, że jakiś „dzieciak” właśnie śmignął obok jej biurka do gabinetu „Pana Gatesa” i zaczął się bawić terminalem komputera. Wood powiedział jej, że „ten dzieciak” to właśnie Gates. Po paru minutach Lubow wróciła do Wooda.

„Słuchaj, Steve, ile on ma lat?” Wood odpowiedział: „Dwadzieścia jeden”.

Lubow szczególnie polubiła Gatesa. Stała się dla niego zastępczą matką, przypominając mu od czasu do czasu, by się ostrzygł, i upewniając się, czy się uczesał przed przybyciem szczególnie ważnego gościa. Martwiła się, że nigdy nie je; przynosiła mu na lunch jego ulubione pożywienie - hamburgery. Starała się też zapewnić, by zdążył na czas na lotnisko w Albuquerque, gdy gdzieś służbowo wyjeżdżał.

W owym czasie Gates sporo podróżował po całym kraju, zawierając umowy z różnymi producentami pierwotnego wyposażenia. Miał zwyczaj wyjeżdżać z biura na lotnisko, które znajdowało się w odległości zaledwie kilku kilometrów, możliwie tuż przed odlotem samolotu - dziesięć minut wcześniej, a zwykle około pięciu. Często docierał do samolotu w chwili, gdy obsługa już zamykała drzwi.

Była to gra, którą uprawia do dziś. Po prostu lubi robić wszystko na styk. Raz powiedział: „Dzięki temu osiąga się wysoką efektywność. Nie lubię marnować czasu. Mam bardzo wypełniony terminarz i tyle podróżuje, że sprawnie dojeżdżam na lotnisko i wiem, ile wszystko zajmie mi czasu. Powiedzmy to tak: nie jestem z tych, co przyjeżdżają na lotnisko godzinę przed odlotem. To byłoby marnowanie czasu”. Do tego dochodzi wyzwanie, by zdążyć na czas. I wygrać. Lubow zaczęła informować Gatesa, że samolot odlatuje 15 minut wcześniej niż było w rzeczywistości, żeby się nie martwić o niego.

Gates przebywał często z dala od biura przez dwa lub trzy dni, negocjując umowy i sprzedając firmowe oprogramowanie, po czym wracał do Albuquerque, pracował całą noc i następnego dnia szedł na umówione spotkanie. Po przyjściu do pracy Lubow zastawała go niekiedy śpiącego na podłodze.

Jeden z mikrochłopców wspomina: „Szybko się regenerował. Wypijał tylko filiżankę kawy albo czegoś takiego i już w pełni brał udział w naradzie. Całe szczęście, że miał tylko 21 lat”.

Atmosfera panująca w Microsofcie była niezwykle swobodna, chyba że oczekiwano przybycia zamiejscowego „garniturowca”. Zazwyczaj wszyscy pracownicy, nie wyłączając Lubow, zdejmowali buty i chodzili boso. Chłopcy nosili dżinsy i sportowe koszule. Zawsze był zapas bezpłatnej coca-coli, co do dzisiaj jest tradycją Microsoftu (firma zapewnia swoim pracownikom, których jest ponad 8000, bezpłatne napoje odświeżające, mleko i soki). W biurze były rozmaite mikrokomputery i wszędzie było pełno pudeł - firmy przysyłały swój sprzęt, który należało wyposażyć w programy i odesłać w tych samych pudłach. Programiści pojawiali się w pracy przeważnie późnym rankiem. Ponieważ system wielodostępu do komputera był dość wolny, pisali kody na żółtych blokach papieru i sprawdzali ich organizację przed wczytaniem do komputera. Jedynie cztery terminale były połączone z PDP-10 w budynku administracji szkolnej, z którego firma korzystała, tak więc nie wszyscy mogli jednocześnie pracować z komputerem. Raz lub dwa razy dziennie któryś z pracowników szedł do szkoły, by odebrać wydruki. Wszelkie usuwanie błędów musiało się odbywać bezpośrednio na komputerze PDP-10, a gdy program działał już poprawnie, był ładowany do komputerów w Microsofcie.

Chociaż atmosfera w firmie była swobodna, dochodziło też do różnych starć. Gates był bardzo wymagający, a praca była bardzo intensywna.

Jeden z programistów wspomina: „Bill zawsze nas naciskał. Robiliśmy coś, co uważałem za bardzo sprytne, a on mówił: «Czemu nie zrobiliście tego a tego?» Albo «Czemu nie zrobiliście tego dwa dni temu?» Czasem doprowadzało nas to do frustracji”.

Ale mikrochłopcy czekali na wyzwania. Pragnęli też stawiać wyzwania Gatesowi, a on oczekiwał, że będą się z nim spierać. Jego konfrontacyjny styl zarządzania ułatwił utrzymanie w Microsofcie napięcia intelektualnego, ostrości myślenia. Zmuszał tych, którzy dla niego pracowali, do przemyślenia każdego zagadnienia do końca. Są to cechy, które do dziś wyróżniają Microsoft. Jest to

kultura nie pozwalająca pracownikom na samozadowolenie, gdyż jeśli tylko w nie popadną, ktoś rzuci im wyzwanie. Gates nie obawiał się zmienić zdania, gdy ktoś przedstawił przekonujące argumenty, co jest cechą, którą Steve Wood podziwiał. Wspomina: „Bill się nie upiera. Może głośno przekonywać kogoś na rzecz określonego poglądu, a za dzień lub dwa powiedzieć, że się mylił, że należało przyjąć zdanie strony przeciwnej. Niewielu jest ludzi z taką chęcią do działania, tak energicznych i o takiej przedsiębiorczości, którzy także potrafiliby przezwyciężać własną próżność. To jest rzadka cecha”.

Ponieważ komputer szkół w Albuquerque był po południu obciążony i czas reakcji przeraźliwie się wydłużał, większość mikrochłopców pracowała do późnej nocy. Etyka pracy w Microsofcie nie była narzucana przez Gatesa - programiści narzucali ją sobie sami. Hołdowano niepisanej zasadzie, że pracuje się tyle godzin, ile trzeba, żeby wykonać robotę.

Wood wspomina: „Zdarzało się - i to dość często - że wracałem do domu, żeby się trochę przespać, o takiej godzinie, kiedy Maria - moja żona - normalnie wstawała. Często byliśmy w pracy przez 24 godziny na dobę, by dotrzymać terminu dla kolejnego producenta pierwotnego wyposażenia lub by wypróbować nowy produkt. Wiedzieliśmy, że długo pracujemy, ale nam to nie przeszkadzało. Nie robiliśmy tego dlatego, że ktoś stał nad nami z batem w ręku i mówił «musicie to zrobić». Pracowaliśmy, bo trzeba było dane zadanie wykonać”. Nikt jednak nie może całą noc bez przerwy przesiedzieć przed terminalem komputera. Gates i Allen stali się amatorami nocnego kina. Albuquerque nie było kulturalną Mekką, ale miało sporo kinoteatrów; wypadało ich tu więcej na jednego mieszkańca niż w jakimkolwiek innym mieście w kraju. Gates i Allen widzieli wszystkie nowe filmy, wprowadzane na ekrany. Szczególnie lubili filmy kryminalne i rywalizowali w odgadywaniu mordercy.

Allen opowiada: „Wychodziliśmy, żeby zobaczyć film, a potem znów wracaliśmy do roboty”.

Późną nocą Gates lubił także jeździć bocznymi ulicami Albuquerque w zielonym „Porsche 911”, który kupił za część zysków Microsoftu. Lubił jeździć szybko, wypróbowując do granic możliwości samochód i siebie. Był to jego sposób na odprężenie się lub na przemyślenie jakiegoś problemu. Paul Allen odprężał się, grając na gitarze.

Samochód „Mustang”, należący do Gatesa gdy ten był w szkole średniej, miał automatyczną skrzynię biegów. Ani Gates, ani Allen, gdy przyjechali do Albuquerque po raz pierwszy, nie potrafili posługiwać się drążkiem zmiany biegów. Nauczyli się tego na parkingu, kiedy Allen poszedł do przedstawicielstwa Chevroleta i kupił „Monzę”. Spędzili tam całe popołudnie, próbując nauczyć się zmiany biegów bez powodowania nagłego skoku samochodu do przodu i zgaszenia silnika. Jak wspomina Allen, „była to świetna zabawa”.

Niedługo po kupieniu „Porsche 911”, Gates wrócił z nim do dealera w Albuquerque z reklamacją, że da się na nim wyciągnąć zaledwie 200 km/h – znacznie mniej, niż podano w instrukcji. Gates miał ciężką stopę. Miriam Lubow martwiła się, że pewnego dnia przeczyta w gazecie o aresztowaniu Gatesa z powodu nie zapłaconych mandatów za nadmierną prędkość. Wciąż w jego poczcie znajdowała wezwania do zapłacenia mandatów.

Gates opowiedział jednemu z przyjaciół, że raz zabrano go w Albuquerque do aresztu, gdy przekroczył dozwoloną prędkość. Allen był wtedy pasażerem, ale po wyjściu z samochodu próbowali z Gatesem wprawić policjanta w niepewność co do tego, kto rzeczywiście prowadził. Ponieważ samochód był zarejestrowany na Gatesa, on został zabrany do aresztu, a kaucje wyznaczono na 1000 dolarów. Tak się złożyło, że Gates miał przy sobie wystarczającą ilość pieniędzy, by od razu wpłacić tę sumę. Przez następnych kilka dni policjanci śledzili Gatesa, gdyż sądzili, że jest handlarzem narkotyków. Nie mogli uwierzyć, że ktoś tak młody mógłby być właścicielem samochodu „Porsche”, mieć w portfelu pełno pieniędzy i być właścicielem legalnego przedsiębiorstwa.

Każdy ze znajomych Gatesa w Albuquerque przeżył przynajmniej jedną budzącą grozę przygodę z nim i jego ukochanym „Porsche 911”. Eddie Curry wspomina: „Przejażdżka z Billem była doświadczeniem mrożącym krew w żyłach. Nigdy nie jeździł wolniej niż 130 km/h”. Curry, który miał ociężałe kombi, usiłował kiedyś nadążyć za Gatesem od parkingu Microsoftu do miejsca jakiegoś spotkania po drugiej stronie miasta. „Wyjechał z rykiem silnika, a ja tuż za nim, aż nagle zdałem sobie sprawę, że jestem na środku skrzyżowania w starym samochodzie marki Chevrolet, a on pędzi w „Porsche”, i że wkrótce zginę, bo nie zdążę dość szybko usunąć się z drogi nadjeżdżającym samochodom”.

David Bunnell uczestniczył kiedyś w szaleńczej jeździe na lotnisko. „Jechaliśmy ulicą, na której dozwolona prędkość wynosiła 56 km/h, a my pędziliśmy ponad 128 km/h”.

Pewnego dnia Gates odebrał ważnego japońskiego gościa z lotniska i przywiózł go do biura Microsoftu w centrum miasta. Allen wspomina: „Japończyk był po prostu biały. Zapytał mnie: «Czy pan Gates zawsze tak szybko jeździ?»„

U Gatesa wszystko zmieniało się w jakąś rywalizację i tak samo było z prowadzeniem samochodu. Stale urządzali z Allenem zawody, kto pierwszy dojedzie do określonego miejsca w Albuquerque. Allen miał samochód marki Monza - znacznie wolniejszy niż samochód Gatesa. Wyspecjalizował się więc w wyszukiwaniu dróg na skróty. Allen wspomina: „Gdy Bill prowadzi samochód, lubi sprawdzać, jakie są granice tego, co potrafi z nim zrobić. Jest niewiarygodnie dobrym kierowcą. Dochodzi do granic możliwości, ale zawsze panuje nad sytuacją”.

W ciągu lata 1977 r. Gates często wychodził o trzeciej nad ranem i przez godzinę jeździł ze swoim przyjacielem, Chrisem Larsonem. Jedną z jego ulubionych dróg była wąska, kręta, dwujezdniowa droga, zaczynająca się kilka mil za miastem od międzystanowej szosy nr 40, prowadząca do nieczynnej już cementowni. Tu często w czasie pustynnej nocy można było usłyszeć, jak wyje idealnie wyregulowany silnik zielonego „Porsche”, gdy Gates gładko przejeżdżał zakręt po zakręcie, zmieniając biegi na wysokich obrotach. Jednakże w trakcie jednej z tych szalonych letnich jazd z Larsonem Gates utracił panowanie nad samochodem. Pojazd wpadł w poślizg i uderzył w wał ziemny. Steve Wood opowiada: „Według Chrisa jechali jakieś 190 km/h do przodu, a potem sunęli z tą samą prędkością w bok”. Ani Gates, ani Larson nie odnieśli obrażeń, a uszkodzenia samochodu nie były poważne.

Larson był też wspólnikiem Gatesa w nocnych awanturach na terenie budowy drogi na wschód od Albuquerque, u podnóża gór Sandia, gdzie lekkomyślni robotnicy zostawiali klucze w stacyjkach ciężkich maszyn drogowych. Gates i Larson zakradali się na teren budowy i metoda prób i błędów (głównie błędów) uczyli się uruchamiać skomplikowane maszyny i jeździć nimi po całym terenie. Pewnego razu cofając się ciężkim spychaczem, Gates zatrzymał się kilka centymetrów przed swoim samochodem. Gdy opanowali już technikę prowadzenia tych ciężkich maszyn, zaczęli urządzać zwykłe, przyjacielskie zawody. Pewnej nocy doszło do wyścigów spychaczy; przy wysokich obrotach silników i kłębach czarnego dymu z rur wydechowych Gates i Larson usiłowali ustalić, która z maszyn jest szybsza. Żaden nie chwalił się potem odniesieniem zwycięstwa. Wyścigi spychaczy stały się częścią legendy Microsoftu.

Wood wspomina: „Wciąż myślałem, że pewnego dnia ktoś do mnie rano zadzwoni, żebym przyszedł do więzienia złożyć za niego kaucję”.

Pustynia Nowego Meksyku wokół Albuquerque mogła być doskonałym miejscem nocnych wypraw w szybkich samochodach, ale nie odpowiednią lokalizacją dla szybko rosnącej firmy, wytwarzającej oprogramowanie, jaką był Microsoft. Pod koniec 1977 r. Gates, Allen i Wood, który był w tym czasie naczelnym dyrektorem, zaczęli się zastanawiać nad przeniesieniem firmy. Pytanie polegało tylko na tym - dokąd. Jedną z oczywistych możliwości była Dolina Krzemowa, na południe od San Francisco, gdzie narodził się przemysł półprzewodników. Było to obecnie centrum przemysłu mikrokomputerów, światowa stolica wysokiej techniki. Tu rodziły się genialne pomysły; tu także z dnia na dzień powstawały milionowe fortuny i błyskotliwe firmy, takie jak Apple. Nie było w Dolinie Krzemowej tygodnia, by jakaś nowa firma komputerowa nie rozpoczęła działalności lub nie wprowadziła swoich akcji na giełdę papierów wartościowych.

Wood wspomina: „Wiele dyskutowaliśmy o tym, czy powinniśmy się przenieść w okolice zatoki San Francisco. Nie mieliśmy wiele wątpliwości co do tego, czy powinniśmy się przenieść. Wiedzieliśmy, że musimy to zrobić. Trudno było ściągać do Albuquerque nowych pracowników. Niewygodnie było tam dojeżdżać i stamtąd wyjeżdżać. Po prostu nie było to dobre miejsce”.

Allen chciał wrócić do domu, do Seattle. Mówi: „Po pobycie na pustyni znów chce się zobaczyć drzewa i wodę”. Allenowi brakowało rodziny - podobnie jak Gatesowi. Seattle było ich rodzinnym miastem, stamtąd się wywodzili. Allen wskazywał, że nie będą mieli żadnych trudności z rekrutacją utalentowanych ludzi i zachęcaniem ich do przyjazdu do pracy w Microsofcie na północnym zachodzie Stanów Zjednoczonych. Seattle było cudownym miejscem do zamieszkania. Ponadto, ze względu na liczne opady deszczu, świetnie się nadawało dla twórczych programistów, którzy musieli pracować w zamkniętych pomieszczeniach. Wiedząc, że Gates jest bardzo związany ze swoją rodziną, Allen poprosił Mary i Billa Jr., by zachęcili syna do powrotu do Seattle.

Wood wspomina: „Przez kilka miesięcy spieraliśmy się, czy lepiej będzie przenieść się w okolice zatoki, czy do Seattle”.

Podobno Gatesowi było wszystko jedno, czy Microsoft przeniesie się do stanu Waszyngton, czy do Kalifornii. Zależało mu jedynie na ciągłym rozwoju firmy. Obie lokalizacje mu odpowiadały. Wreszcie wziął stronę Allena - pod koniec 1978 r. mieli wrócić do domu, do Seattle. Miało to nastąpić za niecały rok; przedtem jednak trzeba było wiele rzeczy zaplanować.

Jedną z osób, które skorzystały na decyzji przeniesienia Microsoftu do Seattle, był Bob Wallace. Pod koniec 1977 r. pracował w Seattle w sklepie z komputerami, gdy zobaczył ręcznie napisaną ulotkę Microsoftu, pozostawioną przez Paula Allena w czasie niedawnej wizyty w domu.

Wallace wspomina: „Sądziłem, że każdy programista na świecie musi marzyć o pracy dla Microsoftu, gdyż było oczywiste, że przejmą cały świat; przynajmniej tak mi się wówczas wydawało”.

Chociaż tuż przed uzyskaniem magisterium z informatyki na Uniwersytecie Waszyngtona Wallace bardzo pragnął pracować w Microsofcie, nie chciał opuścić Seattle i wyjechać do Albuquerque. Zdecydował się na pracę w Microsofcie dopiero wtedy, kiedy Allen powiedział mu, że w ciągu roku firma przeniesie się do Seattle. Wtedy też Allen zdecydował się na Wallace’a. Wallace zgodził się podjąć pracę w Microsofcie pod koniec wiosny 1978 r. z wynagrodzeniem około 20 tys. dolarów rocznie. Zanim przyjechał do Albuquerque, do zespołu dołączył inny programista, Bob O’Rear. Trzydziestopięcioletni O’Rear pracował w Teksasie w firmie Texometrix, którą założył z przyjacielem. Firma ta produkowała na zamówienie automaty. Jej największym osiągnięciem było urządzenie do montażu poliuretanowych zamknięć do butelek. W celu zapewnienia właściwego montażu zamknięć używano urządzeń optycznych i mikrokomputera. Korzystano z najnowszych osiągnięć wiedzy, a O’Rear był w firmie czarodziejem od programowania. W czasie, kiedy prowadzano z nim rozmowy na temat przyjęcia go do Microsoftu, firma Texometrix upadała. Zdaniem O’Reara „zatrudniała świetnych inżynierów i kiepskich finansistów”. Gdy w styczniu 1978 r. O’Rear przyłączył się do Microsoftu, powierzono mu zadanie rozwiązania kilku występujących jeszcze problemów w Basic-u do TRS-80 Radio Shack. Większość prac była już wykonana, ale występowały jeszcze trudności z matematycznymi programami zmiennopozycyjnymi.

O’Rear nie lubił pracować w nocy. Był o dziesięć lat starszy od kolejnego pod względem wieku pracownika, miał żonę, dwa psy i kota. Lubił przychodzić do pracy wcześnie i zazwyczaj był już w biurze na długo przed przyjściem Miriam Lubow.

O’Rear wspomina: „Byłem tym, który lubił przychodzić do pracy naprawdę wcześnie, zrobić swoje i iść do domu o normalnej porze. Pamiętam sytuacje, kiedy miałem dużo do zrobienia i przychodziłem do biura o czwartej rano; niekiedy spotykałem kolegów, którzy właśnie wychodzili po przepracowaniu całej nocy. Byłem wśród nich trochę dziwakiem”.

Wallace przyjechał w maju i rozpoczął prace od przystosowania Basic-u dla Texas Instruments. Zatrudniono też jeszcze innego programistę. Po ostatecznym załatwieniu sporu z firma Pertec i odzyskaniu przez Microsoft prawa do licencjonowania Basic-u szybko zaczęły napływać pieniądze z takich firm jak Com-modore, Apple, Radio Shack, NCR, General Electric, Texas Instruments, Intel, a także od rozmaitych producentów pierwotnego wyposażenia.

Marc McDonald wspomina: „Zwykła wersja Basic-u szła za 50 tys. dolarów, a mogliśmy ją zrobić w ciągu paru godzin”.

Co parę miesięcy stan konta bankowego Microsoftu zwiększał się o 150 tys. dolarów lub więcej, a Wood wykupywał certyfikat depozytowy na 100 tys. (W początkowym okresie wszystkie swoje pieniądze Microsoft przechowywał w postaci tych właśnie certyfikatów). Ponadto niedługo miał się otworzyć rynek japoński. Od czasu podpisania przed rokiem jednostronicowej umowy z Gatesem Nishi prowadził w Japonii misjonarską działalność na własne konto i na konto Microsoftu. Do największej transakcji doszło, gdy Kazuya Watanabe, menedżer w gigancie elektronicznym NEC, dał się namówić do zbudowania pierwszego japońskiego komputera osobistego. Potem, w 1978 r., Nishi nakłonił go do podróży do Albuquerque w celu odbycia rozmów z Gatesem i Allenem na temat oprogramowania do tego komputera.

Gates wyjechał po Watanabe na lotnisko swoim samochodem „Porsche”. Wizyta była krótka, ale Gates i Allen zroBill wrażenie na Watanabe, podobnie jak praca wykonana przez Microsoft przy opracowywaniu jeżyków do amerykańskich komputerów. Po powrocie do Japonii przekonał kierownictwo NEC do wyprodukowania pierwszego japońskiego mikrokomputera i do zlecenia Microsoftowi dostarczenia oprogramowania. W następnym roku nastąpił debiut NEC PC 8001. W ciągu trzech lat niemal w każdym japońskim komputerze było wykorzystywane takie czy inne oprogramowanie Microsoftu.

Watanabe powiedział później dziennikarzowi Wall Street Journal: „Microsoft odegrał dużą role w naszych decyzjach. Zawsze uważałem, że tylko młodzi ludzie potrafią opracować oprogramowanie do komputerów osobistych - ludzie bez krawatów, pracujący przy coca-coli i hamburgerze - tylko oni potrafią dostosować komputer osobisty do wymagań innych młodych ludzi”.

Był to dość dokładny opis klimatu, z jakim Watanabe zetknął się w Microsofcie. W czternaście lat później Wood starał się w następujący sposób wyjaśnić fenomenalne powodzenie Microsoftu we wczesnym okresie jego działalności: „Bardziej wynikało ono z charakteru ludzi niż z jakiegoś określonego wydarzenia. Jednym z prawdziwych kluczy do sukcesu, a tym Microsoft zawsze się charakteryzował, było to, że potrafiliśmy dość skutecznie wyprzedzać potrzeby rynku... Zawsze o dwa czy trzy lata wyprzedzaliśmy pojawianie się prawdziwego popytu. Na ogół zgadywaliśmy trafnie. W dużym stopniu była to zasługa Billa, a zwłaszcza Paula. Obydwaj potrafili przewidzieć, w jakim kierunku coś zmierza. Wielu ludzi umie coś takiego dostrzec, ale my byliśmy entuzjastami, mieliśmy silną motywację i ambicje. Nie było niczego takiego, czego nie potrafilibyśmy zrobić. No dobrze, nikt tego przedtem nie robił do komputera osobistego - no to co? My to potrafimy. Nie ma sprawy. Nikt nawet się nie zastanawiał, czy niektóre z rzeczy, które robimy, są wykonalne, czy nie. Po prostu mówiliśmy, że potrafimy je zrobić. Zaciągaliśmy nadmierne zobowiązania. Nie dotrzymywaliśmy terminów. Często nie potrafiliśmy oszacować czasu potrzebnego na realizację danego projektu i podejmowaliśmy się zbyt wielu zadań jednocześnie. Ale zawsze doprowadzaliśmy wszystko do końca i na ogół kończyło się to sukcesem”.

Ze względu na te sukcesy Gates nigdy nie był zmuszony do korzystania z rodzinnego majątku lub kapitału inwestycyjnego, aby poradzić sobie z finansowaniem firmy. Microsoft od początku był samodzielny. Gdy Gates w lecie 1978 r. zaczai szukać dla firmy nowej lokalizacji w Seattle, obroty Microsoftu za ten rok zbliżały się do miliona dolarów.

O’Rear opowiada: „Ostro pracowaliśmy. Ale też ostro się bawiliśmy”. Przed końcem ostatniego lata spędzonego w Albuquerque cały zespół Microsoftu wziął wolne, by pojechać na wyprawę turystyczną i na narty wodne nad zalew Elephant Butte na Rio Grandę, w pobliżu miejscowości letniskowej Truth or Consequences na południe od Albuquerque. Wypoczynek był im bardzo potrzebny. Zbliżająca się przeprowadzka do Seattle stawiała przed wszystkimi ogromne zadania. Na krótko przed wycieczką Gates wynajął nowe pomieszczenia w budynku banku Old National w Bellevue, naprzeciw Seattle, po drugiej stronie Jeziora Waszyngtona. Firma znów miała się mieścić na ósmym piętrze - w apartamencie 819. Łatwo było zapamiętać nowy numer telefonu - 8080, taki sam jak symbol kostki Intela, dzięki której się to wszystko przed czterema laty zaczęło. Być może uzyskanie tego numeru było możliwe dzięki temu, że Mary Gates była członkiem rady nadzorczej Pacific Northwest Bell.

Wszyscy pracownicy Microsoftu - z wyjątkiem Miriam Lubow, która postanowiła pozostać w Albuquerque ze względu na interesy męża - zdecydowali się na przeniesienie do Bellevue. Żona Steve’a Wooda, Maria, od wiosny pracowała w biurze Microsoftu i przygotowywała się do przejęcia obowiązków Lubow. Nie miała żadnych umiejętności sekretarskich i nie znała się na rachunkowości, która w Microsofcie była wciąż jeszcze prowadzona w tradycyjnych księgach. Na krótko przed przeprowadzką do Bellevue zgubiła jeden z certyfikatów depozytowych na 100 tys. dolarów.

Wspomina: „Było trochę paniki, gdy usiłowaliśmy ustalić, gdzie on jest. Musiał tam gdzieś być, tylko nie potrafiliśmy go znaleźć”.

Przed wielką przeprowadzką zatrudniono jeszcze jednego programistę - Gordona Letwina, zwerbowanego osobiście przez Gatesa. Letwin zaprojektował Basic dla firmy Heath-kit. W trakcie pokazu przeprowadzanego przez Gatesa dla grupy menedżerów Heathkit Letwin zuchwale powiedział, że jego Basic jest lepszy. Wyraźnie z tego wynikało, że Letwin miał cechy predestynujące go do pracy w Microsofcie i Gates to później potwierdził. Gdy w końcu firma Heathkit kupiła u Gatesa licencję na Basic, Letwin przeniósł się do Microsoftu. Kilka lat później stał się architektem systemu operacyjnego OS/2 Microsoftu.

Na kilka tygodni przed przeprowadzką Bob Greenberg, który wygrał bezpłatny seans fotograficzny, uznał, że Microsoft powinien mieć zbiorowy portret swoich pracowników. Każdy zapłacił fotografowi dodatkowych 50 centów za swój wizerunek na zbiorowej fotografii. To zdjęcie jedenastki Microsoftu stało się sławne i ukazało się w czasopismach People, Time, Newsweek, Fortune, Money i innych w całym kraju. Z wyjątkiem Gatesa, który wyglądał jak uczeń pierwszej klasy szkoły średniej, dziewięciu mężczyzn na zdjęciu sprawiało wrażenie raczej uczestników marszu pokoju z lat sześćdziesiątych w Berkeley niż pracowników firmy wytwarzającej oprogramowanie do komputerów.

Przeprowadzka do Seattle nastąpiła w grudniu i styczniu. Steve Wood nadzorował instalację nowego komputera w biurach w Seattle. Microsoft dorobił się wreszcie własnego systemu komputerowego; był to DEC 20 o dużej wydajności, za ćwierć miliona dolarów. Firma musiała spieniężyć niektóre certyfikaty depozytowe, by zapłacić za nowy komputer, bo Digital nie zgodził się na udzielenie kredytu. Według Digital Equipment, Microsoft był zbyt nową firmą, by mieć jakieś poważniejsze zaplecze finansowe.

Po zainstalowaniu komputera kilku programistów, w tym McDonald i Allen, wyjechało do Seattle, by uruchomić system. Gates i reszta pozostali w Albuquerque, by kontynuować swą działalność. Wreszcie w styczniu nadszedł czas także na ich przeprowadzkę. Jednym z ostatnich pracowników, którzy wyjeżdżali, był Bob Wallace. Jechał swoim samochodem „Honda Civic” szosą nr 66, gdy w lusterku wstecznym zobaczył zieloną plamkę. W parę chwil później to coś wyprzedziło go z prędkością ponad 160 km/h. Był to Bill Gates w swoim samochodzie „Porsche”.

Wallace wspomina: „Spieszyło mu się. Cała ta jazda była dla niego tylko stratą czasu. Nie można było przecież programować”.

Na trasie liczącej 2240 km do domu, do Seattle, Gates musiał zrobić dwa nie zamierzone postoje. Dwukrotnie zatrzymano go za nadmierną prędkość, w obu wypadkach wykrytą przez ten sam samolot patrolujący autostradę, będący niewidoczną pułapką radarową, której nie odnotował wykrywacz radaru w samochodzie Gatesa. Ale jeden czy dwa mandaty nie miały dla Gatesa żadnego znaczenia. Firma Microsoft była na wysokich obrotach, zupełnie tak jak jego „Porsche”, a on nie zamierzał pozwolić na to, by cokolwiek zmusiło go do ograniczania prędkości.

ROZDZIAŁ 4

Przejażdżka z IBM

Miało to być najważniejsze spotkanie w całej karierze Billa Gatesa, a on nie miał krawata.

Lecąc samolotem linii Delta z Seattle do Miami na spotkanie z IBM, nie zmrużył oka. Uczył się na pamięć informacji handlowych i technicznych. Steve Ballmer, Bob O’Rear i on mieli się spotkać z menedżerami IBM w ich budynku Entry Level Systems w Boca Raton. Gates miał przy sobie ostateczną wersję sprawozdania na temat współpracy programistów z Microsoftu, ubranych w dżinsy i tenisówki, z pracownikami IBM, ubranymi w białe koszule i wizytowe buty. Chodziło o pracę nad Projektem Szachy, co było kryptonimem ściśle tajnego zamierzenia IBM, dotyczącego opracowania komputera osobistego.

W czasie spotkania uzgodnionego na godzinę dziesiąta, miało się raz na zawsze rozstrzygnąć, czy IBM i Microsoft będą współpracować. Przez dwa miesiące firmy te prowadziły bezprecedensowe poufne rozmowy. Nigdy dotychczas IBM nie brał pod uwagę możliwości powierzenia komuś z zewnątrz tak zasadniczej roli w opracowaniu jednego z jego komputerów. Teraz nadszedł czas, by Gates dostarczył sprawozdanie konsultingowe, na które czekali przedstawiciele IBM. Nie było wiele czasu. Opracowywany przez IBM komputer osobisty miał być gotowy za dziesięć miesięcy. Czy taka mała firma, jak Microsoft, zajmująca się oprogramowaniem, zdoła dotrzymać tak krótkiego terminu?

Gatesa czekały dwa dni twardego przesłuchiwania przez zespół roboczy IBM. W wieku 24 lat musiał stawić czoło starszym i bardziej doświadczonym menedżerom. Wspierał go Ballmer, przyjaciel z Uniwersytetu Harvarda, który zwykł wysłuchiwać jego zwierzeń po całonocnym pokerze, i O’Rear - „starzec” wśród programistów Microsoftu. Chociaż Ballmer wchodził w skład zespołu Microsoftu dopiero od kilku miesięcy i nie dysponował techniczną wiedzą o komputerach, miał instynktowny zmysł do interesów. Był też kimś, komu Gates mógł zaufać.

W czasie nocnego lotu do Miami trzej przyjaciele, podnieceni i niewyspani, sprawdzali tekst sprawozdania, wprowadzając ostatnie poprawki i zmiany. Cześć opracowania została napisana przez Kaya Nishiego i wymagała przeredagowania. Została napisana w języku zwanym żartobliwie w Microsofcie „angielskim Nishi”. Nie było czasu na dopracowanie dokumentu przed wyjazdem z Seattle. O’Rear wspomina: „Przez parę dni pracowaliśmy nad projektem. Po prostu wyrwaliśmy go z drukarki i popędziliśmy na lotnisko, a później poprawialiśmy go w czasie lotu”. Sprawozdanie zawierało propozycję opracowania przez Microsoft czterech języków wysokiego poziomu (chodziło o Basic, Fortran, Cobol i Pascal) do nowego mikrokomputera IBM. Co ważniejsze, obejmowało ofertę opracowania przez Microsoft dyskowego systemu operacyjnego komputera, czyli DOS-u.

Ich samolot wylądował na lotnisku w Miami około ósmej rano. Po odebraniu bagażu Gates, Ballmer i O’Rear pobiegli do toalety i szybko przebrali się w garnitury. Wtedy właśnie Gates stwierdził, że zapomniał o krawacie. Mieli jednak zaledwie tyle czasu, ile było trzeba, by dojechać na spotkanie na wybrzeżu; nie mogli zrobić żadnych zakupów.

Zazwyczaj Gates nie zwracał uwagi na poprawność stroju. Tym razem jednak chodziło o IBM. Wiedział, że menedżerowie oczekujący go w Boca Raton zarzucą go pytaniami i że zostanie osądzony nie tylko na podstawie odpowiedzi, ale także wyglądu i zachowania. Po prostu musiał mieć krawat, nawet gdyby miał się spóźnić na spotkanie. Zawsze mógł się wytłumaczyć spóźnieniem samolotu. Nic jednak by go nie usprawiedliwiło w oczach tych ludzi w białych koszulach i niebieskich garniturach, gdyby pojawił się bez krawata.

Podczas jazdy wynajętym samochodem międzystanową szosą nr 94 z lotniska Miami w kierunku Boca Raton zmartwiony Gates zatrzymał się przy małym domu towarowym i czekał na jego otwarcie, żeby kupić krawat. Sklep otwarto o godzinie dziesiątej. Po paru minutach Gates znalazł się przy ladzie działu odzieży męskiej i kupił spokojnie wyglądający krawat. W chwilę później był już w samochodzie i pędził w kierunku Boca Raton na spotkanie, które powinno się już zacząć.

Siedzący z tyłu Bob O’Rear patrzył na przesuwający się przed jego oczami krajobraz Florydy. Jako osoba odpowiedzialna za techniczną stronę projektu proponowanego systemu operacyjnego Microsoftu do nowego komputera IBM czuł w żołądku ucisk od napięcia ostatnich kilku godzin spędzonych w samolocie. Zdarzenia następowały po sobie tak szybko, jak szybko przesuwał się krajobraz za szybą samochodu. Upłynęło zaledwie półtora roku od chwili, gdy wraz z rodziną przeprowadził się z Albuquerque do Seattle. Teraz Microsoft, firma o rocznych obrotach sięgających 7 min dolarów, zatrudniająca mniej niż 40 pracowników, miała zawrzeć umowę z IBM, międzynarodowym kolosem, którego obroty wynosiły blisko 30 mld dolarów rocznie, a liczba pracowników przekraczała połowę liczby mieszkańców Seattle.

Później wielu spośród mędrców przemysłu komputerowego twierdziło, że fakt, iż owego jesiennego poranka 1980 r. Bill Gates pędził wzdłuż wybrzeża południowej Florydy na spotkanie ze swoim przeznaczeniem, był raczej wynikiem szczęśliwego trafu niż błyskotliwej strategii. Nawet sam Gates przyznawał, że gdyby nie parę szczęśliwych zbiegów okoliczności, wszystko mogłoby się potoczyć zupełnie inaczej. Jednakże było to nie tylko szczęście. Wraz z Paulem Allenem tak strategicznie usytuowali Microsoft, że znalazł się on we właściwym miejscu we właściwym czasie, kiedy IBM postanowił zerwać z tradycją i poszukać dostawcy oprogramowania, aby wejść na rynek komputerów osobistych.

Jedno z tych strategicznych posunięć wykonali na początku 1979 r., wkrótce po przystąpieniu przez Microsoft do działania na ósmym piętrze budynku banku Old National w Bellevue. Niedługo przedtem Intel wprowadził na rynek nową kostkę oznaczoną numerem 8086. Część prasy fachowej uważała, że nie stanie się ona standardem przemysłowym tak jak kostka 8080, ale Gates i Allen byli innego zdania. Byli pewni, że będzie ona podstawą nowej generacji komputerów osobistych i zlecili Bobowi O’Rearowi bezzwłoczne opracowanie do niej Basic-u.

Od czasu, gdy Altair pojawił się na okładce Popular Electronics, upłynęły cztery lata. Kostka 8080 istotnie stała się standardem, a przemysł wiele zainwestował w programy, z których można było korzystać tylko na niej. Nie była jednak pomyślana jako procesor do potrzeb mikrokomputerów; Jej twórcy w Intelu przeznaczyli ją raczej do takich zastosowań, jak układy sterujące sygnalizacją uliczną. Natomiast kostkę 8086 zaprojektowali specjalnie do komputerów osobistych. Z technicznego punktu widzenia kostka 8086 miała architekturę 16-bi-tową, a kostka 8080 - architekturę 8-bitową. Oznaczało to, że mogła przetwarzać do miliona znaków na raz, podczas gdy kostka 8080 mogła ich przetworzyć 64 tys. Nowa kostka Intela była bez porównania sprawniejsza od starej. Nie tylko była znacznie szybsza, ale mogła też korzystać ze znacznie bardziej wyrafinowanych programów.

Gdy O’Rear przystąpił do opracowywania Basic-u 8086 dla Microsoftu, nikt w przemyśle nie wyprodukował jeszcze mikrokomputera z nową kostką. O’Rear skorzystał więc z doświadczeń Gatesa i Allena w laboratorium komputerowym Aikena na Uniwersytecie Harvarda, kiedy to opracowywali 8080 Basic, nie dysponując Altairem. Przeprowadził symulacje kostki 8086 na komputerze DEC. Kilka miesięcy później, na wiosnę 1979 r., symulowany Basic O’Reara już działał, ale O’Rear nadal nie miał komputera 8086.

Trochę dalej wzdłuż autostrady, w Tukwila, w stanie Waszyngton, w rodzinnej firmie komputerowej pod nazwa Seattle Computer Products, był człowiek, który miał komputer 8086. Nazywał się Tim Paterson. Był hobbistą elektroniki jeszcze od czasów szkoły średniej. Był to wysoki, szybko mówiący, brodaty geniusz programowania, lubiący nosić wypłowiałe dżinsy. Zabawiał się swoim pierwszym w życiu mikrokomputerem na Uniwersytecie Waszyngtona, gdy jego współlokator kupił IMSAI 8080 z płatem pamięci o pojemności 4 KB. IMSAI nadawał się głównie do zabawy i gier - podobnie jak Altair, którego był odbiciem. W tym samym roku Paterson zobaczył na tablicy ogłoszeń w uniwersyteckim laboratorium komputerowym, że Retail Computer Storę w Seattle poszukuje sprzedawcy. Zgłosił się więc i otrzymał tę posadę. Wkrótce zaprzyjaźnił się ze stałym klientem, Rodem Brockiem, który był właścicielem Seattle Computer Products. Gdy Paterson ukończył studia w 1978 r., zaczął pracować u Brocka jako główny technik i programista. W tamtym czasie firma Seattle Computer Products wytwarzała płaty pamięci do komputerów. Pod koniec lata 1978 r. Paterson wziął udział w seminarium na temat wprowadzonych właśnie na rynek kostek 8086 Intela i przekonał Brocka, by jego firma wyprodukowała jednostkę centralną z nową kostką. (Jednostka centralna to serce komputera). W maju 1979 r. Paterson uruchomił prototypową jednostkę centralną 8086 i zaniósł swój komputer do Microsoftu. Wspomina: „Pomagaliśmy im, bo w Seattle Computer był potrzebny 8086 Basic, a Microsoft nad tym pracował. Był to szczególny zbieg okoliczności, że uruchomiliśmy nasz sprzęt mniej więcej w tym samym czasie, kiedy oni opracowali Basic. Ponieważ jednak nie wiedzieli, czy program ten działa, przyniosłem prawdziwy komputer i zabraliśmy się do prób”.

W odróżnieniu od 8080 Basic-u, z którym wszystko było w porządku od pierwszego razu, gdy Allen wprowadził go do Altaira w Albuquerque, 8086 Basic nie zadziałał, gdy Allen wczytał go do maszyny Patersona. Szybko jednak usunięto kilka drobnych błędów i przed końcem maja Microsoft dysponował działającym językiem 8086 Basic. Stało się to w samą porę, bo można go było pokazać na zbliżającej się Krajowej Konferencji Komputerowej w Nowym Jorku - dorocznych targach przemysłu komputerowego. Firma zajmująca się dystrybucją oprogramowania, nosząca nazwę Lifeboat Associates, zaprosiła Microsoft, by dzielił z nią na targach stoisko o wymiarach 3 m na 3 m, a Paul Allen zaproponował Patersonowi, by się z nim zabrał i pokazał, jak 8086 Basic Microsoftu funkcjonuje na maszynie Seattle Computer.

Paterson wspomina: „Nasze płaty pamięci wyglądały wspaniale. Mieliśmy terminal z funkcjonującym językiem 8086 Basic; można było pisać na klawiaturze i robić wszystko, co się chciało”.

Jak zwykle w wypadku imprez organizowanych przez przemysł komputerowy, Microsoft był dobrze reprezentowany. Byli tam Gates i Allen, a tak O’Rear, Kay Nishi, Steve Wood i jego żona Maria. Wziął też udział Chris Larson, który nadal był studentem uniwersytetu w Princeton, ale w czasie letnich wakacji pracował w Microsofcie.

Paterson zamieszkał w tanim hotelu na drugim końcu miasta, ale zespół Gatesa ulokował się w luksusowym hotelu Park Plaża, gdzie zwykle zatrzymywali się królowie i prezydenci przyjeżdżający do Nowego Jorku. Gates i Allen zajmowali sąsiednie pokoje, które szybko przekształcili w pierwszy „apartament gościnny” firmy.

Wood wspomina: „W owych czasach niewielu ludzi z tego przemysłu tak robiło. Postanowiliśmy wydać przyjęcie w apartamencie”.

Później, około drugiej w nocy, gdy -jak to ujął Wood - „jeszcze byliśmy na pełnym chodzie, a goście już się wynieśli”, mikrochłopcy wydobyli paczkę sztucznych ogni, przywiezioną przez Larsona, znaleźli pustą butelkę po alkoholu, otworzyli okno w apartamencie i zmontowali wyrzutnię. Przez następną godzinę wystrzeliwali rakiety do Central Parku.

Gdy Gates i Allen przyjmowali gości w apartamencie gościnnym, Kay Nishi szukał nowych klientów z Japonii. Pewnej nocy, w czasie konferencji, pojawił się w hotelu Park Plaża z kilkunastoma menedżerami japońskich firm produkujących sprzęt komputerowy, zainteresowanych współpracą z Microsoftem. Wood opowiada: „Nie mieli gdzie się zatrzymać, więc powiedzieliśmy im, że mogą spędzić noc w apartamencie. Zadzwoniliśmy do administracji i powiedzieliśmy, żeby przysłali na górę kilkanaście składanych łóżek”.

Język 8086 Basic Microsoftu przyciągnął sporo uwagi na Krajowej Konferencji Komputerowej w Nowym Jorku w czerwcu 1979 r. Znacznie większe zainteresowanie wzbudził jednak sprytny program elektronicznego arkusza kalkulacyjnego, przedstawiony na komputerze Apple II. Program VisiCalc, dzieło 26-letniego Dana Bricklina, został po raz pierwszy zademonstrowany właśnie na tej konferencji, chociaż jego sprzedaż miała się rozpocząć dopiero za kilka miesięcy.

Program VisiCalc (skrót od Visible Calculator) rozwiązywał złożone problemy planowania finansowego typu „co - jeśli”, na podstawie matematycznych zależności między wielkościami. Gdy wartość jednej z nich ulegała zmianie, program obliczał skutki tej zmiany dla innych. Możliwości zastosowania takiego programu użytkowego były nieograniczone. Można było na przykład wykorzystać VisiCalc do określenia wpływu wzrostu kosztów robocizny albo zwiększenia produkcji na zyski małego przedsiębiorstwa lub do stwierdzenia, w jaki sposób niewielka zmiana cen określonych papierów wartościowych może wpłynąć na wartość portfela akcji.

Bricklin wpadł na pomysł elektronicznego arkusza kalkulacyjnego w 1978 r., w czasie pierwszego roku studiów w Harvardzkiej Szkole Zarządzania. Gdy zwrócił się do jednego z profesorów Szkoły, by zasięgnąć jego opinii na temat takiego arkusza, ten zaproponował mu, by porozmawiał z jednym z jego dawnych studentów, Danem Fylstrą, który ostatnio zorganizował małą firmę sprzedaży oprogramowania, noszącą nazwę Personal Software. Fylstrą uznał pomysł Bricklina za dobry i pożyczył mu komputer Apple II do realizacji projektu. Następnie Brłcklin zwrócił się o pomoc do Boba Frankstona - programisty, z którym zaprzyjaźnił się na MIT (Massachusetts Institute of Technology). Podczas zimy 1978 r. opracowali to, co zyskało nazwę VisiCalc, a w styczniu 1979 r. Bricklin utworzył własną firmę, Software Arts, z siedzibą w odnowionym budynku po fabryce czekolady na przedmieściu Bostonu, w Wellesley. Następnie wraz z Frankstonem podpisali umowę z Personal Software na wprowadzenie VisiCalc na rynek. Początkowo sprzedaż szła słabo, ale z czasem ruszyła. Program VisiCalc stał się jednym z najlepiej sprzedających się programów w przemyśle komputerów osobistych.

Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy VisiCalc pojawił się na rynku, tzn. jesienią 1979 r., firma MicroPro rozpoczęła sprzedaż procesora tekstu, o nazwie WordStar. Programy użytkowe, takie jak VisiCalc i WordStar, stwarzały dla projektantów oprogramowania ogromne i opłacalne nowe rynki zbytu. Bill Gates zdawał sobie z tego sprawę. W okresie, kiedy po raz pierwszy zobaczył VisiCalc na targach komputerowych w Nowym Jorku, firma Microsoft zajmowała się jedynie językami programowania. Zrozumiał, że programy dotyczące praktycznych zastosowań mogą zachęcić do komputerów szerokie masy ludzi, tak jak stało się to w przypadku Altaira. Programy użytkowe stanowiły wyrób przeznaczony dla konsumentów, dla tak zwanych odbiorców finalnych szybko rozwijającego się przemysłu komputerów osobistych.

Kilka miesięcy po pobycie Gatesa i jego współpracowników w hotelu Plaża i po zabawie z rakietami Microsoft ogłosił utworzenie wydziału wyrobów konsumpcyjnych. Gates starannie dobrał szefa tego wydziału. Został nim jeden z jego przyjaciół - Vern Raburn.

Gates i Raburn poznali się, gdy Microsoft mieścił się w Albuquerque. W 1978 r. Raburn założył ze wspólnikiem małą firmę zajmującą się oprogramowaniem i zaczęli sprzedawać Basic w wersji do mikrokomputerów. Pewnego jednak dnia dostali list od prawnika reprezentującego Microsoft, w którym ten stwierdzał, że Raburn ze wspólnikiem sprzedają Basic nielegalnie. Raburn wspomina: „W liście wezwano nas do zaprzestania sprzedaży. W przeciwnym razie groził nam sąd. Poleciałem do Albuquerque, by się rozprawić z Gatesem twarzą w twarz. Spotkałem się z Billem i zapytałem: «Cóż to za list?» Zaczął mi wyjaśniać. Powiedziałem: «Wiesz, masz racj껄. Po rozmowie Raburn wrócił do siebie i rozwiązał spółkę. Potem podjął pracę w firmie GRT w Sunnyvale, w samym sercu Doliny Krzemowej.

Raburn wspomina: „Moje pierwsze wrażenie, kiedy spotkałem Gatesa, było takie, że jest to jeszcze jeden z tych komputerowców. Ale mieliśmy coś wspólnego. Obaj lubiliśmy szybkie samochody”.

Wkrótce zostali przyjaciółmi. Gdy Gates miał jakieś sprawy w Kalifornii, urządzali z Raburnem wyścigi gokartów na torze Malibu Grand Prix. Raburn szybko odkrył u Gatesa dążenie do współzawodnictwa, które łatwo rozpalało się do białości. Nie miało znaczenia, czy chodzi o jazdę gokartem, czy o coś innego. Raburn wspomina: „Dla Billa najważniejszą rzeczą jest konkurencja. Kierowcy wyścigowi nazywają to czerwoną mgłą. Tak się podniecają, że krew napływa im do oczu. Bill dostaje czerwonej mgły”.

Raburn dołączył do zespołu Microsoftu wkrótce po ukazaniu się VisiCalc. Zatrudniając go, Gates chciał, by pokierował wydziałem wyrobów konsumpcyjnych firmy. Szło mu o to, by Raburn pomógł w skoordynowaniu działalności Microsoftu w dziedzinie programów użytkowych, takich jak VisiCalc. Gates stworzył drugi fundament przyszłego rozwoju swojej firmy.

Do tego czasu Microsoft wytwarzał jedynie języki programowania. W wydziale wyrobów konsumpcyjnych Raburn kierował wprowadzeniem na rynek najlepiej sprzedających się programów użytkowych Microsoftu, takich jak Typing Tutor” i gra Adventure²⁾.

Steve Smith, pierwszy dyrektor marketingu w Microsofcie i prawdziwy zawodowy menedżer, który podjął pracę w Microsofcie w czerwcu 1979 r., na krótko przed Raburnem, wspomina: „Naprawdę chcieliśmy wygrać, a gdy się ma różne wyroby, ma się większą szansę wygranej. Oto, co moim zdaniem, przyszło do głowy Billowi. Mieliśmy rozmaite wyroby (języki programowania) i sprzedawaliśmy je, ale nie byliśmy w stanie stać się dużo większą firmą niż Digital Research czy MicroPro... Zdaliśmy sobie wówczas sprawę, że mamy dużo produktów, że jesteśmy dominującą firmą w dziedzinie języków, ale jedynym wyrobem, który przyniósł nam sporo pieniędzy, jest Basic. Brało się to stąd, że trzeba było mieć kopię Basic-u w każdym komputerze, żeby korzystać z programów użytkowych. Wtedy zobaczyliśmy WordStar i zrozumieliśmy, że MicroPro jest firmą z jednym wyrobem. Potem zobaczyliśmy VisiCalc. Nie mieliśmy najmniejszego zamiaru ograniczać się do jednego wyrobu. Dostrzegliśmy konieczność wejścia na te rynki”.

Smith miał dyplom bakałarza³’ w dziedzinie marketingu i dyplom magistra w dziedzinie finansów. Będąc w wojsku, przez około dziesięciu lat uczył elektroniki w stanie Kolorado. W styczniu 1977 r. podjął pracę w Tektronix - koncernie w stanie Oregon, z 1,2 mld dolarów, produkującym urządzenia techniczne. Smith dostał zadanie utworzenia zespołu do opracowania mikrokomputera. Kiedy przyszło do tego, że były tej grupie potrzebne języki programowania, konsultant Adam Osborne polecił im Gatesa i Microsoft. Smith poleciał do Albuquerque, by wynegocjować licencję na Fortran, nad którym pracował Steve Wood. Potem negocjował umowę na dostawę dla Tektronixu języka Pascal. Nazwa ta pochodzi od nazwiska siedemnastowiecznego matematyka i filozofa, Blaise’a Pascala. (Język len realizuje skomplikowane programy szybciej niż Basic i często jest wybierany przez programistów na potrzeby przedsiębiorstw).

W firmie Tektronix Smith był uważany za człowieka chodzącego własnymi drogami. Pod koniec 1978 r. powiedział Woodowi, że za sześć miesięcy będzie gotów stamtąd odejść i że chciałby pracować w takiej firmie jak Microsoft.

Smith wspomina: „Było dla mnie oczywiste, że... ci faceci w Microsofcie mają to wszystko poskładane, chociaż być może sami sobie z tego nie zdawali sprawy. Nie byłem pewien, czy wiedzą jak kierować interesami. Mieli umowy z Apple, z Radio Shack, ale nie było jasne, czy robią na tym rzeczywiste interesy... Zdumiało mnie ich powodzenie, mimo braku prawdziwego zarządzania”.

Smith zdał sobie sprawę z tego, że Microsoft był firmą przepełnioną przedsiębiorczymi talentami. Doszedł do wniosku, że jeśli dołączy do niej specjalista w dziedzinie zarządzania, taki jak on, to sukcesy Microsoftu mogą być jeszcze większe. Tak to wspomina: „Według mnie mieli szczęście i jeślibym do nich dołączył, moglibyśmy wprowadzić pewną dyscyplinę w interesach. Nie trzeba jednak było długiego czasu, bym się zorientował, że to wcale nie była kwestia szczęścia. Gates naprawdę wiedział, co robi”.

Smith doszedł do tego wniosku niedługo po podjęciu pracy w Microsofcie, gdy pewnego dnia Gates wszedł do jego biura i krzyknął: „Jak możesz tyle czasu marnować na opracowanie tego kontraktu? Dokończ go wreszcie!”

Smith tak wspomina to krótkie, lecz pouczające spotkanie ze swoim młodym szefem: „Zrozumiałem, że muszę się skupić, że pieniądze i możliwości po prostu tam są i że powinienem finalizować umowy z klientami. Bardziej więc skoncentrowałem się na wynikach własnej pracy niż na zarządzaniu. Początkowo więcej czasu poświęcałem zagadnieniom zarządzania, jak człowiek po odpowiednich studiach, przychodzący z dużej firmy. Po kilku jednak spotkaniach z Billem zrozumiałem, że liczą się tylko własne osiągnięcia”.

Gates zatrudnił Smitha, by uzyskać większą wiarygodność przy stole negocjacyjnym. Trzydziestoczteroletni Smith był o 10 lat starszy od większości pracowników firmy, oprócz Boba O’Reara. Gates miał zaledwie 23 lata, a wyglądał na 17.

Doskonale zdawał sobie sprawę, że w wielu okolicznościach związanych z prowadzeniem interesów był to spory minus. W czasie rozmowy ze Smithem na temat zatrudnienia go w Microsofcie powiedział, że szuka kogoś, kto wygląda starzej.

Smith był pierwszym nietechnicznym pracownikiem firmy, prowadzącym transakcje z producentami pierwotnego wyposażenia. Dotychczas w większości zajmował się tym Gates. Po kilku zaledwie tygodniach pracy w Microsofcie Smith sprawdził stan konta bankowego firmy i odkrył dziesięć certyfikatów depozytowych po 100 tys. dolarów każdy. Później już nigdy nie martwił się o swój preliminarz kosztów marketingu.

To, czego Gatesowi brakowało przy zawieraniu umów ze względu na młody wiek i niewielkie doświadczenie, nadrabiał pewnością siebie i talentem handlowym. Gdy klienci reprezentujący producentów pierwotnego wyposażenia przychodzili do Microsoftu, wprowadzano ich zazwyczaj do gabinetu Smitha. Gates pojawiał się wkrótce potem. Smith nosił garnitur. Gates przychodził często w tym, co miał na sobie poprzedniego dnia - po spędzeniu całej nocy w biurze. Smith wspomina: „Zawsze myśleli, że jest jednym z moich technicznych pomocników, dopóki go nie przedstawiłem. Jego młodość i wiedza techniczna robiła na nich duże wrażenie i tak naprawdę, gdy tylko zaczynał mówić, stawał się wiarygodny. Działo się to dopiero wtedy, kiedy zaczynał opowiadać, co Microsoft może zrobić i co można zrobić za pomocą Basic-u”.

Jesienią 1979 r. Gates i Smith wybrali się do jednego z zakładów Xerox Corporation w Dallas, w stanie Teksas, by negocjować umowę licencyjną na autonomiczny Disk Basic. W tej wersji Basic-u było uwzględnione wykonywanie wielu funkcji spełnianych normalnie przez system operacyjny komputera, a tego właśnie poszukiwał Xerox. W owym czasie firma ta wspólnie z Convergent Technologies pracowała nad projektem o nazwie Surf, zmierzającym do opracowania komputera osobistego. Była to duża transakcja, największa z tych, do których Microsoft dotychczas przystąpił. Gdy Gates wszedł do sali konferencyjnej, zdumiała go dostojna atmosfera, jaka tam panowała. Wokół ogromnego stołu siedziało kilkunastu menedżerów i inżynierów firmy w drogich garniturach i krawatach. Gates nachylił się do Smitha i szepnął: „To jest największy stół konferencyjny, jaki kiedykolwiek widziałem”. Smith na to odpowiedział, że w Tektronix jest jeszcze większy.

Spotkanie to było dla Gatesa swego rodzaju objawieniem. Na ogół firmy komputerowe, z którymi miał dotychczas do czynienia, były małymi, niedawno założonymi przedsiębiorstwami, prowadzonymi przez wizjonerów o błędnych oczach, podobnych do oczu Gatesa. Z takimi ludźmi łatwo mu było znaleźć wspólny jeżyk. Teraz miał do czynienia z największymi koncernami w Ameryce.

Jeśli nawet przyprawiało go to o bicie serca, to i tak nikt przy stole nie mógł tego zauważyć. W ciągu kilku sekund od przystąpienia do swojej prezentacji Gates skupił na sobie uwagę całej sali, oczarowując zebranych znajomością wyrobu i pełnym zrozumieniem omawianego zadania. Po latach jeden z ówczesnych menedżerów Xeroxa, który brał udział w tym zebraniu, powiedział, że Gates „był zupełnie spokojny. Byłem przekonany, że zajmuje się tym na co dzień”.

Okazało się, że jest to jedna z łatwiejszych umów do zawarcia, chociaż w wyniku projektu Surf nie uzyskano komputera nadającego się do sprzedaży. Przed końcem dnia Microsoft i Xerox zawarły kontrakt na 150 tys. dolarów - czyli na około dwa razy więcej niż największy z dotychczas zawartych przez Microsoft.

Gates nie znosił sytuacji, kiedy nie dochodziło do zawarcia umowy. Powiedział Smithowi, że gdy się przegrywa kontrakt, traci się dwukrotnie - raz, bo nie uzyskało się pieniędzy, a drugi raz, bo otrzymała je inna firma. Jeśli umowa miała opiewać na 50 tys. dolarów, to traciło się w istocie 100 tys., bo tyle wynosiła różnica między tym, co można było uzyskać, a tym, co wziął ktoś inny. Smith wspomina: „Zgadzaliśmy się co do jednej zasady. Nigdy nie dopuszczaliśmy do utraty kontraktu”.

Przy wszystkich swoich wrodzonych zdolnościach Gates był szorstki i niedoświadczony w sztuce negocjowania. Jego styl polegał na zastraszaniu klientów, aż ulegali i godzili się na jego warunki. Często jednak tak mocno naciskał w trakcie negocjacji, że groziło to ich zerwaniem. Dawny członek kierownictwa Microsoftu powiedział, że dążąc do zawarcia umowy z kolejnym klientem, Gates wykazywał „niemal zjadliwą” natarczywość. Mówi: „Nieraz widziałem, jak Gates ze względu na to tracił kontrakt. Większość sprzedających postępuje delikatniej. Gates wścieka się na klientów”.

Po pewnym okresie współpracy Gates i Smith opracowali strategię negocjacji, służącą do wyeliminowania słabych stron. Gates występował w roli „złego policjanta”, mającego prawo ostatecznej decyzji co do umowy. Bardziej doświadczony Smith był „dobrym policjantem” - tym, który prowadził negocjacje. Próbował skłonić klienta do wydania każdego centa, a jeśli rozmowy stawały w martwym punkcie ze względu na drobną kwotę, okazywał bezradność, twierdził, że nie może już z niczego ustąpić. To Gates był tą osobą, która podejmowała decyzje.

Taktyka ta, w połączeniu z niechęcią Gatesa do utraty jakiegokolwiek kontraktu, była skuteczna. Zawierała jednak pułapki. Gates i Smith doprowadzili kiedyś do zerwania pertraktacji w sprawie poważnej umowy z jedną z filii Intela, gdy Gates pozwolił sobie na nie kontrolowany wybuch gniewu. Smith i Gates, siedzący w oddzielnych gabinetach w centrali Microsoftu, prowadzili telekonferencję z Intelem. W trakcie rozmowy Gates zirytował się z powodu kiepskiej opinii wystawionej Microsoftowi przez filię Intela - szło o opóźnienia w dostawie. Normalnie Smith włączyłby się od razu do rozmowy i złagodził nieporozumienia, zanim atmosfera uległaby nadmiernemu wzburzeniu.

Tym razem jednak bez wiedzy Gatesa odwołano go od telefonu i zanim mógł interweniować, Gates zwymyślał przedstawiciela Intela. Gdy krzyki ustały, firma Intel postanowiła kupować oprogramowanie u innych dostawców. Mogła to być kosztowna lekcja, ale na szczęście ta filia Intela została z czasem rozwiązana i po półrocznym łagodzeniu sprawy Microsoft odzyskał kontrakt. Z czasem Microsoft udzielił Intelowi licencji na wszystkie swoje języki.

Mimo okazywania niekiedy złego humoru, Gates był świetnym sprzedawcą. Microsoft podejmował nadmierne zobowiązania i przyjmował nierealne terminy, ale zdaniem Gatesa najważniejsze było doprowadzenie do sprzedaży; dopiero później można się było martwić o konsekwencje. Był poza tym absolutnie przekonany, że potrafi sobie z tymi konsekwencjami poradzić.

W początkowych latach istnienia firmy efektywność niewielkiej kadry programistów Microsoftu była nierówna. Często nie dotrzymywano terminów, wyroby nie zawsze były najlepiej zaprojektowane i trzeba było modyfikować kontrakty ze względu na występujące trudności lub opóźnienia. Tym, co utrzymywało firmę przy życiu, nie była umiejętność Gatesa w pisaniu programów czy „wykręcaniu kodów” - mimo jego chwalenia się znajomością szczegółów i niuansów porozumiewania się z płytkami krzemu. Gates utrzymywał firmę przy życiu dzięki temu, że był niestrudzonym handlowcem. Przez kilka lat tylko on składał wizyty potencjalnym klientom i targował się, namawiał, zastraszał, a także prześladował producentów sprzętu w tworzącym się przemyśle komputerów osobistych, przekonując ich do kupowania usług i wyrobów Microsoftu.

Był typem najlepszego sprzedawcy: znał wyrób i wierzył w niego. Ponadto podchodził do każdego klienta z żarliwością prawdziwego wyznawcy wiary. Robił to od dnia, w którym sformułował kredo Microsoftu: „Komputer na każdym biurku, a oprogramowanie Microsoftu w każdym komputerze”.

Menedżerowie japońskich czy europejskich firm produkujących komputery przychodzili do mało atrakcyjnych biur Microsoftu w Bellevue, w stanie Waszyngton, często po to, by postraszyć Gatesa, gdyż jego programiści niebezpiecznie opóźniali realizację takiego czy innego kontraktu. Poważni, siwowłosi panowie w uroczystych garniturach przyjeżdżali w otoczeniu świty, by wymusić to, co im się należało. Witał ich Gates, wyglądający na siedemnastolatka, ubrany w poplamiony pizzą podkoszulek, który włożył na siebie poprzedniego dnia, nie ogolony po całonocnej pracy w biurze, z przybrudzonymi szkłami okularów.

Zanim mogli w pełni pogodzić się z wyglądem chłopca, w którego ręce w jakimś stopniu składali przyszłość swojej firmy, zanim mogli wspomnieć o złamaniu postanowień kontraktu, Gates rozpoczynał kontrofensywę.

Jeden z dawnych programistów Microsoftu wspomina: „Bill szkicował obecną sytuację Microsoftu, omawiał najważniejsze w danej chwili zagadnienia i cele, jakie przed sobą postawił, po czym przechodził do nowych osiągnięć, do jakich jego polityka prowadzi. Mówił: «Jest nam naprawdę przykro z powodu naszych opóźnień i tego, co nie zostało zrobione, ale oto, co możemy dla was zrobić» i przechodził do imponującej wizji tego, co Microsoft potrafi. Gatesowskiej wizji”.

„Sprowadzało się to do sprzedawania im następnego towaru. «Przykro nam, że nie zrealizowaliśmy tej mniejszej dostawy, ale możemy was uwzględnić w ogromnej części naszych planów produkcyjnych, a to zapewni wam jeszcze lepszą pozycję». To, co zaczęło się jako reklamacja dotycząca mniejszej umowy, przekształcało się w zawarcie znacznie większego kontraktu”.

Gates był pewny siebie, niekiedy bezczelny. Można było na nim zrobić wrażenie, ale nie można go było wprawić w zakłopotanie.

Z nadejściem lat osiemdziesiątych narzędzia programowania, takie jak Basic, były głównymi wyrobami firmy Microsoft, zapewniającymi jej podstawowe przychody. Co parę tygodni Kay Nishi latał pierwszą klasą z Seattle do Tokio i z powrotem, przywożąc nowe zamówienia. Gates, który zawsze latał klasą business lub ekonomiczną, nie był zbyt zadowolony z wysokich kosztów przelotów Nishiego, ponoszonych przez Microsoft, ale Nishi z nawiązką pokrywał swoje duże wydatki.

Marc McDonald wspomina: „Sprzedawaliśmy Japończykom Basic jak szaleni. Sprzedawaliśmy Disk Basic do japońskich maszyn, a to za każdym razem przynosiło nam od 150 do 200 tys. dolarów”.

Roczna wartość sprzedaży w 1979 r. wyniosła około 4 min dolarów. Znaczną cześć tych pieniędzy przyniósł Basic. Stanowił on jednak zaledwie jedną warstwę podstawowego oprogramowania, potrzebnego w każdym komputerze. Warstwa górna oprogramowania to programy użytkowe, takie jak procesory tekstu, które przekształcają komputer w narzędzie przydatne dla szerokiej masy ludzi. Języki, takie jak Basic, stanowią warstwę pośrednią - narzędzie potrzebne programistom do opracowania programów. Dolna warstwa oprogramowania, bez której komputer jest w zasadzie bezużyteczny, to system operacyjny. Jest to język niskiego poziomu, sterujący komputerem, wykonujący najbardziej podstawowe zadania stawiane przed mikroprocesorem w tajemniczym świecie języka maszyny. Jeśli na przykład użytkownik chce wprowadzić dane do pamięci dyskowej komputera, to system operacyjny wyszukuje dla nich wolną przestrzeń na dysku.

W pierwszych latach rewolucji komputerów osobistych nie było standardowego systemu operacyjnego. Niemal w każdej nowej maszynie, pojawiającej się na rynku, był stosowany inny system do sterowania pracą mikroprocesora. Z czasem jednak, pod koniec 1979 r., system operacyjny pod nazwą Control Program for Microcomputers, w skrócie CP/M, stał się czymś w rodzaju standardu przemysłowego. Jego autorem był Gary Kildall z Digital Research.

W lutym 1980 r. Microsoft wszedł także na rynek systemów operacyjnych. Po negocjacjach z AT&T Gates uzyskał licencję na standardową wersję systemu operacyjnego Unix, który miał być sprzedawany przez Microsoft pod nazwą Xenix. Ten wielodostępny system zyskał popularność w latach sześćdziesiątych, gdy Laboratoria Bella udostępniły go do uniwersyteckich systemów komputerowych. Microsoft dostosował swoją wersję do nowych mikrokomputerów 16-bito-wych. Jeden z menedżerów Microsoftu wspomina: „W istocie wprowadzaliśmy

Xenix jeszcze w trakcie negocjacji z AT&T. Byliśmy jednak przekonani, że uzyskamy ten kontrakt”.

Każdemu komputerowi osobistemu potrzeba programów użytkowych, języka wysokiego poziomu, takiego jak Basic, i systemu operacyjnego. Microsoft wtykał teraz palce we wszystkie trzy warstwy tortu, jakim jest oprogramowanie komputerów osobistych. Jedynie języki firmy stały się standardami przemysłowymi, ale Gates wiązał duże nadzieje z systemem Xenix. Jak się później okazało, istotnie system operacyjny Microsoftu stał się standardem w przemyśle komputerowym, ale nie był nim Xenix.

Dzięki licencji na sprzedaż systemu Unix, Microsoft uzyskał system operacyjny, na którego opracowanie ktoś inny wyłożył już pieniądze. Każda firma komputerowa mogła uzyskać od AT&T licencję na Unix i wiele firm to zrobiło. Jednakże Microsoft jako pierwszy skupił się na mikrokomputerach i zrobił to dzięki mistrzowskiej umowie dystrybucyjnej. Gates uzyskał od AT&T ruchomy rabat, umożliwiający mu łączenie wszystkich opłat licencyjnych od innych firm, którym udzielał sublicencji na Xenix. Microsoft nie poświęcał nawet wiele czasu i pieniędzy na dostosowanie systemu Xenix do innych komputerów. Prace te zlecał małej kalifornijskiej firmie, Santa Cruz Operation. Wykonywała ona większą część prac technicznych, a Microsoft ograniczał się do przekazywania części opłat licencyjnych. Była to umowa korzystna dla Santa Cruz, korzystniejsza dla AT&T, a najkorzystniejsza dla Microsoftu, który miał teraz system operacyjny i ciągnął z niego zyski przy bardzo niewielkich nakładach kapitału.

Jednym z pierwszych nabywców systemu Xenix od Microsoftu była firma 3Com Corporation, założona w 1979 r. w Santa Clara, w stanie Kalifornia, przez Boba Metcalfe’a. Metcalfe chciał zastosować Xenix w pierwotnym wyrobie swojej firmy, którym był program sieciowy pod nazwą TCP/IP, służący do łączenia komputerów osobistych w sieć.

Gates i Metcalfe spotkali się po raz pierwszy w Chicago pod koniec 1979 r., na krótko przed podjęciem współpracy. Było to podczas wieczoru poświęconego przemysłowi komputerowemu. Mieli opowiedzieć menedżerom Sears Roebuck & Co o przyszłości komputerów osobistych. Spotkanie zostało zorganizowane przez wizjonera tego przemysłu, Blaira Newmana, prowadzącego krucjatę na rzecz komputerów. Gates znał go z Uniwersytetu Harvarda.

W swoim wystąpieniu w tym dniu w Chicago Newman zaproponował, by firma Sears stworzyła w całym kraju sieć sklepów wysokiej techniki, sprzedających skomputeryzowane urządzenia domowe, które byłyby elektronicznie sterowane przez „magistralę domową”. (Rozumiał przez to magistralę, wzdłuż której przepływałyby informacje cyfrowe, przesyłane między mikroprocesorem komputera a urządzeniami). Newman namawiał do magistrali jeszcze na pokazie elektroniki konsumpcyjnej w Las Vegas w styczniu 1980 r.

Newman był błyskotliwy, lecz niecierpliwy i niezrównoważony. Prowadził tragiczne, niespokojne życie narkomana, aż do samobójczej śmierci w 1990 r.

W 1975 r. mając 28 lat, zapisał się do Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Harvarda, uzyskując wyższe wyniki testu wstępnego niż jakikolwiek inny kandydat. Gdy należący do uniwersytetu komputer PDP-10 nie był zajęty przez Gatesa (który doskonalił na nim Basic do Altaira), Newman korzystał z niego, by analizować stan interesów jednego z hoteli w Las Vegas, będącego własnością Hughesa. Zapewniło mu to później posadę w Summa Corporation, firmie holdingowej Hughesa. W 1979 r., po krótkim okresie pracy dla Apple Computer w charakterze konsultanta, Newman założył Microtype - firmę, która zamierzała produkować skomputeryzowane maszyny do pisania. Przekonał Gatesa i innych, by zainwestowali w ten interes około 250 tys. dolarów. Gates i Steve Ballmer weszli w skład rady nadzorczej firmy, co zrobił też Metcalfe, wyświadczając tym przysługę Gatesowi. Jednak firma Microtype, mieszcząca się w pobliżu 3Com Metcalfe’a, wkrótce zbankrutowała. Niedługo przed jej upadkiem Ballmer zadzwonił do Metcalfe’a i powiedział, że powinni natychmiast zrezygnować z udziału w radzie. Metcalfe spytał o powód takiej decyzji. Ballmer wyjaśnił, że Newman oznajmił mu właśnie, iż zakup kokainy stanowi uzasadniony wydatek firmowy. Metcalfe wspomina: „Wyszliśmy, zanim cała sprawa wybuchła i zanim firma zbankrutowała”.

Po udzieleniu przez Microsoft licencji na Xenix firmie 3Com Metcalfe został konsultantem General Electric i zorganizował potajemne spotkanie Gatesa z jednym z wyższych menedżerów firmy, by omówić możliwości wejścia General Electric na rynek komputerów osobistych. Chociaż GE zakupił licencję na Basic Microsoftu w 1976 r., nie miał komputera osobistego. Zamierzał jednak wykorzystać ten język do minikomputerów. Spotkanie Gatesa z menedżerem GE odbyło się w pokoju zarezerwowanym przez Metcalfe’a na lotnisku San Francisco. Gates przyleciał z Bellevue. Dysponujący dużymi pieniędzmi przedstawiciel General Electric przyleciał ze Stamfordu, w stanie Connecticut. Rozmawiali przez niecałe dwie godziny, po czym każdy z nich wsiadł do samolotu i wrócił do siebie.

Metcalfe opowiada: „Gates uważał, że w General Electric nie ma odpowiedniego klimatu dla komputerów osobistych i miał rację. GE uznał, że Bill ma łupież. Wyglądał na siedemnastolatka i nie nosił wytwornego garnituru w prążki, jak oni wszyscy. Te dwie strony były jak ogień i woda”.

Podczas gdy Gates podróżował, zachęcając Xerox, AT&T i podobne firmy do współpracy z Microsoftem, Paul Allen bez hałasu zatrudniał programistów i kierował techniczną pracą firmy. Na początku 1980 r. Allen wniósł coś, co okazało się dla Microsoftu równie intratne, jak umowy wykuwane przez Gatesa. Sprzedaż Apple II szybko rosła, zwłaszcza dlatego, że był to jedyny komputer z licencją na stosowanie ogromnie popularnego programu użytkowego VisiCalc. Miał jednak własną niepowtarzalną kostkę 6502 i wyłączny system operacyjny. Firma Apple chciała uniknąć „klonowania” jej komputera. Microsoft stanął przed dylematem. Większość jego programów i jeżyków, na które składało się ponad ćwierć miliona bajtów kodu, opracowano do kostki 8080 Intela i systemu operacyjnego CP/M firmy Digital Research. Programy napisane do CP/M, który stał się już standardem przemysłowym, nie nadawały się do systemu operacyjnego firmy Apple. Inne firmy zajmujące się oprogramowaniem, których wyroby były oparte na CP/M, znalazły się w takim samym położeniu jak Microsoft.

Gates pragnął gorąco zdobyć cześć szybko rosnącego rynku na oprogramowanie Apple. Przełożenie wszystkich kodów Microsoftu do 8080 na kody do 6502 wymagało jednak dużego nakładu pracy. Pewnego dnia, siedząc z tyłu w samochodzie dostawczym na parkingu firmy i zastanawiając się z Gatesem nad rozwiązaniem tego problemu, Allen wpadł na pomysł. A może rozstrzygnąć ten dylemat za pomocą sprzętu? Pomysłowe rozwiązanie Allena polegało na zaprojektowaniu karty rozszerzenia, którą można by było zainstalować w komputerze Apple, aby korzystać z różnych programów działających w systemie CP/M. Za pomocą takiej karty użytkownicy Apple II mogliby wprowadzać dowolny program, napisany do kostki 8080 i systemu operacyjnego opracowanego przez Gary’ego Kildalla.

Allen zwrócił się do Tima Patersona z Seattle Computer Products, aby ten spróbował zrobić taką kartę. Microsoft postanowił nazwać ją SoftCard. Paterson zbudował prototyp, ale nie potrafił zapewnić jego poprawnego działania. Allen sprowadził więc następnego programistę, którego wciągnął na listę płac Microsoftu, aby ten pomógł w realizacji zamierzenia. Karta o nazwie SoftCard ukazała się w lecie 1980 r. Allen miał nadzieję, że Microsoft sprzeda 5 tys. tych kart, ale tyle egzemplarzy rozeszło się już w ciągu paru miesięcy. Do końca roku właściciele Apple II kupili ponad 25 tys. kart, a ogółem sprzedano ich ponad 100 tys. SoftCard i mikroprocesor Z80 firmy Zilog (szybszy klon kostki 8080) połączono z systemem CP/M, na który Microsoft kupił licencję od Digital Research, i wyposażono w Basic Microsoftu.

Karta SoftCard była pierwszym elementem sprzętowym, jaki został wyprodukowany przez nowy wydział wyrobów konsumpcyjnych kierowany przez Yerna Raburna.

Allen wspomina: „Dopiero po ukazaniu się Apple II wszyscy zrozumieli, jak ogromny może być rynek oprogramowania”.

Podczas gdy Gates odgrywał coraz bardziej widoczną i podniecającą rolę w namawianiu innych firm do współpracy z Microsoftem, w zawieraniu umów i kierowaniu Microsoftem, Allen zadowalał się pozostawaniem w cieniu i pracą nad innowacjami technicznymi, takimi jak SoftCard. Ich zdolności i osobowości wzajemnie się uzupełniały - oczywiście na korzyść firmy.

Steve Wood, który mniej więcej w czasie wprowadzenia SoftCard na rynek odszedł z Microsoftu do innej pracy, tak opisał podobieństwa i różnice między Gatesem i Allenem: „Billa przepełniała energia. Był bardzo spięty, bardzo niecierpliwy i bardzo trudny w kontaktach z ludźmi. Często przyjmował postawę skrajnie konfrontacyjną. Z tego powodu wielu ludzi uważało, że przez dłuższy czas nie da się z nim współpracować. Trzeba było mieć dużo pewności siebie. Wielu ludzi jednak nie dostrzegało tych cech także u Paula, choć u niego nie były one może tak wyraźne, bo przejawiały się w inny sposób. On także był bardzo ambitny i skłonny do rywalizacji. Miał jednak o wiele więcej cierpliwości niż Bill. To zawsze stanowiło dobrą przeciwwagę”.

Allen miał wiele różnych zainteresowań poza pracą. Uwielbiał chodzić z rodzicami i siostrą na mecze koszykówki Seattle SuperSonics lub spotykać się w domu z innymi muzykami Microsoftu, żeby wspólnie pograć. Wraz z kilkoma nowymi programistami Microsoftu założył nawet orkiestrę. Gates natomiast znacznie bardziej koncentrował się na pracy. Mało udzielał się towarzysko poza Micro-softem. Programista, który podjął pracę w Microsofcie na początku 1980 r., mówi: „Bill w znacznie mniejszym stopniu był «jednym z chłopców niż Paul. Znacznie bardziej skupiał się na pracy. Jeśli chciało się być w jego pobliżu, to trzeba było z nim pracować”.

Ale zdarzało się, że Gates odprężał się na przyjęciach Microsoftu, dość często organizowanych podczas weekendów w czyimś domu czy mieszkaniu. Spotkania te były mile widzianym odpoczynkiem. Inny programista tak opisał przyjęcia Microsoftu w 1980 r., zanim działalność na rzecz IBM nie odsunęła wszystkiego poza pracą na bok na okres mniej więcej roku: „Piliśmy i trochę paliliśmy marihuanę. W przyjęciach uczestniczyli na ogół tylko pracownicy firmy. Zawsze była przewaga liczbowa mężczyzn, tak jak w firmie. Były to typowe przyjęcia dla tej grupy wiekowej w tamtym okresie. Niekiedy wymykało się to wszystko spod kontroli, ale nie za bardzo. Pamiętam, jak raz Bill się potknął i spadł ze schodów, a kiedy ktoś coś tam na ten temat powiedział, odparł, że lubi nurkować ze schodów, po czym poszedł na górę i znowu to zrobił”.

Przyjęcia te stwarzały też okazję do współzawodnictwa w grach, odpowiednio do charakterów ludzi pracujących w Microsofcie i ich nurkującego ze schodów szefa. Niemal na każdym spotkaniu grano w tzw. łyżki. Gracze siedzieli kołem, a w środku znajdowało się małe kółko ułożone z łyżek z rączkami na zewnątrz. Łyżek było o jedną mniej niż graczy. Następnie rozdawano karty tak jak w pokerze. Gracz, który dostał określone rozdanie, mógł sięgnąć po łyżkę. Wtedy inni też łapali za łyżki. Gracz, który nie reagował dość szybko, wypadał z gry. Tak samo jednak jak w pokerze, gra w dużym stopniu polegała na blefie, ale gracz, który został przyłapany na blefie, wypadał z gry.

Michael Orr, mający w swej gestii nadzorowanie prac nad Cobolem, zatrudniony w Microsofcie pod koniec 1979 r., wspomina: „Za każdym razem, kiedy grałem w tę grę, a robiłem to przynajmniej dwa razy w miesiącu, nie zdarzyło się, żeby Bill nie wygrał. Z pewnością wielu energicznych i utalentowanych ludzi mówiło sobie: «Niech to cholera weźmie, tym razem muszę z nim wygrać, żeby nie wiem co!» Ale nie pamiętam, żeby komukolwiek to się udało”.

Ten duch ostrego współzawodnictwa był niejako wtopiony w charakter firmy - zarówno w pracy, jak i na przyjęciach. Gates i jego starsi programiści, często udający się w podróże służbowe do producentów pierwotnego wyposażenia, stale rywalizowali o to, kto najpóźniej wyjdzie z biura w centrum Bellevue i zdąży na samolot na lotnisko Seattle-Tacoma, odległe o około 30 km. Rekord Gatesa wynosił około 12 minut. Byłby to spory wyczyn nawet przy zupełnym braku samochodów na drodze, a już biorąc pod uwagę fakt, że autostrady wokół Seattle, zwłaszcza te dojazdowe do lotniska, zawsze były zatłoczone, wynik ten graniczył z cudem.

Styl Gatesa polegał na doprowadzaniu wszystkiego do granic możliwości. Etyka pracy w Microsofcie uległa wzmocnieniu po przeniesieniu firmy do Bellevue. Panował niemal mistyczny kult długich godzin pracy. Istniał niepisany wymóg, by pracownicy pozostawali w biurze do późnego wieczora i w czasie weekendów, niezależnie od ilości pracy w danym dniu. Nikt nie chciał wychodzić pierwszy.

Jeden z programistów mówi: „Cały czas poganiano nas do granic wytrzymałości”.

Długie godziny pracy i wymagania Gatesa zniechęciły wreszcie Marię Wood do dalszej pracy w Microsofcie. Po przeprowadzce z Albuquerque obowiązkiem Marli było prowadzenie ksiąg firmy i pomoc w różnych pracach biurowych. Często też programiści, którzy nigdy nie wychodzili z pracy na lunch, prosili ją o przyniesienie hamburgerów i koktajli mlecznych ze sklepu po drugiej stronie ulicy.

Początkowo Maria była jedyną osobą zatrudnioną jako personel pomocniczy, ale z biegiem czasu firma zatrudniła jeszcze sekretarkę, recepcjonistkę i kilku innych pracowników. Wtedy też Gates zaczął się umawiać na randki z sekretarką Microsoftu, co w biurze wywołało złe nastroje. Ta młoda osoba zaczęła przychodzić do pracy późno i wychodzić wcześnie - co niezbyt odpowiadało reżimowi obowiązującemu pracowników Microsoftu.

Gates często zachowywał się protekcjonalnie wobec pięciu czy sześciu innych kobiet pracujących w biurze, z których żadna nie miała technicznego przygotowania. Często tracił panowanie nad sobą, co denerwowało pracownice, nie przyzwyczajone do jego konfrontacyjnego sposobu bycia.

Maria wspomina: „Łatwiej było pracować dla Paula. Potrafił się wściekać, ale za pięć minut było tak, jakby się nic nie stało... Z nich dwóch zawsze wolałam pracować z Paulem niż z Billem. To były dwie zupełnie odmienne osobowości... Zawsze odczuwałyśmy ulgę, gdy Bill wyjeżdżał z miasta”.

W 1980 r. Steve i Maria Woodowie kupili nowy dom. Chcieli uporządkować jego otoczenie i założyć ogród. Ze względu jednak na długie godziny pracy w Microsofcie wracali do domu, kiedy było już całkiem ciemno. Z reguły spali tylko kilka godzin, wstawali następnego dnia i znowu szli do biura. Mogli poświęcać się pracy nad domem tylko w weekendy, a nawet wtedy Steve często bywał zajęty.

Maria wspomina: „Zaczęło mnie to wszystko bardzo frustrować. Sytuacja stawała się nie do zniesienia”.

Ostatnia kropla się przelała, gdy pewnego dnia poszła do Steve’a, który był nie tylko jej mężem, ale i szefem, by mu powiedzieć, że kobiety w biurze chcą zapłaty za wszystkie godziny nadliczbowe. Domagały się także należnego im zaległego wynagrodzenia. W odróżnieniu od mężczyzn, którzy pobierali pensje, kobiety były opłacane według stawek godzinowych.

Steve Wood przekazał skargę Gatesowi, który zgodził się na płacenie od tej chwili za godziny nadliczbowe, ale odmówił wypłacenia jakichkolwiek wynagrodzeń wstecz.

Maria ostrzegła Steve’a, że kobiety mogą złożyć skargę w stanowym Departamencie Pracy i Przemysłu, jeśli ich żądania nie zostaną spełnione. Gates powiedział Steve’owi: „No to niech składają. Nic mnie to nie obchodzi”. Tak więc zrobiły.

Maria wspomina: „Bill wpadł do mojego biura z piekielnym wrzaskiem. Był dosłownie fioletowy na twarzy. Powiedział, że zniszczyłyśmy reputację jego firmy”. Maria poszła we łzach do biura Steve’a i oświadczyła mu, że ma już tego wszystkiego dosyć. Wtedy Steve powiedział jej, że następnego dnia ma się spotkać z agentem pośredniczącym w zatrudnianiu menedżerów. Dopiero wtedy Maria zdała sobie sprawę z tego, że jej mąż, dyrektor naczelny Microsoftu, też chce odejść.

Wściekłość Gatesa w sprawie zaległych wynagrodzeń za godziny nadliczbowe wydaje się zupełnie dziwna, gdy się weźmie pod uwagę, że szło zaledwie o paręset dolarów. W końcu kobiety uzyskały to, czego żądały.

Gdy Maria Wood odeszła, Microsoft zatrudnił zawodowego księgowego. Człowiek ten był przerażony, gdy się zorientował, że firma, której obroty zbliżały się do 8 min dolarów rocznie, nadal prowadzi rachunkowość w postaci ręcznych zapisów w księgach. Wkrótce księgowość Microsoftu została skomputeryzowana, ale nawet wtedy używano do tego celu jedynie małego Radio Shack TRS-80.

Steve Wood przeszedł do młodego wówczas przedsiębiorstwa Datapoint w Teksasie. W odróżnieniu od żony, nie zdecydował się na to ze względu na duże przeciążenie pracą. Firma Microsoft była spółką stanowiącą własność Gatesa i Allena. Nikt inny nie miał w niej udziałów; nie było też żadnego systemu akcjonariatu pracowniczego. Zdaniem Wooda nie było zachęt finansowych, które skłoniłyby go do pozostania w firmie i do tak ciężkiej pracy. Uważał ponadto, że Datapoint przewodzi w technice komputerowej, wprowadzając najnowsze jej osiągnięcia do automatyki biurowej, przetwarzania tekstu, tworzenia sieci oraz do poczty elektronicznej.

Gdy Wood odchodził, Gates ponownie zwrócił się do jednego ze swych przyjaciół, aby objął kluczowe stanowisko kierownicze w firmie. W czerwcu 1980 r. sprowadził Steve’a Ballmera, który został asystentem prezesa.

Gates powiedział później w jednym z wywiadów: „Gdy mieliśmy już trzydziestu pracowników, nadal byłem tylko ja, sekretarka i 28 programistów. Ja wypisywałem wszystkie czeki, odpowiadałem na listy, odbierałem telefony - to była po prostu wielka grupa badawczo-rozwojowa i nic poza tym. Wtedy sprowadziłem Steve’a Ballmera, który dobrze znał się na interesach, a słabo na komputerach” .

Ballmer był synem imigrantów ze Szwajcarii. Wychował się w Detroit, gdzie jego ojciec pracował w Ford Motor Co. Po uzyskaniu dyplomu Uniwersytetu Har-varda w dziedzinie matematyki stosowanej Ballmer pracował przez parę lat jako zastępca kierownika działu wyrobów w firmie Procter & Gamble, a potem podjął studia w Szkole Zarządzania Uniwersytetu Stanforda. Był tam mniej więcej od roku, gdy zatelefonował do niego Gates.

W firmie Procter & Gamble Ballmer zyskał uznanie za zmianę opakowania firmowej mieszanki tortowej Duncan Hines. Tak je zaprojektował, by na półkach sklepowych musiało leżeć płasko (a nie stać pionowo) i by w ten sposób zajmowało więcej miejsca. Ballmer powiedział później, że to samo zamierzał robić w Microsofcie - pomóc Gatesowi wypchnąć konkurencję.

Z czasem Ballmer zyskał najróżniejsze przydomki - od alter ego Gatesa ł głównego mistrza ceremonii Microsoftu, do największego na świecie eksperta marketingu. Niezależnie od tego, w jakim stopniu określenia te były trafne, nie da się przecenić jego znaczenia dla firmy - i dla Gatesa.

Jeden z najwyższych rangą członków kierownictwa Microsoftu mówi: „Jeśli zamierza pan pisać o Billu, to musi pan wiele uwagi poświęcić Steve’owi Ballmerowi. Gra on znacznie poważniejszą rolę, niż lubi to okazywać. Jest tak błyskotliwy, tak energiczny. Jest kimś znacznie ważniejszym niż tylko pomocnikiem Billa. Istnieje między nimi ogromne zaufanie i wspaniały kontakt. Jeden wierzy w inteligencję drugiego. Są w równym stopniu pracowici”.

Upłynęło nieco czasu, zanim Ballmer odnalazł swoje miejsce w Microsofcie. Do tej chwili robił dokładnie to, co wynikało z jego tytułu służbowego - pomagał prezesowi. A był dobrze przygotowany do takiej pracy. W ciągu ostatniego roku na Uniwersytecie Harvarda pełnił funkcję szefa komórki zajmującej się sprzętem drużyny futbolowej.

Ten sam członek kierownictwa Microsoftu mówi: „Steve opowiadał o tym, jak ważne było dla niego doświadczenie zdobyte przy drużynie futbolowej. Uważał siebie nie za jednego z graczy, lecz za kogoś, kto lubi upewnić się, że kubełek z wodą jest na miejscu, tak żeby drużyna mogła wygrać. Bill był rozgrywającym, a Steve tym, który robił wszystko co trzeba, żeby to funkcjonowało”.

Po podjęciu pracy w Microsofcie Ballmer szybko stał się bardzo Gatesowi potrzebny. W lipcu 1980 r. Gates był pochłonięty pracami nad wersją Basic-u dla firmy Atari. Wytwarzała ona gry telewizyjne, ale chciała też uczestniczyć w konkurencji komputerów osobistych. Gates kilkakrotnie już się spotkał z jej przewodniczącym - Rayem Kassarem.

Pewnego poranka, pod koniec lipca, gdy Gates przygotowywał się do spotkania z Kassarem, odebrał telefon od kogoś, kto się przedstawił jako Jack Sams z IBM. Sams powiedział Gatesowi, że chce przylecieć do Seattle, by z nim porozmawiać, ale nie określił terminu. Gates spojrzał na kalendarz na biurku i zapytał: „Może w przyszłym tygodniu?” Sams odpowiedział: „A może jutro?” Gdy Gates skończył rozmowę z Samsem, zadzwonił do Kassara do Kalifornii i odwołał spotkanie przewidziane na następny dzień. Potem wszedł do pokoju Ballmera i oznajmił, że przyjeżdża do nich IBM. Ballmer skwitował to stwierdzeniem, że nie pozostaje nic innego, jak wyciągnąć garnitury.

Była to dziwnie niedobrana para, z przeciwnych krańców kraju. Myśl o tym, że swobodny Microsoft wgramoli się do jednego łóżka z czymś tak sztywnym, jak IBM, wydawała się równie niedorzeczna jak fakt, że największa firma komputerowa w świecie zostanie w 1980 r. wyłączona z rynku komputerów stołowych.

W ciągu pięciu lat, które upłynęły od chwili, gdy Altair zajaśniał na krótko na nocnym niebie nad Albuquerque, wskazując drogę młodym genialnym przedsiębiorcom z wielką wyobraźnią, na rynek wysokiej techniki wprowadzono niemal 200 różnych marek mikrokomputerów. Te, które nosiły plakietkę IBM, zostały po cichu wycofane, bo firma chciała uniknąć kompromitacji. Thomas J. Watson, Sr. zapewne przewróciłby się w grobie, gdyby wiedział, że w lipcu 1980 r. menedżerowie wysokiego szczebla firmy zaproponowali, aby IBM kupił komputer osobisty od kogoś takiego jak Atari i przyczepił do niego etykietę ze swoją nazwą.

W 1924 r. Watson zmienił nazwę firmy z Computing-Tabulating-Recording Co. na International Business Machines i stworzył monopol na maszyny do księgowania. Od tamtego czasu firma miała same sukcesy. W latach pięćdziesiątych IBM szybko zdobył ponad 90% rynku swoimi „olbrzymimi mózgami elektronicznymi” na karty perforowane, choć pierwszym komputerem przeznaczonym do sprzedaży był UNIYAC I Sperry-Rand. Seria dużych komputerów 360, zapoczątkowana w 1964 r., zdobyła 70% rynku i stała się standardem przemysłowym funkcjonującym do dzisiaj. Skrót IBM stał się synonimem komputerów. Firma IBM była jednym z najskuteczniejszych i najbardziej podziwianych przedsiębiorstw w świecie, miała pierwszorzędne papiery wartościowe, a na Wall Street uwielbiano jej akcje. Ta olbrzymia korporacja była jednak bardzo pruderyjna i nadęta; była biurokratyczną instytucją, tłumiącą indywidualność, przytłaczającą twórczość i paraliżującą działanie. Przez całe lata obowiązywał w niej niepisany kodeks dotyczący strojów: menedżerowie byli zobowiązani nosić białe koszule i konserwatywne niebieskie garnitury (stąd przydomek firmy Wielki Błękitny). Pracownicy mieli w swoich biurach plakietki z hasłem „MYŚL”, a ich hymnem była pieśń „Chwała IBM”, która kończyła się przyrzeczeniem „czczenia nazwy, która żyć będzie wiecznie”, tzn. IBM.

Rząd Federalny nie życzył sobie jednak, by IBM żył wiecznie, a przynajmniej nie w obecnej postaci. W styczniu 1969 r., w ostatnim dniu sprawowania władzy rząd Johnsona wniósł pozew oskarżający IBM o zmonopolizowanie amerykańskiego przemysłu komputerowego. Trzy kolejne rządy argumentowały, że należy ograniczyć dominacje IBM na rynku, że należy podzielić ten koncern na mniejsze firmy. Tak właśnie postąpiono z Bell Telephones, rozbijając te firmę na wiele malutkich Bellów. Zagrożony był byt firmy. Gdy w końcu w styczniu 1982 r. administracja Reagana wycofała pozew antymonopolowy, protokoły sądowe obejmowały 200 tys. stron i istniała już samodzielna firma prawnicza, powołana w celu ratowania IBM.

W 1975 r. proces wisiał nad firmą jak miecz Damoklesa. Wtedy to właśnie Pauł Allen wprowadził Basic do Altaira, a maszyna wydrukowała „ready”⁰. Był to początek rewolucji mikrokomputerowej. W części w wyniku kompleksu „oblężonej twierdzy”, wywołanego procesem sądowym, IBM stale tracił grunt pod nogami na rynku komputerowym. Do 1980 r. jego udział w tym rynku spadł do 40%, osiąganych jedynie ze sprzedaży dużych komputerów oraz minikomputerów. Pod koniec lat siedemdziesiątych IBM niemal utonął w swojej pierwszej próbie wypłynięcia na wody małego rynku mikrokomputerów z serią 5100. Potem mikrokomputery te zostały wycofane.

Próby stworzenia niedrogiego wyrobu rynkowego były prowadzone w wytwórni IBM w Boca Raton, w stanie Floryda, noszącej nazwę Entry Level Systems. Prowadzono tam równolegle prace nad kilkoma projektami. Zespół inżynierów pod kierownictwem Billa Sydnesa pracował nad maszyną System 23 Datamaster, będącą modyfikacją nieszczęsnej serii 5100. W maszynie tej stosowano kombinację części produkowanych przez IBM i części wytwarzanych przez innych producentów. Konkurencyjny zespół w Boca zastanawiał się nad małym komputerem wywodzącym się całkowicie spoza IBM - innym słowem, nad kupowaniem maszyny w innej firmie.

Większość osób pracujących w Boca Raton nie uważała za możliwe, by IBM opracował własny skuteczny komputer osobisty, a to ze względu na istniejącą strukturę i kulturę firmy. Komputer osobisty był tworem ducha przedsiębiorczości, nie istniejącego w IBM. Projektantami komputerów osobistych byli zapaleńcy i hobbiści komputerowi, młodzi radykałowie o długich włosach, noszący wyblakłe dżinsy i słuchający głośnej muzyki rockowej. Miejscem narodzin wiodącego komputera osobistego tamtych dni, Apple’a, był garaż, a nie wielka korporacja, która nie potrafiła przezwyciężyć swego biurokratycznego bezwładu.

Taki przynajmniej był sens wypowiedzi Billa Lowe’a na spotkaniu z szefami firmy, które się odbyło w lipcu 1980 r. w centrali korporacji w Armonk, w stanie Nowy Jork, mniej więcej o godzinę jazdy samochodem na północ od Nowego Jorku w dolinie Hudsona. W trakcie tego spotkania z Komitetem Zarządzającym

Korporacji Lowe, który był dyrektorem Laboratorium Boca Raton, zaproponował, by IBM kupił komputer od Atari.

Odpowiedziano mu, że to bluźnierstwo, „najgłupsza rzecz, jaką zdarzyło się w firmie kiedykolwiek usłyszeć”. Odesłano go na Florydę, z poleceniem zrobienia wszystkiego co trzeba, by IBM opracował własny komputer osobisty. Miał utworzyć zespół zadaniowy i powrócić za 30 dni z prototypem IBM-owskiego Apple’a!

W książce Blue Magie, będącej fascynującym opisem powstawania IBM PC, autorzy James Chposky i Ted Leonsis napisali, że Lowe starannie zaplanował swoją strategie wiedząc, że Komitet Zarządzający Korporacji nigdy nie zgodzi się na jego propozycje i że każe mu stworzyć oryginalny wyrób firmy, niezależnie od istniejącej struktury korporacji.

Lowe wrócił do Boca Raton i zajął się kompletowaniem zespołu. W jego skład weszło trzynastu inżynierów nie skrojonych z tradycyjnego niebieskiego sukna IBM - trzynaście niezależnych dusz.

Don Estridge, człowiek, którego w końcu Lowe wyznaczył na kierownika zespołu i osobę sprawującą bieżący nadzór nad realizacją projektu, wspomina: „Jeśli konkuruje się z ludźmi, którzy zaczynali od garażu, to trzeba zaczynać w garażu”. Estridge stanie się najbardziej znaną postacią ze wszystkich osób zaangażowanych w realizacje projektu PC.

Zespół uzgodnił, że nowy komputer będzie stanowić system o „otwartej architekturze”. Innymi słowy, w zasadniczych elementach maszyny, takich jak mikroprocesor, wykorzystano by technologie dostępną właśnie na rynku i nie stanowiłyby one własności chronionej jak części składowe Apple’a. Znany „guru” przemysłu komputerowego, Adam Osborne, powiedział, że był jednym z dwóch konsultantów z zewnątrz, którzy doradzali IBM otwartą architekturę. Drugim była Portia Isaacson. Osborne wspomina: „Nie zdawałem sobie wówczas sprawy, że oboje mówiliśmy ludziom z IBM: «Nie twórzcie własnego sprzętu i opro-gramowania»„.

To radykalne odejście od tradycji Wielkiego Błękitnego okazało się kluczową decyzją, która spowodowała, że IBM PC stał się standardem przemysłowym. Zostało to jednak wymuszone brakiem czasu.

Ustalono, że oprogramowanie maszyny, wraz z najważniejszym systemem operacyjnym, zostanie również zakupione u dostawcy z zewnątrz. Odpowiedzialnością za zdobycie oprogramowania obarczono Jacka Samsa, który pod koniec lipca 1980 r. zadzwonił do Microsoftu w Bellevue, w stanie Waszyngton, i poprosił o rozmowę z Billem Gatesem.

Microsoft nie był dla Samsa czymś zupełnie nieznanym. Sams, dawny członek zespołu rozwojowego IBM, który opracował słynną serię komputerów 360, był ekspertem w dziedzinie oprogramowania i systemów operacyjnych. Ostatnio brał udział w pracach nad Systemem 23, prowadzonych przez Bilła Sydnesa w Boca Raton. Sams zaproponował nawet Lowe’owi, by IBM zlecił Microsoftowi opracowanie Basic-u do tego komputera, ale jego propozycja została odrzucona i IBM opracował własne oprogramowanie. Sams powiedział: „Zajęło nam to tylko więcej czasu i drożej kosztowało”.

Gdy Sams zadzwonił do Gatesa, a było to w lipcu, zespół zadaniowy miał jeszcze tylko niecały miesiąc na stworzenie prototypu i zebranie informacji potrzebnych Lowe’owi do złożenia sprawozdania Komitetowi Zarządzającemu Korporacji (miało to nastąpić w sierpniu). Władze korporacji jeszcze nie zatwierdziły projektu PC. Misja Samsa do Microsoftu miała jedynie na celu zapoznanie się z tamtą firmą i złożenie sprawozdania zespołowi zadaniowemu. Gates miał nic nie wiedzieć o planach IBM. Miano mu jedynie zadać bardzo ogólne pytania. Musiał jednak podpisać słynną IBM-owską „umowę o nieujawnianiu treści rozmów”. Projekt był tajny nawet wewnątrz IBM, a wszystko, o czym miano rozmawiać w trakcie spotkania, miało być poufne.

Sams opowiada: „Podczas tego pierwszego spotkania przeprowadzaliśmy tylko rozpoznanie. Chcieliśmy ustalić, czy będą w stanie dotrzymać terminów, które będą nas obowiązywać. Gdybyśmy tam pojechali i zobaczyli, że jest ich tylko trzech, musielibyśmy dokładnie sprawdzić, czy mogliby wykonać tę robotę”.

Sams pojechał do Microsoftu z dwoma innymi pracownikami IBM - jednym z kierowników zaopatrzenia oraz kimś z działu stosunków z korporacjami. Jak twierdzi, mieli być oni w mniejszym czy większym stopniu tylko „świadkami”. IBM odczuwał paranoidalną troskę o bezpieczeństwo. Gdy wyszli z windy na ósmym piętrze budynku banku Old National w Bellevue, recepcjonistka powiadomiła Gatesa, który był w swoim gabinecie, o ich przybyciu.

Sams wspomina: „Wiedziałem, że Bill jest młody, ale nigdy go przedtem nie widziałem. Gdy wyszedł, by nas zabrać do swojego gabinetu, myślałem, że to goniec. A to był Bill. Mogę jednak powiedzieć każdemu - to samo zresztą powiedziałem kierownictwu IBM następnego tygodnia - że po piętnastu minutach spędzonych z Billem nie myślało się o jego wieku czy o tym, jak wygląda. To człowiek o najbardziej błyskotliwym umyśle. Z nikim takim się dotychczas nie zetknąłem”.

Gates opowiadał później, że w trakcie tego pierwszego spotkania przedstawiciele IBM zadawali mu „dużo zwariowanych pytań”. Następnego dnia Steve Ballmer napisał list z podziękowaniem za wizytę IBM, który dał Gatesowi do podpisania.

Gdy Sams wrócił do Boca Raton, złożył przychylne sprawozdanie o Microsofcie i jego młodym prezesie. Wspomina: „Zaproponowałem, żebyśmy oparli nasze plany na korzystaniu z usług tej firmy. Po pierwszym spotkaniu wyjechaliśmy w przeświadczeniu, że potrafią zrobić to, czego od nich będziemy oczekiwać. Uważałem, że odpowiadali w sposób otwarty i że ich odpowiedzi były poprawne”.

Kilka tygodni później, w czasie sierpniowej kanikuły, Bill Lowe poleciał do Armonk. Towarzyszyli mu Bill Sydnes, Lewis Eggebrecht i prototyp maszyny, który miał zyskać nazwę IBM PC. Sydnes był kierownikiem technicznym przedsięwzięcia. Eggebrecht był inżynierem, który z nim współpracował przy budowie

prototypu. Po obejrzeniu maszyny i wysłuchaniu sprawozdania Lowe’a Komitet Zarządzający Korporacji wyraził zgodę na dalsze prace. Przedsięwzięcie otrzymało kryptonim Szachy, a Lowe miał równo rok na wprowadzenie nowego komputera na rynek.

Zespół techniczny miał być odizolowany w Boca Raton i miał działać jako Niezależna Jednostka Gospodarcza. Dawny prezes IBM, Frank Cary, powiedział, co często później przytaczano, że zespół ten jest „odpowiedzią IBM na pytanie: Jak nauczyć słonia stepowania?”

Był to technologiczny zespół Zielonych Beretów, parszywa dwunastka, która wkrótce miała się rozrosnąć do setek ludzi.

Drugie spotkanie Microsoftu z IBM nastąpiło pod koniec sierpnia, niedługo po otrzymaniu przez projekt Szachy błogosławieństwa centrali w Armonk. Sams powiedział Gatesowi przez telefon, że przyjeżdża z czterema innymi przedstawicielami IBM, w tym z prawnikiem. Gdy pięciu „ludzi w garniturach” przyjechało do Microsoftu, na spotkanie wyszła im taka sama liczba przedstawicieli Microsoftu. Gatesowi towarzyszyli Allen, Ballmer, Nishi i adwokat z firmy prawniczej jego ojca.

Ponownie poproszono Gatesa i jego zespół o podpisanie umowy o nieujaw-nianiu treści rozmów, po czym powiedziano im to, co już przypuszczali: że IBM realizuje ściśle tajny projekt komputera osobistego.

Według licznych opublikowanych później relacji, to Gates był tym, kto usłyszawszy o zamierzeniu, miał powiedzieć grupie IBM, że powinni zbudować swój komputer z 16-bitową kostka Intela, a nie starą 8-bitową kostką 8080. Gates wiedział, że nowocześniejsza kostka umożliwi Microsoftowi napisanie znacznie skuteczniejszego oprogramowania do nowego komputera. W przedmowie do encyklopedii MS-DOS-u podano, że Gates i Microsoft przekonali IBM, by oparł swoją maszynę na nowszej, szybszej kostce. Napisano: „IBM nie miał jednak pewności co do technologii mikrokomputerowej i rynku mikrokomputerów... Jedno z rozwiązań rozważanych przez te firmę - zarysowane przez Samsa i jego grupę - polegało na wykorzystaniu do nowej maszyny wyrobów innych producentów. Do dyspozycji były wszystkie potrzebne elementy sprzętu, ale nie można było powiedzieć tego samego o oprogramowaniu. To było powodem wizyty w Microsofcie i zadania pytania: Czy mając daną specyfikację 8-bitowego komputera, Microsoft może napisać ROM Basic (dla IBM) do kwietnia następnego roku? Microsoft odpowiedział twierdząco, lecz zadał też pytanie: Dlaczego wprowadzać na rynek komputer 8-bitowy? Dlaczego nie zrobić maszyny 16-bitowej, opartej na kostce 8086 Intela? Po tym spotkaniu Sams ze swoją grupą wrócił do Boca Raton z propozycją opracowania profesjonalnego I6-bitowego mikrokomputera w niskim przedziale cenowym. Zamierzenie to otrzymało nazwę Projektu Szachy”.

Według głównych członków zespołu zadaniowego zajmującego się tym projektem, oficjalna wersja tych wydarzeń, przedstawiona przez Microsoft, jest przesadzona. Wszyscy z nich twierdzą, że inżynierowie IBM w Boca Raton zdecydowali się na architekturę 16-bitową na długo przedtem, zanim w ogóle powiedziano Gatesowi o tym zamierzeniu. Bill Sydnes, techniczny kierownik przedsięwzięcia i pierwszy człowiek, wybrany przez Lowe’a do 13-osobowego zespołu zadaniowego, tak mówi o stwierdzeniach Microsoftu: „To jest stek nonsensów. Absolutny stek nonsensów. System 23 miał architekturę 8-bitową. Sprzęt był całkowicie ukończony i gotowy do wysyłki, a gdy przystępowaliśmy do programu PC, już od półtora roku mieliśmy własny system operacyjny. Przeszedłem więc tam i twardo postanowiliśmy, że musi to być architektura 16-bitowa ze względu na kierunek, w jakim naszym zdaniem maszyna będzie się w przyszłości rozwijać”.

Według Sydnesa rozważano kilka kostek do komputera osobistego IBM, w tym 68 000 Motoroli. Jednakże ta 32-bitowa kostka miała pewne wady. Sydnes wspomina: „Motorola nie była w istocie jeszcze gotowa. Była opóźniona od sześciu do dziewięciu miesięcy w stosunku do naszych potrzeb”. Zespół zadaniowy zdecydował się w końcu na kostkę 8088 Intela zamiast 8086. Była to kostka 16-bitowa, z pewnymi cechami technologii 8-bitowej. Głównym powodem wybrania jej było to, że nie była tak szybka jak 8086, która według Sydnesa „miała nieco za dużą moc” jak na ich maszynę. Stosując teraz kostkę 8088, inżynierowie mogli w przyszłości łatwo zmodyfikować komputer i użyć kostki 8086.

Sams potwierdził, że grupa w Boca Raton postanowiła wykorzystać kostkę 16-bitową, zanim jeszcze skontaktowano się z Gatesem. Powiedział jednak też, że nie poinformowano o tym Gatesa w trakcie drugiego spotkania ze względu na IBM-owskie zasady przestrzegania tajemnicy. Gates mógł być więc przekonany, że to on zaproponował rozwiązanie, które zostało przyjęte przez IBM.

Sams mówi: „Wybraliśmy 8088 z własnych powodów, ale nie powiedzieliśmy o tym Billowi. W istocie prosiliśmy go o zalecenia i wśród tych zaleceń znalazło się takie, byśmy zastosowali architekturę 16-bitową. Z pewnością jest przekonany, że on nam to doradził. Oczywiście nie zamierzaliśmy już nigdy stosować 8-bitowej jednostki centralnej”.

Jak mówił Sams, Gates radził też, by w komputerze IBM dało się wykorzystać kolory, i złożył kilka propozycji dotyczących klawiatury.

IBM chciał, by Microsoft dostarczył mu narzędzi do opracowania oprogramowania do komputera osobistego (takich jak Basic) i Gates zgodził się na to w trakcie drugiego spotkania z Samsem, które się odbyło pod koniec sierpnia 1980 r. Don Estridge, szef zespołu pracującego nad Projektem Szachy, w następujący sposób wyjaśniał później magazynowi Byte, dlaczego IBM nie wprowadzał własnego Basic-u: „IBM ma świetny Basic - dobrze przyjmowany na rynku, szybko pracujący na dużych komputerach i znacznie bardziej funkcjonalny niż mikrokomputerowe wersje tego języka, istniejące w 1980 r. Liczba jego użytkowników jest jednak znikoma w porównaniu z liczbą użytkowników Basic-u Microsoftu. Ten ma setki tysięcy użytkowników na całym świecie. Jak można się z tym zmierzyć?”

Jeszcze w Albuquerque hasłem Microsoftu było „To my ustalamy wzorce”. Ta wizja i to zaangażowanie miały teraz przynieść owoce.

IBM nie miał dość czasu na to, by opracować własne oprogramowanie do Projektu Szachy. Musiał zatem kupić od dostawcy z zewnątrz nie tylko Basic, ale i, co ważniejsze, system operacyjny mikrokomputera. W tamtych czasach najpopularniejszy był CP/M - system operacyjny opracowany przez Gary’ego Kildalla z Digital Research. Sams sądził, że Microsoft ma prawa do kodu źródłowego CP/M, gdy po raz pierwszy, w lipcu, skontaktował się z Gatesem. Właśnie w tym czasie Microsoft wprowadził na rynek SoftCard - kartę umożliwiającą wykorzystywanie programów napisanych do CP/M na Apple II. Sams wspomina: „Naszym docelowym rynkiem było oprogramowanie Apple’a. Ludzie kupowali ten komputer na potrzeby przedsiębiorstw i wiedzieliśmy, że te wyroby będą miały zbyt. Wiele z nich opierało się na CP/M; było więc dla nas jasne, że jest nam potrzebny CP/M lub system z nim zgodny. Nasza propozycja - ta, o której pierwotnie rozmawialiśmy z Microsoftem - zmierzała do wykorzystania kodu źródłowego do SoftCard - elementu, który oni wówczas sprzedawali do Apple’a... Zakładałem, że będą w stanie zaproponować nam 16-bitową wersję systemu operacyjnego. Jednakże dopiero w trakcie drugiego czy trzeciego spotkania stwierdziliśmy, że tak nie jest, bo w czasie pierwszego spotkania nie mogliśmy zadawać tak szczegółowych pytań, jak chcieliśmy”.

Nie tylko Microsoft nie miał praw do sprzedaży lub licencjonowania na rzecz IBM kodu źródłowego CP/M, ale i Digital Research, właściciel CP/M, nie opracował jeszcze 16-bitowej wersji tego programu. Jak z tego wynikało, Sams i zespół IBM niezupełnie się orientowali w tym, co się dzieje w tym nowym przemyśle.

Sams jeszcze kilkakrotnie poleciał we wrześniu do Bellevue, by zobaczyć się z Gatesem. Podczas ich trzeciego czy czwartego spotkania od nawiązania znajomości obszernie omawiali system operacyjny do nowego PC. IBM chciał, żeby Microsoft dostarczył mu nie tylko Basic, ale także takie języki, jak Fortran, Cobol i Pascal. Autonomiczny Basic mógł funkcjonować bez systemu operacyjnego, ale pozostałe języki nie mogły się bez niego obejść. Gates powiedział, że IBM musi się zdecydować, jak chce rozwiązać sprawę systemu operacyjnego. Czasu było mało. Sams wspomina: „Bill powiedział nam, że jeżeli chcemy 16-bitowy CP/M, to będziemy musieli pertraktować z Kildallem. Nie zachwyciło nas to. Tak naprawdę zależało nam na tym, by pertraktować tylko z jedną osobą, a teraz musieliśmy rozmawiać z Kildallem. Poprosiłem Gatesa, żeby nas umówił na to spotkanie”.

Gates zadzwonił z biura do Kildalla i oznajmił mu, że przysyła mu ważnych klientów. Zakończył słowami „dobrze ich potraktuj”. Następnie podał słuchawkę Samsowi, który w imieniu zespołu umówił się na spotkanie z Kildallem na następny dzień.

Znajomość Kildalla z Billem Gatesem sięgała jeszcze czasów Computer Center Corporation, gdy Gates był jednym ze zwariowanych chłopców z Lakeside, których wynajęto, by doprowadzali do załamywania się systemu komputera CCC.

Gates nie przeczuwał, jak często będzie się spotykał z Kildallem, który od czasu do czasu składał nocne wizyty młodym programistom w CCC, ani jak poważne będą tego konsekwencje. Kildall, który urodził się w Seattle, gdzie jego ojciec prowadził szkołę nawigacji, zapisał się na Uniwersytet Waszyngtona. Myślał o tym, by zostać nauczycielem matematyki w szkole średniej, ale kiedy któryś z przyjaciół pokazał mu program komputerowy, napisany w Fortranie, natychmiast połknął haczyk i zmienił plany. Później stworzył program ułatwiający jego ojcu obliczanie przypływów i odpływów morza, co do tej pory było wykonywane ręcznie przez jedną z miejscowych firm wydawniczych.

Po uzyskaniu magisterium z informatyki w 1972 r. Kildall przeniósł się do miasta Pacific Grove na półwyspie Monterey w Kalifornii, gdzie uczył informatyki w pobliskiej Wyższej Szkole Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Kupił jedną z pierwszych kostek mikroprocesorowych 4004 Intela i napisał do niej prosty język programowania, co zapewniło mu zatrudnienie przez jeden dzień w tygodniu w Intelu w Dolinie Krzemowej. Gdy Intel wprowadził na rynek 8-bitową kostkę 8008 (był to ten mikroprocesor, który Gates i Allen wykorzystywali do budowy swojej maszyny Traf-O-Data), Kildall od razu opracował do niej język programowania. W zamian za konsultacje Intel podarował mu mały komputer. Kildall ustawił go w swojej sałi wykładowej w Szkole Marynarki Wojennej. Nie mając niezbędnej wiedzy o sprzęcie, ściągnął Johna Torode’a, swojego przyjaciela z Uniwersytetu Waszyngtona, by ten opracował napęd dyskowy do jego komputera, zmodyfikowanego już przez zastosowanie kostki 8080 Intela. W tym czasie zajął się projektowaniem prostego systemu operacyjnego, który nazwał Control Program for Micros⁰. System ten miał służyć do zapisywania informacji na komputerowym dysku Toro-de’a. Do 1974 r. Kildall i Torode opracowali prosty mikrokomputer z systemem operacyjnym i sprzedali dwa jego egzemplarze firmie komputerowej w rejonie zatoki San Francisco. Stało się to na kilka miesięcy przed ukazaniem się Altaira na okładce Popular Electronics. Z czasem Kildall przystąpił do sprzedawania swoich programów i systemu operacyjnego CP/M producentom komputerów za pośrednictwem Intergalactic Digital Research - firmy, którą założył do spółki z żoną, Dorothy McEwen. Wkrótce skrócili nazwę firmy do Digital Research. W 1977 r. Seymour Rubinstein, dyrektor marketingu IMSAI Manufacturing, z siedzibą w San Leandro w Kalifornii, zapłacił Kildallowi 25 tys. dolarów za prawo stosowania CP/M w mikrokomputerach IMSAI 8080. Firma IMSAI powstała wkrótce po debiucie Altaira w 1975 r. i szybko objęła prowadzenie w sprzedaży mikrokomputerów.

Tymczasem w Albuquerque Gates starał się zrobić wszystko, co było w jego mocy, by system CP/M stał się standardem przemysłowym.

Dla firmy sprzedającej języki programowania, takiej jak Microsoft, różnorodność systemów operacyjnych była koszmarem. W każdym systemie poszczególne funkcje, takie jak na przykład zarządzanie pamięcią czy plikami, działały w inny sposób. Gdyby programiści Microsoftu mogli pisać programy do jednego systemu operacyjnego na wszystkich komputerach, to ich zadanie ograniczałoby się do wprowadzania drobnych modyfikacji kodu, uwzględniających jakieś szczególne urządzenia w komputerach danego klienta.

Steve Wood wspomina: „W 1977 r. lub 1978 r. doszliśmy już do tego, że gdy rozmawialiśmy z kolejnym producentem pierwotnego wyposażenia - wytwórcą sprzętu, który chciał stosować Basic, zawsze namawialiśmy go, by najpierw zgłosił się do Digital Research i wprowadził CP/M, bo to znacznie ułatwiało nam zadanie. Gdy pracowaliśmy na specjalne zamówienie, na przykład robiliśmy wersję dla General Electric czy dla NCR, przyprawiało nas to o ból głowy. Gdy ktoś kupował licencję na system CP/M i wprowadzał go do swoich komputerów, znacznie upraszczało nam to pracę. Wtedy nasze programy nie wymagały tak poważnych zmian. Podobnie robił Gary. Jeżeli ktoś szedł do niego po licencję na CP/M i szukał języków, odsyłał go do Microsoftu. Był to bardzo korzystny układ dla nich i dla nas”.

Zdaniem niektórych ludzi z przemysłu mikrokomputerowego, między Gate-sem a Kildallem istniała niepisana umowa, że Microsoft nie będzie wchodził w dziedzinę systemów operacyjnych, a Kildall nie będzie się zajmował językami programowania.

Nie oznaczało to bynajmniej, że Microsoft nie chciał wejść i na ten rynek. Wood wspomina: „Już na początku, w Nowym Meksyku, rozmawialiśmy o opracowaniu systemu operacyjnego. Zastanawialiśmy się, czy powinniśmy odsyłać wszystkich tych klientów do Gary’ego. Zawsze jednak dochodziliśmy do wniosku, że mamy mnóstwo innych rzeczy do zrobienia”.

W pewnym momencie, prawdopodobnie pod koniec 1978 r., Gates zastanawiał się nad fuzją z Digital, co z pewnością zmieniłoby sytuację w przemyśle mikrokomputerowym. Poleciał do Monterey i w trakcie obiadu u Kildallów omawiał ewentualną umowę. Kildall opowiada: „Była to dość poważna rozmowa. W owym czasie Microsoft myślał o przeprowadzce, ale nie mógł się zdecydować dokąd - czy z powrotem do Seattle, czy na zachodnie wybrzeże Stanów... Myślałem, że [fuzja] to dobry pomysł, ale nie zdołaliśmy dojść do ostatecznego porozumienia. Nie wiem, czy odpowiadalibyśmy sobie wzajemnie. Miałem z nim świetne stosunki, ale musielibyśmy to lepiej sprawdzić...”

Microsoft nie był jedyną firmą starającą się o wprowadzenie systemu CP/M jako standardu przemysłowego. Dążyła do tego też firma LifeBoat Associates, nowojorski dystrybutor oprogramowania, który rozpoczął działalność jako klub użytkowników CP/M i publikował katalog oprogramowania Digital Research. Wykorzystując ten katalog, Microsoft również sprzedawał swoje języki oparte na CP/M, jak na przykład Fortran. Później firma LifeBoat Associates zajęła się wdrażaniem systemu CP/M. Producenci pierwotnego wyposażenia kupowali od Digital Research licencje na system operacyjny, a później prosili LifeBoat, by go wprowadził do ich komputerów. Microsoft ściśle współpracował z LifeBoat w dążeniach do ustanowienia CP/M jako standardu. Jeden z programistów Microsoftu opowiada: „Podejmowano energiczne wysiłki, by wszyscy producenci komputerów popierali ten system operacyjny, a także języki programowania Microsoftu. Usilnie do tego zachęcali Bill oraz Tony Gold z LifeBoat Associates. Może najbardziej do stworzenia przemysłu mikrokomputerowego przyczyniło się to, że wszyscy ci producenci sprzętu naprawdę nie mieli pojęcia, co ten przemysł jako całość będzie robić w przyszłości, a bardzo ich wszystkich namawiano do popierania jednolitego systemu operacyjnego. Chodziło bowiem o to, by istniał popyt na programy użytkowe”.

Jednakże pod koniec 1979 r. ścisły związek Microsoftu z Digital Research zaczął ulegać rozluźnieniu, a to z tego powodu, że Kildall wyposażył swój system operacyjny w Basic opracowany przez Gordona Eubanksa, jednego z jego studentów w Wyższej Szkole Marynarki Wojennej. CBasic Eubanksa był na rynku od około dwóch lat i stanowił jedyną rzeczywistą alternatywę dla Basic-u oferowanego przez Microsoft.

Wood mówi o CBasic-u: „Nie była to silna konkurencja, ale jednak konkurencja. Gdy Digital zaczął to wprowadzać na rynek, trochę to popsuło sprawy. Ożywiło to nasze wewnętrzne rozmowy o tym, czy nie powinniśmy zająć się systemami operacyjnymi. Był to duży rynek. System CP/M nie był znowu taki wyrafinowany. Czy nie powinniśmy sami spróbować coś zrobić?”

Kiłdall powiedział, że nigdy nie zobowiązywał się do niewchodzenia w dziedzinę języków. W istocie Digital Research opracował kilka języków, takich jak Basic i Fortran, przeznaczonych dla przedsiębiorstw. „Istniała umowa co do zasady, że Microsoft zajmuje się językami, a my systemami operacyjnymi. Ale dotyczyło to tylko tamtego okresu, bo wówczas my robiliśmy systemy operacyjne, a oni języki programowania. To nie było tak, że podzieliliśmy się rynkiem. Ja sam miałem doświadczenie w dziedzinie języków i z pewnością nie zamierzałem z tego zrezygnować”.

Kłldall był zdania, że CBasic nie stanowi żadnego zagrożenia na rynku dla Basic-u Microsoftu. Niezależnie jednak od tego, czy było to zagrożenie rzeczywiste, czy tylko domniemane, Gates w odwecie zwrócił się do AT&T i kupił licencję na system operacyjny Unix, który Microsoft miał sprzedawać po obniżonej cenie pod nazwą Xenix. Steve Smith, szef marketingu Microsoftu, który dołączył do firmy w 1979 r., wspomina: „Bill nie był zadowolony. Digital wszedł na teren naszych języków. Po najwyżej jednym lub dwóch miesiącach wprowadziliśmy Xenix. To było proste. Oni weszli na nasz obszar działania, więc my weszliśmy na ich... Wiedzieliśmy, że w końcu będziemy konkurować ze wszystkimi firmami zajmującymi się oprogramowaniem. Kiedy jednak oni agresywnie wkroczyli na nasze rynki, my zareagowaliśmy równie agresywnie”.

Kildall powiedział, że wiadomość o zakupieniu przez Gatesa licencji na system operacyjny nie przyprawiła go o bezsenność. „Xenix nie miał znaczenia. Nie był to dla mnie żaden kłopot. Był podobny i co z tego. Unix nie był na tych rynkach, na których myśmy byli. Był przeznaczony głównie do komputerów używanych do celów naukowych, jak i dziś. Nigdy nie zagrażał nam na rynku komputerów dla przedsiębiorstw”.

Tak przedstawiały się stosunki miedzy Microsoftem a Digital Research we wrześniu 1980 r., kiedy Gates dzwonił do Kildalla. Znów posyłał klienta do kogoś, kogo teraz uważał za konkurenta, ale obecnie nie miał wyboru. IBM chciał mieć CP/M jako system operacyjny do swojego pierwszego komputera osobistego.

To, co się stało w dniu, gdy IBM przyszedł w zaloty do Digital Research w Pacific Grove w stanie Kalifornia, weszło do legendy przemysłu komputerów osobistych. Opowiada się o tym w kółko na różnych zjazdach czy przyjęciach, kiedy tylko rozmowa schodzi na Microsoft i na jego monopolistyczne źródło dochodów - DOS. Mówi się, że Gary Kildall zmarnował okazję stulecia. Krąży opowieść jak latał swoim dwusilnikowym samolotem, podczas gdy ludzie z IBM w niebieskich garniturach czekali na niego na ziemi.

W ciągu kilkunastu lat, które upłynęły od tego fatalnego dnia, w książkach, tygodnikach, gazetach i specjalistycznych czasopismach ukazały się najróżniejsze wersje tych wydarzeń. Niewiele jest jednakowych opisów tego, co wtedy zaszło. Różnice są zazwyczaj i drobne, i poważne.

Dwaj główni uczestnicy tych wydarzeń, Gary Kildall i Jack Sams, zupełnie inaczej je pamiętają. Sams opowiada, że jego grupa, w skład której poza nim wchodziło jeszcze dwóch czy trzech ludzi z IBM, przyleciała z Seattle na rozmowy z Kildallem w ustalonym terminie, tzn. na drugi dzień po telefonie Gatesa. Wyszła im naprzeciw żona Kildalla, Dorothy McEwen, która w czasie, kiedy Gary zajmował się pracami technicznymi, kierowała przedsiębiorstwem. Obecny był też prawnik Digital Research. Nie było jednak Gary’ego.

Sams mówi: „Spotkanie było nieudane”.

Sams mógł powiedzieć, po co przyjechał, dopiero po podpisaniu przez McEwen i prawnika standardowej umowy IBM o nieujawnianiu treści rozmów, takiej samej jak ta, którą wcześniej podpisał Gates. Ta dwójka jednak nie zgadzała się na to. Dla ludzi z zewnątrz, nie znających polityki IBM wobec dostawców, umowa była nieco przerażająca. Chroniła jednak IBM przed pozwami sądowymi. Zgodnie z jej postanowieniami dostawca, w tym wypadku Digital, nie powinien w trakcie spotkania udzielać IBM jakichkolwiek poufnych informacji. Gdyby mimo wszystko doszło do przekazania takich informacji, a IBM podjąłby na ich podstawie jakieś działania, to nie można byłoby go skarżyć. Gdyby jednak Digital ujawnił lub wykorzystał jakiekolwiek poufne informacje uzyskane w trakcie spotkania od IBM, mógłby zostać zaskarżony.

Sams opowiada: „Staraliśmy się doprowadzić do podpisania tej umowy o nieujawnianiu treści rozmów. Chodziło nam o to, żebyśmy mogli wreszcie przystąpić do omawiania tego, po co przyjechaliśmy. Dopiero o trzeciej po południu doszło do podpisania umowy. Była w niej mowa o tym, że byliśmy u nich i że tego nie ujawnią. Byłem zupełnie rozbity. Następnego dnia wróciliśmy do Seattle; powiedziałem Billowi, że nasze próby nawiązania współpracy z Garym zakończyły się fiaskiem i żeby sprawdził, czy są w stanie zobowiązać się do dostarczenia nam 16-bitowego systemu operacyjnego”.

Sams powiedział, że do chwili, gdy opuszczał ze swoją grupą Digital Research, Gary Kildall w ogóle się nie pojawił. Bill Sydnes, techniczny kierownik Projektu Szachy, potwierdził, że Sams powiedział zespołowi zadaniowemu o tym, iż Kildall nie chciał się z nim spotkać.

Jeden z przyjaciół Kildalla z przemysłu komputerowego, który prosił o nieujawnianie swojego nazwiska ze względu na ich przyjaźń, powiedział, że rozmawiał kiedyś z jednym z członków zespołu Samsa, który składał tego dnia wizytę Dorothy McEwen i prawnikowi Digital. „Ten gość z IBM powiedział mi, że w życiu nie zetknęli się z kimś równie niegrzecznym i aroganckim jak ta dwójka [McEwen i prawnik]”.

Kildall przyznał, że w czasie spotkania był w samolocie, ale według niego, była to podróż służbowa do rejonu zatoki San Francisco. „Opowiada się o tym wszystkim tak, jakbym się bawił w akrobację lotniczą czy coś w tym rodzaju, a ja po prostu poleciałem w interesach, tak jak ktoś inny pojechałby samochodem. Wiedziałem, że ludzie z IBM u nas będą”. Twierdzi, że wrócił do Digital wczesnym popołudniem, by zdążyć na spotkanie z grupą IBM.

„Moja żona miała parę wątpliwości, to prawda. Jeśli raz podpiszesz taką umowę, to według tego, co jest w niej napisane, mogą wykorzystać twoje pomysły, jak tylko zechcą. Jest to dość przerażające. Moja żona nigdy czegoś takiego nie widziała. Wytłumaczyłem jej, że to nie są źli faceci, że muszą się tylko zabezpieczyć przed ewentualnymi procesami. Sam nie miałem żadnych wątpliwości co do podpisania tej umowy o nieujawnianiu treści rozmów”.

Kildall twierdzi, że po zakończeniu spotkania sądził, iż porozumienie zostało zawarte, tzn. Digital miał dostarczyć firmie IBM swój system operacyjny CP/M. Mówi też, że przypadkowo znaleźli się z żoną w tym samym samolocie z San Francisco do Miami, którym leciała grupa IBM, i że dalej rozmawiali na pokładzie samolotu. Kildallowie wybierali się na planowany od dawna urlop na Karaibach. Kildall twierdzi, że Sams powiedział mu, żeby się z nim skontaktował po powrocie z urlopu. Mówi też: „ale nie mogłem się z nim połączyć. Wyglądało na to, że go przeniesiono z IBM. Było tak, jakby się znalazł na innej planecie”. Kildall pamięta, że dowiedział się potem, iż Microsoft i IBM współpracują nad systemem operacyjnym.

Sams powiedział, że być może któryś z członków jego zespołu, uczestniczący w wizycie w Digital Research, wracał tego dnia do Boca Raton, zamiast towarzyszyć mu z powrotem do Seattle. Przyznał, że po prostu nie pamięta. Stwierdził jednak, że jest całkowicie pewny, iż nigdy nie spotkał się z Garym Kildallem. „Chyba że udawał kogoś innego”.

Rzeczywiście Sams został przeniesiony z Projektu Szachy do innego zadania. Stało się to jednak pod koniec października, o ponad miesiąc później.

Kildall mówił, że to Gates pierwszy opowiedział o tym, jak Kildall latał swoim samolotem, gdy IBM chciał robić z nim interesy. Stwierdził to podobno w wywiadzie udzielonym londyńskiemu The Times po publicznym pokazie IBM PC w sierpniu 1981 r. Kildall mówi: „Była to wersja Microsoftu. Stała się legendą. Historia zapisuje wersję zwycięzcy, a nie zwyciężonego”. Kildallowi wytykano tę historię przez kilkanaście lat. Wyraźnie boli go, kiedy ktoś uważa, iż jego błędne wyczucie interesów doprowadziło do zawarcia przez Gatesa umowy na opracowanie systemu operacyjnego dla IBM.

John Torode, przyjaciel Kildalla, który opracował system dyskowy do ich mikrokomputera, a obecnie prowadzi firmę komputerową w Seattle, mówi: „Z pewnością martwiłoby mnie, gdybym wykonał tak głupie posunięcie albo gdyby ktoś inny to zrobił w moim imieniu. Ale czy firma Digital zdążyła się przygotować? Czy wiedzieli, że to IBM przyjeżdża? Czy mieli czas na przygotowanie swojej strategii? Czy doszli do wniosku, że mądrze będzie powiedzieć firmie IBM, żeby się wypchała, czy też tak się po prostu stało ze względu na osobowość ludzi, którzy akurat wtedy tam byli? Nigdy o tym z Garym nie rozmawiałem. Nigdy nie chciałem mu tego wytykać”.

Niezależnie od tego, co się naprawdę zdarzyło tamtego dnia, większość osób w przemyśle komputerowym wierzy, że postępowanie Kildalla dopomogło Micro-softowi w przekształceniu się w giganta oprogramowania, jakim jest dzisiaj.

Sams twierdzi, że później, po niefortunnej wyprawie do Digital Research, dzwonił do Kildalla. „Powiedziałem mu, że sprawę traktujemy poważnie, że naprawdę chcemy z nim porozmawiać. Zakładałem, że zły początek był sprawą przypadku, że nie odrzuci od ręki współpracy z nami, jakby miał wobec nas jakieś opory na tle religijnym. Odpowiedział: «Ale skąd, naprawdę chcemy z wami rozmawia滄. Ale Sams twierdzi też, że ani on sam, ani inni ludzie z IBM nie mogli skłonić Kildalla do tego, by chciał zainwestować pieniądze w opracowanie 16-bitowej wersji CP/M w wymaganym przez IBM krótkim terminie. Wspomina: „Bardzo staraliśmy się uzyskać od Gary’ego takie zobowiązanie. Kiedy nam się to nie udało, powiedzieliśmy mu w końcu: «Po prostu nie możemy z tobą współpracować. Musimy mieć terminarz i zobowiązanie. Gates może nam to zapewni滄.

W trakcie kolejnych spotkań z Microsoftem, po początkowej odmowie Digital Research, Sams podrzucił problem systemów operacyjnych Gatesowi. Opowiada: „Taką przyjęliśmy taktykę negocjacji. Szło nam o to, żeby to był ich problem, polegający na wyszukaniu dla nas odpowiedniego systemu operacyjnego, który moglibyśmy z powodzeniem uwzględnić w naszych terminach”.

Jeszcze raz szczęście uśmiechnęło się do Billa Gatesa. W Seattle Computer Products, w odległości nie większej niż dwadzieścia minut jazdy samochodem od Microsoftu, Tim Paterson opracował właśnie system operacyjny do 16-bitowych kostek Intela.

Tim Paterson od dawna pragnął opracować system operacyjny do mikrokomputera. Gdyby jednak „ojciec DOS-u” zdawał sobie sprawę, jakie wywoła tym kontrowersje, być może pozostałby przy samochodach wyścigowych, które lubił prawie tak jak programowanie.

Po zademonstrowaniu płyt jednostki centralnej 8086 przez firmę Seattle Computer na Krajowej Konferencji Komputerowej na wiosnę 1979 r. Paterson wrócił do Seattle, by udoskonalić te płyty tak, aby można było przystąpić do ich sprzedaży. W tym czasie ludzie z Digital Research zwrócili się do niego, by udostępnił im jedną taką płytę. Była im potrzebna do opracowania 16-bitowej wersji CP/M. W Seattle Computer nie było jednak żadnego zbędnego egzemplarza. Paterson zapytał, na kiedy Digital przewiduje zakończenie prac nad nową wersją CP/M. Odpowiedziano mu, że na grudzień.

W listopadzie 1979 r. firma Seattle Computer zaczęła dostarczać klientom swoje pierwsze płyty 8086. Początkowo klientami byli głównie projektanci oprogramowania. Ponieważ do kwietnia 1980 r. Digital Research nie opracował CP/M-86 Paterson postanowił, że nie będzie dłużej czekać i że sam przygotuje własny system operacyjny.

Rod Brock, właściciel Seattle Computer Products, wspomina: „Mieliśmy coś, co mogło działać, ale wciąż czekaliśmy na opracowanie przez Digital ich wersji systemu operacyjnego do 8086. Powtarzali nam, że lada dzień nam to dostarczą. Ta zwłoka odbierała nam klientów. Trudno sprzedawać taki wyrób bez systemu operacyjnego. Sprzedawaliśmy od pięciu do dziesięciu płyt miesięcznie, ale uważaliśmy, że można ich sprzedać znacznie więcej. Był nam do tego potrzebny system operacyjny”.

Pięć miesięcy później, we wrześniu, mniej więcej w tym samym czasie, kiedy Dorothy McEwen z prawnikiem Digital Research stawiali twardy opór Jackowi Samsowi, system operacyjny Patersona zadziałał po raz pierwszy. Paterson nazwał go 86-QDOS; był to skrót od Quick and Dirty Operating System.

Firma Seattle Computer przystąpiła do dostarczania klientom systemu 86-QDOS. Paterson wspomina: „To był prawdziwy wyrób. Każdy myśli, że najpierw miał go IBM. To bzdura. Sprzedawaliśmy go na rok przed nimi. Używano go na naszym komputerze. Sprzedawaliśmy komputer dwa razy szybszy od tego, który IBM zamierzał wypuścić”. (Różnica w szybkości wynikała z tego, że w IBM PC zastosowano powolniejsze kostki 8088).

Podobnie jak Gary Kildall musiał przez wiele lat czytać o tym, jak stracił kontrakt z IBM, bo zabawiał się lataniem wysoko w chmurach, tak Paterson musiał czytać, jak ściągał z CP/M przy opracowywaniu systemu operacyjnego, który stał się standardem przemysłowym. Oto typowa wypowiedź nie wymienionego z nazwiska pracownika Digital, przytoczona w artykule Business Month z 1990 r., w którym opisano Gatesa jako krzemowego brutala: „Nigdy nie staraliśmy się

0 patent CP/M. Nikt wówczas nie patentował oprogramowania; uważano by to niemal za nieetyczne. Gdybyśmy to jednak zroBill, to Microsoft pewnie nie mógłby opracować MS DOS-u, bo fragmenty pierwotnego kodu źródłowego bardzo przypominały kod CP/M. Jak inaczej Paterson i Gates mogliby z dnia na dzień stworzyć taki ładny nowy system operacyjny?”

Pewnego razu Kildall zadzwonił do Patersona i oskarżył go o ściąganie z CP/M.

Paterson wspomina: „Powiedziałem mu wówczas, że niczego nie skopiowałem. Wziąłem tylko opublikowaną przez nich dokumentację i opracowałem coś, co robiło to samo. W żadnym wypadku nie było to naruszenie praw do własności intelektualnej. Wykorzystanie przepisu kucharskiego z książki nie stanowi naruszenia prawa autorskiego do tego przepisu. Chętnie poddałbym tę sprawę osądowi któregokolwiek z sędziów”.

Chociaż system operacyjny Patersona „naśladował” niektóre funkcje CP/M, wprowadzono do niego poważne udoskonalenia. W systemie QDOS zapisywanie danych na dysku przebiegało w zupełnie inny sposób niż w CP/M; to samo dotyczyło zarządzania plikami. Celem Patersona było ułatwienie ludziom pracującym nad oprogramowaniem przenoszenia ogromnej masy programów 8080 z popularnego CP/M do systemu operacyjnego QDOS. Najpierw zdobył przewodnik Intela do kostki 8086, który zawierał szczegółowe zasady tłumaczenia instrukcji 8080 na instrukcje 8086. Potem napisał translator, wykorzystując do tego celu przewodnik Intela, a następnie zdobywszy przewodnik Digitala do CP/M, napisał do każdej funkcji 8080 odpowiadającą jej funkcję 8086.

Paterson mówi: „Po przetłumaczeniu tych programów mój system operacyjny brał funkcję CP/M i reagował w taki sam sposób. Nie był do tego potrzebny CP/M. Wymagało to jedynie posłużenia się poradnikiem Digital i napisania własnego systemu operacyjnego. Tak właśnie zrobiłem. W ogóle nie widziałem kodu Kildalla, a tylko jego poradnik”.

Gdy 86-QDOS już działał, Paterson skontaktował się z Paulem Allenem i zapytał go, czy Microsoft chciałby dostosować swoje oprogramowanie do nowego systemu operacyjnego Seattle Computer. Mówi: „Właśnie wtedy się dowiedzieli, że go mamy”.

Do tego czasu Microsoft nie miał pewności co do tego, w jaki sposób uzyska system operacyjny. IBM nie miał dość czasu na opracowanie takiego systemu w ciągu 12 miesięcy, wyznaczonych przez kierownictwo korporacji na zakończenie prac. Podobnie rzecz się miała z Microsoftem, przynajmniej w wypadku, gdyby musiał zaczynać opracowanie systemu od zera. Bez systemu operacyjnego całe zamierzenie dotyczące PC było zagrożone. Bob O’Rear, programista Microsoftu, który miał niedługo wziąć na siebie odpowiedzialność za techniczną stronę systemu operacyjnego, wspomina: „Wiedzieliśmy, że jeśli nie rozwiążemy tego problemu, to cały projekt utknie w miejscu. Nie będziemy mieć języków, które moglibyśmy sprzedawać do PC IBM. Rozwiązanie problemu systemu operacyjnego miało największe znaczenie... Musieliśmy zrobić coś, co umożliwiłoby dalszą realizację projektu”.

Pod koniec września Allen skontaktował się z Rodem Brockiem i powiedział mu, że Microsoft ma potencjalnego klienta, produkującego pierwotne wyposażenie, który, być może, zainteresowałby się nowym systemem operacyjnym Seattle Computer. Allen, który nie mógł ujawnić, kim jest ten klient, chciał wybadać, czy Microsoft mógłby wystąpić w roli pośrednika przy sprzedaży licencji. Brock wyraził zgodę.

Gates powiedział później, że uzyskanie systemu operacyjnego Seattle Computer zaoszczędziło Microsoftowi około roku pracy.

IBM uprzedził Gatesa, że w październiku chce otrzymać od Microsoftu ostateczną ofertę; zaczynało brakować czasu. Gates musiał podjąć decyzję o krytycznym znaczeniu. Czy Microsoft będzie w stanie dostarczyć języków, a także system operacyjny, dotrzymując napiętych terminów narzuconych przez IBM, któremu zależy na tym, by jego komputer za rok znalazł się na rynku? Oprogramowanie musiałoby być gotowe wcześniej, przypuszczalnie za sześć lub siedem miesięcy. Do czterech języków, których chciał IBM (chodziło o Basic, Cobol, Fortran i Pascal), trzeba było napisać około 40 tys. bajtów kodu. Dochodziły jeszcze prawdopodobnie 2000 bajtów kodu systemu operacyjnego. Według Młcrosoftu, 28 września 1980 r., w niedzielny wieczór, Gates, Allen i Nishi znajdowali się w narożnym gabinecie Gatesa na ósmym piętrze budynku bankowego, biorąc udział w burzy mózgów na temat systemu operacyjnego. Czy powinni się tego podjąć? Nagle Nishi skoczył na równe nogi, zaczął wymachiwać krótkimi rękami i krzyczeć: „Musimy to robić! Musimy to robić!”

Wtedy właśnie Gates uświadomił sobie, że dodatkowe 2000 bajtów na system operacyjny nie jest wielką sprawą. Oczywiście musieli to zrobić. Gates powiedział później: „Kay jest takim wybuchowym człowiekiem, a gdy w coś wierzy, to wierzy bardzo mocno. Wstał, przedstawił swoje argumenty, a myśmy tylko powiedzieli «tak»!”

Niedługo po tym Gates pewnej nocy nerwowo chodził po swoim gabinecie, niecierpliwie czekając na ostatnie kartki wydruku z komputera. Gdy maszyna wreszcie ucichła, zebrał stos papieru, który z niej wypadł, wcisnął go do teczki i wraz z Ballmerem i O’Rearem pospieszył na lotnisko. Teraz nadszedł czas na twarde negocjacje z tymi ludźmi w niebieskich garniturach w Boca Raton.

Według wcześniejszych opisów tego kluczowego spotkania Microsoftu i IBM, zawartych miedzy innymi w książkach Blue Magie, Fire in the Yalley i The Making of Microsoft, Paul Allen uczestniczył z Gatesem i Ballmerem w wyprawie do Boca Raton. Tak jednak nie było. O’Rear wspomina: „Byliśmy w trójkę: Bill, Steve i ja. Nie wiem, dlaczego nie wziął w tym udziału Paul, bo z pewnością był w to mocno zaangażowany. Może zajmował się tego wieczoru innym projektem. Było tak: zakończyliśmy pisanie oferty dla IBM, wyrwaliśmy ją z komputera, w pośpiechu pojechaliśmy na lotnisko, ledwie zdążyliśmy na samolot, lecieliśmy całą noc, przyjechaliśmy, kupiliśmy Billowi krawat i przedstawiliśmy ofertę”.

W sprawozdaniu przywiezionym przez Gatesa zostało poruszonych mnóstwo zagadnień technicznych, dotyczących zarówno sprzętu, jak i oprogramowania, a poza tym zawarto w nim także propozycje dla IBM. Omówiono też szczegółowo sprawy finansowe. Wcześniej Sams mówił Gatesowi o stałej cenie za nieograniczoną liczbę egzemplarzy wszelkiego oprogramowania, na które Microsoft udzieliłby licencji firmie IBM. Im dłużej Gates myślał o tej propozycji, tym bardziej dochodził do wniosku, że byłby to kiepski interes. Microsoft musiałby ponieść olbrzymie nakłady finansowe na to przedsięwzięcie, a kwotowe wynagrodzenie otrzymane od IBM nie stanowiłoby dla młodej firmy dostatecznego ich zwrotu. Gdy Gates wszedł na pokład samolotu linii Delta, lecącego wprost do Miami, postanowił, że będzie nalegać na opłaty licencyjne, proporcjonalnie do liczby sprzedanych egzemplarzy.

Już w trakcie pierwszych spotkań z Gatesem Sams wyraźnie stwierdził, że Microsoft zachowa prawa do własności wszelkich opracowanych przez siebie programów. IBM nie chciał w ogóle uczestniczyć w pracach Microsoftu; chciał ograniczyć się tylko do udzielania pewnych wskazówek. Sams wspomina: „Wiele zastanawiano się nad tym, dlaczego pozostawiliśmy Microsoftowi prawo własności. Mieliśmy ku temu własne powody. Poprzednio miewaliśmy straszliwe problemy z ludźmi, którzy skarżyli nas do sądów twierdząc, że ukradliśmy ich własność. Gdyby nasi programiści mieli wgląd w cudzy kod, mogłoby to być dla nas bardzo kosztowne, bo później tamci mogliby twierdzić, że im go ukradliśmy i zarobiliśmy na tym duże pieniądze. Ponieważ mieliśmy już kilka takich procesów, nie chcieliśmy, żeby ludzie IBM pracowali nad wyrobem, który był w sposób oczywisty dziełem kogoś innego. Poszliśmy do Microsoftu z propozycją, że to nadal będzie ich wyrób... Zawsze uważałem, że ta decyzja była słuszna”.

Gdy wynajęty samochód, wiozący Gatesa, Ballmera i O’Reara, zatrzymał się przed budynkiem IBM w Boca Raton, było wpół do jedenastej. Mieli 30 minut spóźnienia, ale Gates miał na szyi nowy krawat. Wszedł śmiało do dużej sali konferencyjnej, w której czekało na niego siedmiu czy ośmiu pracowników IBM, w tym paru prawników.

Gates postanowił sam przedstawiać sprawę. Ballmer i O’Rear mieli w razie potrzeby wnosić uzupełnienia i odpowiadać na pytania. Ballmer powiedział później: „Bill był na pierwszej linii frontu”.

Jeśli Gates odczuwał niepokój, to zupełnie tego nie okazał. Jak zwykle w pełni panował nad tym, co miał do powiedzenia, i nad słuchaczami. Obchodząc kolejno stół konferencyjny, znacznie od niego starsi menedżerowie zadawali mu liczne pytania i zapisywali odpowiedzi na blokach żółtego papieru. Wiele pytań dotyczyło systemu operacyjnego, który Microsoft zamierzał dostarczyć firmie IBM. Gates odpowiadał w sposób pewny i dojrzały, często kołysząc się do tyłu i do przodu. Każdy z obecnych chciał, żeby wspólne zamierzenie zakończyło się powodzeniem. Rozstrzygnięcie wszelkich różnic w trakcie spotkania leżało w interesie obu stron. IBM zamierzał sprzymierzyć się z kimś z zewnątrz w sposób nie spotykany w dotychczasowej historii firmy. Microsoft miał dostarczyć do nowego PC nie śrubek czy nakrętek, lecz system operacyjny, czyli to, co stanowiło duszę maszyny.

O’Rear opowiada: „Ludzie z IBM dali nam dużo wskazówek; naprawdę zależało im na powodzeniu tej sprawy. Mówiliśmy im, co chcemy zrobić i jak, a oni nas informowali, że bardziej by im odpowiadało, gdybyśmy zroBill to czy tamto... Każdy z nas szukał rozwiązań. Każdemu w tej sali zależało na realizacji projektu. Chcieli tylko rozważyć wszystkie problemy”.

Tamtego wieczoru Gates, Ballmer i O’Rear jedli obiad z Jackiem Samsem, który wchodził w skład zespołu IBM, przepytującego ich rano i po południu. Przy obiedzie Sams poradził Gatesowi, jak powinien zmodyfikować swoją propozycję, by łatwiej została przyjęta. Później trzej wyczerpani przedstawiciele Microsoftu poszli do swoich pokojów w pobliskim Holiday Inn. Przez dwie pełne doby żaden z nich nie zmrużył oka.

Następnego dnia, po zakończeniu spotkania, Gates i Ballmer natychmiast odlecieli do Seattle. O’Rear pozostał na dwa dni w Miami, by odwiedzić przyjaciół. Były to jego ostatnie dwa wolne dni w ciągu następnych dziesięciu miesięcy.

Rozmowy w Boca Raton przebiegły pomyślnie. Gates ł jego zespół sprawili dobre wrażenie. Podczas tych dwudniowych rozmów Gates poznał Dona Estridge’a - błyskotliwego, niekonwencjonalnego przywódcę zespołu pracującego nad Projektem Szachy. Chociaż Estridge był o blisko 20 lat starszy od Gatesa, nawiązali bliską przyjaźń. Jeśli chodzi o komputery, były to bratnie dusze, o takiej samej wizji przyszłości. Estridge powiedział Gatesowi, że generalny dyrektor IBM, John Opel, znany w firmie pod przezwiskiem Mózg, wspomniał mu, że jest znajomym Mary Gates, z którą współpracował w krajowej radzie Zjednoczonej Drogi. (Przed powołaniem w skład krajowej rady, której członkowie, podobnie jak Opel, byli w większości szefami największych firm, należących do „500” wymienianych przez miesięcznik Fortune, Mary Gates była pierwszą kobietą, przewodniczącą organizacji Zjednoczona Droga w Seattle). Nie jest jasne, czy ten związek za pośrednictwem Zjednoczonej Drogi odegrał jakąś role w uzyskaniu przez Microsoft kontraktu z IBM. Opel, który jest dziś na emeryturze, nie chciał się wypowiedzieć na ten temat. Sams potwierdził, że jemu także Estridge wspomniał o znajomości Opla z Mary Gates. Sams uważał, że być może Opel miał większe zaufanie do Gatesa dzięki temu, że znał jego matkę. W końcu Gates miał tylko 24 lata, a reputacja IBM w najbliższej przyszłości miała zależeć od tego, czy Gates i Microsoft wywiążą się z zobowiązań.

Wkrótce po spotkaniu Microsoftu i IBM na Florydzie Sams odszedł z zespołu pracującego nad Projektem Szachy. Jego miejsce zajął Estridge. Sams, który w następnych latach spotykał się z Gatesem od czasu do czasu, tak o nim mówi: „Bill był człowiekiem niezwykle kompetentnym. Bardziej niż ktokolwiek inny z moich znajomych nastawił się na to, by być przygotowanym na wszystko, co się może wydarzyć. Gotów był ponosić wielkie koszty, by poradzić sobie z tym, co jego zdaniem nastąpi za dwa lub trzy lata... Nigdy od tamtego czasu nie miałem do czynienia z kimś, kto odznaczałby się taką siłą”.

Na początku listopada 1980 r. dziwnie niedobrana para przedsiębiorstw oficjalnie podpisała dokumenty. Microsoft zobowiązał się do opracowania oprogramowania do pierwszego komputera osobistego IBM i do dostarczenia niezbędnego dyskowego systemu operacyjnego, czyli DOS-u. Określono terminy, ustalono terminarze, złożono obietnice i zobowiązania. Terminarze były mordercze. IBM chciał mieć do połowy stycznia wstępną, ale działającą wersję systemu operacyjnego i Basic. Gates wspomina: „Zaznaczyli, że mamy już trzy miesiące opóźnienia - zanim w ogóle przystąpiliśmy do pracy”.

Zazwyczaj w niedzielne popołudnia Gates przerywał pracę, by pójść na obiad do rodziców. Teraz powiedział matce, że prawdopodobnie nie zobaczy go przez najbliższych sześć miesięcy.

Kilka dni po Święcie Dziękczynienia Dave Bradley, jeden z inżynierów pracujących nad komputerem osobistym w Boca Raton, przywiózł do Microsoftu dwa prototypy ściśle tajnego urządzenia, któremu nadano kryptonim Żołądź. Był to kryptonim nadany przez kierownictwo korporacji w Armonk temu, co miało być najnowszym i najmniejszym dzieckiem rodziny komputerów IBM. Całe przedsięwzięcie nadal miało kryptonim Szachy. Wielki Błękitny kochał się w kryptonimach i tajemniczości. Gdy pewnego poranka Bradley wylądował na lotnisku w Seattle z „żołędziami”, musiał wynająć samochód kombi, by dojechać do Bellevue. Tylko tak mógł się zabrać do Microsoftu ze wszystkimi dziewięcioma pudłami części.

W pomieszczeniach Microsoftu powitał go Steve Bali mer, po czym obaj udali się do magazynu działu ekspedycji. Na podłodze poniewierały się duże torby plastykowe i pudła. Ballmer powiedział Bradleyowi, że tu będą przechowywane cenne prototypy komputerów IBM, wraz z całą dokumentacją tajnego projektu.

W czasie dwudniowego spotkania w Boca Raton menedżerowie IBM wyraźnie powiedzieli Gatesowi, że uważają ochronę tajemnicy za sprawę najwyższej wagi. Świat zewnętrzny nie mógł się niczego dowiedzieć o „żołędziach”. Uchylenie rąbka tajemnicy mogło nastąpić dopiero po zaprezentowaniu komputera prasie i publiczności - co wstępnie przewidziano na lato 1981 r. Podkreślali, że wszelkie naruszenie tajemnicy może zagrozić całemu przedsięwzięciu. Komputer miał zawsze znajdować się w wyznaczonym pomieszczeniu, a drzwi miały być zamknięte na klucz nawet wtedy, kiedy w środku znajdowali się programiści. Wszystkie instrukcje i dokumenty również miały być w tym pomieszczeniu, zamknięte w szafach i kasach pancernych. IBM przysłał do Microsoftu specjalne zamki do szaf. Kiedy jednak zażądał, żeby Microsoft zainstalował siatkę drucianą nad płytami sufitowymi, by zabezpieczyć pomieszczenie przed atakiem z góry, Gates powiedział w końcu, że co za dużo, to niezdrowo, i sprzeciwił się temu.

Wszystkie prace na komputerze też musiały być wykonywane w tym pomie-zczeniu o powierzchni zaledwie 2 m na 3 m - bez wentylacji i okien. Maleńki pokój szybko nagrzewał się od komputera i innych urządzeń elektronicznych. Temperatura dochodziła często do 38°C, co nie tylko stwarzało nieprzyjemne warunki pracy, ale przyczyniało się do licznych awarii sprzętu. Zdarzało się, że programiści godzinami ślęczeli nad programem, by znaleźć w nim błąd, a okazywało się, że wszystkiemu był winien sprzęt.

Od czasu do czasu IBM przysyłał do Microsoftu inspektorów, by pokręcili się tam trochę i sprawdzili system zabezpieczeń. Pewnego razu człowiek z ochrony IBM stwierdził, że część komputera firmy znajduje się w korytarzu na zewnątrz właściwego pomieszczenia. Drzwi były uchylone, by spocony programista mógł choć trochę odetchnąć świeżym powietrzem. IBM wezwał Ballmera na dywanik. Gates mówi: „Po tym zdarzeniu nie daliśmy sobie już wchodzić na głowę”.

Jeden z programistów Microsoftu pamięta, że pewnego razu zobaczył Ballmera biegnącego korytarzem i krzyczącego: „Zamknijcie drzwi i kasę pancerną! Przyjechali!” Okazało się, że jeden z menedżerów IBM zadzwonił do Ballmera, a gdy ten go spytał, jaka jest pogoda w Boca Raton, odpowiedział, że nie wie, bo jest w Bellevue i wkrótce będzie w Microsofcie.

Wprowadzono wyszukany system łączności między Microsoftem a jednostką IBM w Boca Raton. Poczta elektroniczna umożliwiała natychmiastowe przesyłanie informacji między komputerami obu firm. Paczki i sprzęt przekazywano tam i z powrotem za pośrednictwem Delta Dash - ekspresowej poczty lotniczej, prowadzonej przez linie Delta. Gates odbywał często nocne podróże samolotowe do Boca Raton na pospieszne spotkania z przedstawicielami IBM, po czym wracał do Seat-tle tego samego dnia.

Na terenie 48 stanów nie ma dwóch miast, które leżałyby od siebie w większej odległości niż Seattle i Miami, znajdujące się dokładnie na dwóch krańcach kraju. Zapewne nikt z IBM i z Microsoftu nie przemierzał tej trasy liczącej ponad 6 tys. km częściej niż Bradley, który przywiózł pierwsze prototypy PC do Microsoftu. Jego zadanie w przedsięwzięciu polegało na opracowaniu BIOS-u - podstawowego systemu wejścia-wyjścia, przy pisaniu którego Microsoft pomagał IBM. Za każdym razem, gdy Bradley przyjeżdżał do Seattle, padał deszcz. Gates, który miał narożny gabinet z widokiem na Góry Kaskadowe, mówił Bradleyowi przy każdej jego wizycie, że gdyby nie było tak pochmurno, mógłby zobaczyć majestatyczny szczyt Rainier. Jednak Bradleyowi nigdy się to nie udało. Kilka lat później wybrał się na wakacje do Seattle tylko po to, żeby sprawdzić, czy ta góra Rainier naprawdę istnieje.

Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy do Microsoftu przywieziono „żołędzie”, pojawiła się też Miriam Lubow. Sekretarka firmy i przybrana mama jej pracowników przeniosła się wraz z rodziną do Bellevue, aby móc wrócić do pracy i nadal opiekować się młodym prezesem firmy. Pewnego razu, niedługo po powrocie do Microsoftu, zahaczyła Gatesa w garniturze, co ją zupełnie zaskoczyło. Później tego samego dnia pojawili się trzej nieznajomi z teczkami, w dżinsach, tenisówkach i sportowych koszulkach. Zdumieli Lubow, mówiąc jej, że są z IBM. Potrząsając głową, wprowadziła ich do gabinetu Gatesa. Przedstawiciele IBM popatrzyli na wystrojonego Gatesa, on spojrzał na nich i wszyscy wybuchnęli śmiechem.

Inżynierowie z Boca Raton, zajmujący się sprzętem i oprogramowaniem, mieli znacznie więcej wspólnego z pracownikami Microsoftu niż z niektórymi z kierowników IBM. Bill Sydnes, kierownik techniczny Projektu Szachy, wspomina: „Wielu ludzi z zespołu było ulepionych z innej gliny. Do pracy nad programem PC nie zatrudnialiśmy ludzi, których można by określić jako typowych dla IBM. Wszyscy byli niezwykli”.

Między członkami zespołów IBM i Microsoftu powstało niezwykłe koleżeństwo. Codziennie przesyłano pocztą elektroniczną osobiste, nietechniczne listy, a obie grupy wzajemnie sobie dobrodusznie dokuczały, gdy jedna z nich miała opóźnienia, co się często zdarzało. W wywiadzie dla PC Magazine, udzielonym po zakończeniu realizacji przedsięwzięcia, Gates w następujący sposób opisywał to koleżeństwo:

„To przedsięwzięcie z IBM było podniecające i dawało nam wiele radości. Byliśmy małą firmą, a oni dali nam niewiarygodnie wiele swobody w zmienianiu sposobów realizacji projektu w miarę postępu prac... Mieliśmy też doskonałe kontakty z ludźmi naszego klienta [IBM], chociaż znajdowali się od nas tak daleko, jak to tylko możliwe... Uwielbialiśmy nabijać się z nich w związku z tą całą ochroną - musieliśmy zakładać zamki, kwitować to, co przyjmowaliśmy, używać kryptonimów i różne takie rzeczy... Ogromne wrażenie zrobił na mnie zespół, który utworzyli... Byliśmy jedynym dostawcą, który wiedział, o co idzie w całym przedsięwzięciu. Aż do chwili oficjalnego poinformowania o naszym projekcie większość dostawców nie znała ogólnego zakresu i kierunku prac. Mieliśmy wiec z IBM wyjątkowe stosunki”.

Dalej Gates opisywał stosunki panujące w Microsofcie w ciągu rocznej pracy nad projektem. Były one bardzo podobne do tych, które udało się uchwycić Tracy’emu Kidderowi w jego książce The Soul of a New Machinę, traktującej o grupie młodych geniuszy komputerowych w Data General, którzy pracowali do granic wytrzymałości przy tworzeniu nowego rodzaju komputera.

Najpilniejszą sprawą dla Microsoftu było ukończenie systemu operacyjnego i uruchomienie go na „żołędziu”. Odpowiadał za to Bob O’Rear. Inne programy opracowywane do PC miały być nakładane na system operacyjny. Gdyby O’Rear nie zdołał dostosować systemu 86-DOS firmy Seattle Computer do prototypu, to całe zamierzenie byłoby skazane na niepowodzenie.

O’Rear, który podobnie jak wielu innych ludzi pracujących nad tym przedsięwzięciem w Microsofcie, nie wziął wolnego dnia nawet w Boże Narodzenie i w Nowy Rok, mówi: „Kiedy nie spałem, cały czas myślałem o tym projekcie”.

Firma Seattle Computer zaopatrzyła Microsoft w kopię systemu 86-DOS jeszcze we wrześniu, gdy ten poinformował, że być może będzie miał klienta, będącego producentem pierwotnego wyposażenia. Do końca 1980 r. nie podpisano jednak żadnej umowy licencyjnej, ale nikt się tym nie martwił. Tim Paterson wspomina: „Nie mieliśmy żadnych wątpliwości co do tego, że powinniśmy umożliwić im wypróbowanie tego systemu”. W końcu 6 stycznia Microsoft i Seattle Computer zawarły umowę przyznającą Microsoftowi prawo do sprzedawania - bez wyłączności - licencji na 86-DOS. Oznaczało to, że firma Seattle Computer mogła nadal sprzedawać licencję na swój system operacyjny innym klientom. Paul Allen i Rod Brock, właściciel Seattle Computer, prowadzili negocjacje. Chociaż umowa została podpisana przez Gatesa, on i Brock nigdy się ze sobą nie zetknęli - nawet nie rozmawiali przez telefon. Microsoft zobowiązał się płacić Seattle Computer 10 tys. dolarów za każdą sublicencję na 86-DOS oraz dodatkowych 5 tys. dolarów, jeśli sublicencja obejmowała też kod źródłowy. Ponadto firma Seattle Computer otrzymała 10 tys. dolarów za podpisanie umowy.

Paterson, wiceprezes Seattle Computer, opowiada: „Stosunkowo łatwo doszliśmy do porozumienia. Zadzwoniliśmy nawet do Digital Research, żeby się dowiedzieć, po ile sprzedawali swój towar. Wiedzieliśmy, jakie są ceny”.

Oczywiście nikt w Seattle Computer nie wiedział, że nie wymienionym z nazwy klientem Microsoftu jest IBM, którego przychody wynosiły ok. 30 mld dolarów.

Jeden z ważnych punktów umowy brzmiał: „Nic w treści umowy licencyjnej nie zmusi Microsoftu do ujawnienia swojego klienta firmie Seattle Computer Products”.

Brock wspomina: „Wydawało nam się to dziwne, ale postanowiliśmy się na to zgodzić”.

Cała sprawa zakończyła się tak, że zgodnie z umową Microsoft zapłacił Seattle Computer łącznie 25 tys. dolarów, gdyż tylko jednemu klientowi (firmie IBM) udzielił subłicencji na 86-DOS i kod źródłowy.

Ktoś z Microsoftu, kto znał przebieg negocjacji z IBM, dotyczących systemu operacyjnego, powiedział, że licencja na pierwszą wersje systemu, jaką Microsoft udzielił Wielkiemu Błękitnemu, opiewała na 15 tys. dolarów. Microsoft otrzymał też opłaty licencyjne, choć postanowienia ich dotyczące były ściśle strzeżoną tajemnicą zarówno w Microsofcie, jak i w IBM. Ten sam pracownik Microsoftu opowiada: „Byliśmy agresywną firmą. Zgodnie z naszą strategią, mieliśmy zarabiać na jeżykach. Trzeba pamiętać, że mieliśmy już umowę na języki, a firma Digital Research miała otrzymać kontrakt na CP/M. Kiedy jednak wydawało się, że możemy stracić umowę na języki, bo IBM nie ma systemu operacyjnego, musieliśmy jakoś rozwiązać ten problem. I rozwiązaliśmy go za jakieś 15 tys. dolarów. Ale tak naprawdę kosztowało nas to znacznie więcej. Znacznie więcej też zarobiliśmy na Basic-u. Zarabialiśmy na tych licencjach, które już mieliśmy, i zapewniliśmy sobie umowę na system operacyjny. Nie chodziło nam o to, żeby zarobić i żeby ustanowić światowy standard. Po prostu bez tego systemu nie mogliśmy dopiąć naszych umów na języki”.

Przez pewien czas O’Rear się zastanawiał, czy w ogóle zdoła uruchomić 86-DOS na sprzęcie znajdującym się w Microsofcie - w tym małym, dusznym pokoju bez okien. Techniczne problemy, dotyczące zarówno oprogramowania, jak i sprzętu, mnożyły się w nieskończoność. Maszyny, dostarczone do Microsoftu tuż po Święcie Dziękczynienia, były niczym innym, jak tylko prymitywnymi prototypami, które na dodatek nie funkcjonowały zbyt dobrze. O’Rear wciąż wysyłał do Boca Raton notatki o problemach ze sprzętem i uprzedzał o trudnościach w dotrzymaniu terminu 12 stycznia na dostawę DOS-u i Basic-u w wyniku awarii sprzętu dostarczonego przez IBM.

Rzeczywiście Microsoft nie dotrzymał tego terminu. Dopiero w lutym udało się O’Rearowi uruchomić 86-DOS na prototypie. Jeszcze dziś dobrze pamięta tę chwilę. „Było to w nocy. Był to jeden z najradośniejszych momentów w moim życiu, kiedy w końcu po tylu przygotowaniach i takiej pracy w kółko system operacyjny się załadował i zgłosił, że jest gotowy do przyjęcia polecenia. To było bardzo podniecające”.

Zespół IBM w Boca Raton zażądał kilku zmian w systemie operacyjnym i Allen poprosił Patersona o pomoc w ich wprowadzeniu. Wszystkie były stosunkowo drobne. IBM życzył sobie na przykład czegoś, co do dziś jest w DOS-ie, a mianowicie oznaczenia dnia i godziny. Inna poprawka dotyczyła tzw. wzorca zachęty, ukazującego się na ekranie po uruchomieniu systemu. Paterson zaprojektował wzorzec zachęty, składający się z identyfikatora napędu dyskowego i dwukropka. Było to proste i zrozumiałe. IBM chciał wzorca stosowanego w CP/M, a składającego się z identyfikatora napędu dyskowego, dwukropka i symbolu „ >„, stosowanego w matematyce.

Paterson skwitował to krótkim zdaniem: „Chciało mi się rzygać”. Ale zrobił to, o co go proszono. Wprowadzał żądane zmiany na ślepo. Nie miał do dyspozycji prototypowego komputera. Nie wiedział nawet, że taki istnieje.

Od czasu do czasu do Seattle Computer docierały pogłoski, że tym nie nazwanym klientem Microsoftu może być IBM. Pewnego razu wczesną wiosną ktoś zadzwonił do Brocka i oznajmił, że pracuje w IBM i że ma pytanie dotyczące systemu operacyjnego. Ponieważ Brock wiedział, że jego firma nie sprzedała IBM licencji na 86-DOS, zapytał, skąd jego rozmówca dzwoni. Ten natychmiast odwiesił słuchawkę. Brock powiedział później przedstawicielowi handlowemu, który od czasu do czasu składał wizytę w Seattle Computer, że Microsoft prowadzi interesy z producentem pierwotnego wyposażenia, który chce pozostawać anonimowy. Agent handlowy powiedział Brockowi, że słyszał coś podobnego od przyjaciela pracującego w Intelu. Firma produkująca kostki także miała umowę z producentem pierwotnego wyposażenia, który chciał zachować anonimowość.

Biorąc pod uwagę zakres prac nad PC i liczbę osób w IBM uczestniczących w nich czy wiedzących o nich, można się było spodziewać przecieku o tym, co się dzieje w Microsofcie i w zakładach Entry Level Systems w Boca Raton. Na szczęście były to tylko pogłoski; informacje o konkretnych szczegółach nie zostały ujawnione - przynajmniej niemal do samego końca.

Pierwotna grupa, w skład której wchodziło 13 inżynierów przydzielonych do Projektu Szachy, rozrosła się do kilku setek. Programiści w Microsofcie żartowali, że choć jest to najmniejsze przedsięwzięcie IBM i największe Microsoftu, to jednak więcej osób w IBM pisze wymagania dotyczące komputera, niż w Microsofcie pisze kod. O’Rear często czuł się oszołomiony liczbą osób, z którymi miał do czynienia w Boca Raton. Miał prawo wyrażenia zgody na wszelkie żądania, stawiane przez zespół IBM, ale tylko Gates mógł się im sprzeciwić.

O’Rear opowiada: „Jeśli mówili, że potrzeba im tego czy owego, mogłem od razu się zgodzić. Ale w innym wypadku musiałem się zwracać do Billa. Miałem do czynienia z wieloma ludźmi. IBM miał taki program na dużym komputerze, w którym uwzględniano każdą najdrobniejszą sprawę i każdą prowadzoną z nami rozmowę, a dzwonili do mnie najróżniejsi ludzie - od zajmujących się kontraktami i szczegółami technicznymi do sprawdzających, czy dotrzymujemy terminów, i prowadzących dokumentację. Za każdym razem był to ktoś inny. A ja przecież próbowałem pisać to wszystko i zrobić tak, żeby to działało na PC. Już samo odbieranie trzech czy czterech telefonów dziennie, wykonywanie całej tej pracy, później pilnowanie tych rozmów, sprawdzanie wszystkich najdrobniejszych szczegółów, usiłowanie wyjaśnienia tym ludziom, o co chodzi, było bardzo czasochłonne i bardzo stresujące”.

Każdy, kto w Microsofcie pracował przy tym przedsięwzięciu, znajdował się pod niewiarygodnym napięciem. Ze względu na różne problemy techniczne nie dotrzymywano kolejnych terminów poszczególnych etapów projektu. Większość programistów zajmujących się pisaniem kodów do PC pracowała siedem dni w tygodniu, często także w nocy. Gates niekiedy przez kilka dni z rzędu nie wychodził z biura, chyba że miał do omówienia z Estridge’em lub innymi pracownikami w Boca Raton sprawy konstrukcji komputera.

Chociaż sam Gates w niewielkim tylko stopniu uczestniczył w pisaniu kodu, przeglądał większość kodów oprogramowania przygotowywanego przez jego programistów. Pomagał też w rozwiązywaniu problemów technicznych, podobnie jak Allen. Gdy znajdowali w kodach coś, co im nie odpowiadało lub co ich zdaniem można było ulepszyć, proponowali lub narzucali odpowiednie zmiany.

Bradley, inżynier zajmujący się w IBM oprogramowaniem, wspominał jedną z podróży do Microsoftu, w trakcie której przywiózł nowy zasilacz do jednego z uszkodzonych prototypów. Uszkodzenie usunięto w sobotę, ale centrala poleciła Bradleyowi, by pozostał w Bellevue do poniedziałku, żeby wziąć nową wersję Basic-u, którą Microsoft miał do tego czasu przygotować. W poniedziałek jednak Gates oznajmił Bradleyowi, że program nie jest jeszcze gotowy i żeby wrócił po niego we wtorek. O piątej rano następnego dnia Bradley wysiadł z windy na piętrze Microsoftu, przeszedł przez korytarz i w jednym z pokojów zobaczył Gatesa, rozciągniętego na podłodze nad olbrzymim wydrukiem komputerowym, na który czerwonym długopisem nanosił zmiany. Przez całą noc usuwał usterki w Basic-u.

Chociaż wiosną 1981 r. tempo pracy było mordercze, Allen i kilku programistów zrobiło sobie krótką przerwę, by polecieć w połowie kwietnia na Florydę i zobaczyć start pierwszego promu kosmicznego. Charles Simonyi, który z trudem namówił wyczerpanego Allena na tę wyprawę, mówi: „Był to pierwszy start, a to była duża sprawa”. Niewiele jednak brakowało, by nie zdołali tam polecieć. Na piątek, 11 kwietnia, czyli na dzień, w którym Columbia miała wystartować, Gates wyznaczył zebranie w firmie. Na szczęście z powodu usterki w oprogramowaniu w NASA lot został przełożony na niedzielę i Simonyi, Allen i Marc McDonald mogli w sobotę udać się na Florydę. W Miami wynajęli samochód i pojechali w nocy aż do Przylądka Kennedy’ego, na wybrzeże Florydy. Columbia, z kosmonautami Johnem Youngiem i Robertem Crippenem na pokładzie, weszła na orbitę o siódmej rano. Trzej entuzjaści kosmonautyki z Microsoftu pojechali z powrotem do Miami i polecieli do domu.

Simonyi nie uczestniczył w Projekcie Szachy. Został niedawno zatrudniony do opracowywania programów użytkowych Microsoftu. Chociaż uwaga Microsoftu w dużym stopniu skupiała się na przedsięwzięciu IBM, nie mógł sobie pozwolić na zaniedbywanie innych rodzajów działalności. Nadal zawierano umowy z producentami pierwotnego wyposażenia w Stanach Zjednoczonych i w Japonii. Tacy programiści, jak Simonyi, zajmowali się rozmaitymi programami użytkowymi. Według pewnego menedżera, który wówczas pracował w Microsofcie, przy prowadzeniu interesów z pozostałymi klientami firma brała pod uwagę fakt, że IBM wprowadzi własny komputer osobisty oparty na kostce 8088 Intela. Jak mówi: „Usilnie namawialiśmy niektórych klientów, żeby wybierali ten 16-bitowy procesor. Nikt nie wiedział, że pracujemy nad realizacją kontraktu z IBM”.

Tim Paterson podjął prace w Microsofcie l maja. Wtedy po raz pierwszy się dowiedział, kim jest klient, dla którego był przeznaczony jego system operacyjny. Już kilka tygodni wcześniej zapytał Allena o możliwości pracy w jego firmie. Paterson postanowił odejść z Seattle Computer, bo Brock nie mógł się zdecydować, czy sprzedawać wyroby przez pocztę, czy za pośrednictwem dealerów. Brock zastanawiał się nad powrotem do wysyłkowej formy sprzedaży, a Paterson nie chciał pracować dla przedsiębiorstwa, które wkrótce w jego opinii miało stać się małą firmą rodzinną. W Microsofcie Paterson dołączył do O’Reara przy pracach nad systemem operacyjnym. Do końca czerwca DOS był właściwie gotowy.

Przedsiębiorstwo szybko się rozwijało - w części dzięki temu, że zatrudniono wielu nowych pracowników do prac nad przedsięwzięciem IBM. W czerwcu było już 70 pracowników, a wiec ponad dwukrotnie więcej niż przed rokiem.

Jeden z programistów zatrudnionych w czerwcu, Richard Leeds, sądził, że będzie w Microsofcie pracował nad czymś innym; w pierwszym dniu pracy podpisał umowę o nieujawnianiu informacji i dowiedział się, że będzie uczestniczyć w Projekcie Szachy. Każdy z pracowników Microsoftu, biorący udział w tych pracach, musiał podpisać taką umowę. Leeds był zaskoczony, gdy po raz pierwszy zobaczył PC. Klawiatura tego urządzenia była z przezroczystego tworzywa sztucznego; przez klawisze można zobaczyć jej wnętrze. Opowiada: „Nazywaliśmy IBM firmą maszyn do pisania. Dowcip polegał na tym, że firma maszyn do pisania nie potrafiła skonstruować klawiatury, która nadawałaby się do użytku”.

Leeds został kierownikiem zespołu pracującego nad Cobolem. Był to jeden z języków, które Microsoft miał dostarczyć IBM. Zadaniem Leedsa było przekształcenie 8-bitowej wersji Cobolu na taką, którą można byłoby stosować na kostce 16-bitowej.

Leeds wspomina: „Wszystko odbywało się w szalonym tempie. Wszyscy byli naprawdę zaangażowani w to przedsięwzięcie, dumni z tego, że pracują nad następną maszyną IBM... Ślęczałem nad tym bez przerwy. Pracowałem 65 godzin tygodniowo i więcej, a miałem dziewczynę. Tymczasem słyszałem narzekania, że za mało pracuję. Chcieli 80 godzin takiego tyrania. Czasem rzeczywiście tyle pracowałem”.

Po zakończeniu pracy nad Cobolem Leeds otrzymał jedynie 14% premii, zamiast obiecanych 15%.

Leeds zaczął zbierać długopisy, które Gates obsesyjnie gryzł. Po kilku zaledwie miesiącach jego zbiór był ogromny. Gates wciąż martwił się o całe zamierzenie. Wiedział, że IBM ma zwyczaj wydawać ogromne pieniądze na programy badawcze, które nigdy nie ujrzą światła dziennego. Kiedy w firmie tej uznano, że danego wyrobu nie da się wprowadzić na rynek, odkładano go, grzebiąc na zawsze w przepastnych otchłaniach biurokracji. Aż do ostatnich dni przed prezentacją PC Gatesa prześladowała myśl, że IBM zrezygnuje z zamierzenia. Gdyby ten koszmar-ny scenariusz się sprawdził, Microsoft boleśnie by to odczuł ze względu na znaczne zaangażowanie przez Gatesa zasobów firmy w te prace.

O’Rear opowiada: „Zawsze była obawa, że IBM odstąpi od umowy; że ktoś powie: «Dobrze się spisaliście, chłopcy, ale nie zamierzamy zajmować się komputerami osobistymi»„.

Gates szczególnie się zdenerwował, gdy w czasopiśmie fachowym InfoWorld, w numerze z 8 czerwca ukazały się niepokojąco dokładne informacje o ściśle tajnym projekcie PC w Boca Raton. Martwił się, że takie artykuły mogą ujawnić tajemnice IBM i skłonić przedsiębiorstwo do rezygnacji z całego przedsięwzięcia.

Artykuł w InfoWorld nosił tytuł „IBM rzuca się na rynek mikrokomputerów”. Był datowany z Boca Raton. „Wiarygodny informator z grupy Entry Level Systems IBM w Boca Raton dostarczył nam na wyłączność szczegółów dotyczących nowego komputera osobistego IBM. System ma być zaprezentowany w Nowym Jorku w połowie lipca 1981 r. Procesorem centralnym wykorzystanym w tym nowym systemie będzie 16-bitowy Intel 8088”.

W artykule tym omówiono też wielkość pamięci komputera, jego monitor i klawiaturę. Wspomniano nawet o systemie operacyjnym. „IBM zastanawiał się nad wykorzystaniem CP/M jako dyskowego systemu operacyjnego do tego komputera osobistego, ale stanowiłoby to niewiarygodne odstępstwo od strategii stosowanej przez IBM przy opracowywaniu wyrobów. Przyjęty system operacyjny będzie jednak pod wieloma względami podobny do CP/M. Jego projektanci nie dążą do pełnej zgodności tych dwóch systemów, a do ich podobieństwa”.

Na końcu artykułu przytoczono stanowcze zaprzeczenie, wyrażone przez przedstawiciela IBM. „Zapytaliśmy Harry’ego Smitha z Entry Level Systems o przewidziane do tej maszyny programy użytkowe. Odpowiedział: «O ile wiem, nie wprowadzamy na rynek żadnego takiego wyrobu»„.

Artykuł w InfoWorld tak wzburzył Gatesa, że zadzwonił do redakcji jako przedstawiciel przemysłu komputerowego i zbeształ ją za rozpowszechnianie plotek. W istocie jedyną błędną informacją była data oficjalnej prezentacji komputera. IBM istotnie w lipcu zawiadomił o wprowadzeniu na rynek nowego komputera, był to jednak System 23 Datamaster, nad którym pracowali Bill Sydnes i inni, zanim ich przeniesiono do Projektu Szachy z zadaniem opracowania PC. Datamaster był małym komputerem, przeznaczonym na potrzeby przedsiębiorstw, kosztującym 9830 dolarów, zaprojektowanym jako konkurencyjny do podobnych modeli firm Data General i DEC.

Wprowadzenie na rynek komputera System 23 wyraźnie zdezorientowało prasę fachową. Uwierzyła bowiem w pogłoski, że IBM pracuje nad komputerem osobistym. Pismo Business Week zamieściło krótki artykuł o prezentacji Datamastera przez IBM, która odbyła się 28 lipca. „Umiejętność korporacji International Business Machines zaskakiwania konkurentów i innych osób, obserwujących tę firmę, nadal jest niezrównana. Oczekiwano, że IBM wprowadzi na rynek niedrogi komputer osobisty, konkurujący z popularnymi modelami produkowanymi przez Apple Computer Corporation i przez filię Radio Shack korporacji Tandy”.

Na dzień przed sprytnym wprowadzeniem prasy w błąd przez IBM, dzięki przedstawieniu Datamastera, Gates podpisał umowę finansową, która zapewniła mu miliardy, a wielu jego współpracownikom miliony.

Za zaledwie 50 tys. dolarów Gates wykupił wszelkie prawa do systemu 86-DOS, stanowiące poprzednio własność Seattle Computer Products. Była to transakcja stulecia. Jeszcze raz Gates udowodnił, że jest mistrzem w interesach.

Droga Gatesa do tej transakcji zaczęła się od jego starego przyjaciela z czasów MITS, Eddiego Curry.

Po wykupieniu MITS przez firmę Pertec w 1977 r. Curry jeszcze przez blisko cztery lata tam pracował, chcąc uzyskać pełne prawa do zakupu akcji, które hojnie mu zapewniono. W czerwcu 1981 r. podjął pracę w LifeBoat Associates, przedsiębiorstwie zajmującym się dystrybucją oprogramowania. Firma Datapoint (w której wówczas pracował Steve Wood) zwróciła się do LifeBoat z pytaniem, czy byłoby możliwe dostarczenie im 16-bitowego CP/M do ich nowego komputera. Pierwsze zadanie, jakie Curry otrzymał w LifeBoat, polegało na udaniu się do Digital Research i wynegocjowaniu licencji na 16-bitową wersję CP/M, którą można by było stosować w komputerze firmy Datapoint. Ponieważ nie był w stanie doprowadzić do umowy, wyjechał na zachodnie wybrzeże, do Seattle Computer, o którym wiedział, że sprzedaje 16-bitowy system operacyjny pod nazwą MS-DOS. Curry zaproponował Brockowi ćwierć miliona dolarów za prawa do tego systemu.

W czasie pobytu w Seattle Curry złożył też wizytę Microsoftowi. Powiedział Gatesowi, po co przyjechał.

Curry wspomina: „Nie było żadnego powodu, żeby mu o tym nie powiedzieć. Nie mogłem przecież zawrzeć umowy z Brockiem tak, żeby Bill się o tym dopiero później dowiedział. Firma LifeBoat prowadziła interesy z Billem i musiałbym mu powiedzieć coś, co nie byłoby prawdą. Ponadto utrzymywałem osobiste stosunki z Billem. Powiedziałem mu więc o naszej ofercie”.

Allen, który już wcześniej prowadził interesy z Seattle Computer, napisał do Brocka list. Prosił go w nim o przyznanie Microsoftowi licencji na wyłączną sprzedaż systemu MS-DOS. Twierdził, że Microsoft chce bezpośrednio konkurować z Digital Research.

Brock wspomina: „Uważałem, że uzgodniliśmy wszystko przez telefon i że obie strony były zadowolone. Oni zapłaciliby nam 50 tys. dolarów i zapewniliby nam korzystne warunki zakupu wszystkich języków wysokiego poziomu, oferowanych przez Microsoft”.

Kiedy jednak Brock otrzymał projekt umowy opracowany przez prawnika Microsoftu, zobaczył w nim różnice w stosunku do tego, co Allen mówił mu przez telefon. Była to teraz umowa sprzedaży. Microsoft chciał mieć system operacyjny na własność. Następnie udzieliłby licencji na niego Seattle Computer.

Adwokat, który widział pierwotny dokument, powiedział, że Gates sam wniósł do niego poprawki i zmienił podstawowe uzgodnienia, zastępując w nich wyłączną licencje sprzedażą DOS-u. Prawnik ów mówi: „Było to z jego strony mistrzowskie posuniecie. Microsoft byłby właścicielem DOS-u - a nie Seattle Computer”.

Brock wspomina: „Zadzwoniłem w tej sprawie do Paula. Powiedział, że adwokat Microsoftu uważał to za skuteczniejsze rozwiązanie. Z jednej strony nie byłem w pełni przekonany, że tak jest, ale z drugiej widziałem tych 50 tys. dolarów, a pieniądze naprawdę były nam wtedy bardzo potrzebne”.

Brock nie przyjął pięciokrotnie wyższej oferty Curry’ego, bo Microsoft zgodził się dostarczać Seattle Computer udoskonalone wersje DOS-u. Brock uważał to za bardzo korzystne dla jego firmy,, zwłaszcza że nie było już Tima Patersona, który pracowałby nad systemem operacyjnym.

Brock opowiada: „Microsoft zaczynał się denerwować, bo przysłali Steve’a Ballmera. Starał się nas popędzać i skłonić do podpisania umowy. Spotkałem się z nim osobiście. W zasadzie mówił mi, jaki to dobry interes, że niczego nie zmieni to, kto będzie właścicielem, oni czy my, i że mielibyśmy nieograniczone prawa do korzystania z systemu. Chyba mnie przekonał, bo kilka dni później Paul zadzwonił i powiedział, żebym przyjechał do Bellevue podpisać papiery”.

Gdy Brock pojawił się w Microsofcie 27 lipca, Allen wezwał Patersona, by przeczytał umowę. Paterson powiedział Brockowi, że uważa ofertę za przyzwoitą.

Paterson wspomina: „Nie mieliśmy pojęcia, że IBM sprzeda tyle tych komputerów. Byli przecież nowi w tej dziedzinie. Ludziom się wydaje, że przeczuwaliśmy, jaki to będzie wielki interes. Ja z pewnością nie. Kupienie DOS-u za 50 tys. dolarów było ze strony Microsoftu dużym ryzykiem, z szansą pół na pół”.

Zanim Brock podpisał umowę, Allen zaniósł ją Gatesowi, który był w innym pokoju. Brock słyszał, jak rozmawiają, ale Gates nie przyszedł się z nim przywitać. Kilka minut później Allen wrócił z umową i Brock podpisał przekazanie tytułu własności systemu 86-DOS na rzecz Microsoftu.

Po raz pierwszy Brock zetknął się z Gatesem zupełnie przypadkowo parę lat później. Było to w popularnej restauracji w Bellevue, o nazwie Jonah and Whale”. Nazwa była właściwa - wielka ryba połknęła małą. System operacyjny, będący niegdyś własnością Seattle Computer, stał się standardem przemysłowym. Do 1991 r. Microsoft osiągał 200 min dolarów rocznie tylko ze sprzedaży systemu MS-DOS.

W dniu 12 sierpnia 1981 r., w szesnaście dni po uzyskaniu przez Microsoft tytułu własności systemu operacyjnego od Seattle Computer, IBM triumfalnie zaprezentował prasie swój komputer osobisty. Pokaz odbył się w hotelu Waldorf--Astoria w Nowym Jorku.

Przemysł mikrokomputerowy miał ulec całkowitemu przeobrażeniu - nigdy miał już nie być taki jak w przeszłości. To samo dotyczyło Microsoftu. Prezentacja nastąpiła niemal dokładnie w rok po zaakceptowaniu przez władze korporacji w Armonk, w stanie Nowy Jork, przedstawionego przez Billa Lowe’a Projektu Szachy i po zobowiązaniu go do stworzenia w ciągu 12 miesięcy maszyny gotowej do wprowadzenia na rynek.

Dziennikarz Wall Street Journal, uczestniczący w debiucie PC, napisał: „Korporacja International Business Machines śmiało weszła na rynek komputerów osobistych, a specjaliści sądzą, że w ciągu dwóch lat komputerowy gigant może objąć przywództwo w tej młodej gałęzi przemysłu”.

Maszyna podstawowa prezentowana w tamtym dniu miała jeden napęd dyskowy, 16 KB pamięci o dostępie swobodnym i kosztowała 1565 dolarów. Cena maszyny z dodatkowym wyposażeniem dochodziła do 6 tys. dolarów. IBM, który w celu sprzedaży komputera nawiązał współpracę z Sears Roebuck & Co. i z ComputerLand Corp., oferował klientom zestaw oprogramowania i programów użytkowych, możliwych do wykorzystania na PC. Sam IBM nie opracował żadnego z tych programów.

W skład oprogramowania PC, wykonanego przez Microsoft, wchodził Basic oraz gra Adventure - pierwszy wyrób firmy, który nie był ani językiem, ani systemem operacyjnym. Według informacji dla prasy, opracowanej przez IBM, „Gra Adventure wprowadzała gracza w świat fantazji, pełen jaskiń i skarbów”. Była to mikrokomputerowa wersja gry popularnej od lat na większych minikomputerach. Została pierwotnie napisana na duży komputer w Massachusetts Institute of Technology i nie zastrzeżono do niej praw. Zabawa polegała na wydawaniu rozkazów w rodzaju: IDŹ NA PÓŁNOC albo OTWÓRZ DRZWI. Po drodze podróżnik rozwiązywał łamigłówki, przechytrzał przeciwników i odnajdywał ukryte skarby.

Firma IBM oferowała kilka programów użytkowych do PC, w tym popularny arkusz kalkulacyjny VisiCalc oraz procesor tekstu EasyWriter z Information Un-limited Software. Nie wiedziała, że autorem programu EasyWriter jest niesławny oszust telefoniczny „Captain Crunch”, który podobno napisał ten program w więzieniu. Skazany został za niepłacenie za międzymiastowe rozmowy telefoniczne i łączenie się za pomocą „niebieskiej skrzynki”. (Nadano mu to przezwisko w związku z wykryciem przez niego, że dziecinny gwizdek, wkładany w celach reklamowych do pudełka z płatkami śniadaniowymi o tej nazwie, emituje dźwięk powodujący udostępnienie linii międzymiastowych przez obwody systemu Bella).

Aczkolwiek DOS był jedynym systemem operacyjnym działającym w komputerze osobistym, który przedstawiono w Nowym Jorku, firma IBM zawarła w końcu umowę z Garym Kildallem na 16-bitową wersję CP/M. System firmy

Digital nie był jednak gotowy jeszcze przez sześć miesięcy, a kiedy się w końcu ukazał, był dużo droższy od DOS-u. IBM dał też do zrozumienia, że odtąd będzie popierać jedynie DOS.

Kiedy nastał ten wielki dzień, w którym tajemnica została oficjalnie ujawniona, w Microsofcie nie było dużych uroczystości. Steve Ballmer oderwał wydruk z tą informacją z dalekopisu systemu Dow Jones i wywiesił go na drzwiach frontowych. Były uśmiechy, uściski rąk, poklepywanie po plecach. Nie było jednak wielkiego przyjęcia; nie strzelały korki od szampana. Było jeszcze wiele do zrobienia. Już trwały prace nad nową wersją DOS-u.

Nikt tak naprawdę nie wiedział, czego należy oczekiwać. O’Rear opowiada: „Sądziliśmy, że to będzie miało znaczenie ze względu na IBM. Ale chyba nie mieliśmy poczucia skali. Mam tu raczej na myśli sprzęt. W ogóle wówczas nie myślałem wiele o konsekwencjach wprowadzenia systemu operacyjnego i o jego znaczeniu. Wciąż jeszcze sądziłem, że bardzo ważny będzie 86-CP/M i że IBM DOS będzie służył tylko do PC”.

W słownictwie przemysłu komputerowego nie pojawił się jeszcze wyraz „klon”.

W jakiś tydzień po oficjalnej prezentacji PC firma Microsoft otrzymała od IBM taki oto list: „Drogi dostawco. Wykonałeś dobrą robotę”. Nie był to zbyt gorący sposób wyrażania uczuć. Chociaż IBM wiele razy przepraszał Gatesa za ten list, był to zwiastun przyszłych wydarzeń. Gdy jakaś firma wchodziła do łóżka z IBM, zazwyczaj po miesiącu miodowym była z niego wykopywana.

ROZDZIAŁ 5

Trudności wzrostu

W piątek, 13 listopada 1981 r., jak zwykle o tej porze roku na północno--zachodnim wybrzeżu Oceanu Spokojnego, w okolicy Seattle padał nieustanny, drobny deszcz. Ani zimna mżawka, ani złowróżbna data nie zepsuła jednak humoru wesołej grupie ludzi zgromadzonych w Sali Jastrzębi Morskich w zajeździe Ramada, przy szosie nr 520, naprzeciw Seattle, po drugiej stronie Jeziora Waszyngtona. Ryk dochodzący z tego pomieszczenia, przypominał niekiedy zgromadzenie kibiców przed ważnym meczem piłki nożnej. Było to drugie spotkanie całej załogi Microsoftu.

Atmosfera spotkania była upajająca. Bill Gates i jego adiutant, Steve Ballmer, zachowywali się raczej jak wodzireje niż jak menedżerowie. Gdy z entuzjazmem mówili o przyszłości przedsiębiorstwa, doprowadzili ponad stu pracowników niemal do szaleństwa. Tego deszczowego listopadowego dnia Gates i Ballmer ustanowili jedną z tradycji przedsiębiorstwa: spotkania pracowników Microsoftu zawsze miały być imprezami żywymi i zabawnymi. Co roku Gates i inni kierownicy starali się zrobić więcej niż poprzednio, by porwać za sobą rzesze swych wyznawców, gromadzących się w celu wysłuchania sprawozdań o rekordowej sprzedaży i zyskach. W 1991 r. na przykład Gates wjechał na doroczne spotkanie na motorze „Harley Davidson” na czele grupy motocyklistów. Ponad 7 tys. oddanych mu i urzeczonych nim ludzi szalało z radości.

W 1981 r. Gates nie pojawił się w tak teatralny sposób. Prawdę mówiąc, znalazł się w cieniu jednego z nowszych programistów Microsoftu, Charlesa Simo-nyiego, który wygłosił przemówienie, znane w tradycji firmy jako „bomba dochodowa”.

Jeff Raikes, który dopiero przed kilkoma dniami został ściągnięty do Microsoftu z firmy Apple Computer, by zająć się wprowadzeniem na rynek opracowywanych wówczas programów użytkowych Microsoftu, mówi: „Charles był gwiazdą spotkania”.

Simonyi, który urodził się na Węgrzech, był najważniejszym programistą, odpowiedzialnym za opracowywanie programów użytkowych Microsoftu. W swoim przemówieniu w tym deszczowym listopadowym dniu wyjaśnił, że firma zamierza poważnie zainwestować w programy użytkowe. Rynek komputerów osobistych nadal był bardzo rozdrobniony. Komputer IBM PC z nowym systemem operacyjnym Microsoftu nie stał się jeszcze standardem przemysłowym. Simonyi powiedział, że jego celem jest opracowanie możliwie wielu programów użytkowych, działających na różnego typu komputerach. Posłużył się wielkim wykresem, obrazującym skutki takiej strategii. Każda krzywa na tym wykresie - od krzywej dochodów do krzywej zatrudnienia - przebiegała z początku dość płasko, a potem gwałtownie rosła, wybiegając poza ramy tablicy. Z wykresu Simonyiego wynikało, że za jakieś 15 lat wszyscy mieszkańcy stanu Waszyngton będą zatrudnieni w Microsofcie.

Ujrzawszy liczby prezentowane na wykresie, setka pracowników zgromadzonych w Sali Jastrzębi Morskich wpadła w entuzjazm.

Od czasu założenia firmy przez Gatesa i Allena w 1975 r. przychody Microsoftu co roku ulegały co najmniej podwojeniu. W 1981 r. osiągnęły niemal 16 min dolarów. Ale prawdziwy wzrost firmy miał dopiero nastąpić.

Jeden z programistów, Bob Wallace, opowiada: „Uczestniczenie w czymś, co tak szybko rośnie, było niezwykle podniecające. Nie pamiętam już, czy przez jakiś czas co roku podwajaliśmy liczbę pracowników a potrajali sprzedaż, czy odwrotnie...”

Wkrótce po przeniesieniu Microsoftu do rejonu Seattle na pewnym przyjęciu Gates przyznał się jednemu z programistów, że ma dwa cele - zaprojektować tak proste oprogramowanie, aby jego matka mogła z niego korzystać, i zbudować przedsiębiorstwo większe od firmy prawniczej jego ojca. Do listopada 1981 r. jeden z tych celów został osiągnięty. Microsoft liczył więcej pracowników i zarabiał więcej pieniędzy niż spółka prawnicza Shidler, McBroom, Gates & Lucas. Rzeczywiście Microsoft rósł tak szybko, że w chwili, gdy odbywało się drugie spotkanie pracowników, firma kończyła przeprowadzkę z budynku bankowego w Bellevue do nowych obszernych pomieszczeń w budynku Northup, odległego o sto metrów od zajazdu Ramada przy szosie nr 520.

Naprzeciw budynku Northup mieścił się bar szybkiej obsługi o nazwie Burgermaster. Sekretarka Gatesa szybko zakodowała numer tego baru w swoim telefonie, by móc błyskawicznie zamawiać ulubione danie Gatesa, czyli hamburgery, frytki i czekoladowy koktajl mleczny. Niedługo po przeprowadzce do budynku Northup Miriam Lubow poszła z Gatesem i innymi pracownikami na lunch w jednej z modnych restauracji w Bellevue. Gates zamówił dla wszystkich drogie wino, a dla siebie - jak zwykle - hamburgera.

Rozwój firmy nie tylko zmusił Microsoft do przeprowadzki do nowych pomieszczeń, ale również przyspieszył przekształcenie się przedsiębiorstwa ze spółki osób prywatnych w spółkę akcyjną. Gates został przewodniczącym rady nadzorczej, a Allen jej członkiem. Potem, w wyniku dokładnie przemyślanego posunięcia, które od pewnego czasu było przedmiotem dyskusji, przewodniczący Bill sprzedał 5% akcji za milion dolarów firmie kapitałowej Technology Yenture Investors, mieszczącej się w Menlo Park, w Kalifornii, w sercu Doliny Krzemowej. David Marąuardt, jeden z głównych udziałowców TVI, wszedł w skład nowej rady nadzorczej Microsoftu. Gates poznał członków kierownictwa TVI za pośrednictwem Blaira Newmana - geniusza komputerowego, który później popełnił samobójstwo.

Microsoft nie potrzebował tego kapitału; w istocie Gates wynajął w ten sposób ekspertów w dziedzinie przekształcania firmy w korporację. Przygotowywał też firmę do ewentualnego wprowadzenia na giełdę papierów wartościowych. Coś takiego rok wcześniej, w grudniu 1980 r., zrobił już Apple Computer. To Ballmer przekonał Gatesa do sprzedaży niewielkiej części udziałów w firmie jako lokaty długoterminowej na przyszłość.

Steve Smith, który był pierwszym dyrektorem ekonomicznym Microsoftu, wspomina: „Po prostu złożyliśmy ten milion dolarów w banku wraz z wszystkimi innymi milionami”.

Jako spółka akcyjna Microsoft mógł teraz zachęcać swoich pracowników do lepszej pracy, oferując im zakup akcji. Chociaż było trochę narzekania z powodu braku takiego systemu motywacyjnego, większość technicznych pracowników i tak z pewnością pozostałaby w Microsofcie nawet gdyby go nie było. Jednakże możliwość uzyskania udziałów w firmie ułatwiała przyciągnięcie dobrych ludzi. Pracownicy mogli kupować akcje za około l dolara za sztukę. Fakt, że było się właścicielem akcji firmy, rekompensował w dużym stopniu ciężką pracę za niską płacę. Microsoft płacił niezbyt wiele w porównaniu z innymi firmami w przemyśle, ale hojnie rozdzielał prawa do zakupu akcji. (Gdy firma w 1986 r. weszła na giełdę, wielu długoletnich pracowników stało się na papierze milionerami).

Jeden z programistów, który pracował w Microsofcie w 1981 r., kiedy to po raz pierwszy wprowadzono system zakupu akcji po przekształceniu firmy w spółkę akcyjną, opowiada: „Płaca była znośna, ale tylko znośna. Do czasu, aż udostępniono akcje, nikomu w Microsofcie nie powodziło się najlepiej. Firma wcale dobrze nie płaciła, a już zwłaszcza biorąc pod uwagę godziny pracy. Dla większości główna korzyść polegała na tym, że było to miejsce, w którym więcej niż gdziekolwiek indziej wiedziało się o sytuacji panującej w przemyśle [mikrokomputerowym]. Chociaż długo trwało, zanim reszta świata to dostrzegła, wszyscy w Microsofcie rozumieli od dawna znaczenie tego przedsiębiorstwa. Praktycznie rzecz biorąc, od momentu, kiedy podjąłem prace w Microsofcie, nie miałem żadnej wątpliwości, że będzie to najważniejsza firma w przemyśle komputerów osobistych”.

Przy każdej okazji Gates starał się to uświadomić swoim programistom.

Pewnego dnia, pod koniec 1981 r., Gates podszedł do Richarda Leedsa, kierownika zespołu pracującego nad Cobolem, jednym z jeżyków dostarczonych przez Microsoft do IBM PC. Było to w korytarzu budynku Northup, przed gabinetem Leedsa. Gates starał się podać do publicznej wiadomości to, co uważał za najważniejszą sprawę dla Microsoftu. Szło mu o strategię firmy w dziedzinie systemów operacyjnych. Uderzając pięścią w drugą dłoii, powiedział do Leedsa: „Wyeliminujemy Digital Research z rynku”. Według Leedsa dwukrotnie jeszcze w ciągu następnego roku wygłaszał taką obietnice w odniesieniu do MicroPro i Lotusa - za każdym razem uderzając pięścią w dłoń.

W owym czasie firma MicroPro miała najpopularniejszy na rynku program przetwarzania tekstu, zwany WordStar. Pod koniec 1982 r. Lotus wprowadził program do sporządzania arkusza kalkulacyjnego zwany 1-2-3, który szybko przegonił popularny VisiCalc.

Najwidoczniej Microsoftowi nie wystarczało pokonanie konkurencji; Gates chciał całkowicie wyeliminować przeciwników z pola walki. Jeden z menedżerów Microsoftu z okresu pierwszej połowy lat osiemdziesiątych mówił: „Bill szybko zrozumiał, że gra toczy się o zniszczenie konkurencji. Po prostu nie byłoby później tylu rywali. Zgodnie z teorią gier, im mniej ma się konkurentów, tym bardziej zwiększa się prawdopodobieństwo wygranej”.

Gdy Gates wygłaszał swoje groźby, firma Digital Research pracowała nad 16-bitową wersją CP/M do komputera osobistego. Gdy wreszcie na wiosnę 1982 r. system CP/M ukazał się na rynku, kosztował 240 dolarów, czyli czterokrotnie więcej niż DOS. Z czasem firma Digital obniżyła cenę, by stać się bardziej konkurencyjna wobec Microsoftu.

Gates chciał wyeliminować Digital Research, zanim CP/M do IBM PC będzie gotowy i zanim będzie mógł konkurować z systemem MS-DOS. Wkrótce po debiucie IBM PC Gates wspomniał swojemu przyjacielowi, Eddiemu Cur-ry’emu z LifeBoat Associates, że być może należałoby przekształcić DOS we własność publiczną, żeby raz na zawsze pozbyć się CP/M. Curry jest zdania, że Gates mówił to jedynie pół serio, ale stwierdzenie to wskazuje, jak bardzo chciał wyeliminować to, co uważał za ewentualną poważną konkurencję w walce o system operacyjny do PC.

Curry opowiada: „Bill był absolutnie zdecydowany na pozbycie się Digital Research z rynku. To była cześć jego strategii. Ludzi się miażdży. Albo się ich ustawia w szeregu, albo się ich miażdży”.

Gates otaczał się zaufanymi pomocnikami, o podobnie drapieżnej naturze. Według jednego z menedżerów Microsoftu dwaj z nich, Kay Nishi i Steve Ballmer, brali udział w każdym strategicznym posunięciu Gatesa w początkach lat osiemdziesiątych. Jak mówi: „Kay, tak samo jak Bill, dążył do pobicia Digital. Ball-merowi też o to chodziło. Ta trójka była bardzo dynamiczna. Digital stanowiła dla nas wszystkich bardzo ważny cel”.

Częścią strategii Gatesa było zdobycie takiego masowego poparcia przemysłu dla DOS-u, żeby CP/M przegrał w wyścigu. W tym celu starał się przekonywać producentów, by w swoich mikrokomputerach stosowali DOS. Niekiedy posługiwał się taktyką wymuszania, graniczącą z nieetycznym postępowaniem. Tak było w historii z komputerem Rainbow, wprowadzonym na rynek w 1982 r. przez Digital Equipment Corporation. W owym czasie DEC zdominował rynek minikomputerów za pomocą swojej słynnej serii PDP. Rainbow był pierwszym komputerem osobistym wyprodukowanym przez tę firmę. Miał szczególne rozwiązanie, polegające na zastosowaniu podwójnych procesorów, umożliwiających korzystanie z oprogramowania zarówno 8-bitowego, jak i 16-bitowego. Według pewnego dobrze poinformowanego źródła Rainbow miał być pierwotnie przystosowany do systemu CP/M. Gates „przekonał” jednak firmę DEC, by w koficu uwzględniła też DOS. Według tego źródła, firma DEC chciała oferować do Rainbow program Microsoft Word. W 1982 r. w Microsofcie trwały już prace nad tym programem do przetwarzania tekstu, który jednak oficjalnie ukazał się na rynku dopiero w następnym roku. Chociaż opracowano wersje Worda, działające na komputerach wyposażonych zarówno w CP/M, jak i w DOS, Gates nalegał, by zakup Worda przez Digital Equipment obejmował również jego system operacyjny DOS.

Oto co powiedział ów informator: „Pamiętam, jak oni [członkowie kierownictwa DEC] oznajmili mi, że nie pójdą w ślady IBM z.DOS-em. To zaś nie było w smak Billowi. Jemu chodziło o to, żeby wszyscy producenci pierwotnego wyposażenia zgodzili się na DOS - wtedy firma Digital Research zostałaby zepchnięta z rynku, a co ważniejsze, DOS miałby nie zachwianą pozycję. Fakt, że firma DEC wybrała inny system operacyjny, był dla Billa kłopotliwy... W końcu jednak okazało się, że DEC proponuje MS-DOS jako dodatkowy system do wyboru. Nie mam osobiście żadnych wątpliwości co do tego, że Bill uzależnił sprzedanie im Worda przynajmniej od stworzenia możliwości wyboru systemu MS-DOS”.

Curry był jednym z tych, którzy uważali, że na dłuższą metę wygrana Microsoftu z Digital Research w walce o to, który system operacyjny stanie się standardem, była dla przemysłu korzystna. Mówi: „Nie można było polegać na takich ludziach jak Gary Kildall. Nie miał wyobraźni, nie rozumiał problemów... Jeśli rozmawiasz z Billem o jakiejkolwiek firmie dostarczającej oprogramowanie lub sprzęt, to możesz się spodziewać, że on prawdopodobnie wie, kto jest jej dyrektorem naczelnym, jakie miała obroty w poprzednim roku, nad czym obecnie pracuje, jakie problemy ma ze swoimi wyrobami. Bill naprawdę bardzo, bardzo dużo rozumie i szczyci się tym, że wie, co się dzieje w przemyśle. Kildall nigdy się tym nie wyróżniał”.

Jak się okazało, Microsoft nie musiał się troszczyć o CP/M, chociaż jeszcze upłynęło trochę czasu, zanim większość producentów komputerów jednoznacznie opowiedziała się za DOS-em. Komputer firmy IBM natychmiast zdobył powodzenie; a ponieważ przez pierwszych sześć miesięcy DOS był jedynym systemem operacyjnym do niego przystosowanym, Microsoft szybko zyskał przewagę i system CP/M został - praktycznie rzecz biorąc - wykluczony z rynku IBM PC.

Mówi się, że MS-DOS stał się standardem przemysłowym zarówno w wyniku ogromnego powodzenia PC, jak i w wyniku wszelkich działań podjętych przez agresywnego, przebojowego przewodniczącego Microsoftu. W miarę wzrostu popularności IBM PC coraz więcej programistów pisało programy na ten właśnie komputer, z uwzględnieniem systemu operacyjnego, uzyskanego przez Gatesa.

Przed wprowadzeniem PC na rynek w sierpniu 1981 r. wielką trójkę przemysłu komputerów osobistych stanowiły Commodore, Apple i Radio Shack korporacji Tandy, które łącznie miały 75% udziału w rynku. Żadna z tych firm nie traktowała pojawienia się IBM PC poważnie, gdyż nie było w tym komputerze niczego nowatorskiego. Wykorzystywano w nim już istniejące elementy i oprogramowanie.

Ale o to właśnie chodziło zespołowi w Boca Raton. Dwa lata po wprowadzeniu PC Don Estridge, szef Projektu Szachy, tak powiedział w wywiadzie udzielonym magazynowi Byte: „Gdy w 1980 r. po raz pierwszy zaczęliśmy myśleć o komputerze osobistym, mówiliśmy o tym, że IBM znajduje się w szczególnej sytuacji, umożliwiającej mu ustanawianie standardów. Doszliśmy jednak do wniosku, że nie chcemy tego robić. Uważaliśmy, że największym błędem byłoby, gdybyśmy się różnili od innych. Uznaliśmy, że komputery osobiste znajdą zastosowanie znacznie wykraczające poza wszelkie granice, jakie ktokolwiek potrafiłby określić w 1980 r. Uważaliśmy, że żaden dostawca oprogramowania ani żaden producent sprzętu nie zdoła sam zapewnić wszystkich funkcji wymaganych przez klientów. Nie sądziliśmy, że wprowadzamy standardy. Staraliśmy się ustalić, co już jest na rynku, i zbudować maszynę, stworzyć strategię marketingu oraz opracować plan dystrybucji, które będą zgodne z tym, co inni zapoczątkowali i wprowadzili do komputerów, oprogramowania i kanałów marketingu”.

Niedługo po oficjalnej prezentacji PC w Nowym Jorku firma Apple Computer zamieściła w Wall Street Journal słynne już aroganckie całostronicowe ogłoszenie, którego tekst brzmiał: „Witamy IBM. Witamy go na najbardziej podniecającym i najważniejszym rynku od czasów rewolucji komputerowej sprzed 35 lat. Liczymy na odpowiedzialną konkurencję w podejmowaniu starań mających na celu udostępnienie tej amerykańskiej techniki światu”.

Przewodniczący rady nadzorczej Apple, John Sculley, powiedział później dziennikarzowi miesięcznika Playboy, że było to trochę tak, jakby Czerwony

Kapturek zapraszał wilka do domu babci. „Istnieje bardzo cienka granica miedzy pewnością siebie a zadufaniem. Wiele się wtedy wszyscy nauczyliśmy”.

Wkrótce komputer IBM PC przyćmił Apple II i wszystkie pozostałe maszyny na rynku. Należy to do pewnego stopnia zawdzięczać reklamie telewizyjnej, w której przemiły „mały włóczęga”, Charlie Chaplin, stukał w klawiaturę komputera w kolorze kości słoniowej. Dzięki temu „małemu włóczędze” z nieodłączną czerwoną różą, PC wydawał się maszyną miłą i łatwą w użyciu. Rynkiem, na który IBM się nastawiał, nie były domy a biura, w których IBM od dawna miał dobrą opinie. Jak się okazało, firma nie doszacowała początkowej sprzedaży o 800%. Jej zakłady w Boca Raton nie mogły wyprodukować dostatecznej liczby komputerów, by sprostać popytowi, a to doprowadziło do ogromnych zaległości w dostawach. Od sierpnia do grudnia 1981 r. IBM sprzedał 13 533 komputery osobiste, co przyniosło dochód w wysokości 43 min dolarów. Do końca 1983 r. IBM sprzedał ponad pół miliona.

Pod koniec 1981 r. Microsoft przystąpił do prac nad zmodyfikowaną wersją nowego systemu operacyjnego. Tim Paterson opracował kod tej wersji; nazwano ją DOS 1.1. Uwzględnione w niej zostało zapisywanie informacji po obu stronach dyskietki, dzięki czemu zwiększyła się pojemność dyskietek komputera IBM z 160 KB do 320 KB.

Wersja DOS 1.1 została ukończona w marcu 1982 r. Wtedy Gates i Paterson ruszyli w drogę, by zademonstrować działanie systemu operacyjnego Microsoftu na PC. Prezentacje dla firm produkujących sprzęt i dla indywidualnych osób od jednego wybrzeża USA do drugiego odbywały się zwykle w pokojach hotelowych. Przypominało to wyprawy reklamowe Gatesa MITS-mobilem w 1975 r., gdy demonstrował Basic działający na Altairze.

Chociaż pokazy przyniosły sukces, Paterson pod koniec marca odszedł z Microsoftu i wrócił do pracy u Roda Brocka w Seattle Computer Products. Dzięki umowie z Gatesem, umożliwiającej Brockowi sprzedaż DOS-u i języków programowania Microsoftu wraz ze sprzętem Seattle Computer, firma ta w 1982 r. osiągnęła najlepsze wyniki, mając ponad milion dolarów zysku przy przychodach ze sprzedaży wynoszących około 4 min dolarów.

Później Microsoft przystąpił do prac nad DOS-em 2.0 - następną wersją systemu operacyjnego Microsoftu, przeznaczoną do IBM PC/XT (skrót XT oznaczał Extended Technology, czyli rozszerzoną technikę), który był pierwszym komputerem osobistym, przechowującym dane na dysku twardym, a nie na dyskietkach. System DOS 2.0 był znacznie bardziej wyrafinowanym programem niż DOS l .0. Zawierał 20 tys. wierszy kodu, a pierwsza wersja tego systemu operacyjnego miała ich około 4 tys.

Komputer PC/XT został oficjalnie zaprezentowany przez IBM w Nowym Jorku w marcu 1983 r. Jego cena wynosiła 4995 dolarów. Był wyposażony w dysk twardy o 10 MB pamięci oraz w napęd dyskietek 360 KB. Miał też 128 KB pamięci o dostępie swobodnym, czyli dwukrotnie więcej niż pierwszy PC.

Joe Sarubbi, szef zespołu IBM XT w Boca Raton, który ściśle współpracował z Gatesem i Microsoftem przez znaczną cześć 1982 r. (dziś jest na emeryturze i mieszka na Florydzie), tak opowiada: „Bill był arogancki, ale technicznie świetny. Lubił sprawdzać cudzą wiedze techniczną. Często też sprzeczał się ze mną, bo dość twardo stawiałem wobec jego zespołu sprawę wprowadzania zmian. Mówił na przykład: «No to zobaczę się z Donem Estridge’em w piątek», a ja mu odpowiadałem: «Bill, nic mnie to nie obchodzi z kim będziesz, ani gdzie będziesz. Ja jestem szefem projektu i albo wykonasz robotę za moim pośrednictwem, albo nie będziesz jej robić wcale»„. Zanim DOS 2.0 zaczął działać na PC/XT, trzeba było wprowadzić ponad 500 zmian.

W tym nieustannym dążeniu do zdominowania przemysłu oprogramowania komputerów osobistych strategia Gatesa polegała na ciągłych próbach ustalenia standardów przemysłowych.

Od dawna hasłem Microsoftu było: „To my ustanawiamy wzorce”. Gates głosił to jak ewangelię tak długo, aż wryło się to na stałe w świadomość pracowników jego firmy. Dzięki tej strategii ustanawiania standardów Microsoft opanował rynek języków i systemów operacyjnych. Jednakże Basic i MS-DOS nie tylko stały się standardami przemysłowymi. Stały się także dojnymi krowami, zapewniającymi stały dopływ pieniędzy na finansowanie wybuchowego rozwoju firmy. Gdy w 1982 r. Gates zwrócił wreszcie uwagę na rosnący rynek detaliczny programów użytkowych, chciał, żeby i w tej dziedzinie Microsoft ustanawiał standardy. Zamierzał szturmem zdobyć opłacalny rynek konsumpcyjny. Bitwa ta jednak miała się okazać znacznie bardziej zażarta, niż kiedykolwiek przypuszczał.

Będąc intruzem w dziedzinie programów użytkowych, Microsoft napotkał na ostrą konkurencję ze strony zasiedziałych weteranów w tej dziedzinie, takich jak MicroPro i VisiCorp. Gates przyznał później, że „zbłądził”, nie zajmując się wcześniej programami użytkowymi.

W 1982 r. dawny wyrób VisiCorp, a mianowicie arkusz kalkulacyjny VisiCalc, nadal najlepiej się rozchodził. Od czasu zademonstrowania go przed trzema laty na Krajowej Konferencji Komputerowej w Nowym Jorku znajdował się na czele listy sprzedawanych programów, praktycznie bez żadnej konkurencji. Gates postanowił, że VisiCorp będzie pierwszym celem Microsoftu. Firmę tę miał na oku od 1974 r., kiedy z Yernem Raburnem usiłowali wykupić od Dana Fylstry połowę jej udziałów.

Gates zamierzał prześcignąć VisiCorp za pomocą pierwszego programu użytkowego Microsoftu - arkusza kalkulacyjnego o nazwie Multiplan. Wiosną 1982 r., gdy jedna z grup programistów w Microsofcie pracowała nad DOS-em 2.0, druga, pod kierownictwem Charlesa Simonyiego, wprowadzała ostatnie poprawki do

Multiplanu. Opracowywany od dwóch lat Multiplan miał być pierwszym z serii Multi-Tool - programów użytkowych, które, zgodnie z życzeniem Gatesa, Simonyi ze swoim zespołem miał napisać w ciągu następnych dwóch lat.

Simonyi odszedł z Xerox PARC, jednego z czołowych w kraju ośrodków badań nad komputerami, by pracować u Gatesa. Obaj marzyli o tworzeniu oprogramowania, które jak nigdy dotychczas ułatwiałoby pracę przy komputerach. Gates chciał, żeby programy użytkowe stały się dla Microsoftu ważniejszym produktem niż system operacyjny, a Simonyi był tym geniuszem programowania, który mógł te jego plany urzeczywistnić. Miał się on stać jednym z najbardziej oddanych i najbardziej zaufanych współpracowników Gatesa, członkiem wewnętrznego kręgu władzy w Microsofcie, który zawsze miał dostęp do przewodniczącego. Byli bardzo do siebie podobni, choć różnili się przeszłością. Charles Simonyi mógł być bohaterem jednej z książek Horatio Algera - zaczynał od niczego, a doszedł w końcu do własnego odrzutowca Lear.

Simonyi urodził się w Budapeszcie, w trzy lata po zakończeniu II wojny światowej. Był nastolatkiem, kiedy po raz pierwszy w życiu zobaczył komputer, Ural II, rosyjskiej konstrukcji, wielkości dużego pokoju, zawierający parę tysięcy lamp elektronowych. W owym czasie był to jeden z nielicznych komputerów na Węgrzech. Ojciec Simonyiego, profesor elektrotechniki, umożliwił synowi pracę w charakterze pomocnika inżyniera, obsługującego komputer. Maszyna Ural II miała 4 KB pamięci - mniej więcej tyle co Altair.

Simonyi tak zwierzał się Susan Lammers: „Podniecenie, jakie odczuwałem przy Uralu II w 1964 r., było tego samego rodzaju co podniecenie, którego doświadczył Gates przy Altairze w 1974 r.” (Tak naprawdę Gates opracował Basic do Altaira w 1975 r.).

Pierwszym ściśle profesjonalnym programem, jaki Simonyi napisał, był język wysokiego poziomu, który potem odsprzedał państwu. Podczas targów handlowych w Budapeszcie przedstawił duńskiej handlowej delegacji komputerowej napisany przez siebie program pokazowy i zaproponował jej, żeby wzięła ten program do Danii i zademonstrowała „komuś z szefów”. I tak się stało; firma ta skontaktowała się z Simonyim i zaproponowała mu pracę. W wieku 16 lat pożegnał się z rodziną i uciekł na Zachód, do otwartego świata wysokiej techniki i komputerów.

Przez rok pracował w Danii jako programista i zaoszczędził tyle pieniędzy, by móc się zapisać na Uniwersytet Kalifornii w Berkeley. W 1972 r. został zaproszony do pracy w PARC, ośrodku badań komputerowych firmy Xerox, założonym w Pało Alto w Kalifornii, w pobliżu Uniwersytetu Stanforda. Pracując w PARC, robił doktorat na Uniwersytecie Stanforda. Tematem jego pracy doktorskiej była opracowana przez niego metoda pisania kodu. (Gdy Simonyi podjął pracę w Microsofcie, jego styl programowania był znany jako „metoda węgierska”).

Dzięki finansowemu poparciu firmy Xerox, PARC stał się wkrótce jednym z najlepszych ośrodków badawczo-rozwojowych w kraju. To tam zaprojektowano doświadczalny komputer Alto - o kilkakrotnie większej mocy niż Altair. To tam prowadzono wizjonerskie prace, które zainspirowały Steve’a Jobsa do opracowania Macintosha dla Apple Computer i Gatesa do opracowania Windows. Rozwijając dokonania Ośrodka Badawczego Stanforda, naukowcy z PARC stali się pionierami w dziedzinie technologii znanej jako GUI (skrót od Graphical User Interfaceⁿ), Opracowali bowiem rewolucyjny, zaawansowany program do Alto, pod nazwą Smalltalk, działający jak wczesna odmiana Windows. Na ekranie ukazywały się menu, a poszczególne polecenia wybierało się za pomocą myszki. Metoda ta została opracowana przez Ośrodek Badawczy Stanforda.

W 1981 r. firma Xerox zademonstrowała Stara - komputer opracowany w PARC. Był to następny krok w technice GUI. Aby wykonać określone zadanie, użytkownik wskazywał ikony, małe symbole na ekranie komputera, zamiast wpisywać skomplikowane polecenia. Żeby na przykład usunąć z pamięci plik, wskazywał kursorem myszki ikonę przedstawiającą śmietniczkę. Po naciśnięciu klawisza myszki plik znikał.

Komputer Star mógł się pojawić na rynku dużo wcześniej, ale albo Xerox nie był zainteresowany handlową przydatnością prac wykonywanych w PARC, albo zbyt powoli reagował na potrzeby rynku. W rezultacie PARC zaczął tracić niektórych ze swoich najlepszych ludzi na rzecz firm mniej ospałych, jak Apple czy Microsoft.

Simonyi mówi: „Straciłem wiarę w to, że Xerox może cokolwiek zrobić”.

Pod koniec 1980 r. Simonyi postanowił szukać nowej pracy. Któregoś dnia jadł lunch z dawnym kolegą z PARC, Bobem Metcalfe’em, który niedawno założył własną firmę oprogramowania, 3Com. Metcalfe dał Simonyiemu wykaz osób z przemysłu komputerowego, do których powinien się zwrócić w sprawie pracy. Na pierwszym miejscu tego wykazu znajdowało się nazwisko Billa Gatesa.

Metcalfe wspomina: „Zadzwoniłem do Billa i do Steve’a Ballmera i powiedziałem im, że powinni natychmiast skorzystać z okazji zatrudnienia Simonyiego. I oczywiście tak zroBill”.

Simonyi tak opowiada o swojej wizycie w Microsofcie, w czasie której rozmawiał z Gatesem i Ballmerem o pracy: „To było fantastyczne spotkanie. Zrobiło na mnie ogromne wrażenie... Bill miał niewiarygodnie jasny obraz przyszłości. Było to coś, czego się nie spodziewałem po takiej firmie, która w porównaniu z Xeroxem była dość podejrzana. Tam byliśmy trochę snobami. Uważaliśmy, że Apple II to coś w rodzaju żartu”.

Na Simonyim zrobiło wrażenie także to, że Gates tak wiele wiedział o programowaniu. „Ludzie opowiadają, jakie Bill ma szczęście lub jacy mili są jego rodzice. Kiedy jednak tu przyszedłem, nie stawiałem na jego miłą rodzinę. Stawiałem na jego znajomość tej dziedziny i na jego wizję przyszłości, która - jak się okazało - była trafna”.

Po zatrudnieniu Simonyiego Gates wydał 100 tys. dolarów na zakup komputera Star Xerox i drukarki laserowej. W ten sposób Microsoft stał się jedną z pierwszych firm, która kupiła ten komputer. Gates tworzył podstawy do opracowania przez Microsoft systemu Windows, a także programów użytkowych do komputera Macintosh firmy Apple, w którego projekcie został uwzględniony graficzny interfejs użytkownika.

Programista Bob Wallace wspomina: „Star nie był maszyną naprawdę popularną, ale można się było nim bawić, jeśli się chciało poznać podstawowe zasady interfejsu graficznego”.

Chociaż pojawienie się komputera Macintosh firma Apple zapowiedziała oficjalnie dopiero na początku 1984 r., tajne prace nad nim były prowadzone w Cu-pertino już w 1981 r. Gatesowi po kryjomu pokazano pierwszy prototyp, a gdy na początku 1982 r. było gotowych już kilka dalszych egzemplarzy, po cichu udostępniono je Microsoftowi. Firma Apple chciała, żeby Microsoft opracował oprogramowanie tak, aby można je było dostarczać wraz z pierwszymi jej komputerami. W Microsofcie tylu samo ludzi pracowało nad oprogramowaniem dla Macintosha, ilu w Apple Steve Jobs skierował do prac nad projektem komputera.

W Microsofcie były też prototypy komputerów innych firm; większość z nich znajdowała się w pokojach ze szklanymi ścianami, zaklejonymi papierem, tak żeby nikt nie mógł zajrzeć do środka. Producenci komputerów często dostarczali do Microsoftu swoje prototypy na wiele miesięcy przed przewidywanym terminem zademonstrowania ostatecznego produktu, żeby można go było wyposażyć w oprogramowanie systemowe. Chociaż atmosfera w Microsofcie nadal była nieformalna, a programiści pracowali w podkoszulkach i dżinsach, to jednak o ochronę dbano znacznie bardziej niż w dawnych czasach w Albuquerque.

Wallace, który na początku 1983 r. odszedł z Microsoftu, żeby założyć własne przedsiębiorstwo oprogramowania, mówi: „Zanim zaczęliśmy poważne prace dla IBM, wszystko było otwarte, na stołach. W Albuquerque mieliśmy duży stół, na którym stało ze dwadzieścia różnych komputerów osobistych, mających się pojawić na rynku w następnym roku. Wszystko, co miało się wydarzyć w świecie komputerów osobistych, było na tym stole. Nie było żadnych sekretów i nikt o tym nie myślał. Później jednak IBM zobowiązał nas do przestrzegania tejemnicy. Tak było też z pracą przy Macintoshu. Dzięki temu wiedzieliśmy, kiedy w przemyśle zostanie ogłoszone wprowadzenie na rynek nowego komputera... Niektóre pokoje były od środka zasłonięte wydrukami komputerowymi, żeby nie można było do nich zaglądać; wiedzieliśmy więc, że tam odbywa się jakaś poufna praca. Potem czytało się w gazecie informację o pojawieniu się nowego komputera i jak się szło korytarzem, to na oknie jednego z biur nie było już papieru, a w środku stał ten nowy komputer”.

Praktycznie biorąc, jedynymi programistami w Microsofcie, nie zobowiązanymi do ścisłego przestrzegania tajemnicy nałożonej przez firmę Apple, IBM lub innych producentów komputerów, byli ci, którzy pracowali nad Multiplanem.

Multiplan, odziedziczony przez Charlesa Simonyiego, był przedmiotem prac od ponad roku. Gdy rozpoczęto je w 1980 r., Gates zatrudnił konsultanta z zewnątrz, by gruntownie zbadał VisiCalc i złożył sprawozdanie, jak można by go ulepszyć. Gatesowi nie podobał się sposób działania tego programu i zamierzał ulepszyć nie tylko jego skuteczność, ale i formę. Arkusz kalkulacyjny składa się z wielu różnych komórek, a w VisiCalc były one oznaczone za pomocą współrzędnych, np. A10. Gates chciał, by do określania komórek w Multiplanie stosować nazwy słowne, np. Sprzedaż. Czerwiec. Shnonyi wprowadził do tego programu dalsze udoskonalenia. Korzystając z doświadczeń z pracy w PARC, zastosował w arkuszu przyjazne dla użytkownika menu.

Program Multiplan ukończono w 1981 r., ale prowadzone na dużą skalę „testy beta” opóźniły wprowadzenie go na rynek. (Testy beta polegają na bezpłatnym zaopatrzeniu w dany wyrób wybranych klientów, którzy używają go przez pewien okres. W ten sposób przed oficjalnym wprowadzeniem danego produktu na rynek można wyszukać ukryte wady i błędy, nie ujawnione w trakcie prac rozwojowych). Wprowadzenie Multiplanu zostało też opóźnione w wyniku doskonalenia przez Microsoft oprogramowania ułatwiającego dostosowanie jego arkusza kalkulacyjnego do innego sprzętu komputerowego. Chociaż Microsoft opracował system operacyjny do komputera osobistego IBM, to nawet Gates nie przewidywał, że ten komputer i jego DOS osiągnie tak wielkie powodzenie, opanowując z czasem cały rynek. Multiplan był programem użytkowym, który miał być stosowany na różnych komputerach i przy rozmaitych systemach operacyjnych; ostatecznie został przystosowany do 80 odmiennych komputerów.

Jeff Raikes mówi: „Każdy próbował zgadywać, jak się rozwinie rynek komputerów osobistych. Prawdę mówiąc, nasze przewidywania były błędne. Myśleliśmy, że będą dziesiątki systemów, a może nawet setki”.

Multiplan został wprowadzony oficjalnie na rynek w lecie 1982 r. i zdobył ogólne uznanie w przemyśle komputerowym. Według specjalistów z Software Review, był to program łatwy w użyciu. Przyznali mu ocenę „doskonałą” we wszystkich kategoriach dodając, że „został prawdopodobnie opracowany w jednym celu: odebrania programowi VisiCalc pierwszego miejsca na rynku”. Od wprowadzenia VisiCalc na rynek w 1979 r. do tego czasu sprzedano go blisko 400 tys. egzemplarzy.

Gates sądził, że Microsoft ma obecnie arkusz kalkulacyjny, który stanie się standardem przemysłowym. Jak się jednak okazało, nie miał racji. Program VisiCalc został w końcu znokautowany, ale to nie Microsoft zadał mu decydujący cios.

Pierwsze wersje Multiplanu były przeznaczone do Apple II i do PC IBM. Potem ukazała się wersja do komputerów z systemem operacyjnym CP/M.

Wkrótce stosowano Multiplan na kilkunastu komputerach, od PDP-11, minikomputera produkowanego przez DEC, do Osborne’a I, najmniejszego komputera w całym przemyśle.

Osborne I, kosztujący 1795 dolarów, był dziełem Adama Osborne’a. Był to pierwszy na świecie komputer przenośny, który zdobył powodzenie handlowe.

Gdy Osborne opracował swój nowy komputer, kupił od Gary’ego Kildalla licencję na system operacyjny CP/M i zawarł umowę z Gordonem Eubanksem i Gatesem na ich wersję języka Basic. Zaoferował Gatesowi i Kildallowi akcje swojej firmy, która na początku 1981 r. stała się spółką akcyjną. Osborne wysoko cenił Gatesa i chciał, żeby młody szef firmy wszedł do jego rady nadzorczej. Gates skorzystał z oferty kupna akcji, lecz odmówił udziału w radzie.

Osborne tak mówi o Gatesie: „Jest to jedna z nielicznych osób działających w tym przemyśle, która ma tak ogromną wiedzę techniczną. Gates jest jedynym przedsiębiorcą, który popatrzy na kod i oceni jego jakość. Potrafi stwierdzić, czy programista pracuje dobrze, czy źle”.

Jednakże Osborne, człowiek z zasadami, mówiący doskonałym akcentem angielskim, miał wątpliwości co do trafności sądów Gatesa w pewnej nietechnicznej dziedzinie, a mianowicie dotyczącej kobiet. W 1982 r. Gates miał podobno romans z żoną jednego z menedżerów zagranicznej filii Osborne Computer. Kobieta ta miała 40 lat i kilkakrotnie już była mężatką.

Inny menedżer Osborne Computer, który wiedział o tym romansie, opowiada: „Bill miał wówczas dużą słabość do starszych kobiet”. Według niego, ta kobieta zrobiła pierwszy krok. „Postanowiła, że pójdzie do łóżka z Billem Gatesem”. Gdy Osborne dowiedział się o romansie, powiedział Gatesowi, żeby przestał się zabawiać, bo doprowadzi do rozpadu małżeństwa. Gates odpowiedział, żeby Osborne pilnował własnych spraw.

Flirt nie trwał długo. Podobnie jak Osborne Computer. W 1983 r., w trakcie przygotowań do publicznej sprzedaży akcji, firma ta ogłosiła upadłość. W ciągu dwóch lat jej wpływy wzrosły od zera do ponad 100 min dolarów. Wzrost ten jednak był nie kontrolowany. Firma załamała się pod ciężarem narastających długów, w wyniku wątpliwej strategii.

Wprowadzając swój komputer, Osborne trafił na ogromny opłacalny rynek. Microsoft także dostrzegł możliwości stojące przed małymi komputerami. W ciągu 1982 r. pomógł w opracowaniu tego, co zyskało nazwę Radio Shack Model 100. Był to przenośny komputer - tak mały, że mieścił się na kolanach. Poręczny Model 100 był wynikiem pomysłu Kaya Nishiego - wszędobylskiego przedstawiciela Microsoftu na Dalekim Wschodzie. Projekt ten miał swój początek w kabinie pierwszej klasy odrzutowca Boeing 747, na wysokości 10 tys. metrów nad Oceanem Spokojnym.

Nishi wracał do Tokio po jednym ze swoich częstych spotkań służbowych z Gatesem. Obok niego siedział Kazuo Inamori, prezes wielkiej japońskiej firmy ceramiki przemysłowej - Kyocera Corporation. Nishi, który potrafił przekonać do swojej opinii całą salę sceptyków, zaczął opisywać Inamoriemu przenos’ny komputer z ciekłokrystalicznym monitorem ekranowym. Powiedział mu, że urządzenie to można tak zaprojektować, by się zmieściło w teczce.

Nishi - spięty, długowłosy, rozczochrany, o dziecięcej twarzy i ubrany w sportowe spodnie i buty - z pewnością musiał sprawiać dziwne wrażenie. Oczywiście nie przypominał typowego japońskiego biznesmena. Mówił jednak bardzo przekonująco. Inamori stwierdził, że Kyocera Corporation czułaby się zaszczycona, produkując taki komputer.

W niedługim czasie Nishi zdołał zachęcić także innych do tego projektu. Firma Hitachi zgodziła się produkować w dużej skali 8-wierszowy ekran ciekłokrystaliczny.

Kilka miesięcy później Nishi poleciał do Fort Worth, do Teksasu, aby zademonstrować firmie Radio Shack tworzywową makietę komputera. Gates chciał, by firma ta wprowadziła taki komputer na rynek amerykański i umówił Nishiego na spotkanie z Jonem Shirleyem, ówczesnym wiceprezesem Tandy Corporation do spraw marketingu komputerów. Nishi wygłosił jedno z tych swoich przemówień, w efekcie którego rozpoczęły się działania marketingowe. Później NEC zawarł umowę na sprzedaż komputera w Japonii. Dla Nishego Radio Shack Model 100 był komputerem idealnym.

Raymond Biły, który dołączył do grona programistów Microsoftu w 1982 r., wspomina: „Pamiętam, jak Nishi biegał wszędzie, pokazując wszystkim taki komputer wielkości kalkulatora i mówiąc: «To jest przyszłość! Wszystko robi się małe!»„.

Chociaż sprzedaż komputera Model 100 nie przebiegała tak dobrze, jak tego oczekiwała firma Tandy, został on jednak uznany za sukces techniczny i marketingowy. Używały go tysiące przedstawicieli handlowych i dziennikarzy.

Wraz z wejściem firmy na rynek programów użytkowych i sprzedaży detalicznej Gates pragnął rozszerzyć jej rynek zbytu poza Stanami Zjednoczonymi. Trafił do Japonii przed swoimi konkurentami i - przy pomocy Kaya Nishiego i jego agresywnego stylu sprzedaży - zdobył tam lwią część rynku języków programowania. Nagrodą były miliony dolarów wpływów dla Microsoftu - niemal tyle, ile uzyskano z całej sprzedaży w Stanach Zjednoczonych. W Europie jednak i w innych krajach rynek oprogramowania pozostawał nadal nietknięty.

Na początku 1982 r. Gates doszedł do wniosku, że Microsoftowi jest potrzebny pion międzynarodowy. Zadanie zorganizowania go powierzył Scottowi Okiemu, niedawno pozyskanemu z Seąuoia Group - firmy budującej pod klucz systemy komputerowe dla lekarzy. Oki był zaskoczony, gdy Gates zwrócił się do niego z taką prośbą. Był w Europie tylko raz w życiu. Niedługo potem oświadczył Gatesowi, że opracował business plan dla pionu międzynarodowego. Gates spytał: „Co to takiego?” Generalny dyrektor Microsoftu nigdy nie słyszał o jednym z najbardziej podstawowych narzędzi planowania gospodarczego.

Plan Okiego przewidywał formalne powołanie pionu międzynarodowego w kwietniu 1982 r. Microsoft miał utworzyć filie w Europie i gdzie indziej, wyszukując miejscowych przedstawicieli do prowadzenia jego interesów. Dla Okiego oznaczało to początek kilkuletniej pracy, niekiedy po 20 godzin na dobę. Mówi: „Siedziałem tam całymi tygodniami”.

Początkowo penetracja zagranicznych rynków następowała powoli. Do 1983 r. na europejskim rynku systemów operacyjnych panował Digital Research. Dopiero po pewnym czasie IBM PC i zgodne z nim komputery pracujące z systemem MS-DOS stały się tam równie popularne, jak w Stanach Zjednoczonych. Po kilku latach jednak Microsoft miał swoje filie we Włoszech, Szwecji, Austrii, Kanadzie, Japonii, Meksyku i w Holandii.

Były to zawrotne czasy dla Microsoftu po obu stronach Atlantyku. Jeden z menedżerów firmy tak wspomina tempo działań z późnego lata 1982 r.: „Wprowadzaliśmy nasze produkty na kilku różnych rynkach. Organizowaliśmy nasze biura w Europie. Lansowaliśmy DOS, chcąc pobić CP/M. Staraliśmy się rozszerzyć pozycję Multiplanu. Zaczynaliśmy mówić o programie Word. Nadal popychaliśmy system Xenix. Pracowaliśmy nad nowym Cobolem. To było wariactwo”.

Gates nadal jeszcze w dużym stopniu sam kierował Microsoftem. Jednakże wiele czasu poświęcał na sprawy techniczne - chciał mieć decydujący głos we wszystkim. Allen natomiast coraz bardziej angażował się w zarządzanie. Wziął na siebie odpowiedzialność za systemy operacyjne i za programy użytkowe serii Multi-Tool. W ciągu dwóch lat pracy w Microsofcie Steve Ballmer przeskakiwał z miejsca na miejsce - najpierw rozwiązywał dla Gatesa pojawiające się problemy, a potem był kolejno dyrektorem Zakładu Wyrobów Konsumpcyjnych, wiceprezesem do spraw kadr i w końcu dyrektorem finansowym. Zajmował się też rekrutacją i zatrudnianiem pracowników.

Przy rekrutacji takich ludzi, jak Raikes, Oki i Simonyi, na kierownicze stanowiska w firmie Microsoft poszukiwał raczej kandydatów o wysokich kwalifikacjach technicznych niż doświadczonych menedżerów z dyplomami w dziedzinie zarządzania. Nacisk kładziono na wynajdywanie wyjątkowo bystrych młodych ludzi, zaangażowanych, o umiejętnościach technicznych i niemal szaleńczym entuzjazmie do pracy. Ważniejsza była wiedza o tym, jak się pisze kod, niż jak się tworzy business plan.

Ballmer zdawał sobie jednak sprawę z tego, że Microsoftowi jest potrzebny profesjonalny menedżer. Firma podejmowała działalność w różnych dziedzinach i stawała wobec problemów zarządzania nie do uniknięcia, wywołanych szybkim wzrostem i ekspansją. Zastanawiano się, czy szefowie Microsoftu mają niezbędne umiejętności kierownicze, a także czy struktura zarządzania oraz system kontroli w firmie są na tyle właściwe, by mogła ona jednocześnie wchodzić do tych wszystkich silnie konkurencyjnych dziedzin. W lecie 1982 r. Ballmer uzyskał od Gatesa zgodę na znalezienie pierwszego prezesa firmy z zewnątrz - kogoś, kto w pewnym stopniu odciążyłby Gatesa.

Chociaż Microsoft zdobył w przemyśle dobrą opinię, nadal był stosunkowo niewielkim przedsiębiorstwem, zatrudniającym poniżej 200 pracowników. Wybuchowy rozwój przemysłu komputerów osobistych następował głównie w Dolinie Krzemowej, w Kalifornii, i trudno było namówić najlepszych menedżerów w tym przemyśle, by się przenieśli do stanu Oregon czy Waszyngton. Kilku kandydatów, do których się zwrócono, nie miało na to ochoty. Sfrustrowany „łowca głów”, wynajęty przez Microsoft, zadzwonił do Jamesa Towne’a, swojego starego przyjaciela ze Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Stanforda, który pracował w firmie Tektronix, o obrotach sięgających 1,2 mld dolarów, produkującej sprzęt techniczny.

W Tektronix Towne wspinał się po szczeblach kariery kierowniczej, przechodząc w ciągu dwunastu lat od poziomu szeregowego pracownika do stanowiska wiceprezesa nadzorującego największe zakłady firmy, o rocznych przychodach około 700 min dolarów i zatrudniających blisko 7 tys. pracowników na całym świecie. Towne dojrzał do zmiany. Poza tym pochodził z Portland, a firma Tek-tronix mieściła się w Beaverton, zaledwie 300 km na południe od Seattle.

Po krótkich zalotach Towne zgodził się na pracę w Microsofcie.

Towne niezbyt przypominał typowego „mikrochłopca”. Bliski czterdziestki, z żoną i dwójką dzieci, był o 15 lat starszy od przeciętnego pracownika Microsoftu i nie miał przygotowania technicznego. Miał natomiast błyskotliwy umysł i wiele energii. Były to cechy, których Ballmer i Gates wymagali od pracowników firmy na kluczowych stanowiskach. Towne był przystojnym mężczyzną, który wierzył w przekazywanie uprawnień decyzyjnych i w zarządzanie subtelnymi metodami. Stanowił przeciwieństwo Gatesa i Ballmera, których metody z pewnością nie były subtelne. Jak Towne szybko się zorientował, Microsoft - mimo ogromnych sukcesów finansowych - bardzo potrzebował zdrowych metod zarządzania. Firma, obracająca wieloma milionami dolarów, nadal prowadziła księgowość na małym komputerze Radio Shack. Ludzie z marketingu nie mieli pojęcia o tym, ile można sprzedać poszczególnych wyrobów. Nie było żadnego systemu planowania finansowego, ani siatki płac. Występowały ogromne różnice w uprawnieniach do zakupu akcji przyznawanych programistom wykonującym podobną pracę. Towne odnosił wrażenie, że w Microsofcie obowiązywała filozofia, że człowiek jest twórczy jedynie wtedy, kiedy nie podlega żadnej kontroli.

W wywiadzie udzielonym Softalk, czasopismu przeznaczonemu dla użytkowników komputerów osobistych IBM, Towne powiedział: „Jest to dla firmy krytyczny okres. Moim zadaniem jest przeprowadzić ją przez etap zwiększenia wielkości sprzedaży z 20 do 60 min dolarów... Nie jestem człowiekiem od programów, ale sprawia mi przyjemność... pomaganie tej firmie w rozwiązywaniu jej problemów ekonomicznych. W większych firmach wszystkie struktury ulegają zmianie, ale musimy zdawać sobie sprawę z tego, że dla bystrych ludzi wielkie nie oznacza piękne”.

Jeden z menedżerów Gatesa nie wytrzymał gwałtownego wzrostu firmy. Vern Raburn, dyrektor Zakładów Wyrobów Konsumpcyjnych, odpowiadał za rozwijanie rynków detalicznych, na które miały trafiać nowe programy użytkowe Microsoftu. Microsoft miał niewiele doświadczenia w ryzykownym handlu detalicznym. Przyzwyczaił się do transakcji zawieranych z producentami komputerów, którym były potrzebne języki programowania lub systemy operacyjne. Umiejętności techniczne nie wystarczały do penetrowania detalicznego rynku konsumpcyjnego. Niezbędny był też silny dział marketingu i sprzedaży.

Mocną stroną Raburna były jego stosunki z pionierami przemysłu komputerów osobistych. Znał wszystkich. Załatwiał interesy, podnosząc po prostu słuchawkę telefoniczną i dzwoniąc do przyjaciela. W początkowym okresie swej pracy w Microsofcie osiągał znakomite wyniki dzięki tym przyjaźniom. Jednakże taki sposób prowadzenia interesów był nie do utrzymania w miarę rozwoju przedsiębiorstwa. Konieczne były bardziej sformalizowane, profesjonalne metody prowadzenia marketingu.

Jeden z menedżerów Microsoftu opowiada: „Musieliśmy przejść na bardziej wyrafinowany szczebel dystrybucji. Potrzebna nam była agresywniejsza i prowadzona na szerszym froncie taktyka sprzedaży - taka, jaką stosował IBM, a nie mała firma”.

Gates doszedł do bolesnego wniosku, że Raburn, choć był jego przyjacielem, nie potrafi wznieść Microsoftu na ten wyższy szczebel. Raburn zaprzecza, jakoby wyrzucono go lub poproszono o złożenie rezygnacji. „Była seria niepowodzeń. Gdybym nie odszedł, Bill zapewne by mnie wyrzucił. Byłem na niewłaściwym miejscu... Odszedłem z Microsoftu, bo nie było to dla mnie przyjemne miejsce pracy. Było to otoczenie, w którym nie osiągałem dobrych wyników. Narażałem tę firmę na szwank”.

Mimo trudnego rozstania, jego przyjaźń z Gatesem nie osłabła. Kilka lat później Gates był świadkiem na ślubie Raburna.

Po odejściu z Microsoftu pod koniec 1982 r. Raburn, jak na ironię, otrzymał posadę dyrektora Lotus Development Corporation. W Microsofcie starał się zdobyć nowe rynki dla arkusza kalkulacyjnego Multiplan - pierwszego programu użytkowego tej firmy. Lotus przygotowywał się właśnie do wejścia na rynek ze swoim elektronicznym arkuszem kalkulacyjnym. Sprzedaż tego programu okazała się tak efektywna, że w końcu Lotus znalazł się przed Microsoftem na liście produkujących oprogramowanie, jako przedsiębiorstwo osiągające najwyższe przychody w tym przemyśle. Dopiero po kilku latach agresywnych walk Microsoft zdołał odzyskać miejsce na szczycie.

Lotus zaprezentował swój arkusz kalkulacyjny 1-2-3 w listopadzie 1982 r. na jesiennej wystawie komputerowej Comdex, która odbyła się w przepastnym Centrum Konferencyjnym w Las Vegas. Udział wzięło ponad tysiąc firm komputerowych, w tym także Microsoft. Przedstawiały one swoje najnowsze wyroby ponad 50 tys. chętnych nabywców. Microsoft miał nadzieje, że odniesie powodzenie na tej wystawie. Kiedy jednak Charles Simonyi zobaczył, jak wspaniale Lotus 1-2-3 działa na PC IBM i jak szybko otrzymuje się wyniki, nie miał wątpliwości, że znacznie powolniejszy Multiplan Microsoftu znalazł się w poważnych kłopotach.

Do końca 1982 r. przychody Microsoftu osiągnęły 34 min dolarów - dwukrotnie więcej niż przed rokiem, a liczba pracowników wzrosła do 200. Microsoft nie był jednak jedyną firmą komputerową, która tak gwałtownie się rozrasta. Rozwijał się cały przemysł komputerów osobistych.

W styczniu 1983 r. redaktorzy tygodnika Time zerwali z 55-letnią tradycją i wybrali komputer osobisty „maszyną roku”.

Otto Friedrich napisał w artykule redakcyjnym: „Zdarza się, że... największy wpływ na wydarzenia roku wywiera nie określona osoba, lecz określony proces oraz powszechna świadomość w społeczeństwie, że ten proces zmienia bieg wszelkich innych procesów. Dlatego właśnie, po rozważeniu przebiegu zdarzeń na całym świecie... Człowiekiem Roku 1982 pisma Time... nie jest wcale człowiek. Jest nim maszyna: komputer”.

Od dawna zapowiadana rewolucja informacyjna nadeszła. Już nigdy ani Ameryka, ani świat nie będą takie jak dotąd. Według sondy przeprowadzonej w całym kraju na zlecenie tygodnika Time, niemal 80% Amerykanów przewidywało, że komputer będzie równie powszechnym sprzętem domowym jak telewizor. Obliczano, że pod koniec wieku na całym świecie będzie w użytkowaniu aż 80 min komputerów. Szacunki te okazały się ogromnie zaniżone. Pod koniec 1991 r. sam system operacyjny Microsoftu był stosowany na całym świecie w blisko 80 min komputerów IBM lub zgodnych z nimi.

We wspomnianym artykule mówiono o braku dobrego oprogramowania. To, które dotychczas trafiło do sklepów detalicznych, nie było najlepsze. Przytoczono wypowiedź Alana Kaya, głównego naukowca firmy Atari: „Oprogramowanie jest na żenującym wręcz poziomie”.

Kilka miesięcy wcześniej Gates powiedział mniej więcej to samo w artykule zamieszczonym w miesięczniku Money z listopada 1982 r. Po raz pierwszy jego fotografia ukazała się na okładce czasopisma o zasięgu ogólnokrajowym. Gates narzekał później do Miriam Lubow, że wygląda na zdjęciu zbyt młodo. Rzeczywiście 27-letni szef firmy wyglądał na 19 lat.

Gates powiedział dziennikarzowi Money: „Technologia wymknęła się spod kontroli. Istnieją tony programów. Jakość większości z nich jest żałosna. Kupiłem takie programy, które w ogóle nie działają. Mam też takie, w których nie zdołałem nawet przebrnąć przez instrukcję”. Gates przewidywał jednak, że jakość programów się poprawi: „W ciągu następnych dwóch lat opracujemy programy, które rzeczywiście w pełni zaspokoją potrzeby ludzi... Obecnie jest wiele programów złych albo zbyt trudnych do stosowania. Ale te przeszkody zostaną usunięte”.

Multiplan Microsoftu na pewno zaspokajał potrzeby tych klientów, którzy chcieli lepszego arkusza kalkulacyjnego do skomputeryzowania żmudnej rachunkowości. Pod koniec 1982 r. czasopismo InfoWorld określiło Multiplan „programem roku”. Niestety jednak dla Microsoftu, Lotus 1-2-3 był jeszcze lepszy. Już po paru miesiącach następnego roku całkowicie wyprzedził Multiplan i VisiCalc na szczególnie ważnym rynku detalicznym.

Jonathan Prusky, który rozpoczął pracę w Microsofcie w 1983 r. i zajmował się programami użytkowymi, wspomina: „Bill był wściekły. Wiedział, że pieniądze wiązały się ściśle z programami użytkowymi”.

Chociaż przegrana z konkurentem przyprawiała Gatesa o wściekłość, podziwiał to, co założyciel Lotusa, Mitch Kapor, potrafił zrobić z programem 1-2-3. 32-letni Kapor, dawny prezenter muzyki rozrywkowej, miłośnik psychedelicznego rocka i medytacji transcendentalnej, założył firmę Lotus w 1982 r., przeznaczając na to kilka milionów dolarów kapitału inwestycyjnego oraz parę milionów dolarów własnych. Dorobił się majątku dzięki napisaniu dwóch pakietów programów finansowych dla firmy VisiCorp (noszącej wówczas nazwę Personal Software) i późniejszej sprzedaży praw do tych programów.

Strategia Kapora była dokładnym przeciwieństwem tej, którą stosował Microsoft. Program Lotus 1-2-3 działał tylko na jednym rodzaju komputera: IBM PC. W pełni wykorzystywał możliwości nowszych wersji PC, wyposażonych w pamięć 256 KB. Natomiast Multiplan, na życzenie IBM, został zaprojektowany tak, by można go było stosować w pierwszej wersji PC z 64 KB pamięci. Oczywiście, w efekcie 1-2-3 pracował znacznie wydajniej niż Multiplan. To Lotus, a nie Microsoft, stworzył standardowy arkusz kalkulacyjny.

Do śmierci Multiplanu przyczyniło się to, że został zaprojektowany na dowolny komputer. W czasie jego opracowywania Gates zawarł umowy z dziesiątkami producentów komputerów. Chociaż Microsoft był właścicielem systemu operacyjnego do IBM PC, nie zdawał sobie sprawy, że tylko ten komputer będzie się liczył. Kapor zaś przyjął, że będzie miał dostatecznie duży rynek, jeśli ograniczy się do IBM PC - i miał rację. Multiplan pod wieloma względami był lepszy niż Lotus, ale działał wolno. Lotus 1-2-3 był dziesięciokrotnie szybszy od każdego arkusza kalkulacyjnego dostępnego na rynku.

Jeden z menedżerów w przemyśle komputerowym tak mówi o batach, jakie Microsoft dostał od Lotusa: „Była to ogromna strata. Zniszczyło to nie tylko Multiplan. Zniszczyło też wszystkie pomysły Billa [planowane przez Microsoft programy serii Multi-Tool, które miały nastąpić po Multiplanie]. Wszystkie miały być zbudowane na podstawie takiej samej architektury jak Multiplan, a nie było to już najlepsze rozwiązanie w podejściu do programów użytkowych. Lotus zdecydowanie wysadził Microsoft z siodła i sprowadził go na boczny tor”.

W 1982 r. (gdy pracowano nad 1-2-3) nikt, także Lotus, nie wiedział, że IBM PC stanie się standardem. Według szefa marketingu Multiplanu, Jeffa Raikesa, Kaporowi po prostu udało się szczęśliwie zgadnąć. „Nie sądzę, żeby oni [Lotus] rozumieli, co się złożyło na ich sukces”.

Niemniej jednak przez bardzo krótki okres, na początku 1983 r., Multiplan miał przewagę nad 1-2-3. Microsoft wprowadził ulepszoną wersje DOS 2.0 do PC/XT IBM, co stało się przyczyną pewnych kłopotów związanych z funkcjonowaniem 1-2-3 w tym systemie.

Według jednego z programistów Microsoftu, problemy, na jakie natrafił Lotus, nie były czymś niespodziewanym. Jak powiedział, wśród najważniejszych ludzi pracujących nad DOS-em 2.0 krążyło powiedzenie: „DOS nie będzie gotowy, aż Lotus nie przestanie funkcjonować”. Zdołali wprowadzić do kodu kilka ukrytych błędów, powodujących załamywanie się 1-2-3 po jego załadowaniu. Jak powiedział ów człowiek, „zaledwie trzech lub czterech ludzi o tym wiedziało”. Uważał, że za tym wszystkim stał konkurujący ze wszystkimi Gates.

Z czasem Lotus 1-2-3 zrobił dla IBM PC to, co VisiCalc dla Apple II. Poprzednio wielu ludzi kupowało komputer Apple, bo był im potrzebny dobry arkusz kalkulacyjny, a początkowo program VisiCalc działał jedynie na Apple II. Gdy Lotus wprowadził 1-2-3, klienci, którzy być może kupiliby inny komputer, decydowali się na IBM PC, żeby móc używać arkusza Lotusa.

Do roli IBM PC jako standardu przemysłowego przyczyniły się wszechobecne klony, które zaczęły się pojawiać na rynku na początku 1983 r. IBM nigdy nie zamierzał robić komputera, który byłby łatwy do skopiowania, ale to się właśnie stało, gdy zaczął kupować ogólnie dostępne części od innych producentów, stanowiące ponad 80% elementów składowych komputera. IBM zdecydował się na „otwartą architekturę”, bo żeby dotrzymać rocznego terminu wprowadzenia PC na rynek, nie miał czasu na projektowanie oryginalnych części, które byłyby jego wyłączną własnością. Także zarząd korporacji po prostu nie wierzył, że najmniejsze dziecko rodziny komputerów IBM będzie miało znaczenie uzasadniające ponoszenie nakładów na system będący wyłączną własnością firmy.

Pierwszym przedsiębiorstwem, które w styczniu 1983 r. weszło na rynek z komputerem zgodnym z PC, była Compaą Computer Corporation, z siedzibą w Houston, w Teksasie. Spółka ta w ciągu pierwszego roku osiągnęła ponad 100 min dolarów ze sprzedaży takiego komputera. W ciągu trzech lat od chwili założenia dostała się na listę 500 największych firm amerykańskich, publikowaną przez miesięcznik Fortune, bijąc w ten sposób rekord należący poprzednio do Apple Computer, a wynoszący 5 lat.

Klony zaszkodziły IBM, lecz pomogły Microsoftowi. „Zgodność z IBM” oznaczała, że ich producenci musieli kupować w Microsofcie licencje na DOS. Ponadto każdy program użytkowy, przeznaczony dla PC, mógł być stosowany na tych znacznie tańszych komputerach. Do końca 1983 r. Microsoft uzyskał ponad 10 min dolarów ze sprzedaży samego systemu MS-DOS.

Raikes z Microsoftu opowiada: „Przy okazji komputera Compaą dostrzegliśmy rzeczywistą siłę zgodności z IBM. Wszyscy inni producenci budowali komputery i mówili «jesteśmy inni niż pozostali*. Firma Compaą stwierdzała «My się nie różnimy. Możemy stosować każdy program napisany do dowolnego komputera zgodnego z IBM». To był prawdziwy początek zgodności z IBM PC”.

Był to także początek nowej strategii Microsoftu, którego programiści ciężko pracowali nad dostosowaniem oprogramowania do różnych, niezgodnych komputerów.

Biły, projektant programów, który podjął pracę w Microsofcie w 1982 r., po ukończeniu studiów na MIT, wspomina: „Gdy IBM PC stał się standardem i pojawiły się zgodne z nim klony, okazało się, że wykonaliśmy wiele pracy na próżno”.

Biły został przydzielony do pracy z Paulem Allenem nad stworzeniem Basic-u, który można by było łatwo przystosować do dowolnego systemu komputerowego w ciągu zaledwie paru godzin. Microsoft uważał, że mogłoby to przynieść duże pieniądze przy niewielkim nakładzie pracy. Prowadzono już testy beta tego programu, gdy nagle badania zostały przerwane. Odłożono na półkę także wiele innych projektów, a to ze względu na odwrót Microsoftu od strategii oprogramowania dla najrozmaitszego sprzętu komputerowego.

Biły opowiada: „Wkładasz serce w projekt, a tu nagle ziemia usuwa ci się spod nóg... Projektowanie oprogramowania nie jest dla nas pracą; to obsesja... Stracono wiele zasobów, bo przemysł uległ przemianom, a inżynierom nikt o tym nie powiedział”.

Nie było nic dziwnego w tym, że inżynierowie pracujący w Microsofcie nie wiedzieli, co się dzieje w przemyśle komputerów osobistych. Zazwyczaj siedzieli zamknięci w swoich pokojach jak mnichowie w celach, wychodząc jedynie po to, by się przespać lub żeby późną nocą wypić piwo w Mustard Seed Tayern, w Bellevue. Niekiedy po prostu spali w biurze. Biły opowiada, jak to było, gdy pracował z Allenem w latach 1982-83 nad programem Basic: „Byli to wszystko młodzi chłopcy... zacząłem, gdy miałem 21 lat, a mniej więcej rok później byłem już jednym z najstarszych w grupie. Każdy przyjechał tu z innego stanu i nikt nikogo nie znał... Zagrzebywałeś się więc w swojej pracy i robiłeś tyle, ile się tylko dało”.

W każdy czwartkowy wieczór, przed pójściem do domu albo z powrotem do pracy, wielu tych młodych programistów szło na piwo, grało w piłkę nożną na automatach lub rozmawiało o książkach fantastyczno-naukowych. Paul Allen często szedł z nimi na piwo, ale Gates tego nie robił.

Gates był tak zajęty kierowaniem Microsoftu, że nie miał czasu nawet dla starego przyjaciela z dzieciństwa, Carla Edmarka. Na początku 1983 r. ich przyjaźń w niezrozumiały sposób uległa zerwaniu w wyniku pozornie drobnego incydentu. Zamierzali pójść na film Star 80, który dopiero co wszedł na ekrany.

Była to ekranizacja prawdziwej historii Dorothy Stratton, modelki pisma Playboy i wschodzącej gwiazdy filmowej, którą zabił jej zazdrosny przyjaciel. Edmark przyszedł jednak do Gatesa zbyt późno, by mogli zdążyć na film. Mówi dziś: „Od tego czasu stosunki miedzy nami były napięte. To było coś, czego nigdy nie zrozumiałem. W końcu całkowicie się rozeszliśmy. Od tamtego wieczoru po prostu nie miał czasu na naszą przyjaźń”. Edmark sądził, że Gates go odrzucił, bo niedostatecznie skrupulatnie planował swój czas przeznaczony dla Gatesa. Czas szefa Microsoftu był zbyt ograniczony.

Jak się okazało, Basic, nad którym Paul Allen pracował z Raymondem Bilym, był jego ostatnią pracą w Microsofcie. Późną jesienią 1982 r. Allen się dowiedział, że jest ciężko chory. W czasie podróży służbowej do Paryża z Jame-sem Towne’em, Scottem Okim i kilkoma innymi pracownikami Microsoftu, podczas konferencji musiał przeprosić wszystkich zebranych i wrócić do hotelu, gdyż miał wysoką gorączkę. Allen powiedział swoim kolegom, iż obawia się, że jest to coś znacznie gorszego niż zwykła grypa. Gdy po kilku dniach stan jego nie uległ poprawie, poszedł po poradę do francuskiego lekarza. Czuł się jednak źle daleko od domu - w kraju, którego języka nie znał. Ponieważ gorączka nie ustępowała, zostawił wszystkich w Paryżu, na lotnisku Orły wsiadł na pokład naddźwiękowego odrzutowca Concorde i wrócił do Seattle. Postawienie diagnozy zajęło lekarzom trochę czasu, ale po dokładnych badaniach doszli do wniosku, że Allen cierpi na ziarnicę złośliwą, odmianę raka naczyń limfatycznych. Byli zdania, że aby się ratować, powinien poddać się serii naświetlań i chemoterapii - i to natychmiast.

Pracownicy Microsoftu mówią, że stosunki między Gatesem i Allenem były napięte jeszcze przed chorobą Allena; być może to właśnie w części wpłynęło na jego decyzję o odejściu z Microsoftu. Po tylu latach wspólnej pracy konflikty między nimi były nieuniknione. Zwracają uwagę, że przebywanie nawet przez krótki okres z kimś tak ciągle spiętym jak Gates jest naprawdę trudne.

David Bunnell, dawny autor tekstów technicznych w MITS, który znał Gatesa i Allena jeszcze w Albuquerque, mówi: „Niemal nie da się tego uniknąć, gdy ludzie tak ściśle współpracują ze sobą. To prawie tak jak w małżeństwie”. Będąc wydawcą ogólnokrajowego czasopisma komputerowego, Bunnell kontaktował się zarówno z Gatesem, jak i z Allenem po ich przeprowadzce do Bellevue. Opowiada: „Mieli całkiem inne osobowości. Paul zawsze był bardziej odprężony. Cały czas myślałem, że Paul w znacznie większym stopniu niż Bill chciałby korzystać z owoców osiągniętego sukcesu. Bill wciąż parł do przodu. Myślę, że Paul nie chciał tak ciężko pracować. Wiem, że miał orkiestrę rock-and-rollową. Znacznie bardziej chciał po prostu cieszyć się życiem”.

Jeden z menedżerów Microsoftu powiedział, że w połowie 1982 r. problemy miedzy Allenem i Gatesem były już widoczne. „Nie zgadzali się ze sobą... Doszło między nimi do jakiejś konfrontacji. To się zdarzyło przed moim przyjściem do Microsoftu. Po pewnym czasie Paul wolał czytać powieści fantastyczno-naukowe, grać na gitarze i słuchać muzyki niż przebywać w firmie”. Allen od czasu do czasu brał wolne dni, czego Gates nigdy nie robił i co było sprzeczne z twardą etyką ciężkiej pracy w Microsofcie, zwłaszcza w okresach, gdy wszyscy pracowali po 14 godzin dziennie.

Według innego menedżera firmy, Gates i Allen, zamiast omawiać wprost wzajemne problemy, porozumiewali się głównie za pośrednictwem poczty elektronicznej. Pracownicy niemal nigdy nie spotykali Allena w gabinecie Gatesa, choć Steve Ballmer bywał tam często.

Gdy poproszono Allena o komentarz na temat krążących plotek o jego konflikcie z Gatesem, odpowiedział: „To bzdura”. Allen, człowiek o dużej wrażliwości, boleśnie odczuł to, że w Microsofcie podejrzewano, iż nie chce pracować tak ciężko jak inni. Zwrócił uwagę na fakt, że musiał się poddawać zabiegom naświetlania i chemoterapii i dlatego był czasem nieobecny w pracy. Zdarzało mu się niekiedy żartować z przyjaciółmi w Microsofcie z tego, że mu włosy wypadają. Niektórzy pracownicy firmy nawet nie wiedzieli, że choruje. Choć był czarującym rozmówcą, był też bardzo skryty i nie uzewnętrzniał swoich uczuć.

Allen tak mówił o swoich stosunkach z Gatesem w tym okresie: „Oczywiście zdarzało się, że się różniliśmy. Fakt, że wywoływało to napięcia. Nie zawsze zgadzaliśmy się ze sobą. Ale to, co z tego wynikało, zawsze przynosiło korzyści”.

Allen przyznaje, że choroba zmieniła jego poglądy na życie i dlatego postanowił odejść z firmy. „Na jakiś czas po prostu musiałem oderwać się od pracy... Musi być równowaga między pracą a korzystaniem z innych rzeczy w życiu”. Drugi ze współzałożycieli Microsoftu nie mógłby czegoś takiego powiedzieć. Dla Gatesa praca oznaczała życie.

Na początku 1983 r., po ośmiu latach morderczej pracy po 80 godzin w tygodniu z kilkoma zaledwie urlopami Allen odszedł z firmy, którą pomagał zakładać, by leczyć raka i cieszyć się życiem, które teraz wydawało mu się znacznie cenniejsze. Chociaż zrezygnował z funkcji pierwszego wiceprezesa Microsoftu, pozostał z Gatesem w radzie nadzorczej.

Po odejściu z Microsoftu Allen podróżował po Europie i spędzał czas z rodziną i przyjaciółmi. Jego choroba cofnęła się i stan ten nadal się utrzymuje. Rok ten był dla niego ciężki. W listopadzie po niewielkiej operacji kolana niespodziewanie zmarł jego ojciec, W pięć dni po zabiegu, chodząc na kulach po swoim mieszkaniu w Seattle, przewrócił się i zmarł w wyniku zakrzepu krwi. Miał tylko 62 lata; niedawno przeszedł na emeryturę ze stanowiska zastępcy dyrektora biblioteki Uniwersytetu Waszyngtona. Allen był bardzo zżyty z ojcem i boleśnie odczuł jego śmierć.

Na wiosennej wystawie Comdex w Atlancie w 1983 r., sześć miesięcy po prezentacji przez Lotus arkusza 1-2-3 na jesiennej wystawie Comdex w Las Vegas, Microsoft po raz drugi spróbował dokonać przełomu na rynku detalicznym. W stoisku Microsoftu, na IBM PC firma zaprezentowała nowy procesor tekstu, pod nazwą Microsoft Word. Charles Simonyi, jak dumny ojciec, demonstrował ciekawym klientom możliwości tego programu.

Prace nad Wordem trwały od około roku. Wprowadzono do niego wiele nowatorskich funkcji specyficznych dla graficznego interfejsu użytkownika (GUI), którymi Simonyi „zabawiał się” w Xerox PARC. Największą uwag? przyciągała myszka - małe urządzenie, umożliwiające użytkownikowi ustawienie kursora w dowolnym miejscu na ekranie monitora przez przesuwanie tego urządzenia po płaskiej powierzchni. Większość z ludzi, którzy oglądali pokaz w czasie wystawy, nigdy nie słyszała o myszce. Ponadto można było jednocześnie oglądać i redagować nawet do ośmiu różnych dokumentów, ukazujących się w tak zwanych oknach, dzielących ekran na części. Program Word charakteryzował się też rozmaitymi krojami pisma i kursywą oraz możliwością współpracy z najnowszymi drukarkami laserowymi.

Simonyi ze swoim zespołem opracował Microsoft Word specjalnie do IBM PC i zgodnych z nim komputerów. Program ten mógł być też stosowany na innym sprzęcie. Zdaniem Gatesa i Simonyiego, funkcje specyficzne dla GUI, zastosowane w pierwszym procesorze tekstu Microsoftu, stanowiły następną generację oprogramowania komputerów osobistych. Stały się one podstawą innego wyrobu, który miał się później pojawić w tym samym roku, a mianowicie systemu Windows.

Przez opracowanie Multiplanu Gates chciał przegonić i wyeliminować z rynku firmę VisiCorp, która miała wówczas najlepiej sprzedawany arkusz kalkulacyjny VisiCalc. Mając Microsoft Word, mierzył w MicroPro. Zaledwie kilka miesięcy wcześniej Gates powiedział programiście Richardowi Leedsowi, że Microsoft zmiecie MicroPro z rynku.

Firma MicroPro odnosiła sukcesy dzięki swojemu programowi WordStar, który zdobył 50% rynku procesorów tekstu. Program ten zajmował pewne pierwsze miejsce od chwili jego wprowadzenia w 1979 r. Wartość sprzedaży w 1983 r. osiągnęła 25 min dolarów. Seymour Rubinstein, założyciel MicroPro, dobrze znał Gatesa. Po raz pierwszy prowadzili ze sobą interesy w 1978 r., gdy Rubinstein pracował w IMSAI Manufacturing - firmie produkującej komputer osobisty, rywalizujący z Altairem. Rubinstein negocjował z Gatesem sprawę zakupu Fortranu w wersji Microsoftu, a także czegoś, co się nazywało „edytorem nakładkowym” i co pozwalało na dzielenie języka na moduły, które następnie można było umieszczać w miarę potrzeb w pamięci. Program taki był bardzo pożyteczny, jeśli weźmie się pod uwagę ograniczoną pojemność pamięci wczesnych mikrokomputerów. Gates chciał - co było dla niego typowe - zawrzeć umowę z Rubinsteinem, chociaż Microsoft nigdy dotychczas nie opracował nakładki. Wątpiąc w dostarczenie programu przez Gatesa w umówionym terminie, Rubinstein nalegał na uwzględnienie w kontrakcie kar umownych, jeśli Microsoft się spóźni, co się rzeczywiście stało. Rubinstein mówi: „Bill w ogóle tego nie dostarczył”. Wkrótce jednak firma IMSAI zbankrutowała i Rubinstein nie zdążył odebrać kar od Microsoftu.

Po wprowadzeniu na rynek WordStara Rubinstein od czasu do czasu stykał się z Gatesem na wystawach przemysłu komputerowego i w Europie. W tym okresie Gates pomagał w organizowaniu pionu międzynarodowego Microsoftu i lansował MS-DOS. Rubinstein nie miał wysokiego mniemania o Gatesie. Uważał, że Gates miał szczęście, iż udało mu się opracować system operacyjny do IBM PC.

Rubinstein mówi: „Zdołał zmaksymalizować skutki serii szczęśliwych przypadków. Potrafił popełniać wiele błędów i wyjść z nich cało. Kiedy zaczynał, nie zajmował się systemami operacyjnymi. Pomogło mu to, że Gary Kildall w wyniku potknięć utracił swoją pozycje. Wtedy IBM wybrał Billa Gatesa. To był czysty przypadek. Nie było żadnych przewidywań, żadnej wyobraźni, żadnych błyskotliwych manewrów. Po prostu szczęśliwy zbieg okoliczności, spowodowany tym, że firma Digital Research pokpiła sprawę, a Seattle Computer Products miał coś, co nie było bardzo dobre i co można było zmodyfikować dla IBM”.

Ale Rubinstein szanował Gatesa. Wiedział, że stworzenie przez Microsoft procesora tekstu, konkurencyjnego do WordStara, jest tylko kwestią czasu. Mówi: „Wielokrotnie rozmawiałem z Billem. To bardzo ambitny facet”.

Obie firmy wymieniały między sobą swoje produkty. Microsoft potrzebował edytorów produkowanych przez MicroPro, a MicroPro języków Microsoftu. Niedługo przed wprowadzeniem Worda na rynek w 1983 r. Rubinstein odwiedził Gatesa. Wizyta ta przerodziła się w najbardziej niezwykłe spotkanie w interesach, w jakim Rubinstein kiedykolwiek uczestniczył. Gates miał wyznaczoną na ten dzień rozprawę w sądzie zajmującym się wykroczeniami drogowymi i - według Rubinsteina - policja zagroziła mu, że jeśli się nie stawi, to zostanie aresztowany. Gates poprosił Rubinsteina, żeby mu towarzyszył, na co ten się zgodził.

Gates otrzymywał ostatnio wiele mandatów. Zamienił swojego zielonego „Porsche 911” na znacznie szybszy „Porsche 930”. Gates miał dobrych adwokatów, którzy zdołali doprowadzić do unieważnienia części mandatów na podstawie kruczków prawnych, ale jego rejestr przedstawiał się nienajlepiej. Groziła mu utrata prawa jazdy.

Idąc z Rubinsteinem do sądu, Gates wyjaśnił mu, że ma w swoim samochodzie wykrywacz radaru. Uważał, że policjant wręczył mu mandat, gdyż zobaczył to urządzenie. Gates zamierzał się bronić przed sądem, udowadniając, że ma do niego prawo. Rubinstein dał następującą przyjacielską radę wojowniczo nastawionemu Gatesowi:

„Powiedziałem Billowi: «Być może masz prawo do wykrywacza radaru w twoim szybkim „Porsche”. Ale nie będzie im się to podobać, bo będą uważać, że głównym powodem, dla którego go masz, to chęć unikania odpowiedzialności za łamanie prawa. Najlepsze co możesz zrobić, to powiedzieć im, że wyrzucisz wykrywacz radaru, że naprawdę żałujesz tego, co zrobiłeś, i że nie będziesz więcej przekraczać dozwolonej prędkości. W innym wypadku załatwią cie»„.

Gates postąpił w sądzie według rady Rubinsteina; w efekcie skończyło się tylko na grzywnie.

Niedługo po tej rozprawie Gates kupił ociężałego „Mercedesa” z silnikiem Diesla. Bał się, że jeśli nie będzie wolniej jeździć, to utraci prawo jazdy. Mówił, że samochód ten jest dobrym sprawdzianem dyscypliny wewnętrznej, bo jest taki powolny. W istocie „Mercedes” potrzebował jedynie trochę więcej czasu, by się rozpędzić do dużej prędkości. Gates jeździł ostro także tym samochodem i zebrał kilka następnych mandatów za nadmierną prędkość, ale nigdy nie stracił prawa jazdy. Brązowy „Mercedes” stał się przedmiotem rozmów na dziesiątym dorocznym zjeździe absolwentów szkoły średniej, kiedy Gates zapomniał wlać do niego olej i spalił silnik.

„Mercedes” został szybko naprawiony. Nadal jednak do nocnych jazd Gates używał „Porsche 930” - zwłaszcza wtedy, kiedy musiał coś poważnie przemyśleć. Jonathan Prusky, zatrudniony przez Microsoft w 1983 r. do prac nad Wordem, wspomina, że Gates mu opowiadał, jak wychodził późną nocą i jeździł samochodem międzystanową drogą szybkiego ruchu nr 5 (główną szosą międzystanową, przecinającą Seattle) z dozwoloną prędkością, wypatrując policjantów. Jeśli ich nie było, pędził z powrotem 240 km/h.

Niewątpliwie Gates życzył sobie, by Microsoft Word był równie szybki jak jego „Porsche”. Word przechodził właśnie testy beta, kiedy firma doszła do wniosku, że program ten działa zbyt wolno.

Richard Brodie, piszący wraz z Simonyim kod do Worda, przez całe tygodnie robił wszystko, by program ten działał szybciej, ale Gates ciągle był niezadowolony. Jak opowiada Prusky, Brodiemu udało się w ciągu następnego weekendu przyspieszyć program dwu- lub trzykrotnie, ale nadal nie był on wystarczająco szybki.

Brodie mówi: „Wbrew temu, co czytałem, Bill nie brał wielkiego udziału w opracowaniu tego programu. Początkowo sam zrobiłem prawie cały kod. Bill zobaczył go, kiedy już był prawie gotowy, i wypróbował go, jak to lubił robić. Przesłał mi elektroniczny list, wymieniając 17 spraw, które mu się nie podobały. Wziąłem więc ten list i jak głupi zacząłem pracować, by spełnić jego życzenia. Kiedy następny raz rozmawiałem z Billem, był naprawdę zdziwiony, bo to był chyba pierwszy przypadek, kiedy ktoś zareagował w taki sposób na jego pocztę elektroniczną. Ludzie wciąż dostawali od niego takie listy, ale pierwszy raz ktoś potraktował to poważnie”.

W kilka miesięcy po zademonstrowaniu Worda na wystawie Comdex w Atlancie Microsoft zorganizował olśniewającą kampanię reklamową, by wprowadzić ten program na rynek, której koszty wyniosły 3,5 min dolarów. Do promocji użyto między innymi dyskietek dołączanych do czasopism. Microsoft postanowił rozprowadzić 450 tys. dyskietek demonstracyjnych. Za 350 tys. dolarów

firma zawarła umowę z wydawcą Davidem Bunnellem na dołączenie do specjalnego wydania czasopisma PC World, przeznaczonego dla prenumeratorów, 100 tys. bezpłatnych dyskietek. W innych egzemplarzach tego pisma, sprzedawanych w kioskach, miała się znajdować oferta 14-tygodniowej prenumeraty wraz z bezpłatną dyskietką demonstracyjną Worda. Dyskietki, które zostały, rozprowadzono za pomocą tej właśnie oferty.

Kampania promocyjna Worda była wynikiem agresywnego stylu sprzedaży, cechującego Rowlanda Hansona, najnowszego członka kierownictwa Microsoftu. Przed dołączeniem do zespołu Microsoftu na początku 1983 r. Hanson był wiceprezesem do spraw marketingu w Neutrogena Corporation - firmie produkującej mydła i inne wyroby. Był też kiedyś szefem marketingu General Mills. Zaproponował, by wprowadzać oprogramowanie na rynek tak jak kosmetyki i rozdawać bezpłatne próbki. Hanson zupełnie nie znał się na komputerach, ale znał się na mydle i na marketingu.

Decyzja Gatesa dotycząca wprowadzenia do przemysłu komputerowego człowieka z zewnątrz, była wynikiem tego, że coraz większe znaczenie zaczął przywiązywać do marketingu. Microsoft był w trakcie przekształcania się z firmy specjalizującej się w językach programowania i systemach operacyjnych w firmę, która sprzedaje programy użytkowe na rynku detalicznym. Nie wystarczyło wytwarzanie dobrych programów - trzeba było jeszcze skłonić klientów, by je kupowali.

Hanson mówi: „Jak się tak zastanowić, to kto lepiej zna się markach wyrobów niż ludzie z przemysłu kosmetycznego? Popatrzmy na aureolę otaczającą Cliniąue lub Neutrogenę. Taką firmą rządki marka. Jeśli marka nie ma silnej pozycji na rynku, to nic innego nie ma znaczenia, bo kosmetyki nie mają konkretnej treści. Mydło to mydło”.

Hanson otrzymał w Microsofcie tytuł wiceprezesa do spraw komunikacji korporacji. Chodziło tu o całą reklamę, stosunki publiczne i usługi produkcyjne, czyli wszystko, co miało związek z opakowaniem, sprzedażą i marketingiem wyrobów Microsoftu.

Pierwotnie Word miał nosić nazwę Multi-Tool Word i być kontynuacją asortymentu programów użytkowych Multi-Tool, które miały być wprowadzone po Multi-planie. Hanson zaproponował inną strategię nadawania nazw poszczególnym produktom. Wskazywał, że ważne jest, by wyrób był identyfikowany na podstawie jego nazwy firmowej. Microsoft powinien doprowadzić do tego, by jego wyroby kojarzyły się z jego nazwą, dokładnie tak jak w przypadku wyrobów firmy Neutrogena.

Hanson rozwinął później swoją myśl w następujący sposób: „Jeśli sięgnie się do niektórych dawnych artykułów zamieszczanych w prasie fachowej, to zobaczy się wyraz «Multiplan», ale bez żadnego związku z Microsoftem. Nazwa Multiplan funkcjonowała samodzielnie. Zaczęła nabierać znaczenia nie związanego z Microsoftem, tak samo jak WordStar. Ludzie, którzy chcieli nabyć procesor tekstu, znali nazwę WordStar, ale nikt z nich nie wiedział, że firmą, która go wytwarza, jest MicroPro”.

Hanson chciał, by Microsoft stał się Sara Lee przemysłu oprogramowania. Każdy znał markę Sara Lee, bez względu na to, czy chciał kupić placek z jabłkami, czy kruche ciasto.

Hanson mówi: „Bohaterem jest marka. Ludzie zaczynają kojarzyć z marką pewne pojęcia, a to staje się znacznie ważniejsze niż jakikolwiek wyrób z osobna. Firmy zajmujące się wyrobami konsumpcyjnymi dawno zrozumiały, że wyroby te pojawiają się i znikają. Jest produkt, który najpierw się rozwija, a potem upada. Jeśli doprowadzi się do tego, by marka firmy cieszyła się uznaniem i była traktowana jako gwarancja jakości, to gdy się wprowadza nowe wyroby pod tą marką, znacznie łatwiej zapewnia im się powodzenie, popyt na rynku... Uznaliśmy, że trzeba, by takim bohaterem była nazwa Microsoft”.

Gates od razu dostrzegł słuszność rozumowania Hansona. W wyniku wysiłków tego ostatniego usunięto z nazwy Multi-Tool. Pojawiły się Microsoft Word, Microsoft Plan, Microsoft Chart i Microsoft File.

Skutki tej strategii były zgodne z oczekiwaniami Hansona. Program Word stał się znany na rynku jako wyrób Microsoftu. Pierwsza wersja Worda do PC była niestety programem dość przeciętnym, a recenzje o nim były różne. Powszechnie krytykowano ten program za to, że jest zbyt techniczny i trudny. Sprzedaż przebiegała poniżej oczekiwań, chociaż była wystarczająca na to, by Word znalazł się w grupie stu najlepiej sprzedawanych programów.

Według Simonyiego, Word zanadto wyprzedzał swój czas. Niektóre koncepcje, jak na przykład myszka, wprawiały użytkowników w zakłopotanie. Simonyi winił też siebie za to, że nalegał - jego zdaniem niesłusznie - by w Wordzie korzystano z żargonu używanego w przemyśle poligraficznym (jak wyraz „folio”), co jego zdaniem przyczyniło się do marnych początków tego programu.

Simonyi mówi: „Nie ulega wątpliwości, że Word l czy Multiplan l nie odniosły tak niewiarygodnego powodzenia jak inne programy w ich kategoriach. Były taktycznymi porażkami, choć twierdzę, że były fantastycznymi sukcesami strategicznymi”.

Z czasem Microsoft doprowadził Word do właściwej postaci, chociaż wymagało to kilkakrotnego wprowadzania poważnych zmian. Stało się to regułą w przypadku większości początkowych programów użytkowych firmy, przeznaczonych dla IBM PC i zgodnych z nim komputerów. Vern Raburn, były dyrektor Zakładów Wyrobów Konsumpcyjnych Microsoftu, poruszał tę kwestię w miesięczniku Fortune: „Poza nielicznymi wyjątkami, nigdy nie sprzedawali dobrych wyrobów w pierwszej wersji. Ale nigdy też się nie poddawali i po jakimś czasie ich produkt miał taką jakość jak trzeba. Billowi za bardzo zależało na kompromisie, byle tylko interes szedł”.

W pewnym sensie to wszystko było częścią planu generalnego Gatesa. Jak mawiał mistrz taktyki walki wojskowej, gen. George S. Patton, dobry plan, zrealizowany od razu, jest lepszy od doskonałego planu na przyszły tydzień.

Zatrudniając na kluczowe stanowisko w kierownictwie Microsoftu Rowlanda Hansona, człowieka spoza przemysłu komputerowego, Gates podejmował ryzyko w krytycznym momencie rozwoju firmy. Podobnie zaryzykował w przypadku nowego prezesa firmy, Jamesa Towne’a, i to ryzyko się nie opłaciło.

W wywiadzie udzielonym tygodnikowi Business Week w maju 1983 r. Towne zaprzeczył pogłoskom o poważnych spięciach miedzy nim a Gatesem: „Jesteśmy w trakcie procesu transformacji od organizacji scentralizowanej do takiej, w której inni mają większe zakresy odpowiedzialności”. Niedługo jednak po ukazaniu się tego wywiadu Towne’a już nie było. Pierwszy prezes Microsoftu przetrwał dokładnie 11 miesięcy. Gates powiedział później, że Towne był „dość losowy”. Było to określenie stosowane chętnie w Microsofcie, zaczerpnięte ze słownika studentów uczelni technicznych, a oznaczające zachowania niejasne lub przypadkowe. Stosowało się je zazwyczaj w stosunku do ludzi nie lubianych. Towne odmówił komentarzy na temat swego odejścia z Microsoftu. Gates też mówił bardzo niewiele. Z wywiadów z innymi menedżerami Microsoftu, znającymi Towne’a, wyłania się obraz dwóch osób, które żywiły do siebie wzajemną niechęć. Rozstanie przebiegło znacznie mniej łagodnie, niż podawała prasa czy zainteresowane strony.

Kluczową sprawą było to, że Towne nigdy nie zdobył szacunku Gatesa. Po prostu nie miał dostatecznej wiedzy technicznej, by rozmawiać o bajtach i bitach z Gatesem, który żył w dziwnym, wyizolowanym świecie języka komputerów.

Raymond Biły wspomina: „Przyszedłem mniej więcej w tym samym czasie co Towne. Jim przeniósł się ze środowiska dużej korporacji w Tektronix, by pomóc w przeprowadzeniu Microsoftu przez pewne etapy rozwoju. Był głęboko przekonany, że kierownicze stanowiska powinni zajmować zawodowo przygotowani menedżerowie. Bill natomiast uważał, że na kierowniczych stanowiskach technicznych powinni być technolodzy. Szło o to, czy firmą będzie rządzić technika, czy zawodowi menedżerowie”.

Według innych, Towne chciał jedynie wprowadzić tradycyjne metody zarządzania do ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa, a nie do bardziej twórczej dziedziny prac nad oprogramowaniem, którą zajmował się Gates. Jeden z menedżerów mówi: „Opracowywanie programów było tą częścią działalności przedsiębiorstwa, której była potrzebna organizacja bardziej sprzyjająca twórczości. Zawsze trudno było tym kierować. Zawsze podlegało to Billowi. Wiedział, jak motywować tych ludzi do pracy. Ale w pionie finansowym firmy tego rodzaju twórczość wcale nie była potrzebna”.

Istniały jednak problemy poważniejsze niż tylko różnice w filozofii zarządzania. Towne nigdy nie był zaliczany do ścisłego kierownictwa, które obejmowało wówczas jedynie Gatesa i Ballmera. Chociaż według schematu organizacyjnego Ballmer formalnie podlegał Towne’owi, ten ostatni często był pomijany w podejmowaniu decyzji. Po tygodniach dopiero dowiadywał się o czymś, co Gates i Ballmer ustalili o 3 rano. Problem w części polegał na tym, że ich styl życia był zupełnie inny.

Towne miał 40 lat i nic dziwnego, że chciał spędzać trochę czasu z żoną i dwojgiem dzieci. Gates nie miał ani takich chęci, ani zobowiązań. Jego aktywność wzrastała późną nocą, mniej więcej w czasie, gdy Towne zmierzał do wyjścia, by pójść do domu.

Jeden z menedżerów Microsoftu, współpracujący z Towne’em, opowiada: „Bill mawiał, że najlepiej czuje się w biurze o drugiej nad ranem. Pora ta odpowiadała mu bardziej niż taka, kiedy cała firma pracowała. A Towne’a na ogół wtedy nie było. Był w domu z rodziną”.

Po całonocnej pracy Gates często się spóźniał na ważne poranne spotkania, co irytowało Towne’a. Raz skarżył się jednemu z kolegów, że Gates jest niedojrzały. Niekiedy bardziej się czuł jak opiekunka do dzieci niż jak prezes firmy. Pewnego razu, gdy obaj wybierali się na wystawę przemysłową, Gates powiedział Towne’owi, że zostawił swoje walizki w gabinecie i poprosił go, żeby je przyniósł. Gdy Towne wszedł do gabinetu, zobaczył brudną bieliznę Gatesa na podłodze i porozrzucane ubrania. Musiał pozbierać to wszystko i zapakować do walizki Gatesa. Towne zwierzył się jednemu ze swoich przyjaciół, że nie są to akurat zadania dla prezesa firmy.

Jeden z menedżerów Microsoftu, który pozostał w firmie po odejściu Towne’a, wspomina: „Bill wiele razy przyznawał, że powinien wydorośleć, ale nie wiedział jak to zrobić. Prawdę mówiąc, bardziej był mu potrzebny starszy brat niż prezes firmy”.

Po pewnym czasie, ki&dy tylko było to możliwe, starali schodzić sobie z drogi. Towne uważał, że jego narady z innymi pracownikami firmy przebiegają znacznie lepiej, gdy nie uczestniczy w nich Gates. Była to oczywiście niezdrowa sytuacja. Obydwaj wiedzieli, że współpraca im się nie układa. Pewnego piątkowego ranka Gates wezwał Towne’a do swojego gabinetu i powiedział mu, że ma dziewięć miesięcy na poszukanie sobie innej pracy. Już w poniedziałek Towne znalazł pracę w Portland. Później zdobył tytuł „Menedżera roku stanu Oregon”.

Po odejściu Towne’a Gates ponownie objął stanowisko prezesa firmy. Zrozumiał jednak błąd, jaki popełnił, zatrudniając Towne’a. Od początku nie było między nimi porozumienia. Gatesowi była potrzebna osoba, którą już znał, lubił i w towarzystwie której dobrze się czuł. Było to równie ważne, jak menedżerskie czy techniczne kwalifikacje kandydata. Gates znalazł przyjaciela i człowieka znającego się na przemyśle komputerowym w osobie Jona Shirleya, wiceprezesa Tandy Corporation w Teksasie.

W odróżnieniu od wielu menedżerów, Gates potrafił odłożyć na bok własną próżność, uczciwie spojrzeć na siebie i uczyć się na własnych błędach. Wiedział, że popełnił błąd, zatrudniając Towne’a. Nie popełnił go po raz drugi, zatrudniając Shirleya.

Stewart Alsop, cieszący się szacunkiem obserwator przemysłu i autor ogólnokrajowego biuletynu komputerowego, od dawna podziwiający Gatesa, mówi o nim: „Gdy się obserwuje rozwój Microsoftu, to można zobaczyć, że Gates z dużym wyprzedzeniem zdaje sobie sprawę z tego, czego nie potrafi dobrze robić i wyszukuje odpowiedniego człowieka do tego właśnie zadania. Jest to bardzo rzadkie. Od lat śledzę nowo tworzone przedsiębiorstwa. Nie potrafię nawet powiedzieć, jak ten sposób postępowania jest rzadki. Popatrzmy na to, co się stało w przypadku Jamesa Towne’a. Gatesowi, jako założycielowi firmy, powiedziano, że jest mu potrzebny menedżer - ktoś, kto zorganizuje przedsiębiorstwo. Wyszukał więc Towne’a. Ale Gates szybko dostrzegł, że Towne nie uwzględnia w swoich poczynaniach historii i kultury Microsoftu. Organizował Microsoft w sposób klasyczny, a nie tak jak należało nim kierować. Gates zdał sobie sprawę z faktu, że Towne nie był zły, ale że to on sam popełnił błąd, zatrudniając niewłaściwą osobę na to stanowisko. Zatrudnił więc Jona Shirleya. A to był absolutnie właściwy człowiek... Tym, co wyróżnia Billa Gatesa spośród innych, jest sposób dostrzegania błędu, przemyślenia problemu i uporania się z nim. Widziałem, jak wielokrotnie to pobił”.

Shirley pojawił się w Microsofcie w sierpniu 1983 r., po 25 latach pracy w Tandy Corporation, gdzie zyskał opinię znakomitego organizatora, znanego z twardości i sprawności. Był wiceprezesem Tandy do spraw sprzedaży komputerów. Wcześniej pracował w dziale sprzedaży, w operacjach międzynarodowych i w produkcji. Miał 45 lat, a więc był o 5 lat starszy od Towne’a. Znali się z Gatesem od długiego czasu i wielokrotnie prowadzili ze sobą negocjacje. Współpracowali ze sobą nad przenośnym komputerem Model 100. LuBill się, chociaż Shirley powiedział o Gatesie w wywiadzie udzielonym na kilka miesięcy przed przejściem do Microsoftu: „Czasem trudno się z nim pracuje”. Gates znał i szanował Shirleya na tyle, że powierzył mu kierowanie częścią Microsoftu, bez sprawowania nad nim bezpośredniego nadzoru. To uwolniło Gatesa od codziennych spraw administracyjnych i umożliwiło mu skupienie się w większym stopniu na rozwojowych zagadnieniach Microsoftu.

Ci dwaj mężczyźni mieli bardzo różne osobowości. Gates był spięty i energiczny - jak rekin będący zawsze w ruchu. Beznamiętny, palący fajkę Shirley był dla odmiany spokojny i opanowany; wolał zimną logikę od gorących emocji. W interesach nie tolerował żartów.

Jeden z pierwszych menedżerów, zatrudnionych przez Shirleya, mówi: „Jeśli przedstawiało się coś Jonowi, to nie było miejsca na emocje. Wielu ludzi uważało, że był zbyt surowy, i nie akceptowali tego. Mnie się to podobało”.

Shirley wprowadził do Microsoftu spokojnieszy, bardziej dojrzały styl zarządzania. Był doskonałym uzupełnieniem Gatesa, jeśli idzie o umiejętności dyplomatyczne. Gdy stosunki Gatesa z innymi osobami w przemyśle komputerowym stawały się zbyt napięte, rolą Shieleya było łagodzenie sytuacji.

Raymond Bily opowiada: „Z Shirleyem bardzo łatwo się pracowało i łatwo rozmawiało. Pomagał utrzymać dobrą atmosferę w zespole. Nie przypominał Billa czy Steve’a Ballmera. Działał w rękawiczkach. Lepiej niż oni potrafił doprowadzić do tego, by człowiek nie miał wyrzutów sumienia z powodu złej decyzji, i nakierować swoje wysiłki we właściwym kierunku”.

Po przyjściu do Microsoftu Shirley natychmiast wziął się za liczne słabości firmy, dotyczące organizacji i zarządzania. Przeorganizował zespół sprzedaży detalicznej, powierzając Ballmerowi funkcję wiceprezesa do spraw marketingu. Shirley chciał skuteczniej wykorzystać doświadczenia Ballmera z czasów, gdy ten pracował w firmie Procter & Gamble.

Shirley wyszukał nowych dostawców i obniżył koszty produkcji Microsoftu o 20%. Jak stwierdził Towne w okresie swojej prezesury, ludzie z marketingu mieli niewielkie pojęcie o tym, ile mogliby sprzedawać. Shirley wprowadził system produkcji na podstawie prognoz 90-dniowych, a nie rocznych. Wkrótce doprowadziło to do zlikwidowania ogromnych zaległości w nie zrealizowanych zamówieniach. Shirley zrobił też wreszcie porządek w sprawie systemu komputerowego stosowanego w księgowości, wywodzącego się z epoki kamiennej.

Upewniwszy się, że nowy prezes jest już na swoim miejscu, Gates mógł teraz poświęcić się czemuś, co okazało się najbardziej ambitnym i najtrudniejszym zamierzeniem Microsoftu, a mianowicie opracowaniu Windows - programu, który według oczekiwań Gatesa miał jak nic dotychczas ułatwić korzystanie z komputera... i to tak, by mogła z niego korzystać jego matka.

W 1983 r. Gates nie mógł przewidzieć, że 30 jego najlepszych programistów będzie w ciągu następnych dwóch lat pracować nad urzeczywistnieniem jego wizji, i to przez 24 godziny na do&ę. Przed ukończeniem pierwszej wersji Windows programiści ci zużyli około 80 osobo-lat pracy, projektując, pisząc i sprawdzając ten system, chociaż pierwotnie Ballmer przeznaczył nań 6 osobo-lat. Była to poważna próba dla umiejętności Gatesa pokierowania złożonymi programami rozwojowymi, a także dla jego stosunków z najbliższymi doradcami. Kilku starannie dobranych menedżerów odeszło, nie mogąc znieść histerycznych awantur, urządzanych przez Gatesa i Ballmera w miarę narastania kłopotliwych opóźnień w realizacji projektu. Po roku prac nastąpiła reorganizacja Microsoftu, przeprowadzona w celu zwiększenia jego wydajności, choć i tak firma po raz pierwszy w poważnym stopniu utraciła wiarygodność w oczach prasy i klientów. Kilku autorów opracowań na temat komputerów stwierdziło nawet, że Gates popełnił poważny błąd, stając się orędownikiem graficznego interfejsu użytkownika (GUI). Z czasem Gates udowodnił im, że się mylili. Jednakże dopiero w następnym dziesięcioleciu system Windows spełnił wreszcie pokładane w nim nadzieje.

Gates zamierzał wykorzystać w tym systemie technologię opracowaną na początku lat siedemdziesiątych w Pało Alto Research Center (PARC) - owym źródle twórczości, z którego wywodziły się komputery Alto i Star.

W lecie 1981 r. Steve Jobs pozwolił Gatesowi zobaczyć prototyp Macintosha - nowego komputera opracowywanego przez firmę Apple, w którym wykorzystywano technikę GUI, opracowaną w ośrodku badawczym Xeroxa. W późniejszym okresie tego samego roku Microsoft oficjalnie przystąpił do prac nad projektem wykorzystującym GUI, pod nazwą Interface Manager. Gates miał własną koncepcje tego, do czego ten program miał służyć. Każdy z popularnych programów użytkowych działał na komputerze w odrębny sposób. Użytkownik nie mógł na przykład przechodzić łatwo od WordStara do VisiCalcu, gdyż polecenia drukowania zawartości pliku lub przeniesienia fragmentu tekstu były zupełnie różne. Gates chciał wprowadzić Interface Managera między MS-DOS i programy użytkowe. Dzięki temu programowi spełniającemu funkcję interpretatora dla użytkownika, rozmaite programy użytkowe wyglądałyby podobnie, a użytkownik mógłby z nich wszystkich korzystać niemal w taki sam sposób. Ekran monitora dzieliłby się na poszczególne „okna”, tak by można było jednocześnie widzieć kilka różnych programów użytkowych.

Prace nad programem Interface Manager były prowadzone w tajemnicy według powyższych zasad przez cały 1982 r. W połowie roku było już jednak jasne, że także inne firmy zajmujące się oprogramowaniem opracowują własne programy do komputera osobistego IBM, oparte na GUI. Na jesiennej wystawie Comdex, która się odbyła w 1982 r., firma VisiCorp oznajmiła, że pracuje nad czymś o nazwie VisiOn. Był to podwójny cios dla Microsoftu. Charles Simonyi widział już na wystawie szybki arkusz Lotus 1-2-3. Gdy zobaczył program VisiOn, wydał mu się on bardzo podobny do tego, nad czym Microsoft właśnie pracował. Niedługo potem, na początku 1983 r., Apple wprowadził na rynek Lisę, pierwszy komputer osobisty z graficznym interfejsem i z myszką. Pracowano nad nim od 1979 r. Jobs namówił jednego z czołowych naukowców PARC, by przeszedł do Apple, do pracy nad Lisa. Komputer ten wywołał sporo szumu w profesjonalnej prasie, choć kosztował aż 10 tys. dolarów.

Nie chcąc, by VisiCorp wyprzedziła Microsoft, w styczniu 1983 r. Gates dał prasie do zrozumienia, że Microsoft rozpocznie sprzedaż swojego wyrobu, zanim VisiCorp zdoła wprowadzić VisiOn na rynek. Było to przed przetestowaniem na IBM PC choćby prototypu programu Interface Manager. Było to także pierwsze z kilku oświadczeń, które miały później wprawić Microsoft w zakłopotanie.

Graficzny interfejs użytkownika był osią strategii Gatesa w prześcignięciu Lotusa w dziedzinie programów użytkowych. Plan zmierzał w dwóch kierunkach. Pisząc programy do komputera Macintosh, nad którym prace nadal były prowadzone w tajemnicy, Microsoft wyprzedziłby innych projektantów oprogramowania przy tworzeniu programów użytkowych do środowiska graficznego. Jeśliby z kolei Gates zdołał doprowadzić do tego, by Interface Manager Microsoftu stał się standardem przemysłowym do IBM PC, to mógłby spowodować przyjęcie raczej jego programów niż Lotusa przez miliony użytkowników DOS-u. Aby ustanowić standard interfejsu graficznego, Gates musiał nakłonić innych producentów oprogramowania do tworzenia programów działających w środowisku graficznym. Musiał też przekonać wielkich producentów komputerów osobistych, by wraz ze swoimi komputerami sprzedawali program Interface Managera Microsoftu.

Z charakterystycznym dla siebie zapałem Gates miesiącami przekonywał producentów komputerów i projektantów oprogramowania do swojej wizji GUL Pewien menedżer firmy opracowującej oprogramowanie opowiadał, że na początku 1983 r. Gates zapłacił za jego przelot wraz z kolegą do Microsoftu. Gates bowiem starał się namówić ich do opracowywania programów działających z Interface Managerem. Nie chciał, by współpracowali z Lotusem nad programami do 1-2-3. Menedżer ten opowiada: „Oprowadzał nas po całym Seattle i mówił o swoim wielkim planie. Robił Multiplan, Multifile, a w środku tego wszystkiego ten graficzny interfejs użytkownika. Powiedział, że będzie to zrobione w ciągu roku”.

Nazwę Windows zamiast Interface Managera zaproponował Hanson. W owym czasie w fachowych artykułach graficzny interfejs użytkownika określano mianem systemu okiennego. W ten sposób mówiono nawet o VisiOn. Hanson wspomina: „Okazało się, że będzie wiele takich systemów na rynku. Chcieliśmy wiec, żeby nasza nazwa była definicją całej kategorii tego typu programów”.

Chwytliwa nazwa nie wystarczyła jednak do tego, by Windows zdobył rynek. Microsoft był otoczony przez konkurentów, których systemy wyposażone w GUI były w bardziej zaawansowanym stadium prac. Co gorsze, Gates miał poważne trudności z namówieniem IBM do tego wyrobu. Ponad 20 innych producentów komputerów, w tym Compaq i Radio Shack, wyraziło skłonność do poparcia Windows. W koalicji tej\jednak brakowało nazwy jednej firmy - IBM, a to bardzo rzucało się w oczy. Gates chciał, by Wielki Błękitny poparł Windows, ale ten odmówił. Członkowie kierownictwa IBM, których nigdy nie cieszyło dzielenie się dochodami z inna firmą, chcieli, by opracowywanie programów odbywało się wewnątrz koncernu. IBM zdecydował się na opracowanie własnego systemu z zastosowaniem graficznego interfejsu użytkownika, zwanego TopView.

Było oczywiste, że Microsoftowi jest potrzebna większa siła ognia, by przeciwstawić się zagrożeniu. Podobnie jak to wcześniej zrobił Steve Jobs, Gates zaczął w Xerox PARC szukać projektantów oprogramowania, mających doświadczenie z GUI, którzy mogliby przyspieszyć prace nad Windows. Simonyi był pierwszym z PARC, który przeszedł do Microsoftu. Teraz, w lecie 1983 r., Gates zaczął polowanie na Scotta MacGregora.

MacGregor wspomina: „Microsoft szukał kogoś, kto już się tym zajmował. Nie chcieli od nowa wyważać otwartych drzwi. Dlatego zaczęli szukać w firmie Xerox”.

Tancerka, która tańczyła taniec brzucha wokół Billa Gatesa, nie odciągała w zbyt dużym stopniu jego uwagi od gościa.

Przyleciał tego sierpniowego dnia z Seattle do San Francisco, by osobiście zwerbować MacGregora do zespołu pracującego nad Windows. Teraz siedział w marokańskiej restauracji w Pało Alto, słuchając muzyki Środkowego Wschodu i starając się ocenić człowieka siedzącego naprzeciwko.

Dwudziestosześcioletni MacGregor był przyjacielem Charlesa Simonyiego. Kilka tygodni wcześniej Simonyi powiedział, że być może dałoby się skłonić MacGregora do przejścia z PARC w nieco przyjemniejsze miejsce. MacGregor, przedwcześnie wyłysiały, o wyglądzie naukowca, był szefem małego zespołu technicznego, pracującego przy tworzeniu systemu okien do Stara Xeroxa. Gdy Simonyi zadzwonił, MacGregor zgodził się na spotkanie po telefonicznej rozmowie z Gatesem. Chociaż miał jedynie mgliste pojęcie o Microsofcie, jego ciekawość wzbudziła wzmianka Gatesa, że ten chciałby z nim porozmawiać na temat graficznego interfejsu użytkownika do komputerów osobistych.

Mimo rozpraszającej uwagę tancerki, ich rozmowa w trakcie obiadu przebiegła dobrze. MacGregor wspomina: „W przemyśle komputerowym jest stosunkowo niewielu ludzi bardzo szybko chwytających myśl, a lubię, gdy ktoś jest naprawdę bystry i rozumie to, co się do niego mówi. Wtedy można wzajemnie uzupełniać wypowiadane zdania. Można zacząć mówić skrótami... Bill i ja od razu przypadliśmy sobie do gustu. Uznał, że wiem co nieco o Windows, a ja doszedłem do wniosku, że on wie co nieco o przemyśle komputerów osobistych oraz że ma pewne wizje i cele, które chciałby zrealizować”.

Odkryli u siebie ten sam entuzjazm dla możliwości stworzenia systemu okien, który znacznie ułatwiłby przeciętnemu użytkownikowi w biurze i w domu korzystanie z komputera. Program Star zawierał wszystko to, co było elektronicznym odpowiednikiem typowego biura: ikony, menu, okna symbolizujące blat biurka, kartoteki, telefon, skrzynki na pocztę przychodzącą i wychodzącą oraz kosz na śmieci. Dane można było wprowadzać i wyprowadzać za pomocą myszki. Możliwe też było łączenie w jednym dokumencie tekstu i grafiki, a system został zaprojektowany tak, żeby to, co użytkownik widzi na ekranie, zostało wydrukowane po wydaniu polecenia print. Było to bardzo podobne do tego, jak Gates sobie wyobrażał Windows.

MacGregor opowiada: „W czasie gdy tancerka robiła swoje, rozmawialiśmy o Windows i o tym, jak zmienimy świat. Wydaje mi się, że Bill w jakimś sensie zdał sobie sprawę z tego, że GUI jest czymś ważnym, ale że tak naprawdę zbyt mało o tym wie. Uważał, że musi szybko coś dokończyć, bo wszyscy jego konkurenci to robią. Firma Apple posuwała się do przodu z komputerem Macintosh. Podobnie było z innymi konkurentami, na przykład VisiCorp i Digital Research. Wydaje mi się, że nie całkiem to rozumiał, ale nie chciał, żeby inni go zaskoczyli”.

MacGregor kilkakrotnie odwiedził Microsoft, zanim zgodził się poprowadzić nowy zespół techniczny w pracach nad Windows. W dniu, w którym rozpoczął pracę, rozmawiali z Gatesem o tym, jak nazwać ten zespół. W końcu ustalili, że będzie to Grupa Systemów Konwersacyjnych.

Mniej więcej w tym samym czasie Gates zatrudnił jeszcze dwóch ludzi z Xe-roxa: Dana Lipkie, utalentowanego programistę, oraz Leo Nikorę, doświadczonego menedżera z ekipy realizującej projekt dotyczący Stara, o 17-letnim doświadczeniu w programowaniu.

Nikora mówi: „Xerox był klasycznym przykładem kultury dużej korporacji. Wszystkim kierowały komitety i nie było miejsca na indywidualizm - a mówię o twórczej stronie Xeroxa. Microsoft zaś był gromadą indywidualistów, a całym cyrkiem w każdej dosłownie minucie kierował Bill Gates. Brał udział w podejmowaniu każdej decyzji, od góry do dołu”.

Nikora postanowił opuścić Xerox, gdy po latach starannych przygotowań zobaczył katastrofę Stara. Uważał, że wina leży nie po stronie projektu, a po stronie markertingu, i doszedł do wniosku, że czas się^xprzenieść. Pierwszą osobą, do której zadzwonił, był Gates, którego pamiętał z jego wystąpienia wraz ze Stevem Smithem u Xeroxa przed kilkoma latami. Szczególne wrażenie zrobiła na nim bezczelność Gatesa. Jak stwierdził, Gates nie tylko był błyskotliwym programistą i znawcą problematyki technicznej, ale też znakomitym handlowcem.

Gdy Nikora skontaktował się z Gatesem w sierpniu 1983 r. i powiedział mu o swojej chęci przerzucenia się na marketing, Gates zareagował entuzjastycznie. „Zdecydowanie wolę nauczyć technika sztuki marketingu niż handlowca techniki”. Gates zaproponował Nikorze, że uczyni go szefem marketingu systemu Windows i że nauczy go marketingu.

Po uzyskaniu oficjalnej oferty zatrudnienia, wiążącej się z zachęcającymi możliwościami zakupu akcji, Nikora przeniósł się do Microsoftu. Nie był jednak w pełni przygotowany do typowego dla Microsoftu stylu improwizacji. W pierwszym dniu pracy kazano mu lecieć do IBM w Boca Raton. Gates i Ballmer już tam byli, by wziąć udział w uprzednio zaplanowanej konferencji. Gdy Nikora pojawił się w biurach IBM, przyłączył się do Gatesa oraz Ballmera i wszedł do sali konferencyjnej, nie mając pojęcia, o co chodzi.

Nikora wspomina: „Przedstawiono mnie jako szefa marketingu systemu Windows i zaczęliśmy rozmawiać z IBM. Nie powiedziano mi, co się dzieje, po co tam jestem, co mam robić i do dzisiaj nie mam pojęcia, co się tam wtedy stało. Odbywało się to całkowicie poza mną”.

Uczucie to towarzyszyło mu przez cały dzień. Podczas lotu do domu Gates i Ballmer zaczęli rozmowę o szczegółach technicznych DOS-u, a Nikora zupełnie nie wiedział, o czym mówią. Obydwaj menedżerowie omawiali problem związany ze wzorcem zachęty DOS-u, A:>, wskazującym użytkownikowi, który napęd dysku jest aktywny. Nikora nie miał pojęcia, co Gates i Ballmer mieli na myśli, mówiąc o znaku „większy niż”. „Nigdy nie posługiwałem się DOS-em. Byłem w Xeroxie. Byłem w wieży z kości słoniowej. Wszystko tworzyliśmy sami. Nigdy więc nie widziałem DOS-u”.

W październiku 1983 r. firma VisiCorp oznajmiła, że zamierza przystąpić do dystrybucji VisiOn. Przechwałka Gatesa sprzed dziewięciu miesięcy - że

Microsoft pierwszy wprowadzi na rynek system oparty na graficznym interfejsie użytkownika - rozwiała się jak poranna mgła. Po sensacji spowodowanej oświadczeniem VisiCorp nastąpiła kolejna rewelacja - tym razem ze strony Quarterdeck, nowo powstałej firmy produkującej oprogramowanie, która również zapowiedziała stworzenie programu z zastosowaniem graficznego interfejsu, o nazwie DESQ. Na rynku panował coraz większy tłok. Wydawało się, że Microsoft przegrywa wyścig.

Gates był wściekły. Aby odebrać trochę sławy firmom VisiCorp i Quarter-deck, nakazał formalne ogłoszenie systemu Windows. W ciągu dwóch tygodni MacGregor z Gatesem polecieli do Nowego Jorku.

Gates uważał, że nie można już dłużej utrzymywać Windows w tajemnicy. Nauczył się już, że jednym ze sposobów przeciwdziałania temu, by potencjalni klienci zaczęli tłumnie kupować konkurencyjny wyrób, jest ogłoszenie wszem i wobec, że firma pracuje nad czymś jeszcze lepszym. Była to wypróbowana w praktyce zagrywka IBM, która była skuteczna, gdy klienci oczekiwali od danej firmy ustanawiania standardów; zazwyczaj byli skłonni czekać na ukazanie się wyrobu firmy przewodzącej na rynku.

Później czasopismo InfoWorld wymyśliło nazwę na tego typu wyrób, a mianowicie „towar z mgły”.

Jeden z menedżerów Microsoftu tak wspomina decyzje o zapowiedzi Windows: „Wydawało się, że skoro wszyscy nasi konkurenci mają towary z mgły, my też musimy mieć coś takiego”.

Gatesem kierowały też inne względy. Wiedział doskonale, że tajny jeszcze wówczas Macintosh, z systemem opartym na graficznym interfejsie użytkownika i z myszką, wywoła w przemyśle wstrząs po wprowadzeniu go na rynek na początku 1984 r. Był przekonany, że przez wczesną zapowiedź Windows Microsoft może wykonać uderzenie wyprzedzające. Gates chciał poinformować przemysł, że Microsoft płynie na grzbiecie narastającej fali GUI, a nie bezradnie pozostaje w tyle. Zapowiedź taka przyczyniłaby się do zneutralizowania nie tylko konkurencyjnych wydawców oprogramowania, ale także IBM. Wielki Błękitny odsunął się ostatnio od Microsoftu w wyniku decyzji opublikowania Top-View. Gates podjął kontrofensywę, jak chiński generał z czasów wojny domowej, nawiązując sojusze z 24 producentami komputerów, którzy zgodzili się popierać Windows. Byli wśród nich Compaq, Texas Instruments, Hewlett--Packard, Zenith, Burroughs i Digital Equipment Corporation. Producenci klonów nie chcieli, by IBM wykluczył ich z rynku, ustanawiając standard środowiska Windows i z największą chęcią poparli Microsoft. Gniew potężnego IBM był widoczny - koncern zawarł umowę z VisiCorp, zgodnie z którą stał się dystrybutorem VisiOn.

Rankiem 10 listopada w hotelu Helmsley Pałace w Nowym Jorku Microsoft zorganizował najbardziej wyrafinowaną prezentacje nowego wyrobu, jaką kiedykolwiek do tego momentu widziano w przemyśle komputerowym. Jeden z dziennikarzy uczestniczących w tym wydarzeniu powiedział, że w porównaniu z tym wydarzeniem prezentacja 1-2-3 firmy Lotus przypominała „zimne zakąski”. Przez większą cześć przedpołudnia technicy Microsoftu jeden po drugim pojawiali się na scenie, szczegółowo demonstrowali prototyp Windows i pokazywali, co gotowy wyrób będzie potrafił zrobić (przynajmniej teoretycznie). Nie był to bezprecedensowy pokaz możliwości GUI. Jednakże myśl, że można zmusić ociężały IBM PC do korzystania z grafiki, była dość zdumiewająca.

Stojąc na mównicy, Gates wyjaśnił prasie, że system Windows raz na zawsze rozwiąże problem zgodności programów użytkowych i że będzie można w nim używać większości oprogramowania pisanego do systemu MS-DOS. Stwierdzenie to miało na celu osłabienie entuzjazmu dla pakietów obejmujących kilka programów, na przykład procesor tekstu i arkusz kalkulacyjny. Lotus pracował już nad takim programem zintegrowanym pod nazwą Symphony, a Microsoft nie miał czegoś takiego w swoich planach. Gates chciał przekonać ludzi, że dzięki Windows programy zintegrowane nie będą miały racji bytu.

Pod koniec 1984 r. stojąc na środku podium i poprawiając okulary, Gates odważnie przepowiedział, że system Windows znajdzie zastosowanie w 90% wszystkich komputerów zgodnych z IBM. Było to zuchwałe proroctwo, którego później Microsoft, a zwłaszcza raczkujący zespół pracujący nad Windows, miał gorzko żałować.

Na dzień przed prezentacją Windows w Nowym Jorku Steve Ballmer i Scott MacGregor wybrali się na krótką wyprawę werbunkową do Uniwersytetu Carnegie Mellon w Pittsburgh.

Niemal od dnia zatrudnienia w charakterze asystenta Gatesa Ballmer pełnił funkcję koordynatora rekrutacji, co bardzo mu odpowiadało. Pod pewnymi względami przypominało mu czasy, gdy dbał o sprzęt drużyny futbolowej Uniwersytetu Harvarda. Znów pomagał swojemu zespołowi wygrywać.

Zdobycie technicznej pracy w Microsofcie wymagało umiejętności precyzyjnego myślenia i wysokiego współczynnika inteligencji. Poza bardzo nielicznymi wyjątkami, Gates pragnął zatrudniać ludzi, którzy dopiero co ukończyli studia w zakresie nauk ścisłych, matematyki lub informatyki. Wywiady przeprowadzano z kandydatami zazwyczaj na terenie uczelni, a następnie zabierano ich na krótką wizytę do Microsoftu. Chociaż firma nie najlepiej płaciła, zatrudniała na ogół wszystkich tych, których chciała, a to dzięki możliwościom zakupu akcji i pracy w swobodnej atmosferze.

Ingrid Rasch, która była pierwszym dyrektorem Microsoftu do spraw zasobów ludzkich, należąca do grupy nowych menedżerów, zatrudnionych w 1983 r., wspomina: „Początkowo staraliśmy się przyciągnąć ludzi z innych firm. Nigdy jednak nie mogliśmy trafić na ludzi z potrzebnym nam doświadczeniem. W tej sytuacji wróciliśmy do uniwersytetów i do rekrutacji świeżych absolwentów”.

Ludzie wyszukiwani przez werbowników musieli mieć wysoki współczynnik inteligencji; musieli też być energiczni i wykazywać się inicjatywą. Podczas wstępnej selekcji przez telefon pracownicy Microsoftu zadawali pytania otwarte: „Prosiliśmy ich o opisanie typowego tygodnia pracy lub typowego dnia. Chcieliśmy wiedzieć, ile godzin potrafią nie spać i co w tym czasie robią. Pytaliśmy, jaki mają stosunek do zamierzeń, których nie udało im się zrealizować. Szukaliśmy takich, którzy odpowiadali: «Po prostu nie mogę tego znieść!» Chcieliśmy usłyszeć jak spędzają czas, a zdecydowanie w ich głosie mówiło nam to, co chcieliśmy wiedzieć, a mianowicie, czy są na tyle energiczni, by można ich było wprowadzić do naszego środowiska i by dali sobie w nim rade”.

Ulubionymi terenami werbunkowymi Microsoftu były: Harvard, Yale, Mas-sachusetts Instłtute of Technology, Carnegie Mellon oraz mała uczelnia w pobliżu Toronto o nazwie Uniwersytet Waterloo, specjalizująca się w matematyce. Z czasem wytypowano 15 uniwersytetów w Stanach Zjednoczonych, 4 w Kanadzie i 6 w Japonii. Werbownicy Microsoftu osobiście odwiedzali każdą z tych uczelni, poszukując błyskotliwych studentów, pilnych i energicznych, stworzonych z innego materiału, niż ich koledzy. Krótko mówiąc, Microsoft wciąż zatrudniał klony swojego przywódcy.

W wywiadzie udzielonym InfoWorld w 1983 r. Ballmer powiedział: „Mamy stałą politykę: jeśli znajdziemy kogoś, kto jest pierwszorzędny, bierzemy go. Czy mamy limity zatrudnienia? W żadnym wypadku. Niektórych ludzi spotyka się tylko raz w życiu. Po co więc się bawić?”

Kandydatom zadawano często pytania nie mające żadnego związku z programowaniem. Ballmer lubił szybko sprawdzić, czy ma do czynienia z bystrym człowiekiem. W trakcie rozmowy zadawał nagle kandydatowi zagadkę logiczną, starając się wyprowadzić go z równowagi. Mówił: „Nie trzeba być programistą, żeby sprawdzić, czy ktoś jest bystry”. Niekiedy zadawał pytania z teorii gier. Zaczynał od pytania elementarnego, a kończył na bardzo trudnym.

Jeden ze starszych programistów Microsoftu, który w 1983 r. brał udział w wyprawach werbunkowych do uniwersytetów, opowiada: „Interesowało nas nie to, czy znają odpowiedzi na pytania, ale to, czy umieją myśleć. Wielu inteligentnych ludzi nie wypada najlepiej w trakcie wywiadów Microsoftu, bo nie wytrzymują napięcia... pierwsza osoba, która przeprowadza z tobą wywiad, podejmuje wstępną decyzję o przyjęciu cię do pracy. Jeżeli ten wywiad nie pójdzie ci dobrze, to już koniec”.

Od czasu do czasu werbownicy Microsoftu musieli zmieniać pytania, gdyż studenci, którzy nie uzyskali posady, opowiadali swoim kolegom, o co ich pytano. Takie wiadomości rozchodziły się szybko z jednego uniwersytetu na drugi.

Ballmer przeprowadzał wywiady ze wszystkimi projektantami oprogramowania, zatrudnianymi przez Microsoft. Często towarzyszyli mu Gates oraz starsi pracownicy techniczni, którzy zadawali kandydatom trudne pytania merytoryczne.

MacGregor opowiada: „Rozrywaliśmy ludzi na strzępy. Zadawaliśmy im bardzo trudne pytania techniczne, dawaliśmy kartkę papieru i długopis, po czym mówiliśmy, żeby rozwiązali problem. Zapewne utraciliśmy trochę ludzi, ale ci, których zatrudniliśmy, potrafili w warunkach napięcia rozwiązywać bardzo trudne problemy”.

Zatrzymując się 9 listopada w Uniwersytecie Carnegie Mellon, Ballmer i MacGregor realizowali planową wizytę werbunkową, zapowiedzianą w uczelni kilka tygodni wcześniej. Studenci zainteresowani pracą w Microsofcie zapisywali się na wywiad i przedkładali życiorysy. Jednym z tych, którzy nie zapisali się na to spotkanie, był Neal Friedman. Nie miał wysokiego mniemania o komputerach osobistych. Uznał, że przyszłość należy do dużych komputerów, takich jak ten, z którego korzystał na uniwersytecie.

Friedman mówi: „Uważałem, że te PC to jakieś zabawki, że nie mają przyszłości. Gdy zobaczyłem zawiadomienie o tym, że Microsoft będzie w uczelni, pomyślałem soobie: «To jakaś fabryczka mieszcząca się w garażu; to mnie nie interesuje»„.

Microsoft dostał jednak od uniwersytetu książkę zawierającą charakterystykę abiturientów. Na kilka dni przed przyjazdem werbowników firmy do uniwersytetu Friedman otrzymał od Steve’a Ballmera telegram z informacją, że jego charakterystyka bardzo zaimponowała Microsoftowi i że zarezerwowano czas na wywiad z nim. Zrobiło to na Friedmanie duże wrażenie. Nigdy jeszcze w życiu nie dostał takiego telegramu. Postanowił stawić się na ten wywiad.

Ballmer zajmował się jedną grupą studentów, a MacGregor drugą. Wywiad z Friedmanem przeprowadzał MacGregor, ubrany w sweter i dżinsy. Friedman poradził sobie z pierwszym trudnym pytaniem MacGregora. Była to zagadka polegającą na odgadnięciu pewnej liczby. Jest to zadanie z teorii gier, w którym kandydat powinien odgadnąć wybraną przez przeprowadzającego wywiad liczbę z przedziału od l do 100. Kandydatowi mówi się tylko, czy wymieniana przez niego liczba jest większa czy mniejsza od właściwej. Trwa to do chwili odgadnięcia danej liczby. Istnieje matematyczna strategia, umożliwiająca minimalizację liczby prób. To minimum wynosi około siedmiu.

Friedmana zapytano też o rzecz trudniejszą: jak przedstawić liczby w systemie mającym za podstawę -l? (W języku komputerów obowiązuje system dwójkowy). Poradził sobie także i z tym.

Kiedy wywiad został zakończony, z pomyślnym wynikiem dla Friedmana, MacGregor zarzucił haczyk, by złowić swoją zdobycz. Powiedział Friedmanowi, że wybiera się do Nowego Jorku, gdzie Microsoft zamierza ogłosić wielkie nowe przedsięwzięcie pod nazwą Windows.

Friedman wspomina: „Dowiedziałem się o tym na 24 godziny wcześniej niż cały świat”. Połknął haczyk i zgodził się złożyć wizytę w Microsofcie. Poprzednio przeprowadzono z nim wywiad w IBM. Opowiada: „Różnica między Microsoftem a innymi firmami była widoczna, gdy tylko się tam przyszło. W innych firmach nie widzi się ludzi w tenisówkach i sportowym ubraniu. W IBM powiedziano mi, że pracownicy powinni nosić krawaty przynajmniej dwa razy w tygodniu. Zobaczyłem tam tylko jednego człowieka noszącego jaskrawo kolorowy krawat. To już było na granicy dopuszczalności w IBM. W Microsofcie w ogóle nie nosiło się krawatów”.

Friedman ograniczył się w końcu do Microsoftu i Tektronix - firmy technicznej, w której James Towne pracował przed objęciem, jako pierwsza osoba z zewnątrz, stanowiska prezesa Microsoftu. Tektronix również zaproponował Friedmanowi pracę. Kilka tygodni później, siedząc w pokoju hotelowym w Portland i czekając na kogoś z Tektronix, kto miał z nim przeprowadzić wywiad przy śniadaniu, Friedman włączył telewizor i zobaczył fragment reportażu Jane Pauley z sieci NBC na temat Microsoftu. Jedno z ujęć przedstawiało dwóch programistów pojedynkujących się w korytarzu gumowymi szablami. „Kiedy to zobaczyłem, powiedziałem sobie: «Ależ to jest właśnie firma dla mnie!»„

Kiedy zatrudniono Friedmana, powiedziano mu, by nie mówił kolegom o tym, że obiecano mu możliwości kupienia akcji na dogodnych warunkach. Każdemu nowemu pracownikowi mówiono to samo, ale możliwości zakupu akcji były w każdym wypadku inne. Obietnica łatwego dostępu do akcji firmy była potężnym instrumentem werbunkowym, a perspektywa wzbogacenia się przekonała niejednego młodego geniusza programowania, kończącego właśnie studia, do pracy w Microsofcie. Machano im przed nosami tymi możliwościami jak sznurami pereł.

W pierwszym dniu pracy przydzielono Friedmanowi ładny gabinet. W tydzień później otrzymał pierwsze zadanie. Chodziło o połączenie pocztą elektroniczną zagranicznych biur Microsoftu z centralą firmy w Bellevue. Gdy składał wizytę w IBM, powiedziano mu, że nad poszczególnymi projektami pracuje zazwyczaj ponad 100 osób. W Microsofcie zadanie dotyczące poczty elektronicznej realizował w dużej mierze sam. Wkrótce był w Paryżu, podłączając system od tamtego końca.

Triedman opowiada: „Każdy pracował wiele godzin dziennie. Ludzie byli rzeczywiście tak inteligentni, jak przypuszczałem, kiedy pierwszy raz się z nimi zetknąłem. Środowisko było przyjazne i otwarte. Miałem wiele swobody intelektualnej i twórczej. Nie stawiano mi żadnych barier. Poczta elektroniczna do Europy miała działać i nie obchodziło ich, jak to zrobię”.

Friedman dostrzegał dobry nastrój panujący w korytarzach budynku Northup, gdzie programiści nie tylko się pojedynkowali, ale też grali w kręgle piłkami tenisowymi napełnionymi drobnymi monetami i pustymi puszkami po zimnych napojach. O każdej porze dnia i nocy płatali sobie figle. Ofiarą jednego z nich był Ballmer, który po powrocie z podróży służbowej zobaczył, że jego gabinet jest wypełniony małymi, superelastycznymi piłeczkami gumowymi. Przynajmniej tak to wyglądało z zewnątrz, gdy się przez szklaną szybę zaglądało do środka. Podczas jego nieobecności pracownicy Microsoftu zbudowali z dykty przegrodę i wypełnili ją piłeczkami. Z zewnątrz wyglądało to tak, jakby cały gabinet był nimi wypełniony.

Jeszcze przed tym wydarzeniem superelastyczne piłeczki stały się częścią tradycji Microsoftu, choć nie wiadomo, jak do tego doszło. Niektórzy pracownicy kupowali je setkami; nierzadko programiści zastawali je rano na swoich klawiaturach, w filiżankach do kawy, w biurkach. Wydawało się, że się rozmnażają jak pozaziemskie stwory z filmów fantastyczno-naukowych. Grano nimi na dworze i używano ich zamiast krążków do hokeja rozgrywanego w korytarzach. Ktoś kiedyś w czasie walki piłeczkami w korytarzu zastąpił superelastyczną piłkę pomarańczą. Ślady tego znalazły się wszędzie. Kierownictwo wydało potem zakaz uprawiania gier piłeczkami w ciągu dnia w korytarzach. Grupa programistów przeznaczyła więc osobny pokój wyłącznie na takie zabawy

Programiści Microsoftu, których pod koniec 1983 r. było ponad 100 na niemal 450 pracowników firmy, ostro pracowali i ostro się bawili, podobnie jak to robiła garstka ich poprzedników w Albuquerque. Wszyscy zostali starannie dobrani przez Gatesa i Ballmera. Byli niezwykli i wszyscy w firmie o tym wiedzieli.

Jeden z programistów, absolwent MIT, zatrudniony mniej więcej w tym samym czasie co Friedman, mówi: „Inżynierowie oprogramowania dostawali to, co najlepsze. Od pierwszego dnia pracy miało się własny pokój. To było miłe i naprawdę stanowiło motywację do wysiłku. Była to chyba jedyna firma, która zapewniała człowiekowi osobny pokój na tym etapie kariery... Dzieciaki przychodzące prosto z uczelni cieszyły się dużym szacunkiem. Inżynierowie oprogramowania są duszą firmy. Jeśli chce się mieć inżynierów o światowej klasie, trzeba zapewnić potrzebny im szacunek”.

Na Friedman ie szczególne wrażenie zrobiło to, że Gates nie tylko znał każdego z programistów z twarzy i z nazwiska, ale także to, że pamiętał wewnętrzny numer telefonu każdego z nich. Znał również numer rejestracyjny samochodu każdego programisty. Dawny menedżer Microsoftu wspomina, jak pewnego poranka 1983 r. szedł z Gatesem przez parking budynku Northup i Gates - spoglądając na kolejne tablice rejestracyjne - wymawiał nazwiska ich właścicieli. Pamiętał wszystkie. Menedżer ten nie sądził, by Gates uczył się ich na pamięć - „po prostu spojrzał na nie i zapamiętał”.

Pokój Friedmana był zaledwie piąty od gabinetu Gatesa, który często się pojawiał i rozmawiał z programistami do późnej nocy o realizowanych przez nich projektach. Struktura zarządzania w „twórczej” części firmy była celowo bardzo płaska. Nie było żadnych kierowników średniego szczebla, utrudniających dostęp do Billa, jak wszyscy nazywali Gatesa. Sama możliwość zobaczenia szefa w korytarzu miała duże znaczenie dla wielu młodych programistów, którzy dołączyli się do krucjaty Microsoftu.

Gates stawał się w przemyśle komputerowym kimś, kogo zaczynano czcić. Był bohaterem dla pracowników Microsoftu. Nic dziwnego, że uwielbiający go programiści próbowali mu dorównać. W przemyśle krążyło wiele opowieści o tym, jak programiści i menedżerowie Microsoftu przeistaczają się w klony Gatesa. Zaczynali mówić jak on i przejmować jego nawyki, a nawet jego firmowy tik - owo dziwne kołysanie się.

Menedżer pracujący w konkurencyjnej firmie oprogramowania mówi: „Znam ludzi, którzy odeszli z Microsoftu. Używają oni pewnego określenia na opisanie wpływu, jaki Gates wywiera na innych. Określenie to brzmi: «Gdyby Bill powiedział im, żeby wypili Kool-Aid, zroBillby to»„. Nie było to pochlebstwo. Była to aluzja do niesławnej masakry w Jonestown, gdzie wielebny Jim Jones zabił siebie i setki swoich fanatycznych wyznawców, każąc im wypić zatruty Kool-Aid.

Załoga Microsoftu, składająca się z młodych programistów, miała niezwykle silną motywację do pracy. Gates wymagał od swoich programistów, by pracowali równie ciężko jak on, co oznaczało 60-80 godzin tygodniowo. Premie wypłacano tylko za pracę w godzinach nadliczbowych, soboty, niedziele i święta.

Rasch, dyrektor do spraw zasobów ludzkich firmy, mówi: „Otaczają cię ludzie bardzo do siebie podobni. Ci, którzy kierują firmą, też są bardzo podobni. Pracujesz więc, pracujesz i pracujesz. Zdarzało się, że ludzie pracowali więcej niż byśmy chcieli. Próbowaliśmy ich wtedy trochę przyhamować. Niekiedy jednak nie można było tego zrobić. Gdy padali na ziemię, przykrywaliśmy ich kocami i wyłączaliśmy komputery. Zdarzało się też i tak, że próbowaliśmy zamknąć przed nimi na jakiś czas ich pokoje”.

Jeden z dawnych wiceprezesów Microsoftu dodaje: „Widziałem chłopców, którzy przez kilka lat pracowali dla Microsoftu i prawdę mówiąc zastanawiałem się, czy jeszcze kiedykolwiek będą zdolni do pracy”.

W przemyśle komputerowym krąży opowieść o tym, jak kiedyś Gates zażądał od swoich menedżerów, by parkowali w takiej kolejności, w jakiej pojawili się rano w pracy. Po pracy nikt nie chciał odjechać przed kimś, kto przyjechał wcześniej i parkował na sąsiednim miejscu, zanim ten, wyczerpany, nie pojedzie wreszcie do domu.

Kierownicy w Microsofcie twierdzą, że cała ta historia jest zmyślona. Ale Mark Eisner, prezes Softbridge Microsystems - firmy oprogramowania z Massa-chusetts - pamięta, jak odwiedził Gatesa w 1983 r. i opowiada: „Wychodziliśmy z budynku o ósmej wieczorem. Na naszych oczach jeden z programistów wpisywał właśnie swoje wyjście. Kiedy zobaczył Billa, powiedział: «Cześć, Bill. Pracowałem 12 godzin». Bill spojrzał na niego i zapytał: «Co, znowu pracujesz na pół dniówki?» To było zabawne, ale widać było, że Bill mówi w części serio”.

Gates doprowadzał często swoich ludzi do wyczerpania nie tylko własnym uporem, ale i szokującym brakiem dyplomacji. W dyskusjach posługiwał się swoim potężnym intelektem jak tępym narzędziem. Gdy chciał przeforsować swoje zdanie, potrafił być niegrzeczny i sarkastyczny, a nawet obelżywy. W gniewie, jak mówił jeden z dawnych pracowników, niemal „popadał w apopleksję”.

Dla wielu programistów udział w naradzie personelu technicznego z Gate-sem był czymś w rodzaju ustnego egzaminu u kata. Miał niesamowitą umiejętność wyszukiwania słabego ogniwa w najbardziej nawet logicznej argumentacji. Gdyby pokazano mu obraz „Mona Liza”, potrafiłby znaleźć na nim wadliwe pociągnięcie pędzlem. Natrafiwszy na jakiś błąd, rozdzierał delikwenta na strzępy, posługując się przy tym ulubionymi wyzwiskami, jak „głupi” czy „losowy”.

Jeden z kierowników w Microsofcie mówi: „W tamtych dniach miał zwyczaj kołysać się w trakcie narad, a jego kolano podskakiwało do góry i w dół. To były odruchy, które - jak sądzę - miały choć w części rozładowywać energię. Każdy po prostu wiedział, że tam w środku pracuje dynamo. Myślał bardzo precyzyjnie. Ale wpadał w stany emocjonalne... Miażdżył ludzi. Narzucanie swojej przewagi intelektualnej nie zapewnia wygranej w bitwie. On jednak tego nie rozumiał. Narzucenie swojego poglądu niekoniecznie jest rzeczą właściwą, ale on jeszcze o tym nie wiedzał. Był bardzo bogaty i bardzo niedojrzały. Nigdy nie osiągnął dojrzałości pod względem emocjonalnym”.

Reklama ta ukazała się tylko raz, 22 stycznia 1984 r., gdy miliony ludzi oglądały, jak Oakland Riders gromią Washington Redskins 38 do 9 w XVIII zawodach Super Bowl.

Firma Apple Computer miał wkrótce przedstawić światu swój komputer Macintosh, a reklama miała pobudzić zainteresowanie nadchodzącym wielkim wy-darzenieiTL Widać w niej było pokój z wychudzonymi, poruszającymi się jak automaty, robotnikami o ogolonych głowach, ubranymi w pasiaki jak więźniowie obozów koncentracyjnych, oglądającymi olbrzymi ekran, na którym Wielki Brat wygłaszał przemówienie o ogromnych osiągnięciach ery komputerów. Odbywało się to w ponurej scenerii - w ciemnych, przytłumionych barwach. Do pokoju wbiegała nagle opalona śliczna młoda dziewczyna w czerwonym sportowym kostiumie i rzucała młotem w ekran, który wybuchał i znikał. Potem następował napis: „W dniu 24 stycznia Apple Computer zaprezentuje komputer Macintosh. Zobaczysz wtedy, dlaczego rok 1984 nie będzie «Rokiem 1984»”.

Jeśli reklama, która kosztowała 400 tys. dolarów, nie uświadomiła widzom, że IBM był orwellowskim despotą, to z pewnością uczynił to Steve Jobs, gdy wszedł na scenę w nabitym audytorium centrali Apple’a w Cupertino, w Dolinie Krzemowej, by oficjalnie odsłonić Macintosha.

„IBM chce zdobyć wszystko i wycelował swoje działa w ostatnią przeszkodę na drodze do zdobycia kontroli nad przemysłem, czyli w Apple. Czy Wielki Błękitny zapanuje nad całym przemysłem komputerowym?” - wołał Jobs do tłumu widzów.

„Nie!” - odkrzyknęli.

„Czy George Orwell miał racje?”

Znów odkrzyknęli: „Nie!”

Mac, jak czule nazwano elegancki komputer kosztujący 2500 dolarów, był w reklamach określany jako „komputer dla reszty z nas”. Był wyposażony w myszkę i miał łatwą do stosowania grafikę, co go odróżniało od IBM PC. Firma Apple dążyła do wykorzystania trendu do „zgodności”. Miała nadzieję, że Macintosh zdoła rzucić wyzwanie IBM na rynku zastosowań biurowych, gdzie Wielki Błękitny zajmował pozycję dominującą.

Na polecenie Gatesa w debiucie Macintosha uczestniczyła delegacja Micro-softu. Mimo strategicznych związków z IBM, Gates w połowie stawiał na powodzenie nowego komputera firmy Apple i jego nowatorską technikę. Programy użytkowe do tego komputera, takie jak budzik i kalkulator, zostały opracowane właśnie przez Microsoft. Zespół programistów Microsoftu, pod kierownictwem Charlesa Simonyiego, pracował w tajemnicy nad programami użytkowymi do Macintosha od chwili, gdy 22 stycznia 1982 r. Gates i Jobs zawarli umowę o współpracy. Teraz, dwa lata później, Multiplan - podobnie jak Basic - był gotowy do sprzedaży wraz z Macintoshem. Zespół Microsoftu pracował nadal nad Wordem i kilkoma innymi programami do tego komputera.

W trakcie prezentacji Macintosha Gates powiedział grupie projektantów oprogramowania, że przewiduje uzyskanie z czasem połowy przychodów ze sprzedaży oprogramowania do tego nowego komputera. Wkrótce po tej prezentacji, w wywiadzie udzielonym dziennikarzowi czasopisma Rolling Stone powiedział, że inżynierowie, którzy opracowali Macintosha, „zdziałali cuda”. Odkąd w lecie 1981 r., na krótko przed prezentacją PC przez IBM, zobaczył prototyp tego komputera, był urzeczony jego prostotą. Pierwszą prezentację urządził dla Gatesa Andy Hertzfeld, jeden z inżynierów oprogramowania w firmie Apple, pracujących nad Macintoshem. Gates nie znał technologii myszki, zastosowanej w Macintoshu, i jego pierwsze pytanie dotyczyło tego, jaki jest potrzebny sprzęt, by kursor poruszał się na ekranie zgodnie z ruchami myszki. W istocie Apple rozwiązał ten problem programowo, a nie sprzętowo.

Hertzfeld wspomina: „Przed jakimiś dwoma tygodniami uruchomiłem podobny typ systemu myszki na Apple II. Gdy Gates zadał to pytanie, miałem właśnie odpowiedzieć: «Oczywiście nie ma do tego żadnego specjalnego sprzętu.

Potrafimy to robić nawet na Apple II». Ale Steve Jobs ryknął na mnie: «Zamknij sie!»„ Jobs chciał, żeby Gates jak najmniej wiedział o graficznym interfejsie użytkownika.

Microsoft otrzymał pierwsze prototypy Macintosha pod koniec stycznia 1982 r. Programiści musieli mieć do dyspozycji komputer, żeby opracować do niego programy użytkowe.

Również Steve Jobs skorzystał z doświadczeń PARC, tworząc swój komputer. W 1978 r. spotkał się z członkami kierownictwa Xerox Corporation i zaproponował im umowę zapewniającą możność zakupu części akcji Apple w zamian za uzyskanie dostępu do technologii opracowywanej w Pało Alto Research Center. Jobs miał powiedzieć: „Pozwolę wam zaiwestować milion dolarów w Apple, jeśli nieco uchylicie przed nami rąbka tajemnicy w Xerox PARC.”

Zarówno Gates, jak i Jobs umieli się poznać na czymś dobrym; obydwaj wzięli z PARC wszystko, co mogli - wraz z najlepszymi umysłami tej firmy. Gdy później pytano Gatesa o to, skąd się wzięło podobieństwo między Windows i grafiką stosowaną w komputerze Macintosh, żartował, że obaj z Jobsem mieszkali w pobliżu bogatego sąsiada, który nazywał się Xerox; kiedy Gates się do niego włamał, by ukraść telewizor, stwierdził, że Jobs już go wziął. Gatesowi szło o to, że Windows wywodzi się z technologii opracowanej przez PARC, a nie przez Apple.

Opracowanie komputera Macintosh od początku miało charakter operacji nieco pirackiej. Pracowano nad nim w budynku oddzielonym od pozostałych części firmy, zwanym Wieżą Texaco, gdyż mieścił się tuż obok stacji benzynowej Texaco. Inżynierowie, niemal wszyscy w wieku dwudziestu kilku lat, wywiesili na ścianie piracką flagę, z tym że w jednym z oczodołów widniejącej na niej czaszki znajdował się tęczowy znak firmowy Apple. Jobs uważał Macintosha za swoje dziecko i zaniedbał wkrótce pozostałe projekty firmy, skupiając swą uwagę na tym właśnie przedsięwzięciu, choć początkowo - jak mówił szef zespołu Macintosha, Jeff Raskin - był mu zupełnie przeciwny.

W notatce do prezesa firmy Apple, Mike’a Markhuli, Raskin skarżył się, że Jobs był „okropnym menedżerem” i że firma powinna dopilnować, by „przeszkolono go w dziedzinie zarządzania, zanim pozwoli mu się kierować innymi przedsięwzięciami, wiążącymi się z pracą twórczą”. Gdy Jobs zdobył kopię tej poufnej notatki, Raskin został wyrzucony z pracy.

Po wprowadzeniu Macintosha na rynek Gates mówił o Jobsie jedynie dobrze - przynajmniej publicznie. Powiedział dziennikarzowi Rolling Stone: „Ludzie starają się za wszelką cenę znaleźć wady u Jobsa, a przecież bez niego ta grupa nie zdołałaby tego wszystkiego zrobić”.

Według pracowników Microsoftu, prywatne zdanie Gatesa było inne. Mówili, że Gates nie miał dobrego mniemania o technicznych umiejętnościach Jobsa.

Jeden z menedżerów Microsoftu, uczestniczący w pracach zespołu przygotowującego programy użytkowe do Macintosha, mówi: „Gates patrzył na Steve’a Jobsa z góry. Wydaje mi się, że uważał go za szarlatana, za kogoś, kto robi wokół siebie mnóstwo hałasu, nie mając do tego żadnych podstaw. Myślę, że nie uważał Jobsa za zdolnego do zaprojektowania czegokolwiek samemu”.

Podobnie jak poprzednio Steve Jobs, Gates zaczynał zdobywać sławę w prasie ogólnokrajowej. Widziano w nim następne cudowne dziecko rewolucji komputerów osobistych, nowego Steve’a Jobsa. Dziennikarze, którzy przyjeżdżali do Seattle, by pisać o błyskotliwym młodym przywódcy Microsoftu, natykali się na kościstego chłopca o piskliwym głosie, w zbyt dużych okularach, z łupieżem i rozczochranymi włosami, który, korzystając z języka studentów uczelni technicznych, wtrącał co raz takie wyrazy, jak „spoko” i „super”. Bezpretensjonalny sposób bycia Gatesa przyjemnie odbiegał od tego, co dziennikarze często określali jako „ciemniejszą stronę” Steve’a Jobsa.

W magazynie People pisano: „Jest coś chłopięcego w jego uśmiechu i niesfornych włosach”. Magazyn ten wymienił Gatesa jako jednego z 25 najbardziej „intrygujących” ludzi 1983 r. „W wieku 28 lat Gates jest tym dla oprogramowania, czym był Edison dla żarówki - w części nowatorem, w części przedsiębiorcą, w części sprzedawcą, a w całości geniuszem”.

Porównanie z Thomasem Alva Edisonem było uzasadnione. Najczęściej pamięta się, że Edison wynalazł żarówkę elektryczną, a przecież większość swojego życia spędził jako przedsiębiorca, przekonując społeczeństwo do swojej wizji przyszłości.

W wielu tych pierwszych artykułach o Gatesie, które ukazywały się w prasie ogólnokrajowej, skupiano uwagę na jego obsesyjnym nawyku pracy, na midasowej zdolności przemieniania wszystkiego w złoto i na skłonności do rywalizacji. Wkrótce po artykule w People, ukazał się artykuł w Fortune, który miał tytuł: „Dążenie Microsoftu do zdominowania rynku oprogramowania”. W artykule tym uznano, że Gates „sam jest godnym uwagi rodzajem oprogramowania. Niekiedy jest dziecinnie niezgrabny, w gniewie rzuca przedmiotami, wierci się bez opamiętania, gdy mówi. Ale jest jednocześnie niezwykle inteligentnym mistrzem programowania, nasyconym wiedzą techniczną w swojej trudnej dziedzinie. Przywiązuje też wielką wagę do rywalizacji”.

Prasa ogólnokrajowa opisywała zazwyczaj Gatesa jako geniusza komputerowego i zatwardziałego wyznawcę techniki, jako dziwaka, który w sobotnie wieczory lubi oglądać na magnetowidzie wykłady z fizyki. Czasopismo Wall Street Journal określiło go na pierwszej stronie jako kujona - i to nie raz, a dwa razy. Gates obraził się o to. Jego zdaniem kujon nie potrafiłby kierować ludźmi ani zarządzać przedsiębiorstwem o wielomilionowych dochodach. Jeśli jednak ludzie chcieli nazywać go kujonem, bo lubi oglądać wykłady z fizyki, to ich sprawa. Rzeczywiście oglądał czasami nagrane na taśmy wykłady wygłaszane na Uniwersytecie Cornella przez Richarda Feynmana - błyskotliwego, wpływowego i mającego obrazoburcze poglądy fizyka teoretycznego, z którym później korespondował.

Dziennikarze gazet i magazynów, którzy tłoczyli się w Bellevue, by zdobyć materiał do artykułów o Gatesie i Microsofcie, współzawodniczyli w wyszukiwaniu smacznych kąsków, składających się na legendę o szefie Microsoftu. Napisali na przykład, że na początku lat osiemdziesiątych z 40 tys. dolarów zrobił milion, inwestując w niedoszacowane akcje, w tym także akcje Apple. Wspólnym jednak wątkiem wszystkich tych artykułów był młodociany wygląd Gatesa. Nie pasował do typowej sylwetki szefa przedsiębiorstwa. Prawdę mówiąc, wyglądał na zbyt młodego, by mieć prawo jazdy, nie mówiąc już o kierowaniu najszybciej rozwijającą się firmą oprogramowania na tej planecie.

Nawet tygodnik Time dołączył do chóru z artykułem wstępnym o Gatesie, który ukazał się w numerze z 16 kwietnia 1984 r. „Gdy czeka na samolot na lotnisku Seattle-Tacoma, wygląda jak niedożywiony student. Ma na sobie szary sweter z łatami na łokciach; nosi zdarte buty; jego rudawe włosy opadają na okulary w stalowych oprawkach...” Fotografia na okładce pisma Time, na której podenerwowany Gates w okularach bawi się dyskietką nasadzoną na wskazujący palec u lewej ręki, nie była niczym nadzwyczajnym. W artykule opisano Gatesa jako amerykańskiego potentata oprogramowania, który zgromadził majątek osobisty wartości 100 min dolarów. Wspomniano, że w 1978 r. Microsoft miał 15 pracowników, a obecnie zatrudnia 510. Jego przewidywane przychody miały w 1984 r. wynieść 100 min dolarów.

Artykuł w Time zawierał pierwszą wzmiankę o tym, że Gates ma przyjaciółkę, Jill Bennett - 27-letnią przedstawicielkę sprzedaży w firmie Digital Equipment Corporation. Gates zaczął się z nią widywać w 1983 r. Chociaż po ukończeniu szkoły średniej zdarzało mu się chodzić na randki, był to jego pierwszy poważny związek. Spotkali się na przyjęciu u jednej z koleżanek Bennett z uczelni, która pracowała w Microsofcie. Bennett, mieszkająca dziś w okolicach Bostonu, opowiada: „Jednym z pierwszych pytań, które mu zadałam, było dlaczego jego firma nie opracowuje oprogramowania do mikrokomputerów 32-bitowych. Zaczął się głośno śmiać i przezwał mnie „32-bit”. (Nawiasem mówiąc Microsoft dopiero ostatnio zaczął wchodzić na rynek oprogramowania do komputerów 32-bitowych).

Jill Bennett widziała w Gatesie połączenie Alberta Einsteina, Woody Allena i Johna Cougara Mellancampa, popularnego piosenkarza rockowego. Wyjaśniła, że Mellancamp jest buntowniczy i wrażliwy, a zarazem bardzo pociągający. Jej zdaniem Gates odznaczał się tymi wszystkimi cechami. Umawianie się z nim na randki nie było jednak wcale zabawne, gdyż przede wszystkim był zajęty pracą. Mówi: „Dla nas obojga było to nieraz bolesne i trudne. Często pojawiał się w moich drzwiach nieprzytomny ze zmęczenia. W jego świecie dziewczyny mają wyraźnie znaczenie zupełnie marginalne”.

Chociaż mieli podobne doświadczenia i zainteresowania, występowały między nimi wyraźne różnice. Gates był introwertykiem, podczas gdy Bennett miała usposobienie otwarte. Gates skrajnie się koncentrował i nie znosił, kiedy coś lub ktoś rozpraszał jego uwagę. Ze względu na to nie miał telewizora; odłączył też radio w samochodzie. „Bill ••• jest człowiekiem bardzo spiętym i ciągle rywalizującym, ale jest też mężczyzną wrażliwym i współczującym innym”. Jej zdaniem jednak niewielu ludzi może się na tyle do niego zbliżyć, by dostrzec tę wrażliwość.

Jill Bennett opowiada: „Łatwo jest Billa zranić, chociaż to ukrywa i z pewnością się do tego nie przyznaje. Szczególnie silnie przeżywa każde odejście ważnego pracownika Microsoftu. Bill zawsze był w jakimś stopniu samotnikiem. Prawdziwe jest stare powiedzenie, że na samym szczycie człowiek jest samotny”. Bennett odkryła u Gatesa wrażliwość, która bardzo ją pociągała. „Powodowała, że chciałam go chronić”. Jill Bennett uważa, że w okresie dorastania Gates czuł się bardzo samotny i tak samo jest teraz, kiedy jest już dorosły.

Zdaniem Bennett to, że wszyscy w rodzinie Gatesa byli bardzo sobie bliscy, pomogło mu uporać się ze swoją samotnością. W Wigilię Bożego Narodzenia na przykład Gates i jego dwie siostry zawsze wracali do domu rodziców. Spali w swoich łóżkach z dziecięcych czasów, na które wykładano dla nich nowe piżamy. Rano rodzina się zbierała i wspólnie oglądała prezenty. Zdaniem Bennett taka bliskość zapewniała Gatesowi potrzebną mu emocjonalną stabilność i miłość. „Czerpał od nich siłę i otrzymywał wsparcie. Bardzo ich wszystkich kocha - bardziej niż się tego spodziewają... Bez nich nie zostałby tym, kim jest dzisiaj... Jego rodzina to jedno z jego największych bogactw”.

Gates i Bennett przestali się spotykać w 1984 r., niedługo po ukazaniu się artykułu w Time. „W końcu trudno utrzymywać związek z kimś, kto się chwali «siedmiogodzinnymi» przerwami, co oznacza, że od chwili, gdy wychodził z Microsoftu, do chwili, kiedy do niego wracał, upływało zaledwie siedem godzin”. Pewnego razu, gdy Gates był szczególnie przeciążony pracą, powiedział do Bennett, że chciałby, aby związała się ze Steve’em Ballmerem. W ten sposób nadal byłaby blisko niego, ale on mógłby się bardziej skupić na pracy. Nie było to akurat to, co Bennett chciałaby od niego usłyszeć. Opowiada: „Zawsze mu zależało i nadal zależy na tym, żeby wszyscy widzieli, jak dużo pracuje, i brali z niego przykład. Myślę, że jest to zupełnie nierealne i nieludzkie; w końcu go to złamie”.

Bennett mówi, że Gates nadal jest lojalnym przyjacielem. „Wiem, że istnieje i że zrobiłby dla mnie wszystko, o co bym go poprosiła”. Zerwanie z Bennett nie sprawiło jednak Gatesowi zbyt wielkiego bólu. Niedługo potem zaczął się spotykać z inną kobietą, Ann Winblad, zajmującą się inwestycjami kapitałowymi w dziedzinie oprogramowania w firmie Hummer-Winblad w San Francisco.

To, z czego niewielu ludzi zdaje sobie naprawdę sprawę, to fakt, że pod wieloma względami Bill Gates jest maminsynkiem. Kiedy chodził na spotkania towarzyskie z klientami, często zapraszał też swoją matkę. Jak opowiada jeden z dawnych menedżerów w Microsofcie, Mary Gates kilka razy dziennie telefonowała do syna, a nawet pisała do niego listy i kartki. Gates trzymał na biurku stos jej listów. Człowiek ten wspomina: „Zawsze wydawało mi się to dziwne, bo przecież, na Boga, dopiero co ze sobą rozmawiali...”

Jego zdaniem Mary Gates jest osobą ciepłą, dającą z siebie wiele i zupełnie inną niż syn, który jest typem człowieka „usystematyzowanego i bynajmniej nie ciepłego”. „Martwiła się o niego i rozmawiała o nim z czołowymi menedżerami”.

Mary Gates lubiła, gdy jej syn był w pobliżu. Kiedy Microsoft przeniósł się w 1979 r. do Bellevue, Gates przez kilka lat wynajmował mieszkanie. W 1983 r. jego matka wyszukała mu dom w Laurelhurst, w odległości niecałej mili od domu rodzinnego. Jeden ze znajomych rodziny opowiada, że Mary uważała za konieczne opiekowanie się synem. To właśnie rodzice Gatesa i jego babka zajęli się przeprowadzką z jego dawnego mieszkania do nowego domu, podczas gdy on był w podróży służbowej poza miastem. Bill dawał sobie rade w swoim świecie, ale to oni zajmowali się światem jego potrzeb i pragnień.

Był to pierwszy własny dom Gatesa, położony nad brzegiem Jeziora Waszyngtona, z trzema sypialniami, kosztujący 889 tys. dolarów. W późniejszych latach w licznych artykułach opisywano ten dom jako „skromny”. Taki też był, jeśli się go porówna z niektórymi modnymi domami w okolicy. Miał jednak krytą 10-metrową pływalnie i hangar do łodzi. Z ogrodu był wspaniały widok na szczyt Rainier ku południowemu wschodowi i na Uniwersytet Waszyngtona ku zachodowi. Ciekawe, że tak naprawdę dom kupił ojciec Gatesa. Poprzedni właściciel, Joe Diamond, który zbił fortunę jako król parkingów w Seattle, w sprawie sprzedaży nieruchomości pertraktował bezpośrednio ze starszym Gatesem. W księgach sądowych jako jej prawny właściciel i płatnik podatków jest zarejestrowany Bill Gates Jr., choć nie wiadomo, jaki jest tego powód. Ani syn, ani ojciec nie chcą na ten temat mówić.

W początkowym okresie goście odwiedzający dom Billa byli zdziwieni nie tylko brakiem telewizora, ale i bardzo małą ilością mebli w bawialni. W jego gabinecie znajdował się komputer i tam Gates spędzał większość swojego czasu, gdy był w domu, co zresztą nie zdarzało się często. Na suficie była naklejona ogromna mapa świata, tak żeby mógł na nią patrzeć, kiedy odrywał się od komputera. Zdaniem Gatesa umysł ma „wiele nie wykorzystanych pasm”, które można wypełnić, kiedy oczy po prostu sobie błądzą. W garażu umieścił na ścianie mapę Afryki, żeby patrzeć na nią przy wsiadaniu i wysiadaniu z samochodu.

Biura Microsoftu w budynku Northup po drugiej stronie Jeziora Waszyngtona znajdowały się jedynie o dziesięć minut jazdy samochodem od domu Gatesa. Zazwyczaj pojawiał się w pracy późnym rankiem, a wracał do domu dopiero długo po północy. Potem przez co najmniej dwie godziny odpowiadał swoim pracownikom lub pisał do nich, korzystając z poczty elektronicznej. Jego domowy komputer był połączony z komputerami w Microsofcie. Również Mary Gates miała połączenie z systemem poczty elektronicznej i mogła posyłać swojemu synowi notatki do domu lub do biura.

W miarę rozwoju Microsoftu Gates w coraz większym stopniu korzystał z poczty elektronicznej, by porozumiewać się ze swoimi pracownikami. Zachęcał ich też do komunikowania się z nim w ten sposób. Starał się odpowiadać na każdą osobistą notatkę. Ingrid Rasch, dyrektor do spraw zasobów ludzkich Microsoftu, powiedziała w 1984 r.: „Większość ludzi lubi pocztę elektroniczną. Uważałam, to za najlepszy wynalazek od czasu firmowo krojonego chleba. Gdy odchodziłam z Microsoftu [w 1987 r.], najtrudniej było mi zrezygnować z poczty elektronicznej. Każdy był połączony z każdym...”

System ten miał jednak też i ciemną stronę, nasuwającą na myśl Wielkiego Brata. Jak wyznał jeden z wtajemniczonych członków kierownictwa, od 1984 r. menedżerowie Microsoftu potajemnie korzystali z systemu poczty elektronicznej, by sprawdzać, którzy pracownicy wynagradzani według stawek godzinowych pracują w weekendy. Za każdym razem, gdy pracownik wpisywał się do poczty elektronicznej, w pamięci komputera pozostawał ślad. Firma odtwarzała te informacje, a następnie wykorzystywała je do ustalania wysokości premii. Premie nie zależały od efektywności pracy, od tego, co się zrobiło, czy od stopnia ważności danego zadania, ale raczej od tego, ile dany pracownik przepracował godzin nadliczbowych w nocy lub podczas weekendu. Z czasem rozeszła się plotka, że „Wielki Brat patrzy”, i niektórzy pracownicy zaczęli się łączyć z systemem poczty elektronicznej z domów, za pośrednictwem modemu, udając w ten sposób, że są w pracy. Kierownictwo Microsoftu znalazło jednak - jak twierdzi nasz informator - sposób na wykrywanie tego rodzaju praktyk.

Chociaż system premiowy miał swoje dobre strony, budził niekiedy niezadowolenie. Większość pracowników pracowała w najróżniejszych godzinach, a nikt nie wybijał kart zegarowych, przychodząc do pracy lub z niej wychodząc. Kierownictwo miało trudności z ustaleniem, ile godzin nadliczbowych każdy pracownik przepracował. Wielu pracowników narzekało, że system jest niesprawiedliwy.

Poczta elektroniczna miała jeszcze inną wadę - powodowała eksplozję informacji. Po przyjściu do pracy pracownicy musieli niekiedy poświęcać dwie pierwsze godziny na odpowiadanie nawet na setkę elektronicznych notatek. Ponieważ w każdej z nich był podany czas nadania w systemie 24-godzinnym, wiadomo było, kiedy zostały nadane. Wiele z nich wysyłano jakiś czas po zakończeniu pracy. Młoda kobieta, zatrudniona na początku 1984 r. do pisania technicznych opisów programów użytkowych, mówi: „Było wielką «męską» sprawą wysłać pocztę elektroniczną późną nocą. Posyłałam notatkę mojemu przełożonemu, patrzyłam na zegarek i myślałam sobie: «Świetnie! Zobaczy, że siedziałam tu do późna»... Nie chodzi o to, że się baliśmy iść do domu. To po prostu było źle widziane. Zresztą praca tak nas absorbowała, że w ogóle o tym nie myśleliśmy”.

Sam Gates wysyłał notatki przez pocztę elektroniczną o każdej porze nocy i nad ranem. Nierzadko przychodząc do pracy, programiści zastawali elektroniczną notatkę od szefa, przesłaną nad ranem, zawierającą komentarz do napisanego przez nich kodu. Jego notatki były pisane bez ogródek i często ironicznie. Z czasem pracownicy zaczęli je nazywać płomienną pocztą. Raymond Biły opowiada, że odkąd z projektowania oprogramowania przeszedł do marketingu, co nastąpiło pod koniec 1983 r., komunikował się z Gatesem głównie za pośrednictwem poczty elektronicznej. Mówi: „Otrzymywałem od niego te ogromne listy elektroniczne, pisane o drugiej nad ranem. Stanowiły coś w rodzaju strumienia świadomości”. Wiele z notatek przesyłanych Biły’emu dotyczyły Borland International i barwnego szefa tej firmy, Philippe’a Kahna.

W tym czasie firma Borland z powodzeniem wylansowała serię języków komputerowych zwanych Turbo Pascal, które działały znacznie szybciej od wszystkiego, czym dysponował Microsoft. Turbo Pascal umożliwił projektantom oprogramowania znacznie szybsze niż dotychczas pisanie programów użytkowych do IBM PC i zgodnych z nim komputerów. Gates był zły, że Microsoft, pierwsza firma produkująca oprogramowanie do mikrokomputerów, została pobita przez działającą zaledwie od roku, nowo powstałą firmę wysyłkową.

Scott MacGregor, projektant odpowiedzialny za program Windows, mówi, że „Gates nie mógł zrozumieć, dlaczego języki Microsoftu były tak powolne. Był zupełnie wytrącony z równowagi. Ściągał biednego Grega Whittena (dyrektora do spraw programowania języków) i wrzeszczał na niego przez pół godziny”.

Według Bily’ego, Gates traktował sukces Kahna w sposób ogromnie osobisty. Nie mógł zrozumieć, dlaczego Kahnowi udało się pobić takiego konkurenta o ustalonej pozycji, jak Microsoft.

Bily wspomina: „Właśnie tak traktował sprawy. Sukces Turbo Pascala nie był dziełem Borlanda, a Philippe’a. Gates traktował to bardzo osobiście.... Właśnie w taki sposób podchodził do wszystkich spraw. To było współzawodnictwo Billa z Philippe’em, a nie współzawodnictwo Microsoftu z Borlandem”. Znów zapłonęły konkurencyjne ognie Gatesa.

W ciągu pierwszych miesięcy 1984 r. Gates był także podniecony z powodu innego konkurenta, Mitcha Kapora z Lotus Development Corporation. Upłynęło już ponad półtora roku, odkąd przewodniczący przysiągł, że wyeliminuje Lotusa z rynku. Jednak Lotus nadal królował na rynku arkuszy kalkulacyjnych.

Sam Kapor też był w złym nastroju. Numer Time z Gatesem na okładce obwieszczał, że Microsoft jest firmą numer jeden w dziedzinie oprogramowania, a przecież wpływy Lotusa tylko ze sprzedaży 1-2-3 były większe od tych, które Microsoft uzyskiwał ze wszystkich swoich wyrobów. (Lotus miał wkrótce oznajmić, że jego wpływy w ciągu 12 miesięcy - od lipca 1984 r. do czerwca 1985 r. - wyniosły 200 min dolarów; w tym samym okresie wpływy Microsoftu wyniosły 140 min dolarów).

Chociaż Lotus ustanowił standard arkusza kalkulacyjnego do PC, Gates miał nadzieję, że uda mu się kontratak za pomocą Odysei. Był to kryptonim skuteczniejszego, nowego arkusza kalkulacyjnego, opracowywanego przez Microsoft. Początki tego zamierzenia sięgały trzydniowej sesji wyjazdowej, do której doszło pod koniec 1983 r., gdy Gates, Jeff Raikes, Charles Simonyi i kilku programistów zastanawiało się, jak można przeciwdziałać straszliwemu zagrożeniu, jakie stwarzał Lotus 1-2-3. Nie wystarczyło zwykłe usprawnienie Multiplanu. Musieli wyjść z nowym wyrobem. Projektowana przez nich Odyseja miała mieć wiele własności 1-2-3, ale miała też być dużo szybsza ł zawierać kilka udoskonaleń. Funkcję głównego programisty powierzono Dougowi Klunderowi. Gates chciał, by Odyseja była gotowa przed końcem roku.

Jeden z menedżerów zajmujących się Odyseją opowiada: „Bill uważał to za wyrób o dużym znaczeniu strategicznym. Od początku wiedział, że mając go, stawi czoło Mitchowi Kaporowi. To miała być broń, którą miał pokonać Mitcha”.

W czasie gdy Gates poświęcał się problemom związanym z Windows i Odyseją, Jon Shirley koncentrował się na sprawach pionu sprzedaży detalicznej firmy. Microsoft sprzedawał obecnie programy użytkowe do Macintosha, a także do PC i klonów tego komputera. Bardzo ważne było przyspieszenie sprzedaży detalicznej. Menedżer, którego po odejściu Yerna Raburna w 1983 r. zatrudniono do kierowania tym pionem, się nie sprawdził. W marcu 1984 r., po gruntownych poszukiwaniach, zatrudniono Jerry’ego Ruttenbura, który objął stanowisko wiceprezesa Microsoftu do spraw sprzedaży detalicznej.

Ruttenbur przez 13 lat pracował w przemyśle cukierniczym, kierując sprzedażą i marketingiem w firmie M&M Mars. Przez pewien okres pełnił też funkcję dyrektora do spraw sprzedaży ogólnokrajowej w Atari oraz wiceprezesa do spraw sprzedaży w Koala Technologies Corporation - firmie produkującej sprzęt i oprogramowanie mikrokomputerowe. Był jednym z grupy menedżerów o większym doświadczeniu, zatrudnionych przez Shirleya do rozwiązania od dawna zaniedbanych problemów.

Ruttenbur wspomina: „Coraz więcej było programów użytkowych Microsoftu, a firma naprawdę nie miała nikogo, kto by się znał na handlu detalicznym; na różnych rodzajach sprzedaży, jaką należało prowadzić; na wszystkich zagadnieniach dystrybucji; na konfliktach między różnymi kanałami; na tym, jak zebrać zespół sprzedawców i jak motywować ich do pracy. Było wówczas mnóstwo problemów. Jednak w tamtym momencie największą sprawą był system obsługi klientów. Była to całkowita katastrofa... Nie zdawali sobie sprawy z tego, jakie to ważne, do czasu, aż ktoś wreszcie uświadomił im, jaki to ma wpływ na ogólne wyniki firmy”.

W pierwszym tygodniu w nowej pracy Ruttenbur wszedł do biura obsługi klientów i stwierdził, że pracują tam dwie kobiety, telefonujące do klientów, którzy chcieli uzyskać zaktualizowaną wersję danego programu firmy, zgłaszali reklamacje lub stawiali pytania. Ruttenbur był przerażony, widząc na każdym z biurek stertę setek notatek z telefonów, na które jeszcze nie odpowiedziano. „To jeszcze nic” - powiedziała mu jedna z kobiet, wskazując na stojący z boku stół z kolejnymi setkami notatek, na które jeszcze nie udzielono odpowiedzi.

Ruttenbur wspomina: „Wtedy zrozumiałem, że mam tu duży problem”. Otrzymał uprawnienia do wprowadzania wszelkich zmian, jakie uzna za stosowne. Dział obsługi klientów rozrósł się wkrótce do ponad 30 osób, a liczba pracowników obsługi technicznej wzrosła trzykrotnie - do około 60 osób. Ruttenbur znacznie także zwiększył zespół sprzedaży detalicznej firmy. Jedynymi poważnymi zmianami, jakie wymagały akceptacji Shirleya, były te dotyczące strategii Microsoftu.

Ruttenbur opowiada: „Shirley pilnował bieżących spraw w Microsofcie. Dobrze sobie z tym radził; był dobry w szczegółach. Pilnował ich tak, żeby Bill mógł tylko myśleć o wyrobach i zajmować się strategią firmy. Wielu ludzi tak właśnie opisywało pracę Billa w tamtym okresie, a przecież zajmował się wszystkim, co dotyczyło firmy. Chciał wiedzieć o wszystkim, co się dzieje. Nie chciał tylko zatwierdzać różne posunięcia; chciał wiedzieć, co kto robi; chciał też, żeby mu wszystko wyjaśniać i uzasadniać...”

W trakcie drugiej czy trzeciej narady poświęconej zarządzaniu wyrobami Ruttenbur zrozumiał, że jeśli w jakiejś sprawie wyrobił sobie zdecydowany pogląd, to koniecznie musi go przedstawić. Niektórzy menedżerowie sprawiali wrażenie przytłoczonych przez Gatesa, który kołysał się na swoim fotelu, patrząc w dal i sprawiając wrażenie, że ich nie słucha. Gdy usłyszał coś, co mu się nie podobało lub z czym się nie zgadzał, przestawał się nagle kołysać, prostował się w fotelu, i przybierał gniewny wyraz twarzy. Niekiedy rzucał też ołówkiem. Często wrzeszczał lub bił pięścią w stół, by podkreślić to, co mówi. Początkowo Ruttenbur myślał, że Gates jedynie gra komedię. Trudno mu było uwierzyć, że szef firmy może tak emocjonalnie reagować na każde zagadnienie. Wkrótce jednak zdał sobie sprawę z tego, że nie była to żadna gra; Gates po prostu traktował sprawy bardzo emocjonalnie.

Ruttenbur mówi: „Fakt, że pod jakimkolwiek względem jesteśmy w tyle za konkurentami, doprowadzał go do szału; dotyczyło to wyrobów, dystrybucji, księgowości, ilości miejsca zajmowanego przez nasze wyroby na półkach sklepowych - dosłownie wszystkiego. Dano nam jasno do zrozumienia, że mamy wychodzić ze skóry, by nasza firma była zawsze najlepsza... Po pewnym czasie przekonałem się jednak, że szanuje ludzi, którzy mają odmienne zdanie. Nie oczekiwał, że wszyscy się z nim zawsze będą zgadzać, i wydaje mi się, że czasem wyrażał zgoła inny pogląd tylko po to, żeby sprawdzić, czy ktoś na tyle wierzy w to, co mówi, by bronić swojego zdania do upadłego. Postępowanie takie względem niektórych ludzi odnosi skutek, ale w przypadku innych tłumi ich twórcze możliwości”. Ruttenbur uważał, że gdyby Gates nauczył się wykorzystywać swoje napięcie i gniew w stosunku do mocnych pracowników, dobrze reagujących na motywację tego typu, a panować nad emocjami w stosunku do ludzi, których takie traktowanie onieśmiela, to jego działania jako szefa byłyby dużo skuteczniejsze.

Ruttenbur wchodził w skład grupy, która wymyśliła nazwę dla arkusza kalkulacyjnego, opracowywanego w ramach projektu Odyseja, a mianowicie Excel. Projekt uległ jednak dziwnemu przekształceniu. W połowie 1984 r. Gates całkowicie zmienił strategię i postanowił, że Excel zostanie opracowany do Macintosha, a nie do IBM PC i jego klonów. Lotus opracowywał dla firmy Apple nowy arkusz kalkulacyjny pod nazwą Jazz i Microsoft musiał po prostu zrobić wszystko, by nie dopuścić do tego, by Lotus zdobył przyczółek u Macintosha, jak mu się to udało zrobić w przypadku PC. Gates chciał koniecznie doprowadzić do tego, by Microsoft był sztandarowym producentem programów użytkowych, w których wykorzystano interfejs graficzny. Jego zdaniem, to właśnie była przyszłość. Program Jazz stanowił oczywiste nowe zagrożenie; Gates nie mógł dopuścić do tego, by się on przyjął.

Jazz został tak zaprojektowany, by używając go, klient miał dostęp do czegoś więcej niż tylko do arkusza kalkulacyjnego w rodzaju 1-2-3. Zapanowała bowiem moda na tak zwane pakiety zintegrowane obejmujące kilka różnych programów użytkowych. Użytkownik mógł na przykład przerzucać się z arkusza kalkulacyjnego na przetwarzanie tekstu, bez potrzeby wprowadzania odrębnego programu użytkowego. W pakiecie Jazz miał być arkusz kalkulacyjny, baza danych, edytor tekstu i program graficzny.

Firma Apple entuzjastycznie odnosiła się do Jazzu. Pierwotne zainteresowanie Macintoshem spadło i sprzedaż szła wolniej. Firmie był potrzebny nowy „przebój” użytkowy, który spowodowałby, że ludzie zaczęliby się ustawiać w kolejkach, by kupić ten komputer, tak jak kupowali tysiące Apple II, bo chcieli mieć VisiCalc.

Idą Cole, która w 1984 r. była w Apple dyrektorem do spraw prac nad nowymi wyrobami, mówi: „Apple miał wtedy poważne kłopoty. Naprawdę myśleli, że Jazz będzie ich zbawieniem”.

Gdy Lotus przedstawił prototypową wersję Jazzu na jednej z wystaw branżowych, Gates wysłał tam dwóch swoich programistów, żeby dokładnie wszystko obejrzeli. Gdy Mitch Kapor opowiadał o tym programie i demonstrował go, obydwaj pilnie roBill notatki. Niektóre funkcje Jazzu znalazły się później w Excelu.

Prace nad Excelem przebiegały w kłótliwej atmosferze. Chociaż po rozmowach ze swoimi menedżerami marketingu Gates postanowił przeznaczyć Excela do Macintosha, nigdy nie omówił zmiany strategii z Dougiem Klunderem - programistą odpowiedzialnym za opracowanie kodów Excela do komputerów PC. Do tego czasu kody Excela przygotowywano do PC; zmiana oznaczała - praktycznie biorąc - zmarnowanie miesięcy ciężkiej pracy i zaczynanie wszystkiego od nowa. Klunder był wściekły i groził odejściem z firmy, co istotnie zrobił kilka miesięcy później. Powiedział po pewnym czasie: „Bill po prostu wszystko schrzanił z punktu widzenia kierowania ludźmi. Robiąc Excela, po prostu wypruwałem z siebie żyły”.

Do kierowania pracami nad programem Gates ściągnął nowego programistę, Phłlipa Florence’a, pracownika firmy Wang. Przed podjęciem pracy u Wanga Flo-rence utworzył zespół badawczo-rozwojowy w Leading Edge, przedsiębiorstwie będącym jednym z producentów klonów PC.

Florence tak mówi o Microsofcie: „To była praca pod ciśnieniem. Podlegałem bezpośrednio Billowi, który szczególnie interesował się Excelem”.

Florence sądził, że ściągnięto go po to, by pokierował realizacją projektu. Wkrótce jednak Gates powiedział mu, żeby pisał też kody i usuwał błędy z programu. Realizacja projektu coraz bardziej się opóźniała w stosunku do planu. Gdy Florence powiedział Gatesowi, że nie może jednocześnie kierować pracami nad programem i programować, Gates dostał furii, uderzając pięścią w stół, by podkreślić to, co mówił. Był potwornie wściekły. Oto jak opisał Gatesa jeden z menedżerów współpracujących z Florence’em: „Proszę sobie wyobrazić niezwykle bystrego, genialnego milionera, który ma 14 lat, jest zepsuty i ulega atakom złości”.

Było oczywiste, że Florence nie nadaje się do pracy w otoczeniu takim jak Microsoft. Przy realizacji projektu, którym Gates sam bardzo się interesował, panowało duże napięcie emocjonalne i stała presja. W kilka miesięcy po przejściu do Microsoftu Florence, który pracował po 100 godzin na tydzień, dostał ataku serca. Skończyło się to operacją założenia by-passu.

W tym czasie Steve Jobs usiłował przekonać Gatesa do uwzględnienia w Excelu funkcji typowych dla pakietów zintegrowanych, podobnych do tych, które wprowadzono w Jazzie. Gates jednak odmawiał. Był przekonany, że Lotus zmierza w błędnym kierunku. Tym razem, w przeciwieństwie do jego strategii w sprawie Multiplanu, okazało się, że miał rację.

Ponieważ Microsoft nie miał żadnych programów zintegrowanych, musiał jakoś zareagować na korzyści związane z programem Jazz. Gates zdawał sobie sprawę z tego, że gdyby Microsoft zdołał znaleźć szybki sposób przełączania się na Macintoshu z jednego mniejszego programu na drugi, to byłoby to o wiele efektywniejsze niż korzystanie z jednego wielkiego programu zintegrowanego w rodzaju Jazzu. Tak narodziła się koncepcja „przełącznika”.

Andy Hertzfeld, który odszedł z Apple, by podjąć pracę na własny rachunek, zajmował się właśnie opracowaniem programu przełączającego, gdy zadzwonił do niego jeden z przyjaciół, pracujący w Microsofcie. Przyjaciel ten zaprosił go na rozmowę na temat nowego interesującego projektu, realizowanego przez Microsoft do Macintosha. To właśnie Hertzfeld przed kilkoma latami urządził Gatesowi pierwszą prezentację prototypu Macintosha w biurach Apple. Gdy zaczął rozmawiać z ludźmi Microsoftu, odkrył, że chcą, by napisał dla nich program przełączający, bardzo zbliżony do tego, nad którym od kilku tygodni pracował.

Hertzfeld był przekonany, że jego projekt jest lepszy. Pod koniec spotkania z kilkoma menedżerami Microsoftu wprowadzono go do gabinetu Gatesa na rozmowę w cztery oczy. Hertzfeld miał właśnie otrzymać lekcję sztuki negocjowania od samego młodego mistrza.

Jak później opowiadał, Gates potraktował go tak, jakby był naiwnym technikiem o niewielkim zmyśle handlowym. Chciał wmanewrować go w zawarcie niekorzystnej umowy.

Oto jak zdaniem Hertzfelda przebiegały te negocjacje.

Gates zapytał: „Wiec jesteś świetnym programistą, tak?” Nie wiedząc, do czego Gates zmierza, i zaskoczony jego pytaniem, Hertzfeld odpowiedział: „Może tak... Nie wiem, nie jestem pewny”.

„Ile wiec czasu ci to zajmie?” - spytał Gates. „Naprawdę nie wiem” - brzmiała odpowiedź.

„No, jeśli naprawdę jesteś dobry, a jesteś, to nie powinno ci to zająć zbyt wiele czasu” - skwitował Gates.

Hertzfeld „szybko zrozumiał strategię Gatesa, który usiłował grać na jego ambicji i próżności, aby skłonić go do jak największego niedoszacowania czasu, potrzebnego na napisanie programu. Gates planował swoją strategie negocjacji dotyczących ceny - jak mistrz szachowy - na kilka ruchów do przodu. W końcu uzgodnili, że Hertzfeld mógłby napisać program w ciągu około ośmiu tygodni.

Potem Gates zapytał Hertzfelda, ile zarabia tygodniowo. Kiedy ten mu odpowiedział, że około 5 tys. dolarów, Gates oświadczył: „No to chyba nie możesz oczekiwać, że zarobisz więcej, prawda? A więc osiem razy 5 tysięcy, czyli 40 tys. dolarów”.

Hertzfeld zdał sobie sprawę, że jego program ma strategiczne znaczenie dla Apple i Microsoftu. Oparł się więc podchodom Gatesa i odrzucił ofertę 40 tys. dolarów. Rozstali się jednak w przyjaźni. „Bill powiedział, że nawet jeśli nie sprzedam programu Microsoftowi, to będzie go popierać”.

W tej sytuacji Hertzfeld zwrócił się do firmy Apple i sprzedał jej program za 150 tys. dolarów. Program był bezpłatnie instalowany w Macintoshu, a także był sprzedawany oddzielnie. Umożliwiał użytkownikowi jednoczesne korzystanie nawet z czterech różnych programów użytkowych, z zachowaniem każdego z nich w pamięci i przenoszeniem się z jednego do drugiego za pomocą myszki.

Gdy Gates otrzymał prototyp przełącznika, posłał Hertzfeldowi notatkę, w której wyraził swój podziw dla programu. „Demonstrowałem go każdemu, kto wchodził do mojego biura”. Dodał też, iż sprawne funkcjonowanie programu było dla Microsoftu tak ważne, że postanowił wprowadzać do instrukcji programów firmy rozdział z opisem sposobu posługiwania się przełącznikiem. Napisał: „Naprawdę jesteś jedynym człowiekiem, który na tyle zna wnętrze systemów, by sobie z tym poradzić. Tak trzymaj”.

W listopadzie 1984 r. Lotus oficjalnie ogłosił wprowadzenie Jazzu na rynek. Kapor powiedział, że program będzie gotowy do wysyłki do klientów za parę miesięcy. Jobs oraz nowy prezes Apple, John Sculley, nie mogli się nachwalić programu. Jednakże w marcu 1985 r. Lotus przyznał, że Jazz opóźni się o kilka miesięcy. Tym razem jednak firma Apple przeżywała poważne kłopoty. Przemysł komputerów osobistych przechodził trudny okres. Obroty malały i z Apple musiały odejść setki pracowników. Sprzedaż Macintosha spadła do niewielu egzemplarzy. Jedynie sprzedaż wciąż jeszcze popularnego komputera Apple II zapobiegała poważniejszemu pogorszeniu się sytuacji Apple.

Microsoft postanowił oficjalnie zaprezentować Excela 2 maja 1985 r. w Nowym Jorku, na kilka tygodni przed dostarczeniem przez Lotus pierwszych egzemplarzy Jazzu. Zaplanowano wyszukany lunch, połączony z konferencją prasową i pokazem możliwości programu. Gates namówił Steve’a Jobsa do przyjścia na tę imprezę, chociaż Apple nadal stawiał na Jazz.

Agencja reklamowa Microsoftu zamówiła dla Gatesa i towarzyszących mu osób pokoje w eleganckim hotelu Pierre, w pobliżu Central Parku. Prezentacja Excela miała się odbyć w Tavern on the Green, w pobliżu Central Parku. Gdy jednak l maja Gates przyjechał do Nowego Jorku i zobaczył zamówione pokoje, był wściekły. Powiedział swoim ludziom, że hotel Pierre jest o wiele dla nich za drogi.

Jeden z członków grupy Microsoftu, która przybyła wraz z Gatesem, opowiadał: „Uważałem, że Pierre jest cudowny. Ale Bill był zdania, że nie możemy sobie pozwolić na coś tak ekstrawaganckiego...”

Nie było czasu na szukanie innego lokum. Gates, już poirytowany, natychmiast przystąpił do pracy z kilkoma swoimi programistami, by przygotować prezentację Excela w Tavern on the Green. Do końcówki komputera podłączono duży ekran telewizyjny, na którym miało być wyświetlane to, co się dzieje na monitorze. W Microsofcie wszystko funkcjonowało bezbłędnie. Tu, ku zaskoczeniu wszystkich, Gates i jego programiści nie mogli sobie poradzić z programem demonstracyjnym. Gdy tylko wprowadzano Excel do komputera, ten natychmiast przestawał działać. Gates popadał w histerię, wrzeszcząc na swoich programistów, którzy z kolei krzyczeli na niego. Groziło to zupełnym bałaganem. W końcu, po wielu godzinach, udało im się doprowadzić do dwukrotnego - raz po razie - poprawnego zadziałania programu. Uznali, że to wystarczy.

Następnego dnia pod hotel Pierre zajechał samochód, by zabrać Gatesa i paru członków wyższego kierownictwa na oficjalną prezentację Excela. Gates, na którego twarzy odbijał się niepokój, wyglądał fatalnie. Nie ogolił się ani nie wykąpał; widać było, że mało spał. Włosy miał posklejane i tłuste; bardzo też był mu potrzbny dezodorant.

Przynajmniej jednego z menedżerów Microsoftu wygląd Gatesa napawał przerażeniem. „Było oczywiste, że Bill od dłuższego czasu się nie kąpał. Miała to być nasza najważniejsza prezentacja. Miał tam być Steve Jobs, żeby udzielić nam swego poparcia, a także wielu innych ważnych ludzi. Naprawdę poszliśmy na całość z prasą, a tu Bill był... Po prostu nie mogłem tego zrozumieć. Przecież natrysk to sprawa tylko pięciu minut”.

Jeśli jednak prasa nawet coś zauważyła, to i tak nikt nie napisał słowa na temat wyglądu Gatesa. Być może dziennikarze już do tego przywykli.

Ku uldze Gatesa impreza przeszła bez najmniejszego problemu. Excel działał idealnie; Jon Shirley wygłosił przemówienie; wystąpił także Jobs, który po raz pierwszy publicznie poparł ten program.

Excel trafił na rynek we wrześniu i uzyskał znakomite recenzje. Lotus wydał około 7 min dolarów na kampanię marketingową Jazzu. Choć promocja Excela

kosztowała Microsoft mniej niż milion, program ten zmiótł Jazz z rynku. Niektóre fachowe czasopisma twierdziły, że Excel na Macintoshu funkcjonuje nawet lepiej niż 1-2-3 na PC. Macintosh miał teraz zwycięski program użytkowy, a firma Apple mogła spać spokojniej. Gates znowu ustanowił standard. Z czasem Microsoft stał się czołowym dostawcą programów użytkowych do Macintosha. Jak się okazało, Lotus popełnił poważny błąd przy Jazzie i strategii polegającej na opracowaniu pakietu zintegrowanego.

Jeff Raikes, dyrektor marketingu programów użytkowych Microsoftu, powiedział w wywiadzie dla dziennika New York Times: „Oni [Lotus] myśleli, że wszyscy właściciele Macintosha to młodzi profesjonaliści, jeżdżący BMW. Mówili: «Tańczmy boogie przy Jazzie». Myśmy jednak wprowadzili na rynek wyrób, dzięki któremu udowodniliśmy, że można więcej zrobić na Macintoshu niż na IBM PC”.

Euforia związana z Excelem była jednak nieco przytłumiona niepowodzeniem Microsoftu z Windows. W chwili prezentacji Excela systemu Windows nie było jeszcze na rynku, choć prace nad nim trwały już drugi rok.

Obszarpany wygląd Gatesa wyjeżdżającego z hotelu Pierre, by udać się na prezentacje Excela, nie zdziwiłby większości ludzi blisko z nim współpracujących. Chociaż miał niedługo obchodzić dwudzieste dziewiąte urodziny, jego wygląd niewiele się zmienił od czasu dni spędzanych przy komputerze w Lakeside, kiedy zapominał obcinać paznokcie.

Nie wynikało to bynajmniej z jego braku troski o wygląd; po prostu nie mógł się zmusić do systematycznego doprowadzania się do porządku. Szkoda mu było czasu na coś takiego. Zawsze były pilniejsze sprawy, którym powinien poświęcić swą uwagę. Kiedy starczało mu czasu, golił się, brał natrysk, zmieniał koszule. Jednakże nie miało to w jego życiu wielkiego znaczenia.

Jedna z młodych kobiet, pracujących w Microsofcie od 1983 do 1986 r., wspomina: „Gdy widziałam Billa, zawsze się zastanawiałam, gdzie spał poprzedniej nocy. Czy w biurze? Zawsze się miało ochotę podejść do niego i powiedzieć: «Bill, nie wiem, czy codziennie bierzesz prysznic, ale jeżeli tak, to powinieneś też umyć włosy»„.

Oczywiście nikt by czegoś takiego nie powiedział Gatesowi, chociaż wielu pracowników zapewne tak właśnie myślało. Po Microsofcie krążyły legendy o tym, że nigdy nie przecierał okularów, które zawsze były pokryte warstewką tłuszczu i brudu.

Kiedy podobizna Gatesa zaczęła się pojawiać na okładkach ogólnokrajowych magazynów (poczynając od Money z końca 1982 r.), dział prasowy Microsoftu zdał się na jego sekretarkę, by troszczyła się o właściwy wygląd szefa. Jeden z pracowników Microsoftu opowiada: „Ona nawet jechała do jego domu, by przywieźć mu czystą koszule”.

Kilka tygodni po prezentacji Excela zadzwoniono do Microsoftu z Wall Street Journal w sprawie zorganizowania sesji zdjęciowej z Gatesem. Gazeta zamieszczała serie zdjęć promocyjnych, przedstawiających szefów różnych firm z całego kraju. Na jednym z nich był Eddie Bauer, z egzemplarzem Wall Street Journal, trzymanym w górze, a podpis brzmiał: „Nic Cię tak nie ogrzeje w zimową noc jak Wall Street Journal”. Była to dobra reklama dziennika i dobra reklama sklepów odzieżowych Bauera. Ludzie z Wall Street Journal chcieli zamieścić zdjęcie Gatesa w ich piśmie, z podpisem: „Poza moim oprogramowaniem, tylko Wall Street Journal jest równie przyjazny dla użytkownika”. Gates niechętnie zgodził się na sesję zdjęciową; postawił warunek, że ma mu zająć nie więcej niż godzinę.

Grupa z Wall Street Journal, która przybyła do Microsoftu, przyprowadziła ze sobą specjalistę od modelowania fryzur. Nigdy dotychczas, kiedy ogólnokrajowe magazyny chciały mieć zdjęcia Gatesa, Microsoft nie zatrudniał takiego fryzjera. Jeden z menedżerów firmy, który niekiedy w takich sytuacjach zajmował się wyglądem szefa, opowiada: „W końcu doszliśmy do wniosku, że kiedy będziemy chcieli, żeby miał umyte włosy, to jego sekretarka umówi go tego dnia na strzyżenie, bo w ten sposób będziemy przynajmniej pewni, że mu je umyją”.

Ludzie z Wall Street Journal myśleli, że Gates będzie zachwycony zdjęciami do ogólnokrajowej kampanii reklamowej, ale on tak naprawdę nie znosił, kiedy go fotografowano. Wspomniany menedżer Microsoftu opowiada: „Uważał to za stratę czasu i ustąpił jedynie dlatego, że ktoś powiedział, jakie to będzie dobre dla Microsoftu”.

W dniu zdjęć Gates pojawił się w zielonym swetrze ze znakiem firmowym Microsoftu. Powiedziano mu wcześniej, żeby na sesję zdjęciową, która miała się odbyć w jego gabinecie, włożył coś swobodnego. W trakcie przygotowań Gates nie mógł usiedzieć na miejscu. Wyszedł, mówiąc do jednego z pracowników, że nie może patrzeć na tylu ludzi mających tak niewiele do roboty. Ściągnięto go z powrotem po jakiejś godzinie, kiedy wszystko było gotowe. Upozowano go i wręczono gazetę, którą miał trzymać w określony sposób. Okazało się jednak, że w jego swetrze, pod pachą, jest wielka dziura. Zamiast powiedzieć mu o tym, ludzie z Wall Street Journal stwierdzili, że w tym ujęciu zdjęcie się nie uda i że powinien podnieść gazetę drugą ręką. Wyjaśnili, że trzeba będzie kilku minut na zmianę oświetlenia.

Wspomniany już menedżer Microsoftu opowiada: „Teraz Bill był już mocno poirytowany. Wrócił jednak i zrobił tak, jak mu kazano, ale pod drugą pachą ukazała się jeszcze większa dziura. Powiedzieli mu więc: «Bill, ten sweter jest po prostu za ciemny do zdjęcia». Oznajmili mu, że sfotografują go bez swetra. Zdjął więc sweter i podniósł gazetę, a tu na koszuli pod pachą ukazała się ogromna, paskudna plama. Ludzie z gazety powiedzieli Billowi, że aparat źle działa i że muszą się zastanowić [na zewnątrz], co robić. Teraz już Bill miał naprawdę dosyć.

Wszyscy wyszli na korytarz, a jedna z kobiet powiedziała do mnie: «Musieliśmy po prostu wpuścić trochę powietrza do tego gabinetu! Śmierdziało tak, że myślałam, że zwymiotuje*. Oczywiście dla nas wszystkich było to dość normalne”.

Menedżer zajmujący się w takich sytuacjach wyglądem Gatesa wyszedł na korytarz, by znaleźć kogoś o mniej więcej takich samych rozmiarach jak Gates. Ściągnięto takiego pracownika, a Gatesowi powiedziano, że kolor jego koszuli jest nieodpowiedni. Poproszono go, by się zamienił na koszule ze sprowadzonym pracownikiem. Wreszcie wszystko było gotowe i rozpoczęły się zdjęcia. Po dwóch ujęciach Gates miał już jednak dość i ze złością w głosie poprosił, by wszyscy wynieśli się z jego gabinetu. Powiedział: „Zajmijcie się czymś innym i pozwólcie mi zająć się moimi sprawami”. Sesja była skończona.

Specjalista od modelowania fryzur powiedział później ludziom z Microsoftu, że posklejane od tłuszczu włosy Gatesa zostaną na zdjęciu wyretuszowane.

To fiasko imprezy promocyjnej zostało określone jako „typowe” dla Gatesa. Równie typowe jednak było to, że wszyscy bali się powiedzieć coś, co mogłoby urazić przewodniczącego Microsoftu.

Starsi i bardziej doświadczeni menedżerowie, zatrudniani w latach 1983--1984 do pomocy w kierowaniu błyskawicznym rozwojem Microsoftu, mieli jedną widoczną wspólną cechę - wszyscy byli mężczyznami. Chociaż było parę pro-gramistek, kobiety zatrudnione w Microsofcie pełniły raczej funkcje pomocnicze. W sprawach korporacji decydujący głos mieli mężczyźni.

W lutym 1985 r. wydawało się, że firma zmieniła tę praktykę, bo zatrudniła pierwsze dwie kobiety-menedżerów, Idę Cole i Jean Richardson. Obie miały spore doświadczenie kierownicze. Cole, 37-letnia, pracowała przez 4 lata w Apple, ostatnio jako dyrektor do spraw opracowania nowych wyrobów. Wcześniej była tam dyrektorem do spraw programów użytkowych i kierowała pracami nad projektowaniem tego typu programów. Richardson, 48-letnia, również była z Apple, gdzie od podstaw tworzyła pion komunikacji.

Cole została ściągnięta w związku z reorganizacją Microsoftu, polegającą na utworzeniu niezależnych zakładów programów użytkowych i systemów operacyjnych. Steve Ballmer został wiceprezesem do spraw systemów operacyjnych, obejmujących też prace nad Windows. Cole została mianowana wiceprezesem do spraw programów użytkowych. Jean Richardson objęła stanowisko wiceprezesa do spraw komunikacji (poprzedni szef tego pionu, Rowland Hanson, niedawno odszedł z firmy).

Czy nastawienie Gatesa do kobiet stało się bardziej oświecone? Według jednej z dobrze poinformowanych osób w Microsofcie, uczestniczącej w procesie rekrutacji pracowników, tak nie było. Powodem zatrudnienia obu pań było głównie dążenie firmy do uzyskania korzystnego kontraktu rządowego na programy dla lotnictwa wojskowego Stanów Zjednoczonych. Z punktu widzenia zasad dotyczących udzielania kontraktów rządowych Microsoft zatrudniał zbyt mato kobiet na najwyższym szczeblu zarządzania, by spełniać obowiązujące warunki. (Microsoft zatrudnił konsultanta w Waszyngtonie tylko po to, by na bieżąco się orientować w sprawach rządowych kontraktów na wyroby komputerowe).

Według tej osoby, Gates i kilku jego menedżerów dyskutowało od czasu do czasu, czy do określonej pracy zatrudnić mężczyznę czy kobietę. „Mówili: «Za-trudnijmy dwie kobiety, bo zapłacimy im połowę tego, co mężczyznom, a poza tym możemy im dać te całą pozostałą marną robotę, bo to tylko kobiety». To są dokładnie słowa Billa... Dziwiło mnie, że był tak gruboskórny w tej sprawie. Jego rodzice byli przecież filarami tego społeczeństwa”.

Wydawało się, że Idą Cole będzie idealnym szefem nowego pionu programów użytkowych Microsoftu. Umiała programować, a z pracy w Apple wyniosła doświadczenie w kierowaniu dużymi zespołami ludzi. Znała się nawet na marketingu - przez pewien czas pracowała jako szef marketingu komputera Apple II.

Gates poznał Cole w 1983 r. na ślubie Jeffa Raikesa, który wcześniej pracował z nią w Apple. Od czasu do czasu Cole i Gates stykali się ze sobą na różnych imprezach branżowych. Wydawało się, że ich stosunki będą się układać jak najlepiej.

W niecały miesiąc po podjęciu przez Cole pracy w Microsofcie, poproszono ją, by wygłosiła przemówienie na ogólnym zebraniu pracowników firmy. Cztery lata wcześniej Charles Simonyi niemal zelektryzował stu pracowników swoim słynnym przemówieniem w Ramada Inn o bombie dochodowej. Na początku 1985 r. prawie 900 pracowników zgromadziło się w jednej z sal widowiskowych Bellevue, by wyrazić entuzjazm dla prognoz świetnej przyszłości firmy. Zebrania te przekształciły się w dość wyszukane imprezy. Wręczano pracownikom podarunki - od markowych butów sportowych do foteli dyrektorskich. Pracownicy mogli też zadawać pytania Gatesowi i innym członkom kierownictwa firmy.

Po paru zaledwie tygodniach pracy w Microsofcie Cole nie wiedziała, o czym powinna mówić do załogi. Powiedziała więc kilka ogólnych uwag i podziękowała pracownikom za tak wspaniałą pracę, za godziny nadliczbowe i za tak wiele doskonałych wyrobów.

Cole opowiada: „Powiedziałam im o tym, jak wysoko sobie cenię ciepłe powitanie, z jakim się spotkałam, że chciałabym osobiście poznać ich wszystkich i że mam nadzieję na wspaniałą karierę w Microsofcie. Mówiłam w sposób bardzo osobisty, a dotychczas nikt do nich tak nie przemawiał. Ballmer kierował klaką, ale to wszystko wydawało się takie bezosobowe”. Cole zeszła ze sceny przy ogromnych brawach.

Niektórzy z bardziej doświadczonych kierowników technicznych w ogóle nie wiedzieli, co o tym wszystkim myśleć. Pracownicy Microsoftu nie byli przyzwyczajeni do pochwał ze strony przełożonych.

Jeden z kierowników zespołu pracującego nad Windows mówi: „Było to bardzo dziwne. Takie łzawe, osobiste, nietechniczne, niemarketingowe: «Będę się starała, żeby wszystkim było tu lepiej». Było to bardzo sentymentalne. Nikt oczywiście nigdy tych wszystkich facetów nie zachęcał, żeby się wzajemnie sobą interesowali na płaszczyźnie osobistej, a Idą mówiła o osobistych wartościach i takich tam różnych rzeczach. Było zrozumiałe, że do nas nie pasuje. Nie mieliśmy pojęcia, dlaczego Bill ją wybrał...”

Niedługo po zebraniu załogi Cole udzieliła jednemu z pracowników dwutygodniowego urlopu wychowawczego, żeby mógł się zaopiekować swoimi małymi dziećmi, gdy jego żona odzyskiwała siły po trzecim porodzie. Firma nie miała ustalonych zasad postępowania w sprawie urlopów wychowawczych dla ojców. Gates określił decyzję Cole jako „nierozsądną”.

We wrześniu 1985 r. stosunki między Cole a Gatesem stały się napięte. Cole, która poprzednio pracowała z innym „cudownym dzieckiem” przemysłu komputerowego, Steve’em Jobsem, miała wiele podziwu dla Gatesa, ale nie potrafiła sobie poradzić z jego agresywną osobowością. Mówi: „Steve Jobs, który jest może najbardziej charyzmatyczną osobą, z jaką kiedykolwiek miałam do czynienia, pod względem merytorycznym nie umywa się do Billa. Bill dokładnie wie co robi. Wszystko dokładnie analizuje. Wymaga od ludzi doskonałości, co mi nie przeszkadza, bo ja jej też wymagam. Ale cały sposób postępowania Billa to złorzeczenie bogom. Jest on wciąż w stanie agresji - bez względu na to, czy jest to uzasadnione, czy nie. Po prostu ciągle czekałam, aż przestanie wyklinać i wściekać się. Mogliśmy rozmawiać dopiero wtedy, Jciedy się już zmęczył. Niekiedy po prostu przesyłał mi pocztą elektroniczną wściekłe notatki. Odpisywałam mu: «Słuchaj, nie po to tu przyszłam, żeby przyjmować coś takiego»„.

Na początku września Cole się dowiedziała, że musi się poddać poważnemu zabiegowi chirurgicznemu. Jednakże ze względu na fakt, że jej pion miał z końcem miesiąca przystąpić do dystrybucji Excela, była zmuszona odroczyć operację. Musiała przede wszystkim doprowadzić do końca serię konferencji prasowych w różnych miejscowościach oraz inne zadania, związane z wprowadzeniem wyrobu na rynek. W trzy tygodnie po przebytej w końcu operacji wróciła do pracy (jak się później okazało, o wiele za wcześnie), by dokończyć niemal 200 przeglądów kadrowych, których termin upływał z końcem października. Trzeciego dnia po powrocie do firmy spotkała się z Gatesem, by porozmawiać o zwolnieniu z pracy Philipa Florence’a, kierownika zespołu pracującego nad Excelem, który przeszedł atak serca. Człowiek ten wrócił do pracy, ale nie wywiązywał się ze swoich zadań. W połowie rozmowy Gates zaczął nagle krzyczeć na Cole, że nie radzi sobie ze zmianami planowania wyrobów.

„Odczuwałam bóle pooperacyjne... Znalazłam się w sytuacji zagrażającej memu życiu. Lekarze, którzy mnie operowali, myśleli, że mam nowotwór jajników. Okazało się na szczęście, że jest on łagodny. Byłam naprawdę przerażona.

Nie chciałam, żeby mi usunęli macice. Miałam wówczas 37 lat. Nie mogłam już znosić wrzasków Billa. Postanowiłam więcej tego nie tolerować”.

Cole wstała i poszła porozmawiać z Jonem Shirleyem, któremu powiedziała: „Nie mogę codziennie przychodzić do pracy myśląc, że to się nigdy nie zmieni na lepsze”.

Z czasem Cole została przesunięta do pionu międzynarodowego, w którym nie miała codziennych spotkań z Gatesem i nie musiała słuchać jego tyrad. Gates sam przejął kierownictwo nad pionem programów użytkowych; dopiero po dwóch latach znalazł kogoś na zastępstwo.

Żadnemu z menedżerów Microsoftu - kobiecie czy mężczyźnie - nie udawało się uniknąć emocjonalnych tyrad i wymyślania ze strony Gatesa. Nikt jednak nie musiał wysłuchiwać tyle, co ludzie, którzy pracowali przy Windows.

Triumfalnie zapowiedziany program miał tak duże opóźnienia, że Gates zreorganizował firmę i postawił Steve’a Ballmera na czele zespołu realizacyjnego. Steve Ballmer popadał w jeszcze większą histerię niż Gates, o ile to w ogóle było możliwe.

Pierwsze tygodnie po zapowiedzi systemu Windows, co nastąpiło w listopadzie 1983 r., były gorączkowe. Wszyscy zdawali sobie w pełni sprawę z ogromnej pilności tego zamierzenia. Pierwsze narady jednak bardziej były poświęcone szczegółowemu wyjaśnianiu prasie, jak działa program, niż projektowaniu kodu.

Scott MacGregor, menedżer ściągnięty z firmy Xerox do pokierowania pracami nad Windows, mówi: „To było śmieszne; opowiadaliśmy prasie, co się znajdzie w pierwszej wersji Windows, a nawet jej jeszcze nie zaprojektowaliśmy”.

W kilka tygodni po nowojorskiej prezentacji system Windows został przedstawiony po raz drugi. Było to na jesiennej wystawie Comdex w Las Vegas. Gates, który był tam głównym mówcą, poświęcił niewiele ze swojego drogocennego czasu na przygotowanie przemówienia. Pracował nad jego treścią przez niecałą godzinę. Przyjechał na miejsce na dziesięć minut przed wejściem na scenę i wystąpił rozchełstany, w pomiętym garniturze. W czasie prezentacji jego ojciec obsługiwał rzutnik.

Obiecawszy system oprogramowania dziesiątkom producentów komputerów i setkom wydawców programów użytkowych, Gates wzbudził ogromne oczekiwania. W Microsofcie jednak wielu ludzi odnosiło się sceptycznie do tego projektu.

Rozważając później całą sprawę, MacGregor powiedział: „Wydaje mi się, że Bill nie rozumiał, jak wiele pracy potrzeba przy realizacji takiego zamierzenia jak Windows. Wszystkie programy, które sam opracowywał, mógł zrobić jeden człowiek lub dwóch w ciągu tygodnia lub nawet w jeden weekend. Takie programy były czymś zupełnie innym niż przedsięwzięcie, nad którym wielu ludzi musiało pracować przez ponad rok. Pełna obsada pracująca nad Windows liczyła trzydzieści kilka osób; było to największe przedsięwzięcie, jakie kiedykolwiek było realizowane w Microsofcie”.

Wyzwania techniczne były ogromne. Jak się później okazało, do pełnej sprawności program wymagał więcej pamięci, niż było do dyspozycji w najczęściej stosowanych wówczas komputerach zgodnych z IBM. Maszyny te, wyposażone w procesor 8088 Intela, miały zaledwie 256 KB pamięci. Chodziło o stworzenie systemu mającego bardzo różne zastosowania i umożliwiającego jednoczesne ich wykorzystanie za pomocą myszki. Według MacGregora, większość pisanych wówczas programów użytkowych była jednak „niewiarygodnie żarłoczna”. „Po uruchomieniu zabierały tyle pamięci, ile tylko mogły zająć - przy założeniu, że tylko one były naprawdę ważne. Typowy dialog czegoś takiego jak Lotus 1-2-3 z systemem operacyjnym wyglądał mniej więcej tak: «Ile masz pamięci?»; system odpowiadał: «Tyle i tyle», a na to Lotus: «Dobrze, tyle zabieram»„.

System Windows musiał zatem lepiej wykorzystywać ograniczoną pojemność pamięci komputerów dostępnych w handlu. Jedno z głównych wyzwań polegało na pisaniu programów o bardzo złożonych właściwościach, które to programy szybko działałyby na kostce 8088 i dałyby się wtłoczyć do niewielkiej dostępnej pamięci. Programiści zespołu pracującego nad Windows musieli znaleźć sposób, by przydzielić programowi tylko tyle pamięci, ile rzeczywiście było mu potrzeba i to w odpowiednim momencie.

W ciągu pierwszych kilku miesięcy prac nad programem niewiele wskazywało na to, że takie zamierzenie jest niewykonalne. Wszystko wydawało się możliwe. Atmosfera była naładowana elektrycznością.

Jeden z programistów wspomina: „To było podniecające, ciekawe, zabawne. Współzawodniczyliśmy z całym światem i wygrywaliśmy. Inne firmy już zapowiedziały swoje wyroby z zastosowaniem okien, ale zdołaliśmy przekonać producentów pierwotnego wyposażenia, by poczekali na nas. Prasa bardzo się interesowała naszym programem; było wiele szumu wokół Windows. Ten pierwszy mniej więcej rok był naprawdę podniecający”.

Zbliżał się jednak trudny okres. Prace nad Windows ujawniły wkrótce poważne problemy organizacyjne i kierownicze. W artykule o firmie Microsoft, zamieszczonym pod koniec stycznia 1984 r. w czasopiśmie Fortune, dokonano -jak się okazało - trafnej oceny struktury niedoświadczonego kierownictwa firmy: „... wiele zależy od Windows. Jeśli nie stanie się standardem przemysłowym, Microsoft może nie mieć drugiej szansy na zdobycie szturmem rynku konsumentów. W każdej dziedzinie działalności gospodarczej dynamika jest cechą ulotną, a w branży rozwijającej się tak szybko, jak oprogramowanie mikrokomputerów, można ją utracić w mgnieniu oka... Podobnie jak inne szybko rosnące firmy, spieszące się, by wykorzystać każdą przelotną okazję, Microsoft poświęcił niewiele czasu na to, by zapewnić sobie taką głębię zarządzania, jaka jest potrzebna do przekształcenia chwilowych zwycięstw w trwałą dominację”

Zatrudnienie MacGregora i Nikory pod koniec 1983 r. było dowodem na to, że Microsoft chce mieć bardziej doświadczonych menedżerów. Potrzeba mu było więcej oficerów i sierżantów, by marsz żołnierzy był bardziej uporządkowany. W owym czasie nie było w Microsofcie rozbudowanej hierarchii zarządzania. Poszczególne zespoły pracujące nad programami były niewielkie; liczyły zazwyczaj najwyżej trzy osoby. Simonyi odpowiadał za opracowywanie programów użytkowych. McGregor stał na czele nowo utworzonej grupy opracowującej systemy konwersacyjne, w skład której wchodziło trzech pracowników. Był też zespół do prac nad jeżykami oraz grupa zajmująca się systemami operacyjnymi. Każda z grup miała swojego arcykapłana, swojego etatowego geniusza. Po odejściu Paula Allena tworzenie oprogramowania znajdowało się pod bezpośrednią, bieżącą kontrolą Gatesa.

MacGregor mówi: „Moim zdaniem Bill nie miał wielkich umiejętności kierowniczych - w każdym razie nie w tamtym okresie. Kierowanie ludźmi nie było jego najmocniejszą stroną. Aby dać sobie radę w tym środowisku, trzeba było mieć określone cechy. Wielu kierowników nie miało wówczas żadnych umiejętności postępowania z ludźmi, zupełnie się nie nadawało do kierowania nimi. Działała «zasada Petera»: ludzie odnoszący duże sukcesy techniczne awansowali na stanowiska kierownicze. Zdarzało się, że trzydziestu pracowników podlegało jednemu człowiekowi, który rozmawiał zaledwie z jedną trzecią członków całej grupy. To było nie do pomyślenia”.

MacGregor próbował zainteresować firmę wysyłaniem jej kierowników na krótkie, ale intensywne szkolenia, prowadzone przez Xerox. Spotkał się jednak ze sprzeciwem, a w przypadku Gordona Letwina, odpowiedzialnego za systemy operacyjne, nawet z otwartą wrogością. Letwin był ostatnim z pierwotnej grupy programistów, zatrudnionych w czasie, gdy Microsoft mieścił się jeszcze w Albuquerque.

Organizacja zespołu programistów w Microsofcie była z rozmysłu chaotyczna, a Letwinowi bardzo to odpowiadało. Zakładano, że mniej sformalizowana struktura sprzyja bardziej twórczej pracy i powstawaniu nowatorskich wyrobów. Pewien programista z konkurencji, który zwiedzał firmę w 1983 r., nie dostrzegł sformalizowanej struktury zarządzania, przynajmniej w pracach nad oprogramowaniem.

Opowiada: „Stosowali model, w którym w ogóle zapominali o wydajności. To nas zdumiało. My pochodziliśmy ze świata dużych komputerów i tu, w Microsofcie, zobaczyliśmy programy użytkowe, które miały współpracować, a które były projektowane przez całkowicie niezależne zespoły, w ogóle ze sobą nie rozmawiające. Nie korzystali nawzajem ze swoich kodów i niczym się nie dzielili. Po latach jednak okazało się, że w świecie PC jest to prawdopodobnie jeden z najskuteczniejszych modeli”.

Dzięki doświadczeniu wyniesionemu z Xeroxa MacGregor wydawał się idealnym kandydatem na szefa, który pokierowałby procesem twórczym. O rok młodszy od Gatesa, był rozważnym samodzielnym intelektualistą. Dużo przebywali ze sobą w pierwszych tygodniach 1984 r., kiedy spędzali weekendy w gabinecie jednego albo drugiego, omawiając właściwe kierunki opracowania Windows.

MacGregor wspomina: „To ja w znacznym stopniu za to wszystko odpowiadałem, ale często spotykaliśmy się z Billem, żeby omówić projekt programu. Musze przyznać, że szybko rozumiał różne problemy. Jeśli człowiek chciał się zobaczyć z Billem, to było to zupełnie niemożliwe w ciągu tygodnia pracy. Miał bardzo wypełniony kalendarz. Jeśli naprawdę chciało się z nim dłużej porozmawiać, szło się do niego w sobotę lub niedziele. Wtedy można było porozmawiać o czymś przez parę godzin”.

Dużo rozmawiali. Jak powinno działać zarządzanie pamięcią? Czy okna na ekranie powinny się nakładać jak w Macintoshu, czy też powinny się stykać jak kafelki w kuchni? Czy system Windows wymaga myszki?

MacGregor rozumiał agresywny, wojowniczy sposób argumentowania Gatesa i doceniał jego szybki dokładny sposób pojmowania wszystkich konsekwencji rozmaitych rozwiązań określonego problemu.

MacGregor opowiada: „Wielu ludzi nie lubi swojej pracy, bo nie uzyskują żadnych informacji o tym, jak jest oceniana. U nas nie było takiego problemu. Człowiek dokładnie wiedział, co Bill myśli o jego pracy. Dla wielu programistów celem, czynnikiem motywacyjnym, było doprowadzenie do tego, by Bill był zadowolony z wyników ich pracy”.

MacGregorowi podobało się też, że Gates nie pozwalał na to, by jego ambicje przeszkadzały w pracy. „Jeśli w coś naprawdę wierzył, to z ogromnym zapałem to popierał, przepychał i mówił każdemu, jakie to wspaniałe. Ale jeśli się okazywało, że jakaś rzecz wcale nie jest tak nadzwyczajna, zostawiał ją i pozwalał, by o niej zapomniano. Wielu ludzi tego nie potrafi. To mu dawało niewiarygodną elastyczność w interesach... Ludzie zwykle walczą do upadłego o coś, co już dawno na to nie zasługuje”.

Pod koniec lutego 1984 r., w cztery miesiące po zapowiedzi Windows w Nowym Jorku, około 300 przedstawicieli rozmaitych wydawców oprogramowania oraz producentów komputerów wpłaciło po 300 dolarów za udział w konferencji na temat tego systemu, sponsorowanej przez Microsoft. Reprezentowana była większość firm, które publicznie przyrzekły swoje poparcie dla tego programu. Gdyby system Windows stał się standardem przemysłowym, do czego dążył Gates, to ci właśnie projektanci oprogramowania musieliby pisać do niego programy użytkowe. Utrzymanie więc tego sojuszu było dla Gatesa sprawą podstawowej wagi.

Przed konferencją centrala Microsoftu rozpuściła wieści, że system Windows będzie dostępny pod koniec marca. Ci jednak, którzy brali udział w konferencji zorganizowanej przez Microsoft, usłyszeli złą wiadomość. Microsoft nie był jeszcze w stanie dostarczyć narzędzi umożliwiających pisanie programów użytkowych. Termin dostarczenia Windows został przesunięty co najmniej do maja.

Wewnątrz firmy narastały problemy między grupą systemów konwersacyj-nych MacGregora a grupą systemów operacyjnych Letwina.

Na początku prac nad Windows ustalono, że grupa systemów operacyjnych, zajmująca się nową wersją systemu MS-DOS, obejmie ich prowadzenie i że jej zadaniem będzie pisanie najbardziej złożonych kodów, które następnie będą dostarczane grupie systemów konwersacyjnych i dostosowywane do Windows. W miarę upływu miesięcy okazało się jednak, że terminy nie są dotrzymywane i że kody nie są pisane dostatecznie szybko. MacGregor polecił więc opracowanie części kodu swojej grupie. Letwin był wściekły.

Dla wprawnych i ambitnych programistów właściwym miejscem w Micro-sofcie była komórka zajmująca się systemami konwersacyjnymi. Prasa nie pisała o niczym innym tylko o Windows, budząc w ten sposób ogromne zaciekawienie. Wielu programistów z innych grup zwracało się do MacGregora z prośbą, by ich wziął do siebie. To jedynie wzmagało niechęć szefa grupy systemów operacyjnych. Noszący bujną brodę Letwin był cudotwórcą programowania i jednym ze starszych stażem pracowników Microsoftu. Został szefem grupy systemów operacyjnych w taki sam sposób, w jaki awansowała większość ludzi w Microsofcie: dzięki swoim umiejętnościom technicznym, a nie kierowniczym. Kłócił się z podległymi sobie programistami i przez całe dnie, a nawet tygodnie nie odzywał się do nich.

Jeden z programistów wspomina: „Tak się właśnie dzieje, kiedy mała firma, koncentrująca się na technice i mająca szefa o wysokich kwalifikacjach technicznych, zaczyna się rozrastać. Wszyscy przyjaciele szefa, zajmujący się pisaniem kodów, zostają członkami naczelnego kierownictwa”.

Gates nie interweniował, ani też nikogo nie faworyzował. Było oczywiste, że system operacyjny nadal jest ważnym wyrobem. Gdy IBM ogłosił swoją decyzję o przystąpieniu do dystrybucji VisiOn, podczas gdy trwały prace nad TopView, Gates oświadczył, że Microsoft będzie kontratakować za pomocą wielozadaniowej wersji MS-DOS, uzupełnionej o grafikę, możliwość wydawania poleceń za pomocą myszki i funkcję zarządzania oknami. Te cechy graficznego interfejsu użytkownika trzeba było dopiero wprowadzić do DOS-u, ale Windows już je miał.

MacGregor opowiada: „Właściwie ustaliliśmy, że Windows będzie pierwszy; nie chcieliśmy więc zawalać terminów”.

W miarę postępu prac nad Windows przestano traktować ten program jako cienką nakładkę na system operacyjny. Stał się on znacznie bardziej złożony i zaawansowany technicznie. W miarę jednak komplikowania się kodu potrzeba było coraz więcej czasu na jego pisanie. Projektanci Windows coraz bardziej się opóźniali. Nie dotrzymano terminu majowego i ustalono nowy na sierpień. Producenci pierwotnego wyposażenia zaczynali się denerwować. W wywiadach dla prasy fachowej Jon Shirley zdecydowanie twierdził, że Microsoft nadal jest zaangażowany w realizację projektu. Latem 1984 r. wysłano członków kierownictwa firmy do najważniejszych producentów komputerów i wydawców oprogramowania, by ci osobiście ich przeprosili za ostatnie opóźnienia.

Oficjalnie Microsoft wyjaśniał opóźnienia zmianą sposobu przedstawiania obrazów na ekranie, co było wynikiem decyzji podjętych na podstawie prób przeprowadzanych z wciąż jeszcze doskonalonym programem. Stawało się jednak jasne, że problemy mają znacznie głębsze podłoże.

Gates na przykład wciąż zmieniał zdanie co do graficznego sposobu przedstawiania Windows. Raz chciał, żeby poszczególne okna przybierały wygląd kafelków, a raz, żeby nakładały się na ekranie monitora. Decydował się na dodanie nowych elementów albo w trakcie realizacji prac nalegał na wprowadzanie innych zmian. Ponadto, chociaż zatrudnił MacGregora i Nikorę do kierowania realizacją projektu, nie zwracał uwagi na przestrzeganie drogi służbowej. Delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji przy realizacji tak ważnego projektu było dla niego czymś niemożliwym; ingerował więc w każdą, nawet najdrobniejszą, sprawę.

Jeden z dawnych członków grupy systemów konwersacyjnych opowiada: „Codziennie na bieżąco kierował wszystkim. Zdarzało się to ciągle. Ludzie pracowali, a my się dowiadywaliśmy, że Bill za naszymi plecami zmienił kierunek prac i nawet nie przyszło mu do głowy, by nam o tym powiedzieć”.

Było to coś więcej niż tylko drobna przykrość. Każde wprowadzenie zmiany lub wykrycie błędu oznaczało dla firmy opóźnienie. Z jednej strony zmiany wprowadzane przez Gatesa na ogół doskonaliły wyrób, ale z drugiej - opóźnienia narastały i ujemnie wpływały na morale pracowników. MacGregor żądał zwiększenia liczby programistów i przyznania więcej czasu. Ostro i głośno sprzeczali się z Gatesem na temat długości trwania prac.

Nikora opowiada: „Wciąż wrzeszczeli na siebie. Jeśli nie podobał mu się sposób, w jaki Scott lub ktoś inny coś robił, to mówił: «Dobra, wezmę to na weekend, napiszę kod i pokażę wam, jak to się robi!» I bił pięścią w stół”.

Opracowując kolejną wersję terminarza prac, MacGregor uwzględniał rezerwę czasu na choroby pracowników, na usuwanie nieoczekiwanych błędów i na inne nieprzewidziane wydarzenia. Gates sprawdzał terminarz i wyrzucał wszystkie rezerwy czasu mówiąc, że nie widzi konieczności ich wprowadzania.

MacGregor wspomina: „Myślę, że Bill posądzał mnie o szantaż. Był przekonany, że wprowadzanie zmian to drobnostka. Z reguły pracował nad stosunkowo niewielkimi projektami, a Microsoft wówczas prawie nie przeprowadzał prób w terenie. Bill nie mógł zrozumieć, że kiedy się realizuje duże, złożone przedsięwzięcia z ogromną dokumentacją i wieloma ludźmi, to wprowadzenie nawet drobnej zmiany wymaga wiele czasu. Trzeba ją rozłożyć na czynniki, zmienić kod, upewnić się, czy została uwzględniona we wszystkich pozostałych częściach programu. Jeśli się wprowadza zmianę co trzy miesiące, to nigdy nie doprowadzi się programu do gotowej postaci... Istniała wyraźna sprzeczność między dążeniem Billa do ulepszania Windows, a koniecznością realizacji planu prac - jednym słowem doprowadzenia do ich zakończenia”.

Mniej więcej po roku od rozpoczęcia prac została wprowadzona jedna z najkosztowniejszych zmian. Początkowo zaprojektowano system Windows tak, by działał jedynie z myszką, jak w przypadku Macintosha firmy Apple. Jednakże większość użytkowników PC była przyzwyczajona do wprowadzania poleceń za pomocą klawiatury. Narastały opory klientów wobec dodatkowego wyposażenia. Microsoft nie chciał też narazić się na ryzyko utraty opłacalnych kontraktów dla wojska. Jak powiedział MacGregor: „Był problem, jak korzystać z myszki, kierując czołgiem”.

Mimo narastających nacisków ze strony Digital Equipment Corporation, Tandy oraz Intela na dostarczenie Windows, Gates i MacGregor podjęli wreszcie decyzje, że Windows powinien też działać przy użyciu klawiatury. Decyzja ta pociągała za sobą przedłużenie prac rozwojowych o trzy do sześciu miesięcy.

MacGregor wspomina: „Powodowało to frustracje, bo gdybyśmy o tym wiedzieli od początku, to od razu projektowalibyśmy to wszystko w taki sposób”. Dlaczego wiec się zgodził na żądania Gatesa? „Po prostu mnie już zmęczył”.

W miarę przesuwania terminu w ciągu 1984 r. i narastających nacisków na dostawę wyrobu w gabinecie Gatesa odbywały się ciągłe kłótnie. Nikora, którego pokój znajdował się obok gabinetu Gatesa, opowiada: „Tak było przez cały czas. Dostrzegał jakiś poważny błąd [w rozumowaniu oponenta] i po prostu rozdzierał człowieka na strzępy”.

Niektórzy, w tym także MacGregor, uważali, że nieznośny sposób postępowania Gatesa był jego metodą na wypróbowanie własnych koncepcji, a także cudzych. MacGregor mówi: „Jego styl polegał na głośnych krzykach. Najlepiej radzili sobie z Billem ci, którzy potrafili odpowiadać mu wrzaskiem, dzięki czemu dochodził do wniosku, że być może mają racje. Bill nie otaczał się potaki-waczami”.

Ważne było też, by nie brać tych kłótni do siebie. Gates nie tyle wściekał się na ludzi, co na sytuacje.

Jego przyjaciel, Vern Raburn, który pod naciskiem zrezygnował w 1982 r. z funkcji szefa pionu wyrobów konsumpcyjnych, mówi: „Nie starał się wyładowywać na nich złość. Po prostu gdy jakaś sytuacja go wzburzyła, to upodabniał się do pocisku rakietowego, który się wymknął spod kontroli - wszystko w jego polu rażenia było narażone na niebezpieczeństwo”.

MacGregor mówi, że często i zażarcie kłócił się z Gatesem. „Bill zachowywał się tak, jakby miał dostać apopleksji... reagował na takim właśnie poziomie emocji. Wrzeszczeliśmy na siebie, a pod koniec kłótni potrafił powiedzieć: «No dobrze, to może byśmy poszli na obiad?»„

Ten wyzywający, konfrontacyjny styl bycia jest nieodłączną częścią osobowości Gatesa. Jego ojciec nazywa to nieugiętością w rozmowie. Gates lekceważąco określa to jako „komunikowanie się w szerokim paśmie”. Mówi: „Jeśli staram się skutecznie coś przekazać, a dyskutuję z ludźmi, z którymi pracuję od dawna, albo jeśli mówimy o czymś, na czym naprawdę nam zależy, to komuś z zewnątrz taka rozmowa może się wydawać bardzo brutalna. Określanie jej jako agresywnej jest grubą przesadą”.

Jednakże Ruthann Quindlen, która specjalizuje się w transakcjach dotyczących oprogramowania na rzecz bankiera inwestycyjnego Alexa Browna, znająca Gatesa od początku lat osiemdziesiątych, uważa, że Gates nie zwraca uwagi na ludzi. „Ludzie zgadzają się na to, co mówi, ze względu na jego pozycję i sławę. Nie odróżnia on jednak tych, którzy potrafią to przyjąć, od tych, którzy tego nie potrafią. Nie zwraca żadnej uwagi na towarzyskie subtelności. Pan czy ja umielibyśmy powiedzieć komuś coś krytycznego w oględny sposób. On w żadnym wypadku nie jest w stanie tego zrobić”.

Taki konfrontacyjny styl bycia Gatesa męczył Nikorę. Nużyły go też długie godziny pracy. Nikora, wówczas czterdziestoletni, mówi: „Bill wymagał od każdego, by poświęcał całe swoje życie Microsoftowi, tak jak on to robił. Był to kolejny sporny temat między nami. Miałem też inne życie. Miałem rodzinę. Chętnie pracowałem 60 godzin na tydzień. Ale weekendy były dla mnie, dla mojej rodziny... Mało już brakowało, a uważano by mnie za kogoś, kto nie poświęca dość czasu na pracę. Naprawdę uważałem, że nadeptuje mi na odciski, a on był zdania, że jestem niesubordynowany”.

Gates nie chciał słuchać wymówek. Choć obowiązkiem MacGregora i Niko-ry było nadzorowanie prac, chciał, żeby bezpośrednio w nich uczestniczyli. W tym momencie zdecydował, że powinni zacząć pisać kod do Windows.

MacGregor nie chciał w to uwierzyć. Argumentował: „Bill, przecież nie na tym polega moja praca. Ja mam tworzyć zespół, zatrudniać ludzi, dzielić między nich zadania... Nie do mnie należy pisanie kodu”.

Nikora również się z tym nie z-gadzał, ale pokornie się podporządkował.

Jeden z dawnych menedżerów Microsoftu opisywał atmosferę wprowadzaną przez Gatesa w 1984 r. jako „zarządzanie przez kryzysy”. „Wszystko było kryzysem”.

W sierpniu Gates zrozumiał wreszcie, że ten przypadkowy styl, który przyczynił się w Microsofcie do napędzania przez niemal dziesięć lat potężnego, chociaż niekiedy niesprawnego, inkubatora programów, powodował zbyt wiele problemów kierowniczych. Pospieszny program opracowania Windows rozciągnął się już niemal na cały rok, a nadal nie było widać na horyzoncie wyrobu nadającego się do wprowadzenia na rynek. Ciągle molestowany przez Jona Shirleya, Gates zgodził się wreszcie zaniechać podejmowania decyzji z dnia na dzień. Usiłował nadzorować pięć asortymentów wyrobów, a w efekcie często odkładał lub w ogóle nie podejmował podstawowych decyzji planistycznych.

Po reorganizacji firmy Gates przyznał w wywiadzie dla Business Week: „To była dziwna struktura. Nigdy nie potrafiliśmy się dostatecznie skupić na różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa”.

Po reorganizacji Microsoftu, w wyniku której utworzono odrębne piony oprogramowania systemowego i programów użytkowych, na czele których stali wiceprezesi, zakres odpowiedzialności Gatesa stał się bardziej nieokreślony. Nikt mu już bezpośrednio nie podlegał. Miał poświecić się myśleniu o przyszłości firmy - czemuś, w czym zawsze był znakomity. Miał też więcej czasu na to, by być bardziej widocznym rzecznikiem Microsoftu.

Był jednak jeszcze jeden powód podziału firmy na odrębne piony, o którym prasa nie została poinformowana. Firmy opracowujące oprogramowanie wnosiły skargi, że Microsoft uzyskuje przewagę konkurencyjną dzięki temu, że jego grupa programów użytkowych ma dostęp do poufnych informacji od grupy systemów operacyjnych. Dotyczyło to także zespołu pracującego nad systemem Windows. Programiści Microsoftu pracujący nad programami użytkowymi, które miały pracować w środowisku Windows, wiedzieli na przykład znacznie więcej o tym środowisku niż konkurenci z zewnątrz, którzy opracowywali swoje programy użytkowe do Windows. Dzięki tym wewnętrznym poufnym wiadomościom wyroby Microsoftu byłyby oczywiście lepsze. Ponadto każda drobna zmiana w oprogramowaniu zmuszała te firmy do kontaktowania się z Microsoftem w celu upewnienia się, że zmiana ta będzie uwzględniona w systemie MS-DOS. To zapewniało Microsoftowi, opracowującemu własne programy użytkowe, wgląd w najlepsze wyroby konkurentów. Była to przewaga, jaką nie dysponowała żadna inna firma w przemyśle oprogramowania komputerów.

Gates nalegał, by Microsoft przestrzegał reguł gry, tworząc fikcyjną barierę między grupą systemów operacyjnych a pionem programów użytkowych. Bariera ta zyskała w przemyśle nazwę „muru chińskiego”.

MacGregor opowiada, że do czasu reorganizacji istniał swobodny przepływ informacji między projektantami programów użytkowych a projektantami Windows. Dań Lipkie, dawny programista z firmy Xerox, pracował nad Microsoft Wordem przed przejściem do zespołu zajmującego się Windows. Neil Konzen, jeden z czołowych inżynierów oprogramowania Microsoftu, został przeniesiony z grupy programów użytkowych do zespołu Windows w sierpniu 1984 r.

MacGregor opowiada: „Wszyscy przyjaciele Konzena pracowali w grupie programów użytkowych i zawsze rozmawiali ze sobą przy lunchu, a więc rzeczywiście była to prawda. Projektanci programów użytkowych Microsoftu lepiej znali Windows niż programiści spoza firmy”.

Dwa miesiące po sierpniowej reorganizacji Leo Nikora znów telefonował do prasy, aby wyjaśnić przyczyny kolejnego opóźnienia. System Windows miał być gotowy w październiku. Jednakże po roku prac nad nim kierownictwo Microsoftu doszło do wniosku, że zajmuje on zbyt wiele pamięci i że jest zbyt powolny, by mógł efektywnie działać na kostce 8088. Trzeba było przeprojektować poważne części programu. Odwołano jego wystawną prezentację na jesiennym pokazie Comdex, a kolejny termin wprowadzenia Windows na rynek ustalono na wiosnę 1985 r.

Sytuacja ta wywoływała frustrację. Za każdym razem, gdy Gates mówił swojemu zespołowi marketingu o przesunięciu terminu, zapewniał też, że tym razem termin zostanie dotrzymany. Nikora udawał się wtedy do niezależnych sprzedawców oprogramowania z informacją, że znowu nastąpiło opóźnienie. Nikora mówi: „Za drugim czy trzecim razem czułem się jak idiota”.

Gatesowi też nie było łatwo. Na początku października 1984 r. tak napisał w liście do niecierpliwego wydawcy oprogramowania, wyjaśniając ostatnie trudności: „System Windows stanowi najważniejszy strategiczny wyrób Microsoftu. Chcemy, żeby było to najchętniej wybierane środowisko dla następnej generacji zastosowań graficznych. Aby spełniało ten cel, musi pod względem funkcjonalności i efektywności spełniać wymogi tego typu programów. Nie będzie to łatwe, ale stanowić to będzie poważny postęp w całej dziedzinie”.

Dalej wyjaśniał, dlaczego jego zdaniem nie osiągnięto dostatecznego postępu w zwiększaniu efektywności systemu, i pisał, że termin wprowadzenia Windows na rynek został przesunięty na 15 kwietnia. Prasa - jak donosił - zostanie poinformowana, że system znajdzie się na rynku w czerwcu. Ze strony Gatesa była to próba stworzenia pozorów, że skompromitowana już firma w rzeczywistości przyspiesza na kwiecień narzucony sobie termin. Pisał też, że jego firma zamierza bez ograniczeń promować Windows na wiosennym pokazie Comdex. Microsoft - obiecywał - narobi „dużo hałasu”.

Gates pisał też: „Mamy nadzieję, że zdąży pan ze swoimi programami użytkowymi do Windows przed czerwcem. Będziemy rozmawiać z prasą przed 15 października. Gdyby prasa wcześniej zwróciła się do pana z pytaniami, proszę odesłać ich do Microsoftu; proszę też, by później poparł pan nasze wysiłki zmierzające do podtrzymania czerwcowego terminu”.

Jednakże tym razem żadne działania nie mogły naprawić mocno już nadszarpniętej reputacji Microsoftu. Wiadomości o ostatnim opóźnieniu wywołały liczne pytania w czasopismach komputerowych. Zastanawiano się nad potrzebą i przydatnością graficznego interfejsu użytkownika. Magazyn Forbes zamieścił uwagę, że VisiCorp i Quarterdeck znalazły się na łożu śmierci ze względu na przyjęcie kosztownego i daremnego założenia, iż użytkownicy PC rzucą się na te wyroby ze względu na zastosowanie w nich okien. Jedno z fachowych wydawnictw przepowiadało, że całe to zainteresowanie GUI to po prostu słomiany ogień. Czasopismo InfoWorld użyło terminu „wyrób z mgły” na określenie Windows i wszelkich innych programów, które do znudzenia reklamowano, a które nigdy nie trafiły na półki sklepowe.

W przeszłości strategia Gatesa polegała na tym, by jak najszybciej wprowadzić dany wyrób do sprzedaży i zdobyć w ten sposób część rynku, a dopiero później zajmować się usuwaniem problemów. W przypadku Windows, z niezrozumiałych zupełnie przyczyn, przyjął dokładnie odwrotny sposób działania. Nie mógł się zdobyć na wprowadzenie tego systemu, zanim nie będzie on naprawdę doskonały.

Nikora opowiadał: „Głównym powodem niewypuszczenia systemu Windows było to, że Bill wciąż wprowadzał do niego nowe funkcje i zmieniał reguły. Na rynku były już wszystkie inne wyroby. Mówiłem mu: «Słuchaj, Bill, musimy tam być; weź to, co mamy, i wprowadź na rynek. Zawsze można to później ulepszyć, udoskonalić; ale wyjdźmy z tym». Bill uważał jednak inaczej: «Nie. Musimy się tam znaleźć z czymś, co będzie najlepsze. Musi to być właściwy wyrób»„.

Przemysł coraz silniej krytykował Gatesa. Po raz pierwszy stawiano pod znakiem zapytania trafność jego sądów i zmysł do interesów.

Ciągłe opóźnienia z wprowadzeniem systemu Windows na rynek nie zachęcały wydawców oprogramowania do opracowywania programów użytkowych do graficznego środowiska PC. Program VisiOn był na rynku od ponad roku, ale nie zdobył wielu zwolenników, mimo poniesionych przez VisiCorp nakładów w wysokości 10 min dolarów w ciągu trzech lat. Firma ta była zresztą bliska bankructwa i wkrótce rzeczywiście przestała istnieć. Firma Quarterdeck wprowadziła swój program DESQ z oknami, ale także i w tym wypadku sprzedaż była niezadowalająca. Firma Digital Research opracowała graficzny interfejs użytkownika pod nazwą GEM, który wkrótce miał się ukazać na rynku. Jednakże zdaniem prasy fachowej właściwa bitwa miała się rozegrać między systemami Windows i TopView, który IBM zamierzał wprowadzić na rynek na początku 1985 r.

W pierwszych dniach 1985 r. Microsoft został zmuszony do zasadniczej zmiany strategii marketingu. Po miesiącach prób i poprawek Gates musiał przyznać, że na istniejącym sprzęcie system Windows po prostu nie działa dostatecznie szybko i dostatecznie dobrze. To spowodowało odejście od planów sprzedawania Windows wraz z nowymi PC, wytwarzanymi przez Compaą, Tandy i pozostałych producentów pierwotnego wyposażenia, którzy początkowo popierali ten system.

Ponieważ IBM forsował TopView a nie Windows, Microsoft miał tylko jedną możliwość, jeśli chciał, by jego system stał się standardem przemysłowym. Musiał sprzedawać go na rynku detalicznym jako osobny wyrób, licząc na to, że klienci będą go kupować w dostatecznych ilościach.

Tymczasem wewnątrz firmy pojawiały się dalsze kłopoty, związane z realizacją projektu. Ballmer i Nikora nie mogli dojść do porozumienia. Ballmer wpadał do pokoju Nikory niemal codziennie, bił pięścią w stół, wymyślał mu od idiotów i odrzucał jego pomysły jako „kiepskie dowcipy”.

Nikora wspomina: „Nie podobało im się to, co robiłem w marketingu. Uważali, że nie jestem dobrym sprzedawcą. I myślę, że mieli rację”. W końcu Nikora przyszedł do firmy jako utalentowany programista i menedżer. „Nie spędziłem w życiu ani jednego dnia na zajmowaniu się marketingiem - a oni nie zroBill niczego, żeby mnie tego nauczyć”.

Nikora wkrótce odszedł. Mówi: „Wypaliłem się zupełnie. Odszedłem też dlatego, że Microsoft nie był jeszcze przygotowany do tego, żeby mieć średni szczebel zarządzania. Myśleli, że są już gotowi, ale nie byli”.

Także MacGregor miał problemy z Ballmerem. Dawny kierownik od wyposażenia drużyny futbolowej Harvardu powoli dziczał. Był klonem Gatesa, nie mając ani jego uroku, ani wiedzy technicznej.

Jak opowiada jeden z członków zespołu Windows: „Żaden z projektantów nie podziwiał Ballmera. Najpierw Bill ustanowił taki etos, że kierownicy zespołów projektowych piszą kody, a potem powołał na to stanowisko Steve’a Ballmera, który w życiu nie napisał ani jednego wiersza kodu”.

Gates i Ballmer mieli zupełnie różne style działania. Ballmer był raczej wodzirejem. Zamiast pracować z zespołem programistów za pośrednictwem Mac-Gregora, wciąż interweniował osobiście, żądając od tych ludzi wzmożonej pracy. Doprowadzał projektantów oprogramowania do naprawdę nadludzkich wysiłków. To jednak stwarzało ogromne problemy. Inżynierowie oprogramowania, którzy naprawdę przejmują się realizowanym projektem, z reguły nie doszacowują czasu potrzebnego na wykonanie danego zadania. Ballmer zaś spotykał się z tymi inżynierami, oglądał ich terminarze prac i robił awantury. Krzyczał bijąc pięścią w stół: „Możecie to zrobić szybciej!”

MacGregor mówi: „Ci chłopcy byli młodzi, tuż po studiach, i próbowali skrócić terminy, które już od początku były nie do dotrzymania. Niewiarygodnie frustrowały mnie sytuacje, kiedy ktoś zobowiązywał się wykonać określone zadanie w cztery tygodnie, a ja wiedziałem, że nie było najmniejszej szansy na wykonanie tego szybciej niż w sześć, a tu przychodził Ballmer i naciskał, żeby to zrobić w dwa lub trzy tygodnie. Wiedział, że ludzie dadzą z siebie wszystko, ale w grupie było dużo stresów. Były kłopoty małżeńskie. Według mnie, budowanie zespołu trwa naprawdę długo. Sprint jest dobry, jeśli musi się coś wykończyć natychmiast. Nie może on jednak trwać w nieskończoność”.

Ballmer sądził, że ustalanie terminów polega na ich „negocjowaniu”, a nie na próbie dokładnego określenia, ile czasu na coś potrzeba. MacGregor mówi: „Oznaczało to, że podawaliśmy [wydawcom oprogramowania, opracowującym programy użytkowe do systemu Windows] całkowicie nierealne terminy”.

Klientów, o których należało się troszczyć, ubywało jednak z dnia na dzień. Zdaniem prezesa pewnej firmy wydającej oprogramowanie, która popierała system Windows, ciągłe odkładanie terminów spowodowało w przemyśle kryzys zaufania: „Interesujące, że wszyscy, od Lotusa do Ashton-Tate, wszyscy, którzy się liczyli, brali udział w tej konferencji projektantów systemu Windows na początku 1984 r. Wszyscy po kolei wychodzili wtedy na podium i mówili: «Tak, weźmiemy się za Windows»; «Windows to świetny produkt» itd. itd. Jednakże w połowie 1985 r. wszyscy rzucili to, co roBill, i odeszli. Częściowo wynikało to z ich oburzenia na Microsoft, a częściowo z tego, że firma ta zmieniła projekt i byli zmuszeni wyrzucić wszystko to, co dotychczas zroBill, i zaczynać od początku”.

Z punktu widzenia Microsoftu największym rozczarowaniem było to, że Lotus postanowił się wycofać z zobowiązania popierania systemu Windows. Mitch Kapor zrozumiał, że nie może sobie pozwolić na to, by Microsoft ustanowił standard graficznego interfejsu użytkownika dla PC. Dopuszczenie do tego, by 1-2-3, najlepiej sprzedawany na rynku arkusz kalkulacyjny, działał w systemie Windows, dałoby Microsoftowi zbyt dużą przewagę. Jeden z menedżerów Microsoftu wspomina: „Gdyby Mitch zaakceptował Windows, byłaby to duża sprawa, a on do tego nie chciał dopuścić”. Zarówno Gates, jak i Ballmer usiłowali wywrzeć nacisk na Kapora; ten jednak nie chciał ustąpić.

Wiosną 1985 r. także MacGregor postanowił odejść. Wspomina: „Było trochę frustracji; miało się świadomość, że chce się robić coś innego. Zespół był dość zestresowany. Mieliśmy za sobą długą ciężką drogę. Nie zgadzałem się z częścią strategii... Nie sprawiało mi to przyjemności. Uważam za bardzo ważne, gdy można sobie pozwolić na luksus wybierania pracy i wybrać taką, która sprawia frajdę. Mam przyjazne uczucia względem firmy. Cieszę się, że tam pracowałem, że znałem tych ludzi. Czasem jednak po prostu chce się robić coś innego”.

Nieporozumienia z Ballmerem pomogły MacGregorowi w podjęciu decyzji o odejściu z Microsoftu. „Fakt, że miewaliśmy nieporozumienia ze Steve’em, był zapewne jednym z powodów tego, że tam nie zostałem. Uważam, że jego styl pracy, polegający na bezpośrednim kontaktowaniu się z programistami i wymyślaniu im, nie świadczy o nim najlepiej jako o kierowniku. On zapewne myślał, że to ja przeciągam realizację projektu i dlatego tak postępował”.

Gates starał się, jak tylko potrafił, przekonać MacGregora, żeby został. W tygodniach poprzedzających odejście MacGregora często razem szli na obiad i rozmawiali o losach firmy. Gates podjeżdżał pod dom swoim brązowym „Mercedesem”, którego tylne siedzenia były pełne pustych kartonów od mleka. Pił dużo mleka, rzucał przez ramię opróżniony karton i jechał dalej. W samochodzie utrzymywała się woń kwaśnego mleka.

Gates odczuł odejście MacGregora jako osobistą obrazę. Nie rozumiał - zdaniem tego ostatniego - dlaczego nie mogliby naprawić ich wzajemnych stosunków. Na drugi dzień po odejściu MacGregora do opróżnionego przez niego gabinetu wprowadził się Ballmer.

Później tej wiosny, gdy zbliżał się kolejny termin, pewnego deszczowego poranka Gates wezwał Ballmera do swojego biura. Poprzedniej nocy wykrył błąd w najnowszej wersji programu Windows. Miał już dość. Patrząc na Ballmera zimnym wzrokiem, zaczął na niego krzyczeć. Zagroził, że jeśli Windows nie znajdzie się na półkach sklepowych do końca roku, Ballmer będzie szukać nowej posady.

Ultimatum zelektryzowało Ballmera. Zebrał swoich inżynierów, by przekazać im wiadomość. Powiedział: „Chłopcy! Musimy zacząć dostarczać ten system, zanim śnieg zacznie padać”.

Zaangażowanie w pracę szybko przekształciło się w fanatyzm. Gabe Newell, jeden z pracowników testujących system, który później spędził z powodzeniem wiele lat w Microsofcie, pojawił się w biurze ze śpiworem. Przez pełny miesiąc mieszkał tam, pracując na okrągło, drzemiąc jedynie chwilę wtedy, kiedy już nie mógł wytrzymać bez snu. Od tej chwili zyskał przydomek „wariata” Newella.

Nieustanna orka wymagała jednak jakiegoś odprężenia. Oczekując kiedyś we wczesnych godzinach rannych na kompilację kodu, kilku programistów zabrało się za produkowanie bomb z cukru i saletry. Domowej roboty materiały wybuchowe wywozili na zewnątrz i detonowali w środku nocy na cichym przedmieściu. Zabawa zakończyła się przybyciem policji z psami wyszkolonymi w wykrywaniu materiałów wybuchowych, ale nikogo nie złapano.

Usiłując zwiększyć moc materiałów wybuchowych własnej roboty, jeden z młodych programistów wymyślił sposób topienia cukru w kuchence mikrofalowej w stołówce. W trakcie podgrzewania mieszaniny nastąpił zapłon, w wyniku którego kuchenka wybuchła, a budynek wypełnił się dymem.

Policję wezwano jeszcze przy innej okazji. Tym razem bardziej muzykalni pracownicy, znudzeni koncertami na pełny regulator w korytarzach, wynieśli głośniki na dach i urządzili dla sąsiednich mieszkańców serenadę na gitarach elektrycznych. Policjanci nie byli za szybcy; kiedy przyjechali, programiści siedzieli już przy końcówkach komputerów, cicho chichocząc.

Jeden z dawnych pracowników Microsoftu w następujący sposób opisał doznania programistów działających w tak straszliwym napięciu: „Czuło się, że jest się w centrum wszechświata. To stwarzało motywację - to oraz sama próba opracowania bezbłędnego kodu. Praca dla Microsoftu podniecała. A te baty od Steve’a Ballmera i naciski Billa były ceną, jaką się płaciło za to, że się tam jest”.

W maju, na pokazie Comdex, Microsoft przedstawił zaawansowaną wersję systemu Windows. Nie było jednak zapowiadanego przez Gatesa „dużego hałasu”, o którym przed siedmioma miesiącami wspominał w swoim liście do wydawców. Firma w nietypowy dla siebie sposób prezentowała się na tym pokazie niezwykle skromnie. System Windows nie był gotowy. Nowy termin ustalono na czerwiec. Czerwiec jednak nadszedł i minął.

W końcu system był gotowy dopiero w listopadzie, na jesienny Comdex. Na szczęście dla Ballmera, w Seattle śnieg rzadko kiedy padał przed gwiazdką (jeśli w ogóle); utrzymał więc swoją posadę.

Ballmer przysięgał dziennikarzowi z Business Week: „Już nigdy nie przytrafią nam się takie opóźnienia, jak w przypadku Windows”.

Gdy wieczorem 21 listopada 1985 r., w trakcie jesiennego pokazu Comdex, Microsoft oznajmił wreszcie o gotowym wyrobie, atmosfera uległa rozładowaniu. Obecni byli dziennikarze i redaktorzy poważniejszych magazynów zajmujących się komputerami osobistymi. Byli też przedstawiciele sieci handlowych, sprzedających komputery i oprogramowanie. Z tej okazji urządzono piknik na cześć Microsoftu, co stworzyło okazję do wielu żartów z Gatesa i Ballmera.

Po ponad dwóch latach opóźnień, rozczarowań, publicznych upokorzeń, przesadnych obietnic składanych przez Gatesa i innych członków naczelnego kierownictwa Microsoftu system Windows był „oficjalnie” gotowy. Przez cały ten okres Gates i Ballmer ganiali zespół pracujący nad systemem dosłownie do granic wytrzymałości. Kiedy upływał termin za terminem, wrzeszczeli, krzyczeli i wymyślali tym ludziom bezlitośnie. Teraz nadszedł czas, by przemysł trochę się zabawił ich kosztem.

Rozpoczął Stewart Alsop z InfoWorld, wręczając Gatesowi nagrodę „Złotego Wyrobu z Mgły”. Tę ironiczną nazwę wprowadzono w tym magazynie dla programów istniejących głównie w postaci słów i megalomańskich, nierealnych planów marketingowych. Inny z mówców, John Dvorak z PC Magazine, żartował, że gdy w 1983 r. zapowiedziano Windows, łysiejący Ballmer jeszcze miał trochę włosów. Dvorak nie zdawał sobie sprawy z tego, iż Ballmer miał wielkie szczęście, że zachował posadę.

Pod koniec pikniku Ballmer zaintonował piosenkę, do której przyłączył się Gates, a na scenę wjechał ogromny wóz wyładowany 500 opakowaniami z programem Windows. Owej nocy, przy śmiechu i śpiewie, wydawało się, że wszystko zostało wybaczone. Jednakże na drodze tego szalonego, wymuszonego marszu do opracowania systemu pozostał w Microsofcie długi ciąg ludzkich ofiar.

Dostawa pierwszych egzemplarzy systemu Windows stanowiła przełom w ewolucji PC. Była też ucieleśnieniem wizji towarzyszącej Gatesowi od lat. Pierwsza wersja systemu nie stanowiła jednak takiego sukcesu, jakiego Gates się spodziewał i jaki obiecywał. Prawdę mówiąc, przyniosła klapę. Usprawnienie systemu wymagało dwóch poważnych przeróbek. Dopiero wersja 3.0 z 1990 r. spełniała wszystkie dane wcześniej obietnice.

„Windows to było świństwo” - jak przyznał jeden z programistów, który przepracował niemal dwa lata nad tym systemem. Założenia do programu były zbyt ambitne, aby mógł on działać sprawnie na większości używanych wówczas komputerów osobistych. Komputery te nie miały dostatecznie dużej pamięci i szybkości, aby można było w pełni wykorzystać wszystkie najlepsze cechy programu. Ponadto, ze względu na opóźnienia Microsoftu niewiele było programów użytkowych, przystosowanych do pracy w systemie Windows. Mimo wszelkich wysiłków Gatesa na rzecz rozpropagowania środowiska graficznego, wydawało się, że nikt nie jest nim zainteresowany. Na szczęście dla Microsoftu, także TopView - przygotowany przez IBM - nie odniósł sukcesu, mimo marketingowej siły Wielkiego Błękitnego. System Windows był widocznie wyrobem, który wyprzedzał swój czas.

Bill Gates, szef firmy, który według opisu tygodnika Time wyglądał jak niedożywiony student, pod pewnymi względami zachowywał się w 1985 r. jak brutal z Doliny Krzemowej, rzucający piaskiem w oczy konkurentom stojącym mu na drodze. Weźmy choćby Apple Computer, który wypłukiwał piasek spod powiek po latach kłopotów z Gatesem, związanych z opracowaniem systemu Windows.

Na drugi dzień po pikniku na wystawie Comdex, 22 listopada, Microsoft i Apple podpisały poufną umowę, która po trzech latach stała się głównym przedmiotem procesu sądowego o szczególnym znaczeniu dla historii przemysłu komputerów osobistych. Gates siłą zaciągnął firmę Apple do stołu negocjacyjnego. Przedstawiciele Apple twierdzili, że Windows jest plagiatem technologii zastosowanej w Macintoshu. Jak to później napisał Wall Street Journal, Gates zastosował „taktykę silnych nacisków... aby uzyskać coś, co w istocie stanowiło czek in blanco na wykorzystanie wielu pomysłów z Macintosha w wyrobach Microsoftu. Pomysły te obejmowały menu rozwijane, uruchamiane za pomocą myszki, oraz nakładające się okna”.

W 1985 r. członkowie kierownictwa Apple coraz bardziej martwili się tym, że Microsoft zapożycza pewne koncepcje z Macintosha do systemu Windows i innych wyrobów, co było naruszeniem umowy podpisanej w 1982 r. między Gatesem i Jobsem. Zgodnie z tą umową, Microsoft miał opracowywać programy użytkowe do Macintosha. Godząc się na dostarczanie do Microsoftu prototypów Macintosha, a także narzędzi oprogramowania do pisania programów użytkowych, firma Apple wierzyła, że Microsoft opracowuje programy graficznego interfejsu użytkownika jedynie do Macintosha. Tak jednak nie było; okazało się, że Microsoft opracował Windows do konkurencyjnych klonów IBM.

Gdy w 1985 r. firma Apple zagroziła, że wniesie przeciw Microsoftowi sprawę do sądu o naruszenie praw autorskich, Gates odpowiedział, że przestanie opracowywać programy Excel i Word do Macintosha. W tym okresie jednak te programy użytkowe były Apple bardzo potrzebne, ponieważ mogły spowodować ożywienie sprzedaży Macintosha, która ostatnio nie wyglądała najlepiej. Firma Apple musiała się zatem wycofać ze swojej groźby zaskarżenia Microsoftu. Zamiast tego, podpisała umowę licencyjną, uprawniającą Microsoft do korzystania z technologii graficznej, opracowanej do Macintosha.

W umowie był zapis: „Obie strony od dłuższego czasu współpracują i mają do siebie zaufanie; mają nadzieję na utrzymanie tych wzajemnie korzystnych stosunków. Jednakże wystąpił spór dotyczący tytułu własności i ewentualnego naruszenia praw autorskich dotyczących niektórych postaci obrazu ekranowego, generowanych w pewnych wyrobach Microsoftu”. Chodziło tu o Excel, Windows, Multiplan i Word.

Stwierdzano dalej: „W celu rozwiązania tego sporu, z uwzględnieniem licencji udzielonej przez Apple... Microsoft uznaje, że obrazy ekranowe [w programach Excel, Windows, Word i Multiplan] są pochodnymi obrazów ekranowych stosowanych w programach graficznego interfejsu użytkownika do komputerów Lisa i Macintosh firmy Apple”.

Umowę podpisali Gates i John Sculley, nowy przewodniczący Apple. W trakcie reorganizacji Apple, w wyniku głośnej konfrontacji Sculley zmusił do odejścia swojego przyjaciela, Steve’a Jobsa. On i inni członkowie rady nadzorczej uważali, że Jobs nie jest dostatecznie skutecznym szefem korporacji, by przeprowadzić ją przez trudny okres, który - zdaniem Sculleya - miał nadejść.

Firma Apple uzyskała wprawdzie niewiele w zamian za udzielenie Microsoftowi wyłącznej licencji na stosowanie graficznej technologii Macintosha, ale

Microsoft obiecał wprowadzić poprawki do Worda, który został przekazany Apple z licznymi błędami pod koniec 1984 r. (Gates przyznał później, że w dążeniu do szybkiego wypuszczenia wyrobu Microsoft poszedł na zbyt wiele skrótów).

Poza nakłanianiem Sculleya do udziału w negocjacjach w 1985 r., Gates chciał też wykorzystać swoją przewagę, by zmusić Apple do zaniechania prac nad jednym z ich programów do Macintosha. Firma Apple zamierzała bowiem opracować własną wersje MacBasic-u, chociaż Microsoft dysponował podobnym wyrobem, sprzedawanym z komputerem. Inżynierowie Apple byli zdania, że ich Basic jest lepszy. Gdy Gates usłyszał o planach Apple, wpadł w furie. Uważał, że został zdradzony, gdyż to jego firma poświeciła tak wiele swoich zasobów na opracowanie zastosowań do Macintosha. Można też powiedzieć, że uratowała pozycje Macintosha na rynku, wprowadzając Excela. Gates żądał, by Sculley zrezygnował z zamierzenia ł przekazał Microsoftowi prawa do nazwy MacBasic. Aby wywrzeć na nim nacisk, powiedział, że nie odnowi umowy na licencje dla Apple na Basic Microsoftu, stosowany w najlepiej sprzedawanym komputerze Apple II. W tym czasie sprzedaż Macintosha zmalała niemal do zera, a podstawowym wyrobem zapewniającym firmie przychód był Apple II.

Andy Hertzfeld, inżynier oprogramowania z Apple, który pracował nad systemem operacyjnym do Macintosha, opowiada: „Ludzie z Microsoftu uważali, że skoro ich firma powstała dzięki programowi Basic, to tylko ona jest jego właścicielem. Nasz Basic stanowił zagrożenie dla ich produktu, bo był znacznie lepszy. Bill Gates uważał za konieczne przekonanie nas, byśmy zaniechali dostarczania wersji opracowanej przez Donna Denmana. I to mu się udało”.

Denman pracował nad programem MacBasic od dwóch lat. Gdy Sculley nieoczekiwanie przerwał te prace, Denman był załamany. Wspomina: „Czułem się tak, jakby ktoś odebrał mi moje dwuletnie dziecko”. Dowiedziawszy się o tym, wsiadł zdenerwowany na swój motocykl i popędził bez opamiętania drogą u podnóża gór w pobliżu Cupertino. Na ostrym zakręcie stracił panowanie nad maszyną i miał wypadek. Na szczęście uniknął poważniejszych urazów; skończyło się zadrapaniami na ramionach i nogach. Mówi: „Czułem wtedy, że nie bardzo mam po co żyć”. Po całej tej historii Denman nie wrócił od razu do pracy; wziął półroczny urlop.

Decyzja zaniechania prac nad programem MacBasic została podjęta w chwili, kiedy morale pracowników Apple było już naprawdę bardzo niskie. Sytuacja Macintosha nie wyglądała najlepiej, cały przemysł przeżywał okres recesji, ograniczano zatrudnienie i wyrzucono z firmy Steve’a Jobsa. Najbardziej zaś bolała konieczność dokonania ustępstw na rzecz Microsoftu.

Denman opowiada: „Wszyscy byli tym nieco oburzeni. Wiem, że sprawa kilka razy wracała w trakcie publicznych zebrań. Ludzie pytali Johna Sculleya: «Co się stało z programem Basic? Pracuje teraz nad takim a takim programem i skąd mam pewność, że nie będzie z nim tak jak z tamtym...?» Sculley odpowiadał: «Musieliśmy poświęcić coś za coś. Była to decyzja właściwa z punktu widzenia firmy. Była to decyzja handlowa». W końcu pogodziłem się z tym punktem widzenia. Chciałem stworzyć coś, czego ludzie by używali, ale do tego nie doszło. Dla mnie była to duża tragedia. Ale był to as, za którego nasza firma coś dostała od Microsoftu. Nie potrafię ocenić, czy była to transakcja korzystna, czy nie”.

Inni ludzie z Apple mówili bardziej otwarcie o twardej taktyce Microsoftu. Bill Atkinson, jeden z czołowych projektantów oprogramowania firmy, tak mówi o Gatesie: „Nalegał, byśmy wycofali coś, co stanowiło wyrób wyjątkowo dobry. Przystawił nam pistolet do głowy”.

Inne firmy zaczęły wkrótce podobnie mówić o sposobie prowadzenia interesów przez Gatesa i Microsoft. Tym, co szczególnie przerażało ludzi z przemysłu komputerowego, był fakt, że w 1985 r. Microsoft wciąż jeszcze był stosunkowo niewielką prywatna spółką. W czasie zmagań z Apple wyglądający jak chłopiec szef Microsoftu rozpoczął jednak działania zmierzające do przekształcenia firmy w spółkę publiczną. Potęga Microsoftu dopiero zaczynała nabierać rozpędu.

ROZDZIAŁ 6

Na szczycie wzgórza

Bill Gates nabierał na wrotkach coraz większej szybkości. Utrzymywał się na granicy panowania nad sobą i jak zwykle zmuszał się do maksymalnego wysiłku. Ponad stu pracowników Microsoftu, którzy przyszli na przyjęcie z okazji trzydziestych urodzin szefa, podziwiało jego umiejętności na torze wrotkarskim. W tle słychać było głośną muzykę rockową w wykonaniu zespołu Paula Allena. Im głośniejsza była muzyka, tym szybciej Gates się poruszał - i to z równie dużą swobodą do tyłu, co do przodu.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat, odkąd Gates i Allen utworzyli Microsoft, nie było wiele czasu na jazdę na wrotkach. Jednakże Gates, który nauczył się jeździć bardzo wcześnie, szybko odzyskał swoją formę z dzieciństwa.

Wydawało się, że szef Microsoftu jest w świetnym nastroju, kiedy tak tego październikowego dnia 1985 r. robił jedno okrążenie za drugim. Miał jednak sporo problemów na głowie. Za niecałe 24 godziny miała się zebrać rada nadzorcza firmy, by wysłuchać jego decyzji o przekształceniu jej w spółkę publiczną. Gates możliwie długo unikał tego, co było nieuniknione i niechętnie myślał o nadchodzących kilku miesiącach. Czekało go jeszcze przygotowanie prospektu, a następnie jeżdżenie po kraju i namawianie inwestorów do kupowania akcji firmy, co zajmowało na ogół wiele cennego czasu. Gates zdawał sobie też sprawę z tego, że perspektywa zdobycia fantastycznego majątku przez jego pracowników wpłynie źle na ich pracę. Przy pisaniu kodów będą bowiem ciągle myśleć o cenach akcji, będących ich własnością.

W ciągu ostatnich paru lat kilka nowo powstałych firm komputerowych przekształciło się w spółki publiczne. Najsłynniejszą z nich była firma Apple. Gdy w grudniu 1980 r. po raz pierwszy jej akcje stały się przedmiotem obrotów giełdowych, szacowano jej wartość na l ,8 mld dolarów - wyżej niż Ford Motor Company. Zdobyte fortuny wprawiały w osłupienie. Na papierze majątek Steve’a Jobsa wyniósł nagle ponad 250 min dolarów. W 1983 r. dwaj najzagorzalsi konkurenci Microsoftu, Lotus Development Corporation i Ashton-Tate, również się przekształcili w spółki publiczne, osiągając ogromne korzyści finansowe. Jednakże Gates wcale się nie spieszył z podobnym przekształceniem Microsoftu. Nie chciał udostępnić swej firmy publiczności. Przede wszystkim Microsoft nie potrzebował zastrzyku finansowego, który byłby wynikiem publicznej sprzedaży jego akcji. Zarabiał mnóstwo pieniędzy. Zyski brutto (przed opodatkowaniem) wynosiły aż 34% przychodów. Utrzymanie prywatnej własności firmy miało określone zalety. Nie trzeba było się troszczyć o dobre samopoczucie akcjonariuszy i nie trzeba było przedkładać Komisji Papierów Wartościowych uciążliwych sprawozdań. Jedyną wadą obecnego stanu rzeczy było to, że kluczowi pracownicy i menedżerowie Microsoftu, którzy od lat otrzymywali akcje firmy, nie mieli do dyspozycji papierów wartościowych, będących przedmiotem obrotu giełdowego. Do czasu podjęcia przez Gatesa decyzji o przekształceniu firmy w spółkę publiczną nie było rynku na akcje Microsoftu.

Niezależnie jednak od swych życzeń Gates znalazł się w sytuacji przymusowej. Było tylko kwestią czasu, kiedy Microsoft będzie musiał oferować swoje akcje do publicznej sprzedaży. Ustawa o obrocie papierami wartościowymi z 1934 r. zobowiązywała każdą firmę do zarejestrowania się i do przedstawiania publicznych sprawozdań z chwilą, gdy 500 lub więcej pracowników uzyska jej akcje. Jeszcze w 1983 r. Gates przewidywał, że nastąpi to w 1986 lub 1987 r. Teraz było o wiele rozsądniejsze, by Microsoft sam pokierował swoją przyszłością.

Jon Shirley, prezes Microsoftu, powiedział dziennikarzowi magazynu Fortune: „Postanowiliśmy to zrobić wtedy, kiedy będziemy chcieli, a nie wtedy, kiedy zostaniemy do tego zmuszeni”.

Na początku 1985 r. Shirley, Gates oraz David Marąuardt, jedyny inwestor kapitałowy w Microsofcie, zaczęli poważne dyskusje na temat pierwszej publicznej sprzedaży akcji. Jednakże Gates chciał zaczekać do chwili, gdy znajdą się w sprzedaży dwa ważne wyroby - Excel i Windows. Powiedział radzie nadzorczej, że wystąpi z odpowiednim wnioskiem z końcem października.

Przyjęcie na torze wrotkarskim odbyło się w niedzielę, 27 października, w przeddzień urodzin Gatesa. Gdy następnego dnia spotkał się z radą, postanowił przystąpić do wyboru firm maklerskich, chociaż nadal miał poważne zastrzeżenia do całej tej operacji. Gdy decyzja została wreszcie podjęta, Gates udał się do eleganckiego hotelu Four Seasons w centrum Seattle, gdzie jego matka wydawała z okazji jego urodzin znacznie bardziej kameralne przyjęcie.

Przedstawicielem Microsoftu w pertraktacjach z Wall Street był 50-letni Frank Gaudette, szef pionu finansowego firmy, który zaczął w niej pracę przed rokiem. Poprzednio kierował publiczną sprzedażą akcji trzech innych firm, produkujących oprogramowanie. Firmy te nie były jednak tak potężne jak Microsoft, a Gaudette nie mógł się już doczekać przystąpienia do negocjacji z maklerami, którzy od lat usiłowali zbliżyć się do Microsoftu, czekając na dzień, w którym Gates zdecyduje się na przekształcenie firmy w spółkę publiczną. Tym razem to Gaudette, a nie banki inwestycyjne, miał dyktować warunki. Gaudette zalecił wybór dwóch firm maklerskich do wspólnego pokierowania publiczną ofertą subskrypcyjną. Jedną z nich powinna być czołowa firma inwestycyjna z Wall Street, która odgrywałaby tu główną role, organizując syndykat maklerów i rozdzielając miedzy nich pakiety akcji. Drugą powinna być firma specjalizująca się w papierach wartościowych przedsiębiorstw technicznych. Wybór takiego wyspecjalizowanego „butiku” był łatwiejszy, gdyż istniały tylko cztery takie firmy o potrzebnej Microsoftowi specjalności. Trudniejszą sprawą był wybór firmy maklerskiej z Wall Street. Z czasem Gaudette ograniczył pole wyboru do ośmiu firm; każda z nich miała pół dnia na przekonanie go do siebie. Zdecydował się w końcu na firmę Goldman Sachs, która wywarła na nim szczególnie duże wrażenie. W wyniku jego zaleceń, przekazanych Gatesowi i Shirleyowi, Microsoft zaprosił przedstawicieli tej firmy na spotkanie z członkami kierownictwa Microsoftu przy obiedzie. Miało się ono odbyć w klubie Rainier w Seattle, wieczorem 11 grudnia.

Przebieg spotkania był dziwny. Gates, który w ogóle nie palił się do koncepcji przekształcenia firmy w spółkę publiczną, słyszał od Mitcha Kapora, szefa Lotusa, okropne opowieści o bankierach inwestycyjnych. Był zmęczony i nie najlepiej nastawiony do tego wszystkiego. Shirley zachowywał się zgryźliwie, mimo prób ze strony ludzi Goldmana nawiązania normalnej przyjaznej rozmowy. Pod koniec obiadu Eff Martin, wiceprezes firmy Goldman Sachs, powiedział Gatesowi, że Microsoft może mieć „najgłośniejszą w 1986 r. - albo w ogóle kiedykolwiek - publiczną ofertę sprzedaży akcji”. Po spotkaniu, na parkingu klubu Rainier, Gates oświadczył Shirleyowi: „No cóż; nie rozrzucali jedzenia i sprawiali wrażenie miłych ludzi. Chyba będziemy musieli ich wziąć”.

Kilka dni później firma Alex. Brown & Sons z Baltimore, od lat starająca się o względy Microsoftu, została przezeń wybrana jako wyspecjalizowany bank inwestycyjny.

Pozostał do rozwiązania jeden trudny problem.

Gates podpisał umowę z redaktorem naczelnym magazynu Fortune, zezwalającą jednemu z jego dziennikarzy na uczestnictwo w całym procesie składania publicznej oferty subskrypcyjnej. Gates odniósł się entuzjastycznie do tego pomysłu. Uważał, że inni przedsiębiorcy będą mogli skorzystać z doświadczeń Microsoftu. Rozgłos też mógł się przydać. Mniej więcej rok wcześniej Fred Gibbons z Software Publishing Corporation chciał, żeby pismo Fortune opublikowało podobny artykuł w chwili, gdy jego firma przekształcała się w spółkę publiczną, ale sprzeciwili się temu maklerzy i prawnicy. Publiczna oferta akcji jest delikatną sprawą dla bankierów inwestycyjnych i prawników; informacje ujawnione w takim artykule, a nie zawarte w prospekcie emisyjnym firmy, mogą dla niezadowolonych akcjonariuszy stanowić podstawę do wniesienia sprawy do sądu, gdyby akcje traciły na wartości.

Negocjacje miedzy Microsoftem i Fortune trwały ponad miesiąc. Podpisana w końcu umowa przewidywała, że prawnicy Microsoftu i maklerów będą mogli przeczytać artykuł i zaproponować - ale nie zażądać - zmian przed publikacją. Artykuł miał być opublikowany po upływie pewnego czasu od momentu publicznej oferty subskrypcyjnej, tak żeby wartość akcji mogła się ustaBillzować. Zadanie napisania artykułu otrzymał Bro Uttal, szef biura Fortune w Menlo Park, w stanie Kalifornia, obsługującego Zachodnie Wybrzeże.

Dowiedziawszy się o umowie z Fortune, dwie główne firmy maklerskie, wybrane, przez Microsoft, w ogóle nie chciały słyszeć o artykule. Gates postawił jednak na swoim - powiedział im, że jeśli się nie zgodzą, Microsoft wybierze innych maklerów do przeprowadzenia publicznej oferty. Zwrócił im uwagę, że wyczuwając milionowe honoraria, firmy maklerskie ustawiały się w kolejce, by gwarantować emisję. Obie firmy szybko wycofały swoje zastrzeżenia.

Pod koniec roku prasa o zasięgu ogólnokrajowym zaczęła zamieszczać artykuły o możliwości złożenia przez Microsoft w najbliższej przyszłości publicznej oferty sprzedaży akcji. Chociaż negocjacje dotyczące wyboru firm maklerskich prowadzono w tajemnicy, były jednak pewne sygnały o planach firmy. Microsoft ogłosił właśnie, że William Neukom, poprzednio jeden z partnerów kancelarii adwokackiej Shidler McBroom Gates & Lucas, został powołany na nowo utworzone stanowisko wiceprezesa do spraw prawnych. Oznajmił też, że Portia Isaacson, 43-letnia założycielka Future Computing i ciesząca się uznaniem jako prognosta przemysłu komputerowego, weszła w skład rady nadzorczej Microsoftu. Zwiększanie rady nadzorczej i zatrudnienie prawnika to zazwyczaj nieomylny znak, że prywatna firma, taka jak Microsoft, przygotowuje się do publicznej oferty sprzedaży akcji.

Przez cały styczeń 1986 r. Neukom pracował nad projektem prospektu mającego w tym całym procesie podstawowe znaczenie. Zgodnie z prawem, można było oferować akcje Microsoftu do sprzedaży jedynie na podstawie informacji zawartych w tym właśnie dokumencie. Gdyby wartość akcji spadła po ich dopuszczeniu do publicznego obrotu, a w prospekcie nie zamieszczono by istotnych informacji o sprawach firmy, rozgniewani inwestorzy mogliby ją zaskarżyć.

Bro Uttal z Fortune pisał w swoim artykule: „Jak w przypadku wszystkich takich dokumentów, musiało to być dyskretne narzędzie reklamy - łagodnie traktujące słabe strony, a podkreślające mocne, i możliwie wiele ukrywające przed konkurentami”.

Ruthann Quindlen, analityk papierów wartościowych w firmie maklerskiej Alex. Brown, opowiadała, że Gates bardzo się martwił niektórymi problemami, występującymi w Microsofcie w okresie pisania prospektu. Firma poniosła duże nakłady na opracowanie programów użytkowych do komputera Macintosh, który nie osiągnął przewidywanego powodzenia. System Windows Microsoftu miał z kolei bardzo złe recenzje w prasie fachowej. Quindlen uczestniczyła w analizie „należytej staranności”, przeprowadzanej przez prawników i maklerów z Gatesem i innymi menedżerami Microsoftu w celu wykrycia potencjalnych kompromitujących sekretów. Firma Alex. Brown & Sons miała doświadczenie w prowadzeniu interesów z firmami oprogramowania komputerowego i była przyzwyczajona do niezwykłej osobowości ludzi spędzających życie przy ekranach komputerów, ale dla firmy Goldman Sachs była to nowość.

Quindlen wspomina: „W trakcie analizy należytej staranności Steve Ballmer zachowywał się dość wariacko. Jak zwykle był impulsywny. Pewnego razu stanął tuż za jednym z mandarynów od Goldmana Sachsa i głośno klasnął w dłonie, by podkreślić to co mówił. Ten gość podskoczył na krześle chyba na półtora metra. Nigdy przedtem czegoś takiego nie widzieli. Po prostu nie byli przyzwyczajeni do takich firm”.

W trakcie analizy należytej staranności Ballmer - bardziej pesymistycznie od innych menedżerów Microsoftu - przedstawiał możliwości wystąpienia wielu rozmaitych zdarzeń, które mogłyby doprowadzić do upadku Microsoftu. Jeden z bankierów inwestycyjnych zażartował: „Naprawdę nie chciałbym pana słuchać w złym dla Pana dniu”.

Ostatnim krokiem przed zarejestrowaniem się w Komisji Papierów Wartościowych było określenie zakresu cen, po których akcje mogły być sprzedawane inwestorom. Maklerzy proponowali przedział od 17 do 20 dolarów za akcję. Początkowo Gates nalegał na przedział od 16 do 19 dolarów. Nie zdarzało się na ogół, by szef firmy był za niższą ceną. Jednakże Gates był niespokojny. Przy 16 dolarach za akcję wskaźnik ceny do zysków wynosiłby około 10, co stanowiłoby wielkość mieszczącą się pośrodku wskaźników firm oprogramowania mikrokomputerów i firm dużych komputerów. Przy 20 dolarach za akcję rynkowa wartość Microsoftu wzrosłaby do ponad pół miliarda dolarów.

Jeden z ludzi uczestniczących w ustalaniu cen akcji mówi: „Bill miał wyczucie proporcji. Taki stosunek cen do zysków firmy byłby śmieszny. Bill czułby się niezręcznie z powodu takiej wyceny i oczekiwań, jakie by to wywołało u ludzi kupujących te akcje. Po prostu nie mógł w żaden sposób przewidzieć, jak się firmie powiedzie”.

Microsoft myślał o transakcji na około 40 min dolarów, z czego 30 min byłoby wynikiem sprzedaży około 2 min akcji po założonej cenie 16 dolarów za akcję, a pozostałych 10 min dolarów byłoby wynikiem sprzedaży akcji przez obecnych akcjonariuszy firmy, którzy już wcześniej zgodzili się, że nikt nie sprzeda więcej niż 10% swoich udziałów. Gdyby maklerzy wykorzystali opcję na dalszych 300 tys. akcji, to około 12% akcji Microsoftu byłoby przedmiotem publicznego obrotu.

Pod koniec stycznia prospekt był gotowy. W dniu 3 lutego Microsoft zarejestrował się w Komisji Papierów Wartościowych, a maklerzy rozesłali około 38 tys. egzemplarzy prospektu. Po raz pierwszy środki przekazu miały wgląd w wewnętrzne operacje Microsoftu. Prospekt był dziennikarską kopalnią złota, zawierającą wiele szczegółów, z samorodkami rozsianymi na pięćdziesięciu stronach.

Współzałożyciele Młcrosoftu, Gates i Allen, mieli się stać multimilionerami. Gates był właścicielem 11 222 000 akcji Microsoftu, czyli nieco ponad 49%, i zamierzał sprzedać 80 tys. akcji. Allen miał 6 390 000 akcji, czyli 28%, i zamierzał sprzedać 200 tys. akcji.

Steve Ballmer, do którego należało l 710000 akcji, również wyszedłby na tym bardzo dobrze. Jon Shirley był właścicielem 400 tys. akcji. Innymi poważniejszymi akcjonariuszami byli: Charles Simonyi z 305 667 akcjami, Gordon Letwin z 293 850 akcjami, oraz rodzice Gatesa, do których należało 114 tys. akcji. Po Gatesie, Allenie i Ballmerze następnym w kolejności udziałowcem pod względem liczby akcji była firma Technology Yenture Investors z l 378 901 akcji.

W prospekcie ujawniono też, że członkowie kierownictwa Microsoftu mogli zaciągać w firmie duże pożyczki na kupno jej akcji. Shirley pożyczył 810751 dolarów, z czego był jeszcze winien ponad 600 tys.; Steve Ballmer pożyczył 533 711 dolarów i był winien całą tę kwotę; Scott Oki pożyczył 198 711 dolarów i był winien 56 211 dolarów, a Frank Gaudette, szef finansowy Microsoftu, kierujący publiczną ofertą, miał dług 143 888 dolarów.

Po raz pierwszy podano do publicznej wiadomości roczne wynagrodzenie Gatesa oraz członków kierownictwa firmy. Shirley był najwyżej opłacanym menedżerem Microsoftu. W 1985 r. jego pensja wyniosła 228 tyś, dolarów, a Gatesa zaledwie 133 tys. dolarów, a więc znacznie mniej niż większości szefów amerykańskich korporacji. Wynagrodzenie Ballmera w 1985 r. wyniosło 88 tys. dolarów.

W prospekcie podano też, że oprócz Gatesa członkami rady nadzorczej są: Marąuardt, Shirley i Portia Isaacson.

Allen nie był członkiem rady. Już od 1983 r. nie brał czynnego udziału w pracach firmy, a niedawno zrezygnował z udziału w jej radzie, by założyć własną firmę oprogramowania w Bellevue - Asymetrix. W tworzeniu jej pomagało mu dwóch spośród pierwszych programistów Microsoftu: Steve Wood i Marc McDonald.

Gates powiedział później o Allenie: „Dość mocno na niego naciskałem. Chciał odejść i udowodnić, że potrafi działać na własną rękę. Chciałem go przekonać, by robił to w ramach Microsoftu, ale on postanowił się usamodzielnić”.

Z prospektu wynikało, że Microsoft miał nawet większe osiągnięcia, niż sądziła większość ludzi z zewnątrz. W roku obliczeniowym, kończącym się 30 czerwca 1985 r., przychody firmy wyniosły 140 min dolarów. Jej zyski stanowiły 31,2 min dolarów, czyli 19% przychodów. Były to wyniki lepsze niż osiągnięte przez jej dwóch głównych rywali, Ashton-Tate i Lotusa. Z przychodów ogółem 75 min dolarów pochodziło z pionu systemów operacyjnych, a 54 min z pionu programów użytkowych. Pozostała część przychodów pochodziła ze sprzedaży wyposażenia, takiego jak myszka Microsoftu, oraz książek dotyczących komputerów, wydawanych przez Microsoft Press - wydawnictwo założone przez firmę w 1983 r. Pion międzynarodowy Microsoftu przyniósł aż 34% przychodów ogółem na dzień 30 czerwca 1985 r., z czego aż 12% przypadało na Japonie. Żaden z klientów z osobna nie zakupił więcej niż 10% łącznej wartości sprzedanych wyrobów Microsoftu.

Po ukazaniu się prospektu przyjaciele, znajomi i krewni oblegali Gatesa i innych członków kierownictwa Microsoftu, pragnąc kupić akcje firmy. Do Gatesa zadzwonił nawet jego lekarz. Według informacji zamieszczonych w Fortune Gates w większości przypadków odmawiał, poza kilkunastoma wyjątkami, w tym jego babki i dawnej gospodyni.

Powiedział: „Nie zgodzę się na te głupie prośby. Nie znoszę tego wszystkiego. Myślę i marze o sprzedawaniu oprogramowania, a nie akcji”.

Przed powrotem do kierowania firmą Gates musiał się jednak wywiązać z jeszcze jednego zobowiązania. Musiał się udać w podróż promocyjną, zorganizowaną w celu zachęcenia instytucji inwestycyjnych do kupowania akcji Microsoftu. Miała się ona rozpocząć 18 lutego w Phoenix, w stanie Arizona. Na próbie przeprowadzonej 7 lutego Gates przemówił do zgromadzonych bankierów inwestycyjnych, przedstawiając podstawowe dane liczbowe dotyczące firmy monotonnym, bezdźwięcznym głosem. Gdy jeden z bankierów skrytykował sposób jego wystąpienia, Gates warknął: „Czy to znaczy, że o nudnych sprawach mam mówić w sposób porywający?” Podróż ta miała trwać dziesięć dni. Gates z towarzyszącymi mu osobami miał odwiedzić osiem miast, w tym także Londyn.

Publicznej ofercie subskrypcyjnej Microsoftu towarzyszyło duże zainteresowanie. Gates ł Gaudette przemawiali w każdym z miast do pełnej widowni. Inwestorzy instytucjonalni zapowiadali, że kupią tyle akcji, ile im się udostępni, i pokaz szybko przybrał odświętny charakter. Nawet Gates się odprężył, gdy stwierdził, że będzie mógł wykorzystać tę podróż do reklamy nie tylko akcji, ale i wyrobów Microsoftu. W Londynie wszyscy świętowali, idąc na obiad do AnnabeFs, popularnego klubu, do którego podobno angielscy dżentelmeni zabierali swoje kochanki. Gates i Ruthann Quindlen, analityk papierów wartościowych z Alex. Brown & Sons, tańczyli do późnej nocy.

Quindlen, która znała Gatesa od początku lat osiemdziesiątych, opowiada: „Bill uwielbia taniec. Gdy znajdzie się na parkiecie, jest w swoim żywiole”.

Podczas podróży promocyjnej Quindlen odkryła u Gatesa cechę charakteru, której nigdy poprzednio nie dostrzegała. Młodociany przewodniczący Microsoftu był przedmiotem publicznej oceny i bał się, że nie spełni pokładanych w nim nadziei.

Mówi: „Nigdy w niczym nie zawiódł. Wybiera to, w czym może zwyciężyć. W każdej sytuacji chodzi mu o to, by nie zawieść. To właśnie ma dla niego znaczenie... Nie wiem, czy potrafiłby sobie poradzić z przegraną”.

Według Quindlen, fakt, iż Gatesa nigdy nie spotkał zawód, sprawia, że brak mu pewnych ludzkich cech; dopóki nie poniesie klęski w czymś, na czyrn mu bardzo zależy, nie będzie wielkim człowiekiem - mimo wszystkich swoich uzdolnień.

Gdy Gates wrócił z podróży promocyjnej, zmienił nagle zdanie w sprawie proponowanych cen akcji. Teraz pragnął uzyskać za akcje Microsoftu jak najwyższą cenę. Były to upojne dni na Wall Street, gdzie koniunktura kwitła. Maklerzy sądzili, że w publicznym obrocie akcje mogą osiągnąć nawet 25 dolarów za sztukę. Gates chciał teraz ustalić cenę dla inwestorów instytucjonalnych w przedziale od 21 do 22 dolarów za akcje. Nie widział powodu, dla którego miałby instytucjonalnym klientom Goldmana Sachsa dawać w prezencie miliony dolarów należących do Microsoftu, a stanowiących różnice miedzy oferowaną ceną akcji, a ceną, po której, według inwestorów, będą sprzedawane w obrocie giełdowym. Po kilku dniach wytężonych negocjacji z firmą Goldman Sachs, w trakcie których kilku poważnych inwestorów groziło, że się wycofa, jeżeli cena będzie zbyt wysoka, wszyscy się zgodzili na ostateczną cenę 21 dolarów za akcję.

Do 12 marca jedynym nie rozwiązanym problemem była wysokość honorariów dla maklerów. Microsoft zapowiedział, że zapłaci im nie więcej niż 6,5% ceny sprzedaży akcji. Jednakże kilka dni wcześniej inna firma komputerowa, Sun Microsystems, zdołała ograniczyć honorarium do 6,13% swojej publicznej oferty o wartości 64 min dolarów. Było to dużo mniej niż zazwyczaj. Gates powiedział więc Gaudette’owi, że Microsoft powinien uzyskać przynajmniej równie dobre warunki.

Goldman Sachs nie chciał się zgodzić na warunki Gatesa. Każdy cent na jednej akcji był wart 31 tys. dolarów w honorariach. Po całodziennym targowaniu się z Frankiem Gaudette’em w Nowym Jorku, Goldman Sachs godził się na 1,33 dolara za akcję. Sytuacja była napięta. Gaudette otrzymał polecenie od Gatesa, który okazując całkowity brak zaintreresowania dla towarzyszącego ofercie podniecenia, wyjechał z kraju na kilkudniowy urlop, by nie przekroczyć 6,13%, co oznaczało około 1,29 dolara na akcję. Targowali się już o centy.

Wieczorem 12 marca zdenerwowany Gaudette, który nie zdołał dodzwonić się do Gatesa, złapał Shirleya, który wychodził właśnie z restauracji, by kupić samochód córce kończącej 16 lat. Gaudette zdołał obniżyć honorarium do 1,31 dolarów za akcję. Powiedział, że niżej już nie zejdą. Shirley wyraził zgodę i transakcja została zawarta.

Zaciskając pięści, Gates powiedział później menedżerom Microsoftu, że gdyby był na miejscu, a maklerzy nie zgodziliby się na jego cenę, odwołałby publiczną ofertę. Mówił to absolutnie poważnie.

W dniu 13 marca 1986 r., o 9.35 rano, po raz pierwszy akcje Microsoftu były przedmiotem publicznych obrotów na giełdzie nowojorskiej. Cena otwarcia wynosiła 25,75 dolara za akcję. Do końca pierwszego dnia około 3,6 min akcji zmieniło właścicieli. Maksymalna cena wyniosła 29,25 dolara, a cena zamknięcia 27,75.

Jak poinformowano w Fortune, Gaudette zadzwonił do Shirleya z hali giełdy w czasie porannej sesji. Krzyczał do telefonu: „To coś niesamowitego! Nigdy nie widziałem czegoś podobnego - wszyscy tu handlują akcjami Microsoftu i niczym innym”.

Szalone obroty z ręki do ręki zdziwiły nawet maklerów. W południe akcje zmieniały właścicieli w tempie tysięcy sztuk na minutę. Gdyby inwestorzy, którzy kupili akcje po 21 dolarów, sprzedali je w szczytowym momencie, osiągnęliby w ciągu jednego popołudnia zyski rzędu 40%.

Analitycy papierów wartościowych mówili, że nie pamiętają akcji, które byłyby przedmiotem większych obrotów w pierwszym dniu ich notowania na giełdzie.

Obserwując wzrost cen akcji w ciągu tego przedpołudnia, Paul Allen powiedział dziennikarzowi Seattle Post-Intelligencer. „Bardzo się cieszę. Wszyscy ludzie związani od początku z Microsoftem czekali na ten dzień”.

W ciągu kilku tygodni akcje osiągnęły cenę 35,5 dolara za sztukę. Chociaż Gates uzyskał jedynie 1,6 min dolarów ze sprzedanych przez siebie akcji, jego pozostały 45-procentowy udział w firmie miał szacunkową wartość 350 min dolarów. W marcu 1987 r., w rok po publicznej ofercie, akcje Microsoftu osiągnęły już cenę 90,75 dolara i nadal wzrastały. W wieku 31 lat Bill Gates był oficjalnie miliarderem. Nikt w historii Ameryki - od wielkich baronów przemysłowych i finansistów XIX w. do współczesnych korsarzy giełdowych - nie osiągnął tak wielkiego majątku w tak młodym wieku. Komputerowe cudowne dziecko, utożsamiane z popularnym „kujonem”, było dziś najmłodszym miliarderem w kraju.

A jemu było to zupełnie obojętne.

W dniu, w którym Microsoft stał się spółką publiczną, a pracownicy cieszyli się swoim bogactwem, Bill Gates znajdował się w pobliżu wybrzeży Australii, na pokładzie 17-metrowego żaglowca. Czytał książki i oglądał z bliska Wielką Rafę Koralową. Wynajął na pięć dni łódź i jej załogę. Miał to być jeden z jego tak zwanych „urlopów przy lekturze”, spędzanych w samotności na pochłanianiu jak największej liczby książek. Opowiada o tych dniach: „Sam siebie wtedy rozpieszczałem”.

Byłby to jego najdłuższy urlop w ciągu wielu lat, gdyby nie to, że go przerwał, żeby w dzień po publicznej ofercie akcji Microsoftu spotkać się ze starym przyjacielem, Kayem Nishim.

Ich współpraca od kilku miesięcy układała się nie najlepiej. Gates musiał teraz dokonać wyboru między przyjaźnią a tym, co było najkorzystniejsze dla jego firmy. Nishi stał się zbyt nieobliczalny, zbyt impulsywny. Gates był przekonany, że jego przyjaciel nie zrezygnuje ze swojego kowbojskiego stylu działania. Uważał, że niedostatecznie promuje w Japonii takie wyroby Microsoftu, jak Multiplan, zajmując się zamiast tego sprzedażą własnych przypadkowych zamierzeń, związanych z wysoką techniką. Nishi chciał na przykład rozszerzyć działalność na półprzewodniki, podczas gdy Gates chciał pozostać przy oprogramowaniu. Nishi uważał, że dałoby się zaprojektować specjalne kostki, które przejęłyby funkcje systemu operacyjnego. Gates pomniejszał próby opracowania kostek przez firmę Nishiego, ASCII. Mówił, że system operacyjny Microsoftu jest standardem i że to, co proponuje Nishi, nie ma sensu.

Oto, co Gates powiedział dziennikarzowi Los Angeles Times: „Jeśli oprogramowanie mikrokomputera oparte na standardach nie jest dobrą rzeczą, to nie będziemy wiele sprzedawać. Jeśli nie mamy racji, to niech Bóg błogosławi Kaya Nishiego; mam nadzieje, że wymyśli tratwę, która będzie pływać, bo na tym statku ja jestem przywiązany do steru”.

Chociaż obydwaj czarodzieje komputerowi byli do siebie dość podobni, Nishiego cechowała żyłka do szaleństw, której nie wykazywał Gates - i to zwłaszcza w interesach. Jeden z menedżerów Microsoftu, który blisko współpracował z jednym i z drugim, opowiada: „Obaj byli bardzo inteligentni, energiczni, ambitni i ciągle pędzący do przodu. Jednakże Kay ciągle chciał zajmować się czymś nowym. Jego zainteresowania nie były zbyt trwałe. Zawsze chciał zacząć coś innego i zazwyczaj zajmował się kilkunastoma rzeczami na raz, z czego połowa była świetna, a połowa zupełnie przypadkowa. Nikt nie wiedział, co go wkrótce zainteresuje i czym się zajmie. Trudno wiec było czuwać nad jego poczynaniami”.

Nishi stał się w Japonii kimś w rodzaju ludowego bohatera. Opisano go w japońskim wydaniu magazynu Playboy. Pieniądze wydawał w sposób niepohamowany, co nie podobało się konserwatywnemu pod tym względem Gatesowi. Nishi mieszkał w najdroższych pokojach hotelowych. Na umówione spotkania latał helikopterami. Pewnego razu zależało mu na spotkaniu z prezesem Fujitsu Ltd.; czekał więc pod domem prezesa, by go przyłapać, gdy będzie wracać. Tego rodzaju ekstrawagancja nie wzbudzała do niego zaufania menedżerów, co w Japonii ma bardzo duże znaczenie.

Dla Gatesa ostatnią kroplą, która przelała dzban, było wydanie przez Nishiego miliona dolarów na stworzenie modelu dinozaura naturalnej wielkości, wyposażonego w efekty specjalne, który miał służyć w programie telewizyjnym jako pomoc dla uczniów przy nauczaniu informatyki, a także jako reklama firmy komputerowej Nishiego, ASCII. Brontozaura umieszczono w pobliżu stacji kolejowej w Tokio. Chociaż w scenariuszu widowiska telewizyjnego była mowa o tym, w jaki sposób pewien chłopiec posłużył się programami Microsoftu do odtworzenia dinozaura na swoim komputerze, Gates wpadł we wściekłość, kiedy się dowiedział, na co Nishi wydał pieniądze. W serii gniewnych telegramów do Tokio powiedział mu, że są lepsze sposoby wprowadzania programów Microsoftu na rynek.

Według Wall Street Journal, wkrótce po przekształceniu Microsoftu w spółkę publiczną Gates zrozumiał, że musi w jakiś sposób sprawować kontrolę nad Nishim. Zaproponował mu więc pełnoetatową prace w Microsofcie, wraz z atrakcyjnym pakietem akcji. Chociaż Nishi był członkiem rady nadzorczej i wiceprezesem firmy, jako przedstawiciel Microsoftu na Daleki Wschód otrzymywał 30% prowizji od sprzedaży na rzecz producentów pierwotnego wyposażenia. Nie uważano go za etatowego pracownika.

Nishi odrzucił propozycję Microsoftu. Powiedział: „Bill Gates wymaga stuprocentowej lojalności i żąda, żebym został jego podwładnym. Byłbym bardzo szczęśliwy, współpracując z nim, ale nie sprzedam mu swojej duszy”.

W dzień po przekształceniu Microsoftu w spółkę publiczną, przy pogarszających się wzajemnych stosunkach, Nishi i Gates spotkali się w biurze Microsoftu w Sidney, w Australii, po czym polecieli do Tokio, gdzie przez trzy dni próbowali rozstrzygnąć nieporozumienia i uratować współpracę. Gates opowiada: „Mówiliśmy o naszej wizji, a potem wściekaliśmy się na siebie i przepraszaliśmy się”.

Nic jednak z tego nie wyszło; nie zdołali się pogodzić. Ostre zerwanie było bolesne szczególnie dla Gatesa. Byli sobie bardzo bliscy. Gates mówi: „Kay jest podobny do mnie bardziej niż ktokolwiek, z kim się zetknąłem. Ale po prostu przekroczył wszelkie granice”.

W chwili zakończenia współpracy w marcu 1986 r. Nishi był winien Micro-softowi 509 850 dolarów. Nie chcąc oddawać sprawy do sądu, Microsoft nie był w stanie odebrać należności. Nishi pożyczył te pieniądze w wyniku kolejnych błędnych inwestycji. Kilka lat wcześniej na przykład, kiedy Gates czekał na samolot na lotnisku w San Jose, Nishi wywołał go po to, by oznajmić, że zakupił akcje pewnej amerykańskiej firmy za 275 tys. dolarów, a teraz jego makler żądał zapłaty. Nishi nie miał pieniędzy na pokrycie zaciągniętego długu. Gates pożyczył mu gotówkę - na 12% w stosunku rocznym. Wyjaśniał później, dlaczego wyratował Nishiego: „Czy miałem pozwolić, żeby mój najlepszy przyjaciel wylądował w więzieniu za unikanie spłaty długów?”

Po zakończeniu współpracy z Nishim, w maju 1986 r. Microsoft założył własną filię w Japonii, zatrudniając w niej kilkunastu najlepszych łudzi Nishiego, ściągniętych z ASCII. Rozwścieczyło to Nishiego. W rozmaitych wywiadach wymyślał Gatesowi. Ten jednak nie pozostawał mu dłużny. Mówił: „Ten człowiek zmarnował życie. Jego majątek wynosi minus pół miliona dolarów, a mój x milionów. To z pewnością jest źródło jego rozgoryczenia”.

Jednym z ludzi wysłanych przez Gatesa do Japonii w celu utworzenia nowej filii Microsoftu był jego dawny kolega z Lakeside, Chris Larson. Gatesowi udało się w końcu przekonać Larsona, by ten podjął pracę na pełnym etacie w Micro-sofcie, zamiast kontynuować studia magisterskie na Uniwersytecie Stanforda. Gates obiecywał mu coraz większy pakiet akcji Microsoftu, aż wreszcie oferta stała się tak hojna, że Larson nie mógł jej odrzucić. Był on jednym z wielu w Microsofcie, którzy w dniu przekształcenia firmy w spółkę publiczną z miejsca stali się multimilionerami.

Rozwój Microsoftu w okresie jego przekształcania w spółkę publiczną nie mieścił się na wykresach planistycznych; dokładnie tak, jak to przepowiedział

Charles Simonyi w swoim słynnym przemówieniu o „bombie dochodowej”, które wygłosił w 1981 r. Gates niepokoił się, że jeśli Microsoft stanie się zbyt wielki, to utraci przewagę konkurencyjną, ale wydawało się, że on już nic na to nie poradzi.

Niedługo po przeniesieniu się z Albuquerque do budynku Old National Bank w centrum Bellevue Gates powiedział jednemu ze swoich programistów, że nie chce, aby jego firma kiedykolwiek liczyła więcej niż paruset pracowników. Kilka lat później, w trakcie przyjęcia z pizzą dla kilku menedżerów w budynku Northup, Gates znów podkreślił, że pragnie zachować niewielkie rozmiary Microsoftu. Leo Nicora, jeden z tych, którzy zajadali pizzę, gdy przewodniczący mówił o przyszłości, wspomina: „Ludzie zaczynali się martwić, że wzrost firmy zaczyna następować w sposób zbyt żywiołowy. Bill powiedział, że podziela ich obawy. Zgadzał się, że wzrost następuje zbyt szybko. Teraz jednak jego tempo powinno być wolniejsze. Mówił, że jego zdaniem firma nigdy nie powinna liczyć więcej niż 1000 pracowników”.

Rozwój firmy nie tylko nie został przyhamowany, ale zaczął następować coraz szybciej. W marcu 1986 r. Microsoft miał blisko 1200 pracowników. Firma nie mieściła się już w gmachu Northup; miała się przeprowadzić do nowych pomieszczeń na obrzeżach Redmond, oddalonych o około 13 km od dotychczasowego miejsca. Zakupiono około 12 ha nie zagospodarowanego terenu, przeznaczonego na budownictwo biurowe, i pospiesznie zaczęto wznosić cztery budynki w kształcie litery x, zaprojektowane tak, by każdy z pracowników miał własny pokój z widokiem na zalesioną okolicę. Inżynierom oprogramowania oddano do dyspozycji dwa budynki. W każdym z budynków, oznaczonych liczbami od l do 4, była stołówka. Wszystkie napoje były bezpłatne. Pracownicy otrzymywali też bezpłatne członkostwo w klubie sportowym, oddalonym od firmy o około 1,5 km. Na terenie wokół budynków zbudowano wkrótce boiska, tak aby pracownicy mogli grać w baseball, piłkę nożną i siatkówkę. W środku, między czterema budynkami, stworzono niewielkie sztuczne jezioro, które nazwano Jeziorem Billa.

Długookresowe plany inwestycyjne firmy przewidywały zbudowanie w ciągu następnych 25 lat nie więcej niż trzech budynków biurowych. Jednakże już w ciągu następnego roku przystąpiono do budowy budynków 5 i 6, do których pracownicy wprowadzili się jeszcze przed całkowitym zakończeniem prac. Zrezygnowano z budowy budynku 7, gdyż miał być zlokalizowany w miejscu, gdzie znajdowała się ładna kępa drzew. Gdy zakończono budowę budynków 8 i 9, biura Microsoftu zajmowały powierzchnię równą powierzchni 60-piętrowego drapacza chmur. Z czasem firma wykupiła cały teren i zmieniła nazwę przylegającej do niego ulicy na Microsoft Way. W sześć lat po przeprowadzce z kompleksu Northup „miasteczko” rozrosło się do 22 budynków na 104 ha.

Od samego początku nową centralę korporacji cechował uroczy brak formalności, tak charakterystyczny dla miasteczek uniwersyteckich. Taka atmosfera nie była wynikiem przypadku.

Ingrid Rasch, ówczesny dyrektor do spraw zasobów ludzkich Microsoftu, opowiada: „Szło o to, by stworzyć atmosferę panującą na uniwersytetach. Przyjmowaliśmy wielu młodych ludzi, którzy często nigdy jeszcze nie opuszczali domu rodzinnego albo najwyżej wyjeżdżali na studia, i zabieraliśmy ich na drugi koniec kraju. Jak mogliśmy im zapewnić dobre samopoczucie? Niekoniecznie byli to ludzie, którzy skorzystaliby z towarzyskich możliwości w okolicy, nawiązywali szybko i łatwo przyjaźń czy uczestniczyli w wielu imprezach w sąsiedztwie. Byli nam zresztą potrzebni w pracy. Chcieliśmy im wiec zapewnić po pierwsze, atmosferę, w której nie czuliby się obco, a po drugie - poczucie przynależności do grupy”.

Zachęcano pracowników do tego, by przyozdabiali swoje pokoje tak, jak im się podoba. Rasch mówi: „Było to trochę tak, jak w ich pokojach w domach akademickich. Mogli się urządzać przy swoich komputerach jak tylko chcieli. To był ich teren”.

Wkrótce po przeprowadzce koledzy jednego z programistów, który na kilka dni gdzieś wyjechał, wynieśli z jego pokoju wszystkie meble na korytarz, wyłożyli cały pokój darniną, przynieśli z powrotem meble, a następnie wnieśli kilka kwiatów w doniczkach. Gdy ów programista wrócił do pracy i wszedł do swojego pokoju-ogrodu, z głośników jego stereofonicznego magnetofonu popłynęła uspokajająca muzyka.

Wobec długich i bardzo intensywnych godzin pracy wygodne otoczenie było wręcz niezbędne do utrzymania wysokiego morale i zdrowia psychicznego pracowników.

W nowym miasteczku nie było wyznaczonych miejsc na parkingu, nawet dla przewodniczącego Billa. Najlepsze miejsca mogli więc zajmować ci, którzy najwcześniej przyjeżdżali do pracy. Po przekształceniu Microsoftu w spółkę publiczną na parkingu zaczęły się pojawiać takie samochody, jak „Porsche”, „Mercedes”, a nawet „Ferrari”. W firmie bowiem było wielu pracowników o dostatecznie długim stażu, którzy mogli po niskich cenach kupować jej akcje. Nagle ludzie ci stali się na papierze milionerami, a przynajmniej ludźmi zamożnymi. (Dopiero w 1991 r. przydzielono Gatesowi miejsce na podziemnym parkingu. Według pracowników Microsoftu, niemałe znaczenie miał tu fakt, że ich szef był często nagabywany przez ludzi z zewnątrz, chcących pożyczyć od niego pieniądze).

Zgodnie z obawami Gatesa publiczna oferta sprzedaży akcji zaczęła odwracać uwagę ludzi od pracy. W pokojach zaczęły się pojawiać wykresy z notowaniami akcji firmy. Zaniepokojony Gates zapytał jednego z programistów: „Czy to nie odwraca twojej uwagi?”, gdy ten zawieszał na drzwiach wykres cen akcji. Kilku długoletnich pracowników zaczęło przychodzić do pracy z odznakami, na których były litery OSJB, co znaczyło: „Odczep się -jestem bogaty”.

Gates ostrzegał pracowników, by nie dawali się ponieść swojemu papierowemu bogactwu. Powiedział w wywiadzie dla magazynu Fortune: „To głupie. Firma to wysoka technika, a akcje wysokiej techniki są bardzo zmienne”.

Sam Gates wydawał na siebie bardzo niewiele ze swojego nowego majątku. W sierpniu 1986 r. on i Paul Allen podarowali 2,2 min dolarów swojej dawnej szkole Lakeside, gdzie narodziło się ich marzenie o tym, by kiedyś mieć własną firmę komputerową. Pieniądze te miały być przeznaczone na nowy ośrodek matematyki i nauk ścisłych ich imienia. Ponieważ nie mogli się zdecydować na to, czyje nazwisko ma być wymienione jako pierwsze, postanowili rozstrzygnąć ten problem przez rzut monetą. Wygrał Allen. Budynek otrzymał nazwę „Allen Gates Hali”.

Gates kupił też sobie ślizgacz. Jednakże według Yerna Raburna, który poszedł z nim na zakupy na pokazie łodzi wyścigowych w okolicy Seattle, nawet wtedy Gates zachowywał zimną krew, gdy szło o pieniędze: „Bill od lat powtarzał: «Muszę sobie kupić łódź», ale po prostu nie mógł się zdobyć na taki wydatek. Na tym pokazie chodziliśmy przez cały dzień i nie mógł się na nic zdecydować. Wreszcie, na pół godziny przed zamknięciem, kupił ślizgacz. Nie jakiś luksusowy - za 12 tys. dolarów. Był to ładny model, ale ani nie najszybszy z pokazanych, ani nie najdroższy. Mocno się wahał, jak gdyby miał wydać pół miliona dolarów”.

Wkrótce zresztą musiał zapłacić mandat za nadmierną szybkość, jaką rozwijał w nowej łodzi.

Ann Winblad, która także towarzyszyła Gatesowi przy zakupie motorówki, opowiada: „Bill nie jest rozrzutnym konsumentem. Miejscowe środki przekazu zajmują się głupstwami, jak na przykład jego samochodem „Porsche”. Każdy wie, że Bill go sobie kupił. Ile razy trzeba to ludziom powtarzać? To nie jest żadna informacja do artykułu «Bill Gates: Jak żyją bogaci i sławni». Bill kocha swoją pracę”.

Gates i Winblad byli parą od 1984 r. Poznali się, gdy oboje przemawiali na jednej z konferencji przemysłu komputerowego. Mieli ze sobą wiele wspólnego. Oboje byli przedsiębiorcami. Winblad sprzedała właśnie swoją firmę oprogramowania komputerów z siedzibą w Minneapolis, którą założyła z kapitałem 500 dolarów. Dostała za nią 15 min dolarów. Później wraz z Johnem Hummerem, dawnym koszykarzem z drużyny Seattle SuperSonic, założyła spółkę Hum-mer/Winblad Yenture.

Winblad, starsza o około 6 lat od Gatesa, twierdzi, że Bill w niczym nie przypomina kujona, o którym czytała tyle artykułów. Mówi: „Zawsze się czegoś dowiaduję w jego towarzystwie. Jest on poszukiwaczem przygód, człowiekiem lubiącym ryzyko, lubiącym żyć na krawędzi...”

Opowiada też o pewnej podróży z Billem do Meksyku. Wspomina, jak kiedyś poszła do toalety, a po jej powrocie Gates oznajmił, że poznał dwójkę hippisów, którym na popołudnie, za 10 dolarów, wypożyczył wynajęty przez Gatesa i Winblad samochód. Była przekonana, że już nigdy nie zobaczą tego samochodu, ale wszystko się dobrze skończyło - po czterech godzinach klienci Gatesa, wyglądający, jakby ociekali narkotykami, oddali go w całości.

Winblad miała domek plażowy niedaleko Kitty Hawk na obrzeżach Północnej Karoliny. Pewnego razu Gates przyjechał tam na krótki urlop, bez walizki.

Musiała wziąć go na zakupy do domu towarowego sieci Ben Franklin w Kitty Hawk. Zgodnie ze zwyczajem Gates dobrał sobie garderobę pod względem kolorów, tak jak robiła jego matka wiele lat wcześniej.

Podczas innego urlopu Winblad i Gates pojechali na diune zwaną Jockey’s Ridge, niedaleko Kitty Hawk, gdzie się uczyli latać bracia Wright. Przewodniczący Bill postanowił, że też chce się tam uczyć latania i zapisał się na lekcje szybowcowe. W czasie pierwszego lotu, wkrótce po starcie, zagrzebał się dziobem szybowca w skarpę diuny, jak to się zdarza większości początkujących. W czasie drugiego lotu ściśle przestrzegał poleceń instruktora i zdołał wylądować u podnóża stromej diuny, ale w czasie trzeciego lotu uznał, że ma dosyć instruktażu i poleciał pod wiatr, lekceważąc polecenia, by nie zmieniać kierunku lotu. Wylądował kilkaset metrów od podnóża góry, w krzewach jeżyn.

Winblad mówi: „Oczywiście musiał startować i szybować lepiej niż jakikolwiek inny kursant. Nie martwiło go, że nie ma pojęcia o sterowaniu szybowcem, że oddalenie się od terenu ćwiczeń może się wiązać z niebezpieczeństwem”.

Gates i Winblad nadawali swoim krótkim wspólnym wakacjom jakiś temat przewodni. Jedne z nich na przykład były poświecone zgłębianiu fizyki - czytali jak najwięcej podręczników fizyki i słuchali taśm z nagraniami serii wykładów Feynmana, zabranych przez Gatesa. Winblad nie mogła uwierzyć, jak wiele Gates czytał; zakres jego wiedzy niekiedy ją oszałamiał. Pewnego razu na zwykły lunch w barze Burger King wziął ze sobą cztery magazyny, w tym Scientific American i swój ulubiony The Economist. Jednakże w jego lekturze były istotne luki. Gdy kiedyś dziennikarz z pisma New Yorker poprosił go o wywiad, zdumiony Gates zapytał: „Co to jest New Yorker?”

Zawsze skłonny do współzawodnictwa Gates uwielbiał porównywać swoją wiedze z wiedzą innych, zwłaszcza gdy można było coś wygrać lub przegrać. Zwykle stawkę podwajano, na dodatek z „bokami”. Pewnego razu Gates założył się z grupą przyjaciół o to, kiedy się spalił hotel MGM w Las Vegas. Aby sprawdzić datę, trzeba było zadzwonić do MGM. Zabawa trwała przez cały wieczór; Gates przegrał wtedy około 1200 dolarów.

Ktoś z przyjaciół Winblad opowiada: „Pewnego razu Bill założył się z kimś i wciąż podwajali stawkę. Poza tym założył się jeszcze „na boku” i wygrał. Wtedy ktoś powiedział: «To typowe dla Billa; samo podwojenie stawki mu nie wystarczam Ale właśnie dlatego Bill jest Billem”.

Winblad, która swobodnie posługuje się językiem Gatesa, pewnego razu opisała go jako „masywnie równoległego” z „niezwykle szerokim pasmem”. Określenie „masywnie równoległy” odnosi się do konfiguracji setek tysięcy niezależnych mikroprocesorów połączonych w strukturze równoległej, funkcjonujących jak superkomputer służący do rozwiązania określonego problemu. Określenie „szerokie pasmo” odnosi się do inteligencji człowieka albo ilości informacji, jaką potrafi przyswoić.

Zdaniem Winblad, ów „masywnie równoległy” człowiek potrafi też być bardzo zajmujący. Gates znakomicie opowiada różne historyjki lub dowcipy, często korzystając z efektów teatralnych, by jak najlepiej przekazać to, o co mu chodzi. Winblad mówi: „Gdy Bill ma opowiedzieć historyjkę, nie ma znaczenia, czy w restauracji są cztery osoby, czy tysiąc. Zrywa się od stolika, staje gdzieś i zaczyna grać. Nie jest to już «Pozwólcie, że wam opowiem, co się stalo», a „Hamlet” ! Przypomina to bardziej teatr niż opowiadanie. Wiele lat temu, kiedy nikt go jeszcze nie znał, też to robił, ale nikt nie zwracał na to uwagi. Bill zupełnie nie zdaje sobie sprawy z tego, że dziś w takiej sytuacji połowa ludzi w restauracji szepce: «Czy to nie Bill Gates, ten co tam podskakuje i wymachuje rękoma?» Zdarza się, że nawet przeskakuje przez meble, żeby coś podkreślić”.

Według przyjaciół, Gates i Winblad mówili nawet kiedyś o małżeństwie. Podobno Winblad chciała wziąć ślub, ale Gates się na to nie zgadzał. Uważał, że nie będzie miał dość czasu dla żony. Jego pierwszą miłością był Microsoft. Po niemal trzech latach zerwali ze sobą. Po niedługim czasie Gates zaczął się umawiać z innymi kobietami. Pozostali jednak z Winblad w przyjaźni, a jej fotografia nadal wisi na ścianie jego gabinetu w Microsofcie.

Zimą 1986 r. Gates znalazł się w sali sądu w Seattle. Pewien adwokat porównywał system MS-DOS do psa, zwanego Spud. Seattle Computer Products, rodzinna firma, mająca niegdyś wyłączne prawa do systemu operacyjnego, który przyczynił się do tego, że Microsoft stał się drugim co do wielkości w świecie przedsiębiorstwem oprogramowania komputerów, skarżyła Microsoft o 60 min dolarów. Kelly Corr, jeden z adwokatów Roda Brocka, właściciela Seattle Computer, starał się w swoim wstępnym wystąpieniu wyjaśnić ławie przysięgłych przedmiot sporu. Była to sprawa o dużym stopniu złożoności. W okresie kilku miesięcy poprzedzających rozprawę jej akta urosły do ośmiu tomów i setek stron. W trakcie wstępnego wystąpienia Corr umieścił na stole statuetkę psa z brązu, tak aby wszyscy ją widzieli.

Rozpoczął: „Założę się, że myślicie, iż sprawa dotyczy komputerów. Otóż tak naprawdę dotyczy ona psów. Rod Brock miał kundla zwanego Spud. Pewnego razu Bill Gates przyszedł do niego i powiedział: «Interesuję się psami i chciałbym je hodować. Jeśli dasz mi swego Spuda, to zrobię z niego czempiona, przy czym w ramach transakcji, będziesz mógł wybierać szczeniaki z miotu»„.

Gates siedział obok swojej matki i słuchał opowiadania o psie. W pewnej chwili zaczął się kołysać, co stanowiło nieomylny znak, iż jest zainteresowany tym, co się dzieje. Wiele zależało od wyniku tego procesu, który mógł przecież zupełnie sparaliżować jego firmę.

Spór rozpoczął się kilka miesięcy wcześniej, gdy Brock zdecydował się sprzedać Seattle Computer Products. Firma upadała. Właściwie jedynym pozostałym jej zasobem była licencja, którą uzyskała, gdy pewnego dnia 1981 r. w biurze

Paula Allena sprzedała prawa własności do DOS-u za 50 tys. dolarów. Zgodnie z tą licencją, firma Seattle Computer mogła nadal sprzedawać DOS wraz ze swoim sprzętem komputerowym. Microsoft obiecał też dostarczać jej zaktualizowanych wersji systemu operacyjnego. Brock nie musiał płacić Microsoftowi żadnych opłat licencyjnych za DOS, który stał się już standardem przemysłowym. Wieczna licencja mogła być warta miliony dolarów dla firmy sprzedającej komputery.

Brock zamierzał sprzedać licencję temu, kto mu za nią najwięcej zapłaci. Miał na myśli kogoś takiego, jak Tandy Corporation. Jednakże najpierw zaproponował Microsoftowi odkupienie licencji. W liście do Gatesa stwierdził, że zdecydował się na sprzedaż Seattle Computer, a ze względu na to, że umowa tej firmy z Microsoftem stanowiła jego największe aktywa, zapewne miałaby „poważną wartość” dla producentów komputerów opartych na systemie operacyjnym MS-DOS. „Uważamy, że wartość Seattle Computer wynosi około 20 min dolarów. Przed zwróceniem się do ewentualnych nabywców pragniemy zapytać, czy Pan nie byłby zainteresowany zakupem Seattle Computer”.

Brock nie musiał długo czekać na odpowiedź. Jon Shirley odpisał tego samego dnia, w którym otrzymał list, twierdząc, że jest oburzony „przesadnym interpretowaniem” umowy przez Seattle Computer.

Gdy Shirley zawiadomił Brocka, że licencja na sprzedaż DOS-u nie może być przeniesiona na kogoś innego, Brock wniósł pozew do sądu. Brocka reprezentowała firma Bogle & Gates (bez związku z rodziną Billa Gatesa), jedna z największych i najpoważniejszych spółek adwokackich w Seattle. Prawnym kontratakiem Microsoftu dowodził David McDonald, programista komputerowy i absolwent wydziału prawa Uniwersytetu Harvarda, wspólnik w firmie Shidler McBroom Gates & Lucas.

Firma Seattle Computer była ostatnim przedsiębiorstwem dysponującym jeszcze zwolnioną z opłat licencją Microsoftu na sprzedaż jego rentownego DOS-u. Ze względów strategicznych Gates odzyskał podobną licencję udzieloną Timowi Patersonowi, autorowi DOS-u. Po opuszczeniu Microsoftu w 1982 r. Paterson na krótko powrócił do pracy w Seattle Computer, a następnie założył własną firmę komputerową, Falcon Technology. W zapłacie za pewne prace programistyczne, wykonane przez Patersona na rzecz Microsoftu, Paul Allen udzielił mu licencji na wyposażanie sprzętu tej firmy w system DOS. W 1986 r. sytuacja Patersona wyglądała jednak tak źle, że rozważał przyjęcie oferty grupy zagranicznych przedsiębiorców, którzy chcieli kupić jego firmę tylko po to, by zdobyć bezcenną licencję na DOS. Paterson spotkał się z Gatesem, który był mocno tym wszystkim poirytowany. Po napiętych negocjacjach Microsoft zakupił aktywa firmy Falcon za milion dolarów, a Paterson powrócił do pracy w Microsofcie, gdzie pozostaje do dnia dzisiejszego.

Proces z Seattle Computer trwał trzy tygodnie. Przez niemal cały czas jego trwania Gates był na sali sądowej, zazwyczaj w towarzystwie matki. Zarówno on, jak i Paul Allen musieli składać zeznania. W końcu doszło do ugody pozasądowej, jeszcze w trakcie obrad ławy przysięgłych. Microsoft zapłacił Seattle Computer 925 tys. dolarów i odzyskał licencje na DOS. Prawnicy Brocka przeprowadzili później sondaż wśród członków ławy przysięgłych i ustalili, że stosunkiem 8 do 4 skłaniała się ona na korzyść Brocka. Dwóch ławników mówiło, że gdyby obrady trwały dłużej, zapewne zmieniliby zdanie na rzecz większości. Do wygrania procesu Brock potrzebował jedynie stosunku głosów 10 do 2.

W ramach warunków ugody adwokaci obu stron ustalili, że nie będą podawać do publicznej wiadomości szczegółów negocjacji prowadzonych w ostatniej chwili w celu zakończenia sporu. Jednakże Brock przez cały czas był skłonny do zawarcia ugody za około pół miliona dolarów. Gates jednak odmawiał. Powiedział adwokatowi Microsoftu, że raz zapłacił za DOS i nie ma zamiaru robić tego znowu.

W trakcie procesu Microsoft zaproponował Brockowi, że zapłaci mu 50 tys. dolarów. Propozycja została szybko odrzucona. Gdy ława przysięgłych udała się na naradę, oferta rosła co parę godzin o około 100 tys. dolarów. Corr był zdziwiony, że Gates nie chce uniknąć dalszych strat i nie zawiera ugody jeszcze przed dojściem do procesu. „Siedziałem tam w sądzie i zastanawiałem się, czemu ten człowiek [Gates] siedzi tu dzień w dzień i marnuje czas? Przecież jego czas jest dużo cenniejszy. Gdyby wykupił Brocka za pół miliona, byłyby to dobrze wydane pieniądze... Nie wiedziałem, czy nie chce po prostu zdusić Brocka dla zasady... Te typy [Microsoft] grają ostro. Niszczą ludzi. To właściwie nie ma sensu w interesach”.

Jednakże po procesie Corr uznał za rozsądne kupienie akcji Microsoftu, których cena wzrosła niemal trzykrotnie od chwili, gdy przedsiębiorstwo stało się spółką publiczną. „Pomyślałem: «To są bardzo twardzi biznesmeni, a teraz mają rynek w garści»„.

Pewna liczba ludzi w przemyśle komputerowym, mających pretensje co do sposobu prowadzenia z nimi interesów przez Microsoft, zwróciła się po procesie do firmy Bogle & Gates z zapytaniem co do możliwości zaskarżenia Microsoftu. Nie doprowadziło to do żadnych spraw sądowych, ale wskazywało na narastającą niechęć do coraz większej potęgi Microsoftu i do sposobu, w jaki przewodniczący Bill z niej korzystał.

Niedługo po ugodzie z Seattle Computer Kelly Corr znowu miał okazję skrzyżować szpady z prawnikami Microsoftu, tym razem w sądzie federalnym w San Francisco, w jednej z pierwszych spraw w kraju o pirackie kopie oprogramowania. Władze celne przechwyciły w zatoce San Francisco statek z ładunkiem pirackich kopii systemu MS-DOS. Grupa przedsiębiorców z Tajwanu, prowadząca firmę pod nazwą VCCP (skrót od Very Cheap Computer Products) twierdziła, że ma zgodną z prawem licencję na sprzedaż systemu. Microsoft temu zaprzeczył i skierował sprawę do sądu. Firma VCCP zatrudniła Corra, żeby jej bronił.

Nie płaciła mu jednak, a sprawa przeciągała się w trakcie wstępnych, przedproce-sowych przesłuchań. Tajwańscy klienci dzwonili niekiedy do Corra w środku nocy, obiecując mu zapłatę, ale nic z tego nie wychodziło. Wreszcie Corr, sfrustrowany koniecznością wykonywania trudnej pracy prawniczej za nic, postanowił wycofać się ze sprawy. Zgodnie jednak z prawem obowiązującym w sądzie federalnym, musiał najpierw uzyskać zgodę sędziego, który wysłuchiwał obu stron. Zazwyczaj adwokat strony przeciwnej bardzo chętnie zgadza się na wycofanie się obrońcy wiedząc, że zwiększa to jego szansę na wygranie sprawy. W tym wypadku jednak Microsoft sprzeciwił się rezygnacji Corra. Odpowiadało mu, że duża firma prawnicza Corra jest związana procesem, nie zarabiając przy tym pieniędzy. Był to czas odwetu za milionową cenę sprawy Seattle Computer.

Corr pyta retorycznie: „Czemu to zroBill? No, niech pan powie. Tak jak mówiłem, lubią ostro grać”.

W trakcie negocjacji z Seattle Computer w sprawie ugody za milion dolarów prawnicy Microsoftu, dążąc do uzyskania niewielkim kosztem zgody Roda Brocka na jej zawarcie, powiedzieli mu, że jeśli nawet wygra sprawę cywilną, to i tak w końcu przegra. Mówili, że Microsoft pracuje nad nowym systemem operacyjnym dla IBM, który spowoduje, że w szybko rozwijającym się przemyśle komputerów osobistych DOS po pewnym czasie będzie równie nowoczesny jak model A samochodu „Ford”.

Adwokat Kelly Corr wspomina: „Wciąż powtarzali: «Jeśli nawet wygracie wszystko, to i tak za dwa lata będzie to warte tyle co nic, bo wszyscy będą stosować nowy system operacyjny». Z perspektywy czasu, kto kogo nabierał w tej sprawie?”

System operacyjny, o którym wspominał Microsoft, będący pod koniec 1986 r. jeszcze w trakcie opracowywania, był określany kryptonimem OS/2. Miał umożliwiać wykorzystanie mocy obliczeniowej drugiej generacji komputerów osobistych, które miały zastąpić pierwotne PC. Gdy w kwietniu 1987 r. publicznie zapowiedziano OS/2, zarówno Microsoft, jak i IBM przekonywały wszystkich, że będzie to jedyny liczący się system operacyjny lat dziewięćdziesiątych. Okazał się jednak całkowicie nieudany. Wspólne przedsięwzięcie Microsoftu i IBM doprowadziło do powstania nie „Cadillaca”, lecz „Edsela”. Niepowodzenie to do głębi wstrząsnęło przemysłem komputerowym.

Historia OS/2 jeszcze trwa. Nikt nie może przewidzieć, jak się zakończy, ani jak nieoczekiwane będą jej zwroty. Zaczęła się w 1984 r., wraz z nowym komputerem osobistym, zwanym PC/AT.

Po błyskotliwym powodzeniu IBM PC Wielkiemu Błękitnemu przydarzyło się kilka katastrof rynkowych, z których najwięcej uwagi poświęcono niepowodzeniu

PC Juniora za 699 dolarów, z klawiaturą, którą jeden z dziennikarzy porównał do kawałków gumy do żucia. Pechowo dla IBM, określenie to się przyjęło. Jednakże 14 sierpnia 1984 r., w dwa lata i dwa dni po odsłonięciu pierwotnego PC w Nowym Jorku, IBM wprowadził na rynek PC/AT (skrót AT oznaczał Advanced Technology, czyli zaawansową technikę) - komputer zbudowany na bazie potężnej, nowej kostki 80286 Intela, korzystającej z systemu DOS 3.0. Komputer ten, w odróżnieniu od PC Juniora, był wyposażony w opływową klawiaturę, wzorowaną na popularnej maszynie do pisania IBM Selectric. Don Estridge, szef pierwotnego zespołu Projekt Szachy, liczył na to, że PC/AT nadrobi niepowodzenia PC Juniora. IBM potrzebował przeboju rynkowego i chociaż cena PC/AT zaczynała się od 4 tys. dolarów, Estridge był przekonany, że nowy komputer zdobędzie klientów, którzy będą chcieli skorzystać z potężniejszej kostki 286.

Prace nad PC/AT przebiegały w typowej dla IBM tajemnicy. Przedsięwzięciu nadano kryptonim Salmon. Tym razem IBM zdołał skłonić Microsoft do zainstalowania drucianej siatki w suficie pokoju, w którym znajdowało się kilkanaście prototypów cennego komputera. Programiści Microsoftu, pilnie pracujący nad udoskonaleniem trzeciej wersji DOS-u do tego komputera, żartobliwie nazywali ten pokój Akwarium.

Gates nie podzielał entuzjazmu IBM dla kostki 286. Nazywał ją martwym mózgiem. Chciał, żeby IBM zaczekał i zbudował nowy komputer na bazie jeszcze doskonalszej kostki, opracowywanej przez firmę Intel, a mianowicie 80386. Podjęta przez IBM decyzja wdrożenia strategii związanej z komputerem osobistym, opartym na kostce 286, okazała się z czasem poważnym błędem.

Stewart Alsop, redaktor i wydawca PC Letter, szanowany znawca wszystkiego, co dotyczyło Gatesa i Microsoftu, mówi: „Estridge zlekceważył to, co mówił Bill o 386, i postanowił wprowadzić na rynek maszynę opartą na 286; to była decyzja, z którą wiązały się wszystkie późniejsze problemy”. Zdaniem Alsopa, Estridge wiedział, że Gates ma rację co do kostki 286, ale góra IBM wywierała na niego nacisk, aby po nieudanym PC Juniorze szybko wprowadził na rynek cieszący się powodzeniem PC. Estridge sądził, że komputer z kostką 286 uspokoi jego szefów z centrali w Armonk do czasu, aż będzie gotowa kostka 386, co miało nastąpić przypuszczalnie w 1986 r.

Chociaż PC/AT był wyposażony w DOS 3.0, Gates zdawał sobie sprawę z tego, że system ten działa na granicach swych możliwości. Trzeba było czegoś nowego - czegoś, co zastąpiłoby DOS. Gates podpisał z IBM długoterminową umowę na opracowanie od zera nowego systemu operacyjnego, wówczas określanego jako „zaawansowany DOS”. Z czasem przybrał on nazwę OS/2. IBM uważał nowy system operacyjny za część swojej podstawowej strategii powiązania wszelkich komputerów, dużych i małych. Chciał mieć system operacyjny, który umożliwiłby połączenie komputerów osobistych z dużymi komputerami.

Jednakże w przedsięwzięciu tym wystąpiły wkrótce poważne problemy techniczne. Były one spowodowane wadliwym działaniem kostki 286. Były trudności z wykorzystaniem na niej dawnych programów, opracowanych do maszyn z systemem MS-DOS. Występowały kłopoty z tymi programami w nowym systemie operacyjnym. Gates nie chciał dalej tracić czasu i pieniędzy na próby uruchomienia nowego systemu na kostce 286. Niestety Estridge, jedyny człowiek w IBM, którego Gates mógłby ewentualnie przekonać, zginął pewnego burzliwego sierpniowego wieczoru 1985 r. w katastrofie samolotu Delta Air Lines na lotnisku Dallas-Fort Worth. Chociaż się często różnili, doskonale się rozumieli - być może dlatego, że Estridge umiał z Gatesem dyskutować. Wzajemnie się szanowali i ufali sobie. Teraz Gates miał do czynienia z Błllem Lowem, który przejął zakłady Entry Level w Boca Raton. Chociaż to Lowe w 1980 r. przekonał kierownictwo IBM do zatwierdzenia Projektu Szachy, brakowało mu wiedzy technicznej Estridge’a. Gates i Lowe głośno wyrażali wzajemny szacunek do siebie, ale ich stosunki były dość chłodne.

Alsop tak powiedział o Lowe: „Teraz macie na czele człowieka, który zupełnie nie zna się na komputerach”.

Gates usiłował przedstawić Lowemu swoje argumenty w sprawie kostki 286, ale ten nie chciał słuchać. Powiedział, że nowy system operacyjny musi pracować na 286. Według niego do tej właśnie kostki należała przyszłość. IBM zbyt wiele zainwestował w PC/AT i nie mógł zawieść swoich klientów.

W czasie wyjazdowego seminarium zespołu programów użytkowych Microsoftu, do którego doszło na początku 1986 r., Gates się wściekał na coś, co nazywał „pochrzaniona” strategią IBM. Oto, co mówi jeden z obecnych tam wówczas programistów: „Bill powiedział: «do diabła z ludźmi od AT; opracujmy nowy system operacyjny na 386, żeby mogli się dostosowa滄.

Firma Compaą zrobiła to, czego nie chciał robić IBM. We wrześniu 1986 r. wprowadziła na rynek PC z kostką 386 Intela. Pozostali producenci klonów czekali na to, żeby IBM przeszedł na 386. W końcu to IBM zawsze ustanawiał standardy przemysłowe. Ryzyko, jakie podjęła firma Compaą, sowicie się opłaciło. Jej komputer Compaą Deskpro 386 był na rynku komputerem osobistym o największej mocy. W czasie jesiennej wystawy Comdex, w tym samym roku, niektórzy inni producenci komputerów demonstrowali maszyny zgodne z Compaą. Nie zrobił tego jednak IBM. Według Alsopa, w okresie, gdy Compaą wprowadzał swój nowy komputer, IBM nie zamówił w Intelu ani jednej kostki 386. Widocznie doszedł do wniosku, że kostka ta bardziej si? nadaje do minikomputerów. Gdy jednak Compaą Deskpro już się ukazał na rynku, IBM zdał sobie sprawę, jak poważnie się pomylił - i to nie tylko dlatego, że zlekceważył 386. Komputer Macintosh firmy Apple, z przyjazną dla użytkownika grafiką, zaczął wreszcie odnosić sukcesy na rynku, a IBM nie prowadził żadnych prac nad graficznym interfejsem, który współpracowałby z nowym systemem operacyjnym, przygotowywanym przez IBM wraz z Microsoftem. Lowe zrozumiał wreszcie, że IBM musi mieć system graficzny do OS/2 - o czym Gates cały czas mówił.

Alsop opowiada: „Gates szedł do IBM myśląc, że wycofają się ze współpracy z nim. W rzeczywistości zaś mógł od nich zażądać, czego tylko chciał.

Od tak dawna wkładał bez skutku tak wiele wysiłku w to, żeby nakłonić IBM do zastosowania systemu Windows i kostki 386. Pierwszy wiec zaproponował, że zrobi wszystko, czego Lowe zażąda. Bill Lowe, który jest sprytny, wykorzystał to... Określił reguły gry i oświadczył: «Tego będziemy się trzyma滄.

Lowe powiedział Gatesowi, że IBM chce, żeby OS/2 funkcjonował na kostce 386, ale nalegał, że najpierw musi się nadawać do 286. Zgodził się też kupić licencję na Windows do nowego systemu operacyjnego, ale żądał zmiany nazwy na Presentation Manager. Co ważniejsze, nakłonił Gatesa do zmiany graficznego interfejsu użytkownika w taki sposób, żeby były w nim uwzględnione elementy graficznego systemu, stosowanego przez IBM w dużych komputerach. Oznaczało to jednak, że wersja Windows do DOS-u miała być inna niż wersja Windows do OS/2, a Gates chciał uniknąć jakichkolwiek różnic.

Dlaczego Gates, najtwardszy z twardych negocjatorów, tak łatwo ustępował w pertraktacjach z Lowem? Zdaniem kilku menedżerów Microsoftu, Gates w nietypowy dla siebie sposób był uległy wobec szefów IBM. Rozmawiał z nimi tak, jakby w pokoju znajdowała się też jego matka. Zachowywał się najgrzeczniej jak umiał.

Scott MacGregor, kierujący pracami nad Windows, którego Gates ściągnął z firmy Xerox, mówi: „Bill miał jakby dwa tryby postępowania. W kontaktach ze wszystkimi innymi producentami pierwotnego wyposażenia był bardzo pewny siebie, czuł się swobodnie, mówiąc im, co należy robić. Kiedy jednak pracował z IBM, zawsze był spokojniejszy, cichszy, pokorniejszy. Było to naprawdę zabawne, bo to była jedyna firma, wobec której tak się zachowywał. W spotkaniach z IBM Bill zmieniał się nie do poznania”.

MacGregor opowiada, iż odszedł z Microsoftu częściowo również dlatego, że jego zdaniem firma ta popełniała pewne błędy strategiczne we wspólnych pracach z IBM nad OS/2. Mówi: „IBM chciał połączyć Presentation Managera i OS/2; niektórzy z nas [z zespołu Windows] nie uważali tego za właściwy kierunek działania”.

Z czasem zaczęto w firmie przywiązywać mniejszą uwagę do Windows na korzyść Presentation Managera. Doszło nawet do tego, że po spotkaniu Gatesa z Lowem w 1986 r. Steve Ballmer chciał całkowitego zaprzestania prac nad systemem Windows. Uważał, że kontynuując prace nad Windows, Microsoft zbyt się rozdrabnia. Ballmer po prostu starał się wykonywać swoje obowiązki. Niemal od dnia, kiedy w lecie 1980 r. Jack Sams po raz pierwszy zatelefonował z Boca Raton do Microsoftu, Ballmer odpowiadał za utrzymywanie dobrych stosunków z IBM.

Alsop opowiada: „Z rozmów z ludźmi z Microsoftu, prowadzonych w okolicznościach, w których nie musieli mi mydlić oczu, wiedziałem, że niemal zarzucono prace nad Windows. W końcu była to sprawa między Gatesem i Ballmerem. Ballmer dążył do zupełnego zaniechania prac nad Windows, ale Gates go od tego odwiódł. Traktował bowiem Windows jako swego rodzaju rezerwę. Przyjrzyjmy się postępowaniu Gatesa. Kiedy coś robi, zawsze stara się zabezpieczyć na dwie strony. Stara się mieć kilka projektów na raz. Zgodnie z tą taktyką, nie chciał zaangażować całych zasobów w OS/2, aby zawsze mieć szansę odwrotu na wypadek, gdyby coś nie wypaliło. Z perspektywy czasu okazuje się, że miał racje. Ballmer, którego zadaniem było utrzymywanie zamówień IBM, chciał temu przedsięwzięciu podporządkować wszystko. Chciał zaspokoić wymagania IBM”.

Microsoft kontynuował prace nad systemem Windows, ale zajmowała się tym zaledwie garstka ludzi - znacznie mniej niż wtedy, kiedy 30 programistów pracowało bez przerwy, by wypuścić jego pierwszą wersje. Akcent w Microsofcie wyraźnie przesunął się na OS/2 i Presentation Managera.

Z punktu widzenia programistów Microsoftu współpraca z IBM stanowiła zderzenie dwóch całkowicie odmiennych kultur. W porównaniu ze swobodną atmosferą panującą w Microsofcie, IBM był równie sztywny, jak niektóre nazwy poleceń, które chciał włączyć do Presentation Managera. Nalegał, by Microsoft zmienił pewne chwytliwe nazwy poleceń, stosowane przez Gatesa w systemie Windows. Polecenia Zoom i Icon, których wybranie powodowało - odpowiednio - zwiększenie i zmniejszenie okna, zmieniono w Presentation Managerze na Maximize i Minimize.

Wielki Błękitny zarządzał przedsięwzięciem związanym z OS/2 przez komitet; przestrzeganie drogi służbowej zabierało wiele czasu. Programiści Microsoftu pracowali w niewielkich, zwartych zespołach. IBM stosował metodę przeciwną. Nad OS/2 pracowały setki ludzi w Boca Raton i w laboratorium IBM w Winchester, w Anglii. Programiści IBM, zajmujący się OS/2, aż za dobrze znali niesprawną, biurokratyczną strukturę firmy. Dziennik Wall Street Journal zamieścił alegoryczną notatkę, krążącą wśród programistów IBM, w której była mowa o tym, jak IBM przegrał wyścig wioślarski z Microsoftem. Zespół roboczy IBM, który miał zbadać przyczyny przegranej, ustalił, że w Microsofcie ośmiu ludzi wiosłowało, a jeden sterował, podczas gdy w IBM ośmiu ludzi sterowało, a jeden wiosłował. Zgodnie z zaleceniem zespołu roboczego, ten jedyny wioślarz powinien energiczniej wiosłować w przyszłości.

Neal Friedman, młody programista, który dołączył do Microsoftu po obejrzeniu programu telewizyjnego Today o Gatesie, opowiadał o paru dniach spędzonych w Boca Raton przy rozwiązywaniu pewnych technicznych problemów OS/2. Wszędzie, gdzie szedł, towarzyszył mu opiekun z IBM - nawet do toalety. Aby mógł uzyskać dostęp do komputera, jeden z kierowników IBM musiał podpisać odpowiednie zlecenie.

Friedman wspomina: „Przedsięwzięcie to ogromnie frustrowało ludzi z Microsoftu, a także z IBM. Było to zderzenie dwóch firm znajdujących się na przeciwnych krańcach. W IBM wszystko robiono w sposób ściśle sformalizowany. Nikt nie robił niczego z własnej inicjatywy. Jeśli wynikła jakaś nietypowa sytuacja, trzeba było znaleźć kogoś z wyższego szczebla, żeby podjął decyzję... Nie można było niczego zmienić bez uzyskania zgody wspólnej komisji analizy projektu. Usunięcie nawet najdrobniejszego błędu czy uzyskanie zgody na cokolwiek wymagało tygodni”.

Microsoft przejął jednak niektóre metody pracy IBM. IBM fanatycznie testował każdy wyrób w okresie prac rozwojowych. Friedman opowiadał, że wtedy, kiedy zaczynał pracować w Microsofcie, na 40 programistów przypadało średnio dwóch testerów. Po kilku latach współpracy z IBM nad OS/2 niemal na każdego programistę w Microsofcie przypadał jeden tester.

W kwietniu 1987 r. firma IBM publicznie oznajmiła o wspólnym przedsięwzięciu z Microsoftem, dotyczącym OS/2. W tym samym czasie IBM wprowadził na rynek coś, co określił jako następną generacje komputerów osobistych, a mianowicie PS/2 (skrót od Personal Systems). Opracowanie nowego komputera było ze strony IBM agresywną próbą odzyskania utraconej pozycji. Producenci klonów od kilku lat gnęBill IBM, który utracił kontrole na rynku. Klony sprzedawano po cenie nawet o 30% niższej od ceny porównywalnych komputerów IBM. IBM chciał dzięki PS/2 odzyskać rynek przejęty przez klony. Około połowy elementów technicznych w PS/2 było opracowanych przez IBM, co powodowało, że znacznie trudniej było go skopiować niż pierwotny PC. Jednakże z czterech nowych modeli PS/2 wprowadzonych przez IBM, jedynie w jednym zastosowano kostkę 386. Pozostałe bazowały na „martwym mózgu” - kostce 286.

Jon Shirley z Microsoftu przepowiadał optymistycznie: „Opracowanie OS/2 doprowadzi do powstania całej nowej klasy programów użytkowych”. Nowy system operacyjny miał działać na każdym komputerze IBM lub zgodnym z nim, z kostką 286 lub 386, w tym na modelach PS/2. Jednakże OS/2 udostępniono klientom dopiero pod koniec 1987 r. Dostawy Presentatłon Managera rozpoczęły się niemal rok później.

Na jesiennym pokazie Comdex w 1987 r. IBM zademonstrował działanie OS/2 na swoich nowych komputerach. Większość z 90 tys. ludzi tłoczących się na wystawie chciała zobaczyć właśnie to - trendy na przyszłość. Chociaż tłumy odwiedzające wystawę entuzjastycznie przyjmowały OS/2, zdarzali się też ludzie nastawieni doń dość sceptycznie. Pete Peterson, pierwszy wiceprezes WordPerfect Corporation, produkującej najbardziej kupowany procesor tekstów pod tą samą nazwą, przepowiadał, że wielu użytkowników komputerów nie będzie się chciało przerzucić na nowy system operacyjny. Po co mieliby to robić? DOS działał świetnie. Miał też wątpliwości co do zaangażowania się Microsoftu w OS/2. Sugerował, że firma ta pracowała nad OS/2 po to, by IBM udzielił poparcia systemowi Windows w postaci Presentation Managera.

Oto, co Peterson powiedział dziennikarzowi z San Jose Mercury News: „Microsoft traktuje graficzny interfejs użytkownika jak religię. Gdyby miał wybierać między większym zyskiem i rozwojem, a wprowadzeniem graficznego interfejsu, wybrałby interfejs”.

Wspólne prace Microsoftu i IBM nad Presentation Managerem i OS/2 wywoływały zdenerwowanie kierownictwa Apple. Analitycy papierów wartościowych, śledzący losy tej firmy, zastanawiali się, w jaki sposób zareaguje ona na to nowe zagrożenie dla Macintosha. Szykowano tam jednak prawdziwą niespodziankę.

Firma Apple Computer, wieloletni sprzymierzeniec i konkurent Microsoftu, jeden z jego współbraci w przemyśle komputerowym, wniosła 17 rnarca 1988 r. do sądu federalnego w San Jose 11-stronicowy pozew przeciw Microsoftowi o naruszenie praw autorskich. Zarzucała mu plagiat obrazów ekranowych komputera Macintosh w najnowszej wersji systemu Windows.

Poprzedniego dnia Gates spotkał się z przewodniczącym Apple, Jonem Sculleyem, w innej sprawie. Sculley niczego nie mówił o pozwie, ani nawet nie wspomniał o tym, że Apple ma jakiekolwiek pretensje do Microsoftu. Gdy Gates dowiedział się o wniesieniu pozwu, był zdumiony, a zarazem zły, że Apple dostarczył kopie pozwu prasie przed powiadomieniem Microsoftu.

Oto, co Gates powiedział dziennikarzowi San Jose Mercury News o swoim spotkaniu ze Sculleyem w przeddzień podłożenia bomby przez Apple: „Nie wspomniał o tym... ani jednym słowem. Kiedy wiec zaczęły krążyć pogłoski na ten temat, mówiłem ludziom, że to nieprawda. Później dowiedzieliśmy się, że zaprosił tych wszystkich dziennikarzy i wręczył im kopie pozwu. Był to zmasowany atak [propagandowy]... Czujemy się dziwnie. Nie żartuje. Miałem do czynienia z wieloma procesami i w przypadku każdego ż nich myślałem: «Mam nadzieje, że mamy racje». Ale nie tym razem. Zastanawiam się, o co im naprawdę chodzi, zakładając, że są ludźmi racjonalnymi - co sobie właściwie myślą... Apple wykorzystuje prasę, by coś przekazać. Proces ma przestraszyć ludzi; spowodować, by sądzili, że to Apple wynalazł ten system, a nie Xerox”.

Ludzie wtajemniczeni w te sytuacje byli zgodni co do tego, że Apple chce storpedować plany swojego arcyrywala, IBM, dotyczące opracowania komputera osobistego z grafiką równie łatwą do stosowania, jak w Macintoshu. Pozew był w takim samym stopniu wymierzony przeciw Presentation Managerowi, jak przeciw systemowi Windows. Cytowano wypowiedź Stewarta Alsopa z dnia wniesienia pozwu: „Apple mówi miedzy wierszami: «Uważaj, IBM, weźmiemy się za ciebie, jeśli zastosujesz Windows»„.

Proces zaskoczył nie tylko Gatesa, ale i cały przemysł komputerów osobistych. Wywołał wstrząs w Dolinie Krzemowej, a jego fale dotarły nie tylko do Krzemowego Lasu w pobliżu Seattle, ale objęły cały kraj. Nikt nie przewidywał, że Apple przeciwstawi się najnowszemu zagrożeniu ze strony IBM za pomocą procesu sądowego. Chociaż zdania były podzielone co do tego, czy Apple odniesie sukces w sali sądowej, to jednak w przemyśle panowała zgodność, że proces przyhamuje prace nad programami do systemu Windows. Microsoft dążył do tego, aby system Windows stał się standardem przemysłowym i aby firmy oprogramowania pisały do niego programy użytkowe. Teraz równie silnie dążył do tego samego w przypadku Presentation Managera.

Lawrence Magid, analityk przemysłu komputerowego z Doliny Krzemowej, mówi: „Chociaż firma Apple ma prawo chronić wyniki swoich prac rozwojowych i marketingowych, nie powinna dążyć do stłumienia oczywistego kierunku rozwoju przemysłu”. On i inni wykazywali - podobnie jak przedtem Gates - że wprowadzając swoje obrazy ekranowe do Macintosha, Apple korzystał z technologii opracowanej przez Xerox PARC. Ludzie, którzy krytycznie odnosili się do procesu, twierdzili, że widocznie Apple utracił ducha przedsiębiorczości, który doprowadził do jego przekształcenia się z małego warsztatu, działającego w garażu, w drugą co do wielkości firmę komputerową w świecie.

Andy Hertzfeld, dawny programista Apple, który pracował nad Macin-toshem, powiedział o procesie: „Ogólnie biorąc, jest to okropna sprawa. Apple może sobie w końcu poważnie zaszkodzić”.

Podobna była reakcja Dana Bricklina, autora VisiCalc, pierwszego arkusza kalkulacyjnego: „Jeśli Apple chce z tym iść tak daleko, jak się wydaje, to jest to smutny dzień dla amerykańskiego przemysłu oprogramowania”. Bricklin powiedział, że pisanie programów to nie to samo, co pisanie książek. Oprogramowanie tworzy się na podstawie tego, co już istnieje.

W swoim pozwie Apple utrzymywał, że w 1985 r. udzielił Microsoftowi ograniczonej licencji na wykorzystanie w Windows 1.0 pewnych funkcji podobnych do zastosowanych w Macintoshu. Licencja ta nie obejmowała systemu Windows 2.03. Zdaniem Apple, system Windows 2.03 stanowił naruszenie 13 różnych praw autorskich. Stanowił on podstawę Presentation Managera, który w chwili wniesienia pozwu nie został jeszcze oficjalnie wprowadzony na rynek. Oprócz Microsoftu, został pozwany też Hewlett-Packard. Ta firma z Pało Alto została oskarżona o to, że naruszyła prawa autorskie w New Wave, programie przeznaczonym do komputerów zgodnych z IBM, a opartym na systemie Windows. Podobnie jak w przypadku systemu Windows 2.03, program New Wave został już zapowiedziany, ale jeszcze nie zaczęto go sprzedawać. Firma Hewlett-Packard poprosiła Apple o licencję na technologię Macintosha, ale nic z tego nie wyszło. Do działania programu New Wave był potrzebny system Windows 2.03, a więc w istocie proces dotyczył tego właśnie systemu.

Apple argumentował, że w Windows 2.03 i New Wave jest wykorzystywany charakterystyczny wygląd obrazu ekranowego Macintosha. Występowały jednak różnice między obrazem na ekranie Macintosha a obrazem w systemie Windows. W Macintoshu na przykład można było przedstawiać pliki w postaci ikon. W systemie Windows pliki wymieniano jedynie z nazwy. W Macintoshu można było skasować plik przez przeciągnięcie jego ikony lub nazwy do „kosza na śmieci”. W systemie Windows podświetlało się nazwę pliku za pomocą myszki, a następnie wybierało się z menu polecenie Erase.

Nie po raz pierwszy Apple oskarżył jednego z konkurentów o skopiowanie cech obrazu ekranowego Macintosha. Kilka lat wcześniej zagroził pozwaniem Digital Research w sprawie jego programu GEM, podobnego do programu Macintosha. Digital wprowadził żądane przez Apple zmiany i uniknął procesu.

Istniał prawny precedens w sprawie pozwu Apple. W 1987 r. sąd federalny w Atlancie wydał orzeczenie, że w jednym ze swoich programów firma Softklone Corporation naruszyła prawa autorskie Digital Communications Associates do obrazu.

W niecały miesiąc po wniesieniu pozwu przez Apple Microsoft zastosował kontratak własnym pozwem, zarzucając Apple złamanie umowy licencyjnej z 1985 r. i świadome dążenie do przyniesienia szkody interesom Microsoftu przez rozgłaszanie negatywnych informacji. Microsoft twierdził, że wersja 2.03 systemu Windows była „praktycznie identyczna” z wersją 1.0, objętą licencją udzieloną przez Apple. Według Microsoftu, firma Apple napisała w 1986 r. list, w którym oznajmiła, że umowa z 1985 r. dotyczy jedynie systemu Windows 1.0, przy czym nie dała żadnego uzasadnienia. Microsoft uważał, że wersja 2.03 powinna być objęta umową z 1985 r. Wskazywał też, że ponieważ stosowany w Macintoshu graficzny interfejs nie stanowi oryginalnego opracowania Apple, nie powinien być chroniony przez prawo autorskie.

Podobnie jak Apple, Microsoft przedstawił swoje argumenty prasie, dołączając kopie poprzednio poufnych umów, w tym umowy licencyjnej z 1985 r., będącej przedmiotem sporu.

Apple przedstawił później sądowi dalsze dokumenty, zarzucające Micro-softowi, że wymusił umowę licencyjną z 1985 r. kłamstwami i groźbami. Twierdził, że Microsoft zagroził wstrzymaniem prac nad bardzo ważnymi programami użytkowymi do Macintosha. Sculley, szef Apple, też o tym wspominał w swojej książce Odyssey, opublikowanej tuż przed wniesieniem pozwu przez Apple.

Gates kwestionował podaną przez Sculleya wersję wydarzeń. Powiedział, że w 1985 r. członkowie kierownictwa Apple zażądali spotkania w Microsofcie w celu omówienia Windows 1.0 i przyprowadzili ze sobą „ostrego” prawnika, który groził procesem. Zdaniem Gatesa, Sculley nie wiedział o umowach zawartych w 1982 r. między Steve’em Jobsem i Microsoftem w sprawie opracowania programów użytkowych do Macintosha.

Gates wspomina: „Poinformowałem Sculleya o tych umowach. Powiedzieliśmy: «Słuchajcie, to do niczego nie doprowadzi ani was, ani nas». Nie było z naszej strony żadnych gróźb. Nigdy nie chodziliśmy do nich prosić o licencje. To oni to wszystko zaczęli”.

Po wniesieniu pozwu sąd wydał kilka ważnych orzeczeń przedprocesowych. Dość wcześnie jeden z sędziów federalnych orzekł, że zgodnie z umową z 1985 r. Microsoft miał prawo do wielu obrazów ekranowych stosowanych w Windows 2.03. Jeszcze do dziś jednak jest sprawą sporną, czy Microsoft popełnił plagiat w sprawie nakładających się okien. Konieczność zmiany tak zasadniczego aspektu systemu Windows stanowiłaby dla Microsoftu kosztowne utrudnienie prac. Sędziowie orzekli też, że Microsoft może przedstawić w trakcie procesu dowody na skopiowanie w Macintoshu elementów obrazów ekranowych pochodzących z Xeroxa, a zatem nie mogących być przedmiotem postępowania sądowego o naruszenie praw autorskich.

Rozmaite orzeczenia w sprawie Apple powodowały okresowy wzrost i spadek cen akcji Microsoftu - w zależności od przewidywań prawników, dotyczących ostatecznego wyniku sprawy. W marcu 1989 r., gdy sąd orzekł, że umowa zawarta w 1985 r. między Microsoftem i Apple nie stanowi ostatecznego dowodu na korzyść Microsoftu, ceny jego akcji spadły o niemal 27%.

Steve Ballmer postanowił skorzystać na tej masowj sprzedaży akcji firmy na Wall Street. Jego zdaniem spadek ceny spowodowany niekorzystnym orzeczeniem sądu był zbyt duży. Kupił na wolnym rynku 935 tys. akcji Microsoftu za 46,2 min dolarów - średnio po 48,91 dolara za sztukę. Był to jego pierwszy zakup od chwili, gdy firma przekształciła się w spółkę publiczną. W ciągu miesiąca ceny akcji wzrosły do 53,25 dolara i tendencja ta się utrzymywała.

Jak powiedział jeden z analityków z Wall Street: „Miło jest zarobić takie pieniądze”.

Wiele wtajemniczonych osób przypuszczało, że prawdziwym celem pozwu Apple przeciw Microsoftowi był OS/2. Jeśli tak było rzeczywiście, to firma z Cupertino mogła zaoszczędzić wiele pieniędzy, wydanych na honoraria adwokatów, po prostu bezczynnie oczekując na bieg wydarzeń. Jak się okazało, jej obawy były zupełnie nieuzasadnione. Po tym całym rozgłosie w środkach przekazu i oczekiwaniach ze strony przemysłu rozreklamowany system operacyjny okazał się niewypałem.

Na początku 1988 r., wkrótce po pierwszych dostawach OS/2, IBM i Microsoft przepowiadały, że w ciągu dwóch lat sprzedaż tego systemu przewyższy sprzedaż DOS-u. Bill Gates pisał w przedmowie do technicznego opisu OS/2 z 1988 r., opracowanego przez Gordona Letwina, architekta systemów Microsoftu: „W ciągu następnych 10 lat miliony programistów i użytkowników będą korzystać z tego systemu”.

Inni ludzie z przemysłu komputerowego, dobrze się przyjrzawszy OS/2, doszli wkrótce do innego wniosku. Jeffrey Tarter, wydawca biuletynu Softletter, przewidywał we wrześniu 1988 r.: „Szeroki rynek odwróci się plecami od OS/2”. Miał rację. Chociaż technicznie OS/2 sprawiał duże wrażenie, nie zdobył uznania z kilku powodów. Przy cenie 325 dolarów był ponad dwukrotnie droższy od DOS-u. Niektórzy właściciele komputerów osobistych musieliby wydać ponad 2 tys. dolarów, aby zaktualizować swój sprzęt. W przypadku dużych klientów, takich jak instytucje, oznaczało to miliony dolarów. Gdyby nawet użytkownicy zdecydowali się na przejście na nowy system, to i tak niewiele by im to dało, bo było do niego mało programów użytkowych. Największą zaś przeszkodą dla OS/2 był DOS. W chwili, gdy wprowadzono OS/2, DOS był używany w ponad 20 min komputerów osobistych. Zapewniał Microsoftowi 38% jego wolumenu sprzedaży i niemal połowę zysków w roku obrachunkowym, kończącym się w czerwcu 1987 r. Zgodnie ze swoim zamierzeniem, Gates ustanowił w postaci DOS-u trwały standard przemysłowy, a lojalni klienci nie zamierzali z niego łatwo rezygnować.

W 1989 r. Gates był osamotniony w obronie OS/2. Sandra Reed tak napisała w felietonie zamieszczonym w Personal Computing z lipca tego roku: „Słowo Gatesa, niegdyś święte, dziś musi rywalizować z odmiennymi wypowiedziami w świecie, który tak łatwo nie zrezygnuje ze standardu, jakim jest DOS”.

Gates twierdził, że nie martwi go kiepska pozycja OS/2 na rynku. Powiedział dziennikarzowi z Business Week: „Jesteśmy ludźmi cierpliwymi. Postęp idzie we właściwym kierunku”.

Jednakże w głębi duszy był innego zdania. Przystąpił już w swojej firmie do przesuwania programistów z prac nad OS/2 do prac nad Windows. W 1988 r. Microsoft wprowadził drugą wersję Windows, przeznaczoną do komputerów z potężniejszą kostką 386. System ten zaczął wreszcie wróżyć powodzenie. Jego sprzedaż rosła. Gates przekonał projektantów oprogramowania, by zaczęli pisać programy użytkowe do Windows 2.0. Już trwały prace nad kolejną, bardziej zaawansowaną wersją, a mianowicie Windows 3.0.

Dłubanina przy systemie Windows powodowała jednak pogorszenie stosunków z IBM, który popierał Presentation Managera. W przemyśle zaczęły krążyć pogłoski o poważnym sporze między dwoma firmami, dotyczącym pozycji Windows w stosunku do OS/2. Jak się okazało, pogłoski te były prawdziwe. Małżeństwo obu firm przeżywało problemy. Gates nie miał już w IBM do czynienia z Billem Lowem. Gwiazda Lowe’a zgasła; odszedł, by podjąć pracę w firmie Xerox. Jego miejsce jako wiceprezesa IBM, nadzorującego zakłady mikrokomputerów, zajął Jim Cannavino, weteran zakładów dużych komputerów, uważany za dość ostrego. Chociaż Cannavino nie miał żadnego doświadczenia z komputerami osobistymi, był bystry i znał się na technologii znacznie lepiej niż Lowe. Ale nie ufał Gatesowi. Uważał, że Gates wmanipulował Lowe’a w błędne decyzje, dotyczące OS/2 - na korzyść Microsoftu oczywiście. W rzeczywistości Lowe nie słuchał Gatesa, co było przyczyną wszystkich problemów, ale Cannavino o tym nie wiedział, bo w ogóle nie znał historii OS/2.

Stewart Alsop mówi: „Jim był bardzo podejrzliwy w stosunku do Microsoftu i związek tych firm zaczął się rozpadać. Gdyby Lowe słuchał Gatesa, nie byłoby tych problemów”.

Na jesiennej wystawie Comdex w listopadzie 1989 r. Microsoft i IBM próbowały odegrać scenę pojednania. W niedzielę wieczorem, w trakcie przyjęcia, w którym uczestniczyli Gates i Cannavino, około 30 dealerów oprogramowania dowiedziało się, że firmy te „umacniają” porozumienie dotyczące OS/2. We wspólnym oświadczeniu dla prasy określono OS/2 jako „platformę na lata dziewięćdziesiąte”. Wynikało z niego, że Microsoft ograniczy możliwości systemu Windows i wprowadzi dodatkowe funkcje do OS/2, a poza tym, że system Windows będzie stosowany w komputerach o mniejszej mocy, a OS/2 w tych o większej mocy.

W dwa dni po tym przyjęciu, w trakcie konferencji prasowej na wystawie Comdex, Cannavino bez przekonania chwalił Windows. Niektórzy projektanci oprogramowania zinterpretowali ten brak entuzjazmu jako zapowiedź poświecenia systemu Windows na rzecz OS/2. Gates był wściekły, gdy przeczytał niektóre komentarze w prasie, dotyczące uśmiercenia Windows, a już zwłaszcza komentarz Jima Manziego, szefa Lotus Development Corporation. Wykonał zwrot. Zrobił coś dokładnie przeciwnego do tego, co Microsoft obiecywał w oświadczeniu dla prasy. Zamiast wycofać się z Windows, energicznie poparł wersje 3.0, przenosząc do prac nad nią kolejnych programistów zajmujących się dotychczas OS/2, czym jeszcze bardziej rozgniewał IBM.

Kontynuacja prac nad Windows była dla Microsoftu korzystna - nawet gdyby oznaczała zagrożenie dla opłacalnego małżeństwa z IBM. Pod koniec 1989 r. OS/2 stanowił mniej niż 1% wszystkich systemów operacyjnych, sprzedawanych na całym świecie, podczas gdy DOS miał 66% rynku. System Windows 3.0 został zaprojektowany jako nakładka na DOS, a nie na OS/2. Stanowił efekt sześciu lat pracy i ponad 100 min dolarów nakładów na jego przygotowanie. Rozprowadzono około 3 min kopii dwóch wcześniejszych wersji, z których większość nadal była pokryta kurzem. Gates jednak uparcie trzymał się Windows, nie rezygnując ze swojej wizji doprowadzenia do tego, by PC był równie łatwy w użyciu jak Macintosh.

Miał nadzieję, że do trzech razy sztuka. System Windows 3.0 miał być rewanżem za wszystkie krytyczne uwagi, których mu nie szczędzono po wypuszczeniu pierwszej wersji w 1985 r. Miał to być „gorący” wyrób, który od początku sobie wymarzył. Stawiając na powodzenie Windows 3.0, Gates ryzykował swoją reputacją i przyszłością firmy. Zaplanował największe w historii przemysłu komputerowego przyjęcie z okazji debiutu nowego oprogramowania. Był przekonany, że jeśli się całe to przedsięwzięcie powiedzie, Microsoft odgryzie spory kęs z firmowego jabłuszka Apple.

Bill Gates, z szerokim uśmiechem na twarzy, podciągnął spodnie nowego garnituru, poprawił okulary, które osunęły mu się na czubek nosa, i w swoich tanich mokasynach powędrował w kierunku sceny. Szedł powoli, jakby chciał cieszyć się każdym decybelem ryku uznania, który wydarł się z gardeł setek osób zgromadzonych w nowojorskim Center City przy Columbus Circle, by wysłuchać, co arcykapłan oprogramowania ma do powiedzenia o Windows 3.0.

Jego matka, Mary, przyleciała z Seattle tylko po to, by w tym dniu być przy synu. Dzień 22 maja 1990 r. miał stać się w karierze młodego Gatesa jednym z najbardziej podniecających i satysfakcjonujących dni.

Dzięki telewizji kablowej błyskotliwemu wydarzeniu przyglądało się jednocześnie, jak szacowano, 6 tys. dziennikarzy, analityków przemysłu komputerowego, projektantów oprogramowania i innych specjalistów wysokiej techniki w sześciu miastach w Stanach Zjednoczonych i dalszych siedmiu w innych krajach. W Londynie, Paryżu, Madrycie, Singapurze, Sztokholmie, Mediolanie i Mexico City gromadzili się oni przy wielkoekranowych telewizorach, by oglądać satelitarną transmisje tego, co było najbardziej rozreklamowanym przez środki przekazu wydarzeniem w przemyśle komputerów osobistych.

Niektórzy ludzie, ogarnięci ogólnym podnieceniem, wydawali się nieco oszołomieni gorączką spowodowaną przez Windows. Jeden z analityków cieszącej się prestiżem firmy Smith Barney tak powiedział dziennikarzowi z USA Today: „Jest to zapewne wyrób najbardziej oczekiwany w historii świata”.

Paul Grayson, szef firmy z Teksasu, produkującej programy, od dawna popierający Windows, powiedział: „Jeśli sądzicie, że technika zmieniła świat w ciągu ostatnich kilku lat, to teraz trzymajcie się swoich krzeseł”.

Nawet wielu sceptyków, którzy niegdyś wyśmiewali Windows, dziś stało się jego zwolennikami. Nancy McSharry, analityk przemysłu, pracująca w International Data Corporation, powiedziała: „Wierzcie mi, nie należałam do entuzjastów Windows w przeszłości. Jednakże z tego, co widziałam, jest to naprawdę dobre”.

Na zachodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych około 400 ludzi zgromadziło się w San Francisco Concourse, by oglądać pokaz transmitowany za pośrednictwem różnych środków przekazu, obejmujący popierające wystąpienia w stylu hollywoodzkim różnych osobistości z przemysłu oraz nagrania magnetowidowe, reklamujące nowy wyrób. Dalej na północ, w Seattle, w światowej centrali Micro-softu setki spośród ponad 5 tys. pracowników firmy zebrały się w wielkim audytorium, by za pośrednictwem satelity oglądać przewodniczącego Billa. Wydawali dzikie okrzyki radości, gdy Gates wprowadził na scenę zespół Win 3, składający się z dwudziestu kilku programistów, którzy ostatnie dwa lata spędzili na pracy nad tą najnowszą wersją Windows.

W przeciwieństwie do 1985 r., kiedy wprowadzono Windows 1.0 z niewielką liczbą programów użytkowych, bo tak późno system ten trafił na rynek, tym razem Gatesowi udało się przeciągnąć na swoją stronę wszystkie liczące się firmy oprogramowania komputerów, w tym Lotus Development Corporation - firmę, która jeszcze na miesiąc przed wielką imprezą w Nowym Jorku systematycznie odmawiała poparcia Windows. Na taśmie magnetowidowej poświęconej Windows 3.0 Frank King, wiceprezes Lotusa do spraw oprogramowania, ubrany w kombinezon robotnika, wycierał duże okno ścierką. Lotus przeznaczył miliony dolarów na to, by w końcu opracować wersję 1-2-3 do Windows. Prawdę mówiąc, nie miał wyboru. Program Excel do Windows Microsoftu doganiał konkurencję na rynku arkuszy kalkulacyjnych do PC.

Jednodniowa impreza kosztowała Microsoft nieco ponad 3 min dolarów. Było to, jak powiedział Gates, „najdroższe, najbardziej ekstrawaganckie i najbardziej wszechstronne zaprezentowanie programu”. Microsoft, pierwsze przedsiębiorstwo oprogramowania komputerów, które osiągnęło w 1990 r. miliard dolarów przychodów, przeznaczył w ciągu następnych tygodni dalszych 10 min dolarów na promocję Windows 3.0. Zaplanowano rozdanie 400 tys. bezpłatnych kopii demonstracyjnych. Skuteczność intensywnej kampanii reklamowej jeszcze się zwiększyła, gdy Gates wystąpił w kilku programach telewizyjnych, w tym w Good Morning America. Jak zwykle u Gatesa, były to pieniądze dobrze wydane. System Windows 3.0 szybko stał się najlepiej sprzedawanym programem. Ceny akcji Micro-softu sięgnęły stratosfery, a Gates zbliżał się do szczytu listy 400 najbogatszych ludzi w Ameryce, publikowanej przez magazyn Forbes.

Paul Allen - drugi w kolejności największy udziałowiec Microsoftu - również znajdował się coraz wyżej na tej lis’cie. Przyjechał do Nowego Jorku nie tylko po to, by towarzyszyć Gatesowi przy prezentacji Windows 3.0, ale także po to, by przedstawić własny wyrób. Na dzień przed wielką imprezą, związaną z Windows, w eleganckiej sali nowojorskiej biblioteki publicznej Allen zapowiedział pojawienie się na rynku pierwszego wyrobu Asymetrixu, o nazwie ToolBook. Był to program użytkowy do Windows, umożliwiający hobbistom opracowywanie programów według własnych potrzeb. Jeśli się pamięta, że ojciec Allena zajmował kiedyś stanowisko zastępcy dyrektora bibliotek Uniwersytetu Waszyngtona, to nie dziwi fakt, iż na miejsce obwieszczenia pierwszego oprogramowania swojej firmy Allen wybrał właśnie bibliotekę.

Zaledwie na kilka tygodni przed nowojorską imprezą Allen wrócił do rady nadzorczej Microsoftu. Powiedział wówczas: „Jest to coś, o czym rozmawialiśmy z Billem od kilku lat. Współpracowaliśmy w przeszłości i zwykle z naszych stosunków wychodziło coś pożytecznego”.

W czasie pobytu w Nowym Jorku w celu zaprezentowania swoich nowych wyrobów dwaj starzy przyjaciele poszli do baru sportowego w centrum miasta, by wypić kilka piw i pooglądać w telewizji inauguracyjny mecz koszykówki ligi NBA między Portland i Phoenix. Allen, który uwielbiał koszykówkę i woził piłkę do kosza na tylnym siedzeniu swojego „Porsche”, kupił w 1988 r. drużynę Portland Trail Blazers za 70 min dolarów. Bez trudu mógł sobie na to pozwolić. W 1990 r. magazyn Forbes oszacował majątek Allena na 1,2 mld dolarów. Allen nie tylko kupił drużynę, ale kupił jej też samolot - komfortowy 21-osobowy odrzutowiec, należący niegdyś do magnatki hotelowej, Leony Helmsley. Wyposażył ten samolot w wiele urządzeń wysokiej techniki, takich jak cyfrowe wskaźniki, pokazujące w kabinie pasażerskiej wysokość samolotu i prędkość. Później kupił inny odrzutowiec dla siebie, którym systematycznie latał z Seattle do Portland, by oglądać swoją drużynę. Niekiedy w tych podróżach towarzyszył mu Gates.

„Praca w Microsofcie była podniecająca, ale nie da się jej z tym porównać z punktu widzenia czystej przyjemności” - mówił Allen o posiadaniu na własność zawodowej drużyny koszykówki.

W ciągu czterech miesięcy od nowojorskiego debiutu sprzedano milion kopii Windows 3.0. Tim Bajarin, pierwszy wiceprezes Creative Strategies Inc., firmy badawczej i konsultingowej, powiedział: „Niczego nie można z tym porównać i nic nawet w przybliżeniu nie cieszy się takim powodzeniem jak ten wyrób.

Microsoft zmierza do dominacji nad całą dziedziną oprogramowania mikrokomputerów. Nikt nie może im w tym przeszkodzić, ani ich przyhamować”. Po raz pierwszy użytkownicy komputerów mogli za 150 dolarów kupić Windows 3.0 i posługiwać się klonem PC za 2,5 tys. dolarów równie łatwo, jak Macintoshem za 4 tys. dolarów.

W PC Computing pisano: „Jeśli kiedyś powstanie kronika PC, to dzień 22 maja 1990 r. zostanie uznany za pierwszy dzień drugiej ery komputerów osobistych zgodnych z PC IBM. Tego dnia Microsoft wprowadził na rynek Windows 3.0. Tego też dnia PC zgodny z IBM - komputer z przestarzałym systemem, opartym na literach i programach w stylu lat siedemdziesiątych - został przekształcony w komputer z epoki wielozadaniowych środowisk graficznych i potężnych nowych programów użytkowych. System Windows 3.0 robi we właściwy sposób to, co było niewłaściwe w jego poprzednikach. Chodzi tu o VisiOn, GEM, wcześniejsze wersje Windows i Presentation Managera OS/2. Zapewnia zadowalającą efektywność, umożliwia wykorzystanie programów użytkowych działających w DOS-ie i sprawia, że wierzysz, iż PC jest na swoim miejscu”.

Jedynie w Apple byli ludzie, którzy nie mówili zbyt dobrze o Windows. Jim Davis, dyrektor do spraw marketingu systemów oprogramowania, powiedział: „Windows jest jedynie potwierdzeniem tego, co robiliśmy przez cały czas”. Jego zdaniem było to umieszczenie atrapy samochodu marki Rolls-Royce na „chrabąszczu” („Yolkswagenie”); ładna atrapa, ale nadal tylko „chrabąszcz”.

W opinii Microsoftu była to normalna dla Apple próba wyjścia z korkociągu. Przewodniczący Bill istotnie odgryzł kawałek „jabłuszka”. A kawałek ten był naprawdę smaczny.

Pozostawił jednak też ślady ugryzień na IBM, a to nie wróżyło nic dobrego ich dalszym związkom. Gdy Gates pławił się w blasku powodzenia Windows, OS/2 krył się w cieniu. Ludzie w Armonk byli z tego powodu równie nieszczęśliwi, jak ci z drugiego krańca kraju, z Cupertino.

W trzy miesiące po wprowadzeniu na rynek Windows 3.0 czasopismo Info-World podało: „Powodzenie Windows 3.0 spowodowało, że akceptacja OS/2 ze słabej przekształciła się w katastrofalną. Analitycy przesunęli swoje przewidywania co do okresu, kiedy OS/2 zyska szerokie uznanie, na koniec dziesięciolecia, a niektórzy uważają, że ten tak zwany system operacyjny nowej generacji jest niemal martwy”.

Promując Windows, Microsoft wytyczał strategię coraz bardziej oddalającą go od IBM. Za pomocą Windows udowodnił, że nie potrzeba mu poparcia Wielkiego Błękitnego, by z powodzeniem wylansować nowy wyrób. Napędem dla przemysłu było oprogramowanie, a nie sprzęt. IBM musiał uznać siłę Gatesa i Gates o tym wiedział. We wrześniu 1990 r. nieporozumienia między IBM i Microsoftem stały się coraz obfitszym źródłem plotek i spekulacji w przemyśle komputerowym. Jak podawano, została przerwana wszelka łączność między technicznym personelem obu firm. Dziesięć lat wcześniej Bill Gates skoczył do domu towarowego w Boca Raton, by kupić nowy krawat, bo chciał możliwie najlepiej wyglądać w chwili, gdy będzie przekonywał IBM do powierzenia Microsoftowi opracowania systemu operacyjnego do pierwszego komputera osobistego IBM. Dziś to, co wiązało największego producenta komputerów i największego producenta oprogramowania w świecie, wydawało się równie przetarte, jak stare dżinsy, które były zbyt często prane.

Menedżerowie Microsoftu i IBM starali się pomniejszać wszelkie nieporozumienia. Steve Ballmer zaprzecza], jakoby miały występować jakieś konflikty. Powiedział dziennikarzowi Business Week: „Być może nie możecie zrozumieć naszego małżeństwa, ale się nie rozwodzimy”.

Jednakże wydarzenia świadczyły o czymś innym. We wrześniu IBM przystąpił z Metaphor Computer Systems do wspólnego przedsięwzięcia pod nazwą Patriot Partners. Chodziło o opracowanie oprogramowania, dzięki któremu będzie możliwe uruchamianie różnych programów, na przykład z dziedziny małej poligrafii, w rozmaitych systemach operacyjnych. Przy pracach nad tego typu oprogramowaniem programiści mieli korzystać raczej z technologii firmy Metaphor niż Microsoftu. Stewart Alsop nazwał tę umowę „pierwszą salwą” siedmioletniego planu IBM, mającego na celu przejęcie od Microsoftu panowania nad rynkiem.

W czasie spotkania z Gatesem Alsop doszedł do wniosku, że trwające od dziesięciu lat małżeństwo z IBM znajduje się w stanie rozkładu. Gates miał przemawiać na zgromadzeniu przedsiębiorców w dziedzinie oprogramowania w Pało Alto, ale był spóźniony po całodziennym spotkaniu z Jimem Cannavino z IBM w Milwaukee, w stanie Wisconsin. Przyjechał dosłownie na pięć minut przed chwilą, w której miał wystąpić przed około 600 słuchaczami. Później Gates i Alsop poszli do baru II Fornaio w Pało Alto, obok hotelu, w którym Gates miał zarezerwowany pokój. Przemówienie zostało dobrze przyjęte i Gates był w dobrym humorze. Wiedząc o ogromnych napięciach między IBM i Microsoftem, Alsop uznał, że jest to odpowiedni moment, by zapytać o Cannavino.

Alsop tak mówi o Gatesie: „Ilekroć rozmawiasz z nim o komputerach, natychmiast się skupia, zaczyna się kołysać tam i z powrotem, patrzy ci w oczy i zadaje podstawowe pytania. Trzeba pamiętać, że naprawdę wie wszystko. Wie, jakie zadać pytania, by się dowiedzieć, czy po prostu nie zawracasz mu głowy. Kiedy go więc spytałem: «Co myślisz o Jimie Cannavino?», przypadkiem trafiłem w czuły punkt. Zaczął się wściekać mówiąc: «Nie uwierzysz, co mi powiedział», Cannavino pouczał jego, Billa Gatesa, w jaki sposób powinien kierować Microsoftem. Było jasne, że Gates musiał się powstrzymywać, by nie powiedzieć mi za dużo na temat Jima”.

Cieszące się dużym uznaniem czasopismo fachowe InfoWorld podsyciło spekulacje o zerwaniu Microsoftu z IBM. Poinformowało bowiem, że Gates zaprosił na obiad grupę menedżerów z Lotus Development Corporation i że po wypiciu o kilka kieliszków za dużo zaczął wyrzekać na IBM i Cannavino mówiąc, że za dziesięć lat IBM już nie będzie i że to on, Gates, będzie wszystkim rządzić – coś w rodzaju „Microsoft Uber Alles”. Po powrocie do domu jeden z menedżerów Lotusa napisał notatkę z tego wydarzenia. Według informacji InfoWorld, po jakimś czasie trafiła ona na biurko Jima Cannavino.

Historia ta, opisana przez felietonistę InfoWorld, Roberta Cringely’ego, została powtórzona przez prasę ogólnokrajową. Microsoft ostro zaprzeczył, jakoby przewodniczący Bill miał kiedykolwiek coś takiego mówić o swoich dobrych przyjaciołach z IBM. Niemal wszyscy jednak uznali, że „Policja Myśli”, jak niektóre środki przekazu nazywały agresywne biuro prasowe firmy, usiłuje ukryć gaffę Gatesa.

Jak napisano w InfoWorld: „Jeśli historia ta jest prawdziwa... to dowodzi jedynie, że Bill Gates nie jest dyplomatą. Świadczy też o sięgających głęboko nieporozumieniach między IBM i Microsoftem”.

Gdy George Gilbert przeczytał w InfoWorld felieton o tym, jak Gates zwymyślał IBM, wypiwszy o jeden kieliszek za dużo, był zaszokowany i zaniepokojony. Nie tylko informacje podane przez magazyn były błędne, ale nie mógł zrozumieć, w jaki sposób poufna notatka o wieczorze spędzonym z Gatesem, przeznaczona jedynie dla jego przełożonych w Lotusie, mogła trafić do rąk Jima Cannavino w IBM.

Sześciostronicowa, gęsto pisana notatka, została sporządzona w pierwszym tygodniu maja, tuż po dorocznej olimpiadzie komputerowej (Computer Bowl), na której spotykają się najlepsi i najzdolniejsi ludzie z przemysłu komputerowego, by się przekonać, kto najwięcej wie o różnych drobiazgach z dziedziny informatyki. Impreza ta jest żartobliwą odmianą dawnych olimpiad uniwersyteckich, tak popularnych w latach sześćdziesiątych. W 1990 r. olimpiada komputerowa odbywała się w World Trade Center w Bostonie, w niewielkiej odległości od Cambridge i centrali Lotus Development Corporation.

Gilbert, kierownik wyrobu w firmie Lotus, poznał Gatesa przed rokiem, gdy ten przemawiał na pobliskim Uniwersytecie Harvarda. Gilbert był wielkim jego zwolennikiem. Gates był dla niego bohaterem, studentem kierunku technicznego, który się dorobił. Mówi: „Postawił na swoim wobec tych wszystkich facetów w garniturach, mówiących: «To my znamy się na interesach, a wy jesteście tylko kujonami». Jego urok polega na tym, że powodzenie nie uderzyło mu do głowy. Nadal w tym wszystkim jest dla niego ważne robienie dobrych wyrobów”.

Gdy się poznali na Uniwersytecie Harvarda, Gates skontaktował Gilberta z niektórymi swoimi ludźmi w Microsofcie w sprawie pracy. Po odbyciu rozmowy kwalifikacyjnej Gilbert zdecydował jednak, że nie jest jeszcze gotów do opuszczenia Lotusa i okolic Bostonu. Następny raz zobaczył Gatesa na olimpiadzie komputerowej, gdzie podszedł do niego, by się przywitać. Dwie jego młode koleżanki z Lotusa, Mary Fenstermaker i Jenise Ellis, też chciały poznać wielkiego Billa Gatesa. Jak napisano później w artykule InfoWorld, nikt z tej trójki nie zajmował kierowniczego stanowiska. Gates zapytał, czy chcieliby z nim szerzej porozmawiać w jego hotelu, Boston Harbor. Spotkali się w barze hotelowym.

Według Gilberta - wbrew temu, co podano w InfoWorld - nikt się nie upił. Bar został zamknięty w niecałą godzinę po ich przybyciu, a nikt z nich nie wypił więcej niż dwa kieliszki. Rozmawiali przez ponad cztery godziny.

Gilbert wspomina: „Było to tak, jakbyśmy weszli na szczyt góry i wysłuchali słów Boga”.

Gates opowiadał o sobie aż do wschodu słońca, czego nigdy nie robił w wywiadach prowadzonych przez dziennikarzy, w trakcie których starał się mówić tylko o Microsofcie lub przemyśle komputerowym. Jednakże tamtej nocy w barze hotelu Boston Harbor Gates tyle opowiadał o sobie, że Gilbert i jego koleżanki starali się sprowadzić rozmowę z powrotem na sprawy przemysłu - interesowały ich bowiem poglądy na przemysł komputerowy a Gates był przecież głównym jego rzecznikiem. Chociaż Gates świetnie się bawił, żałował później, że jego zacięty wróg, przewodniczący firmy Lotus Corporation, Jim Manzi, wykorzystał jego szczerość z tamtej nocy do dalszego wbicia klina między Microsoft i IBM.

Co zdumiewające, Gates powiedział trójce swoich rozmówców, że opracowanie 16-bitowej wersji OS/2 było jednym z jego najlepszych posunięć, mimo powszechnie panującego poglądu, że był to błąd. Uważał, że przyczyniło się to do umocnienia związków Microsoftu z IBM; teraz jednak, co stwierdzono w notatce, „następowało przesunięcie sił; IBM potrzebował Gatesa bardziej, niż on potrzebował IBM”.

Gates przyznał, że Microsoft ociąga się jeszcze z następną wersją OS/2, która wciąż zawiera wiele błędów. Pytał: „Co miałoby zachęcać Microsoft do ukończenia tego systemu przed Windows 3.0?” Przepowiadał, że w ciągu sześciu miesięcy po wprowadzeniu na rynek system Windows 3.0, będzie miał takie powodzenie, jakiego Presentation Managerowi nie uda się nigdy osiągnąć. Gates mówił: „Programy użytkowe do OS/2 nie mają szans”.

W tym czasie Lotus - podobnie jak inne firmy - poniósł duże nakłady na opracowanie programów użytkowych do OS/2. Później firmy te miały pretensje, że zostały wprowadzone w błąd przez Microsoft, który nakłaniał je do trzymania się OS/2 długo po tajemnym podjęciu decyzji o rezygnacji z nowego systemu operacyjnego i skoncentrowaniu się na Windows. Ich zdaniem dało to Microsoftowi ogromną przewagę z chwilą wypuszczenia Windows 3.0. Był to zarzut, któremu Gates stanowczo zaprzeczał.

Według Gilberta, Gates tej nocy (wbrew temu, co stwierdzono w InfoWorld) nie wspominał Jima Cannavino. Nie „zmieszał też z błotem” IBM. Powiedział jedynie, że uważa, iż IBM „zwinie żagle” za siedem do dziesięciu lat.

Gilbert i jego koleżanki byli zdumieni, jak wiele Gates wie o najwyższych szczeblach Apple i IBM. Gilbert pisał w swojej notatce: „Odnieśliśmy wrażenie, że w IBM nic się nie dzieje bez jego wiedzy. Odnieśliśmy też wrażenie, że wie wszystko o tym, co się dzieje w Apple”.

Gates nadal obszernie się wypowiadał na temat kultury i organizacji Microsoftu i powodów, dla których firma ta jest skuteczna. Według niego, hierarchia kierownicza była płaska, z nielicznymi szczeblami na górze. Gates nie uważał za słuszne utrzymywanie dużej liczby wiceprezesów. Jego zdaniem, zbyt wiele przedsiębiorstw rozdawało hojnie tytuły wiceprezesów. W Microsofcie było dziewięciu szefów jednostek gospodarczych - ośmiu mężczyzn i jedna kobieta. Niektórzy mieli tytuły magistrów administracji gospodarczej i przyszli z zewnątrz, inni awansowali wewnątrz firmy. Każda jednostka została zorganizowana w taki sam sposób: miała kierownika wyrobu, kierownika prac rozwojowych, kierownika prac nad programem i redaktora wersji użytkowych. Gates wyjaśniał, że najważniejsze zadania spoczywały na barkach kierowników prac nad programami, gdyż to oni ponosili odpowiedzialność za specyfikacje wyrobu.

Aby zapewnić grupom rozwojowym ostrość działania, firma stosowała dar-winowskie metody zarządzania - dobór naturalny. Co sześć miesięcy pracownicy grup rozwojowych byli oceniani przez swoich kolegów. Zwalniano tych, którzy w ocenach zajmowali ostatnie 5% miejsc. Gates mówił Gilbertowi: „Gdzie indziej też jest praca. Jeśli brak rm tego, czego trzeba, by pracować w Microsofcie, mogą przejść do Boeinga albo wrócić na wschód kraju”.

Mimo rozrastania się, Microsoft zdołał utrzymać niewielkie rozmiary swoich zespołów rozwojowych. Gates był z tego dumny. Powiedział, że tylko 18 ludzi pracuje nad wszystkimi arkuszami kalkulacyjnymi opracowywanymi przez firmę, a chciał ich liczbę ograniczyć do 14. Wskazywał, że w Lotusie nad arkuszami kalkulacyjnymi pracuje około 120 programistów. Mówił, że utrzymanie szczupłej sylwetki wymaga dyscypliny.

Dalej Gates opowiadał o „architektach” Microsoftu - siedmiu samurajach oprogramowania, którzy doradzają Gatesowi i badają nowe techniki. Mówił, że ta siódemka, do której należą Charles Simonyi i Gordon Letwin, to główni myśliciele firmy. (Każdego programistę ocenia się w sześciostopniowej skali, od 10 do 15. Programista, który uzyska ocenę 15, staje się architektem. Przypomina to nieco pasowanie pracownika firmy prawniczej na wspólnika. Na jego cześć wydaje się wielkie przyjęcie, a następnie zapewnia mu się możliwość zakupu ogromnego pakietu akcji.)

Gates uważał, że Microsoft zawdzięcza swoje powodzenie poziomowi zatrudnianych pracowników. Kandydaci do pracy muszą się wykazać ambicją, inteligencją, wiedzą specjalistyczną oraz zmysłem do interesów. Najbardziej liczy się inteligencja.

Gates zmuszał swoich ludzi do działania, bo chciał, by się doskonalili. Każdego dnia, jak mówił, powinni przychodzić do pracy z myślą: „Chcę zwyciężyć”. Muszą też zdawać sobie sprawę z priorytetu pracy wobec spraw rodzinnych, co niekiedy oznacza konieczność pozostawania w firmie w czasie weekendów. Ta kombinacja ambicji i pragnienia codziennego zwyciężania stanowi istotę tego, co Gates określa mianem „twardego rdzenia”.

Wracając w rozmowie do własnej osoby, Gates opisał też nowy dom, który budował dla siebie za przeszło 10 min dolarów, z olbrzymimi ekranami wysokiej rozdzielczości w każdym z pokojów dostępnych dla gości i wyświetlanymi na nich obrazami z komputerowej bazy danych na CD.

Mówiąc o przyszłości przemysłu, Gates przewidywał, że w ciągu 20 lat zakończy się wyścig w dziedzinie oprogramowania. Uważał, że wtedy już same komputery będą tworzyć lepsze programy niż ludzie.

Następnego dnia po nocnej rozmowie z Gatesem Gilbert i jego koleżanki spotkali się na plaży i ustalili, że możliwie wiele spiszą z tego, co zapamiętali. Gilbert wyjaśnił, dlaczego postanowił zapisać myśli Gatesa: „Było to niewiarygodnie podniecające”. Ponadto Gates powiedział rzeczy stanowiące w opinii Gilberta ważne informacje, którymi należało się podzielić z innymi ludźmi w Lotusie. Gates zapytał na przykład, dlaczego Lotus nigdy nie posłał swoich technicznych pracowników do Microsoftu, by się dowiedzieli, co się tam robi. Gilbert uważał, że członkowie technicznego kierownictwa Lotusa powinni wiedzieć, że w istocie otrzymali zaproszenie od Gatesa.

Mary Fenstermaker, jedna z trójki uczestniczącej w rozmowie, była przeciwna napisaniu notatki i odmówiła podpisania jej. Powiedziała: „Nie chciałam mieć z tym nic wspólnego. Odniosłam wrażenie, że Bill Gates nie miał pojęcia ani nie przypuszczał, że wynikiem naszej rozmowy może być jakaś notatka”.

Mimo wszystko Gilbert opisał wszystko i posłał do czterech ludzi w Lotusie. Jeden z nich, Bruce Johnston, przekazał notatkę przewodniczącemu firmy, Jimowi Manziemu. Miała tytuł „Notatka ze spotkania z Gatesem”.

Johnston napisał o notatce: „Załączone sprawozdanie jest szorstkie, nie zredagowane i może Pana rozzłościć”.

Według wiarygodnej informacji, uzyskanej w Lotusie, to właśnie Manzi polecił swojej sekretarce posłać kopię notatki Jimowi Cannavino w IBM. Stosunki Manziego z Gatesem od dawna układały się źle. Kiedy się to wszystko działo (w 1990 r.), nie rozmawiali ze sobą już od trzech lat. Dziś jest tak samo (choć niekiedy za pośrednictwem środków przekazu prawią sobie złośliwości).

Manzi, dawny dziennikarz, który przez marketing awansował na stanowisko szefa Lotusa, przejął funkcję przewodniczącego firmy w 1986 r., kiedy Mitch Kapor odszedł do innych prac. W owym czasie Gates i Kapor prowadzili negocjacje w sprawie fuzji, z podziałem akcji pół na pół. Manzi zablokował umowę i od tego czasu unikali się z Gatesem. Prawdopodobnie taki obrót sprawy był korzystny dla Microsoftu, który w 1987 r. przegonił Lotusa, zajmując jako firma oprogramowania pierwsze miejsce w świecie. Gdy 16 sierpnia tego roku Gates otrzymał ze swojego biura dane za poprzedni rok obliczeniowy, przesłał pracownikom Microsoftu list elektroniczny, dzieląc się z nimi radosnymi informacjami. Wskazywał, że firma pod każdym względem zajmuje pierwsze miejsce - pod względem wielkości sprzedaży, zysków, jednpstek, kierownictwa i ludzi.

Wysyłając notatkę Gilberta do Cannavino, Manzi starał się zapewne podsycić konflikt tlący się między Microsoftem i IBM. George Gilbert żałował, że napisał notatkę. Mówi: „Moim nieszczęściem i wynikiem błędnego osądu z mojej strony było to, że postawiłem się w sytuacji, w której coś, co zrobiłem, mogło się obrócić przeciw Billowi Gatesowi”.

Dokładnie w tydzień po ukazaniu się artykułu w InfoWorld na temat notatki Lotusa, Microsoft i IBM oznajmiły, że wzmacniają swoje związki przez ich przekształcenie. W istocie była to dezinformacja. Cannavino powiedział dziennikarzom, że IBM przejmie większość prac nad OS/2, podczas gdy Microsoft będzie mógł się poświęcić Windows. Dziennik New York Times porównał to oświadczenie do „trzęsienia ziemi, które powoduje wylatywanie szyb i tłuczenie się porcelany, ale jeszcze nie rozpadanie się dachów”.

W wyniku tej decyzji Microsoft przeniósł wkrótce około 160 spośród programistów pracujących nad OS/2 do prac nad Windows. Oświadczenie, że firmy będą działać w dwóch odrębnych kierunkach, wywołało wśród projektantów oprogramowania dużą niepewność co do przyszłego rozwoju przemysłu. Kto ustanowi standard przemysłowy? Czy należy trzymać się Microsoftu z jego systemem Windows, czy też powrócić do IBM z OS/2 i do Presentation Managera?

Według wielokrotnie cytowanego powiedzenia Jima Manziego, była to „bał-kanizacja komputera osobistego”.

Menedżerowie IBM i Microsoftu nadal utrzymywali, że w ich wzajemnych stosunkach nie występują żadne istotne problemy. Cannavino powiedział, że nadal są wspólnikami. Niewielu ludzi w przemyśle komputerowym mu uwierzyło. Ogólnie panowało przekonanie, że to Microsoft, a nie IBM, znajduje się obecnie na szczycie fali komputerów osobistych.

Na jesiennej wystawie Comdex w Las Vegas, dwa miesiące później, z pewnością dużo bardziej interesowano się Windows niż OS/2. Ogłoszono tam, że Microsoft będzie współsponsorem nowego pokazu, zwanego Windows World Exposition Conference, który miał się odbyć w maju 1991 r. i miał się zbiec w czasie z wiosenną wystawą Comdex. Na pokazie w Las Vegas Gates był głównym prelegentem. Przypomniał słuchaczom, że gdy ostatnio przemawiał do tego zgromadzenia w 1983 r., na przygotowanie wystąpienia miał zaledwie dziesięć minut, a jego ojciec obsługiwał rzutnik. Tym razem Gates prezentował się dużo lepiej - jakby przybył prosto z Madison Avenue. Miał na sobie drogi garnitur i używał magnetowidu typu kinowego za 50 tys. dolarów, zwanego Twin Points (była to aluzja do Twin Peaks - tytułu popularnego serialu, nakręcanego w okolicy Seattle). Przed wystąpieniem przez 12 godzin ćwiczył z Jerrym Weissmanem, specjalistą od przemawiania z Doliny Krzemowej. Weissman pomagał szefom kilku firm komputerowych przezwyciężać lęk przed publicznymi wystąpieniami, albo też, jak w przypadku Gatesa, uczył ich bardziej gładkiego i przekonującego sposobu mówienia. Nie mógł jednak nic poradzić na piszczący głos swego klienta, załamujący się niekiedy jak głos nastolatka.

Jednym z tematów przewodnich wystąpienia Gatesa na wiosennej wystawie Comdex było to, co nazwał „informacją za dotknięciem palca”. Jego zdaniem komputer osobisty miał się stać supermarketem wysokiej techniki, w którym klienci będą dowolnie wybierać spośród szerokiego zakresu informacji tekstowych, dźwiękowych i wizualnych.

W miesiąc po wystawie Comdex IBM oznajmił, że wspólnie z Microsoftem i innymi firmami komputerowymi przystępuje do opracowania technologii multi-medialnej. Jednakże IBM i Microsoft nadal walczyły o to, co ma być standardem na dziś - Windows czy OS/2. Pod koniec stycznia 1991 r. dziennik Wall Street Journal poinformował, że Microsoft całkowicie odstępuje od OS/2. Microsoft oświadczył to dopiero po trzech miesiącach. Rozwód stał się faktem.

Fred Gibbons z Software Programming tak powiedział w styczniu dziennikarzowi Wall Street Journal: „To Microsoft, a nie IBM, przewodzi dziś przemysłowi”. Dodał, że Microsoft „wygrał dzięki sprawom zasadniczym, a nie przez stosowanie makiawelicznych metod”.

Gdy w przemyśle wybuchła następna bomba, a mianowicie, że Federalna Komisja Handlu (Federal Trade Commisssion; FTC⁰) prowadzi dochodzenie, czy Microsoft nie naruszył ustawodawstwa antytrustowego, wielu spośród ludzi, którzy mieli interesy z Microsoftem, zaczęło wkrótce publicznie wyrażać poglądy odmienne od tej pozytywnej oceny. Wydawało się, że Microsoft popadł w te same problemy, z których Wielki Błękitny się wydostał tuż przed wejściem do łóżka obu firm przed dziesięcioma latami. Musiał teraz stawić czoło być może najgroźniejszemu ze swoich dotychczasowych przeciwników: potężnemu rządowi Stanów Zjednoczonych.

Pierwsza publiczna wzmianka o kłopotach z FTC nie pochodziła z Microsof-tu, prasy fachowej czy stada dziennikarzy prasy ogólnokrajowej, którzy od lat gromadzili się w Krzemowym Lesie w pobliżu Seattle, by pisać o firmie. Pochodziła od jednego z analityków Wall Street.

Późnym popołudniem 11 marca 1991 r. Rick Sherlund, analityk Goldman Sachs & Company - banku inwestycyjnego Microsoftu i jednego z głównych gwarantów publicznej oferty jego akcji przed pięcioma latami - napisał sprawozdanie, z którego wynikało, że odbywa się „badanie” Microsoftu.

Następnego ranka Microsoft wydał własne, krótkie oświadczenie. Firma przyznała, że FTC się nią interesuje, i stwierdziła, że w pełni współpracuje z Władzami. Bill Neukom, wiceprezes Microsoftu do spraw prawnych, oznajmił, że w czerwcu ubiegłego roku Microsoft został pisemnie powiadomiony o badaniach prowadzonych przez FTC. Powiedział, że zakres działań Komisji ogranicza się do sprawdzenia wspólnego komunikatu prasowego IBM i Microsoftu na pokazie Comdex w Las Vegas w 1989 r., który miał na celu wyjaśnienie spraw związanych z Windows i OS/2 oraz wygaszenie plotek o poważnych nieporozumieniach miedzy firmami. To pięciostronicowe oświadczenie z 13 listopada, pisane z podwójnym odstępem na firmowym blankiecie IBM, zawierało stwierdzenie, że Microsoft usunie z Windows niektóre jego funkcje, by przyczynić się do zaakceptowania przez przemysł systemu operacyjnego OS/2. Neukom powiedział, że FTC miała wątpliwości, czy to oświadczenie nie wskazywało przypadkiem na antykon-kurencyjną zmowę. Neukom mówił też, że Microsoft szybko zmienił zdanie co do strategii zarysowanej w komunikacie prasowym i wyposażył jednak Windows 3.0 we wspomniane funkcje.

Z punktu widzenia Microsoftu, dochodzenie prowadzone przez FTC wydawało się teraz bezprzedmiotowe. Jak można było oskarżać firmę o celowe powodowanie ułomności wyrobu, skoro system Windows był w oczywisty sposób udany? Jednakże to właśnie takie ciągłe zmiany powodowały, że konkurenci, a zwłaszcza ci, którzy opracowali programy użytkowe do OS/2, narzekali na nierzetelne postępowanie Microsoftu.

Jak zwykle w takich sprawach, FTC niczego publicznie nie mówiła na temat przedmiotu jej zainteresowania. W wywiadzie udzielonym New York Times Gates powiedział, że rozmawiał z inspektorami FTC, którzy zapewnili go, że rozpatrują jedynie ewentualne problemy związane z listopadową informacją dla prasy. Mówił: „Wszystkie pytania w tej sprawie, wszystkie żądane przez nich dokumenty dotyczyły jedynie oświadczenia IBM i Microsoftu”.

Jednakże hałas wywołany przez prasę był głośny i szkodliwy. W ciągu dwóch dni po opublikowaniu komunikatu ceny akcji Microsoftu spadły o niemal 7 dolarów, do poziomu 95,75 dolara za akcje, a to ze względu na pospieszne pozbywanie się akcji przez niespokojnych inwestorów. W słownictwie amerykańskiego biznesu wyraz „antytrustowy” to jeden z tych wyrazów, które wzbudzają największy lek. IBM przez J 3 lat bronił się przed zarzutami dotyczącymi naruszenia praw antytrustowych. Stworzył w tym celu cały wydział prawny i złożył ponad 200 tys. stron oświadczeń dla sądów, przez cały czas tracąc zyski. IBM wygrał te batalie, ale inna firma, AT&T, ją przegrała i została później rozwiązana. Oczywiście Federalna Komisja Handlu to nie to samo co Departament Sprawiedliwości, który wdrożył postępowanie przeciw IBM, ale każde rządowe dochodzenie jest jednak poważną sprawą.

Badanie Microsoftu, prowadzone przez FTC, nie zostało zainicjowane przez nią samą. Ktoś w przemyśle komputerów osobistych musiał złożyć skargę. Jaka firma lub osoba to zrobiła? Nie wiadomo. Liczba podejrzanych wystarczyłaby na kilkanaście powieści kryminalnych. Niechęć do Gatesa i Microsoftu była naprawdę duża. Pewnego razu nawet Microsoft został wygwizdany, gdy w czasie przyjęcia, na którym rozdzielano wyróżnienia w dziedzinie oprogramowania, przyznano mu nagrodę.

Przewodniczący Bill miał reputacje szczególnie groźnego. Nikt w przemyśle nie wykonał jakiegoś posunięcia bez uprzedniego przeanalizowania możliwych reakcji Microsoftu. Konkurenci obawiali się go. Niektórzy publicznie go upominali. Inni twierdzili, że Gates nadużywa swojej siły w przemyśle, by dławić innowacje i niweczyć wyzwania rzucane Microsoftowi.

Na kilka miesięcy przed ukazaniem się informacji o dochodzeniach FTC, na okładce ostatniego numeru bankrutującego magazynu Business Month ukazało się zdjęcie plażowego atlety, na wpół nagiego i upozowanego na Charlesa Atlasa, z głową Billa Gatesa (nie mogło być pomyłki co do zbyt dużych okularów między szopą jasnych włosów i uśmiechem wyższości). Pod napiętym bicepsem był napis: „Krzemowy brutal: Jak długo Gates będzie sypać piaskiem w oczy przemysłowi komputerowemu?”

Było to pytanie zadawane wielokrotnie przez ludzi w całym przemyśle komputerowym. W miarę narastania hegemonii Microsoftu mniej wpływowi wydawcy oprogramowania i nerwowi producenci komputerów coraz częściej zadawali to pytanie w takiej czy innej formie w barach Doliny Krzemowej i w restauracjach Bostonu. Wielu skarżyło się na własne doświadczenia -jak Microsoft wykorzystał ich przy zawarciu umowy, jak podwładni Gatesa przywłaszczyli sobie obiecującą nową technologię, jak sam Gates poddał ich intelektualnemu biczowaniu w trakcie nieporozumień w interesach.

Autor artykułu zamieszczonego w Business Month, James Henry, opracował „akt oskarżenia” przeciwko Gatesowi, wykorzystując do tego celu uwagi wypowiadane przez dwudziestu kilku jego kolegów z przemysłu komputerowego.

O tym, jak bardzo konkurenci dbali o to, by nie wejść Gatesowi w drogę, świadczy fakt, iż niewielu z tych, z którymi Henry przeprowadzał wywiad, zgodziło się na ujawnienie ich nazwisk. Jeden z nie wymienionych z nazwiska menedżerów IBM powiedział: „Chętnie rozwaliłbym mu [Gatesowi] głowę siekierką do lodu”.

Luminarz oprogramowania, Mitch Kapor, założyciel Lotusa, dał do zrozumienia, że Gates utrzymywał władzę przez tłumienie doskonałości mniejszych rywali, a wszystko w walce o udział w rynku. Z wypowiedzi Kapora wynikało, że Gates jest Judaszem programowania, który sprzedał obiecującą przyszłość przemysłu za władzę i sprawowanie nad nim kontroli. Przytoczono wypowiedź Kapora: „Gates wyraźnie wygrał. Rewolucja się skończyła, a swobodna innowacja w przemyśle oprogramowania została zahamowana. Dla mnie jest to królestwo umarłych”.

Gates i Kapor byli długoletnimi przyjaciółmi, i uwagi Kapora wyraźnie zabolały Gatesa. Powiedział później w wywiadzie dla magazynu Playboy: „Mitch wyraźnie jest przeciw mnie. Mam na myśli «Królestwo umarłych». Niby dokąd miałbym stamtąd iść?”

Stewart Alsop powiedział dziennikarzowi Seattle Post-Intelligencer na krótko przed ukazaniem się numeru Business Month z artykułem o Gatesie: „Zdumiewające, jak powszechne są negatywne odczucia wobec Microsoftu. Obecnie nie tylko firmy zajmujące się programami użytkowymi, ale i producenci sprzętu komputerowego martwią się w takim czy innym stopniu kontrolą sprawowaną przez Microsoft nad tą dziedziną. Jest to sprawa bez precedensu”.

Gates miał swoich zwolenników nawet wśród tych, którzy z nim konkurowali. Ci ludzie uważali, że ataki ze strony przemysłu biorą się z zawiści.

Gordon Eubanks, jeden z pionierów przemysłu komputerowego i prezes firmy Symantec, produkującej oprogramowanie baz danych, mówi: „Bill nie jest człowiekiem, który konkurowałby we wstrętny sposób”. Pod koniec lat siedemdziesiątych Eubanks opracował Basic konkurencyjny wobec tego, który został opracowany w Microsofcie. „Znam wypadki, kiedy wykorzystywał swoje wpływy, ale kto by tego nie robił? To nie są wyścigi, w których daje się fory. Bill nie nosi na plecach worka ze stufuntowym ciężarem, choć niektórzy uważają, że tak właśnie powinno być”.

Vern Raburn, wieloletni przyjaciel Gatesa, a obecnie jego konkurent, mówi, że Gates rywalizuje tak intensywnie, iż tę intensywność mylnie traktuje się jako złą wolę. Mówi: „Złości mnie to, co się pisze o brutalności Billa. Zawsze kochamy słabych i nienawidzimy silnych, ale przecież sami chcemy być silni. Niektórzy ludzie mówią nieprawdziwe rzeczy o Billu Gatesie - że jest niemoralny, że kłamie, że przekracza granice. To po prostu nieprawda... Konkurowanie z nim nie zawsze jest przyjemne, bo jest twardym rywalem. Ale nie jest niemoralny”.

Często cytowana Esther Dyson - analityk przemysłu komputerowego - powiada, że Microsoft jest znienawidzony ze względu na swoje olbrzymie powodzenie. „Zajęli to miejsce, bo dobrze pracują. Dobra praca nie jest sprzeczna z prawem”.

Jednakże nawet przyjaciele Gatesa uważają, że powinien się trachę zastanowić nad swoim wizerunkiem czarnego charakteru przemysłu komputerowego. Rut-hann Quindlen, która pomagała przy przekształcaniu Microsoftu w spółkę publiczną i przetańczyła z Gatesem noc w klubie AnnabeFs w Londynie w czasie podróży promocyjnej, twierdzi, że Gates powinien stać się „mniej makiaweliczny”. Jak mówi, we wszystkich negocjacjach Gatesa i Microsoft cechuje podejście „ja muszę wygrać”. „W dziedzinie oprogramowania są czymś w rodzaju IBM. Nie uważają jednak, że inni mogą wygrywać wraz z nimi”.

Przy tak powszechnej w przemyśle krytyce Billa niewielu ludzi wierzyło, że badania FTC mają tak ograniczony zakres, jak twierdził Microsoft. W następnych tygodniach po ukazaniu się komunikatu w tej sprawie, coraz więcej konkurentów Microsoftu zaczęło nań narzekać na łamach prasy ogólnokrajowej. Gates wyraźnie zaczął to odczuwać. W wywiadzie udzielonym USA Today zwrócił się przeciw tym, którzy twierdzili, że dochodzenie FTC dotyczy znacznie szerszego zakresu spraw, niż Microsoft przyznawał.

Gates powiedział: „Nie jest prawdą to, co oni [jego krytycy] mówią. Kiedy tylko ktoś się mnie o to pyta, odpowiadam: «Znajdźcie mi tylko kogoś, kto będzie chciał się podpisać swoim nazwiskiem pod tymi kłamstwami, bo to są oczywiste kłamstwa». Zakulisowe można rzucać wiele oszczerstw. Ale tym razem należałoby kogoś przyłapać na gorącym uczynku, bo to są po prostu jawne bzdury”.

Zapytano Gatesa, czy czuje się prześladowany w wyniku tych wszystkich wrogich napadów na Microsoft: „Nie. Zdałem sobie sprawę, że odnoszenie sukcesów nie zawsze jest przyjemne. Po prostu ludzie nie lubią firm odnoszących takie sukcesy jak nasza”.

Chociaż ceny akcji Microsoftu spadały w wyniku nieustannego negatywnego rozgłosu, Gates twierdził, że go to nie martwi. Uznał, że zapewne notowania akcji Microsoftu są zbyt wysokie i że należałoby je obniżyć do bardziej realnego poziomu. „Powiedzmy, że akcje spadną o połowę czy o jedną trzecią. No to co? Nie interesuje mnie to na krótką metę. Niech pan zapyta jakiegokolwiek analityka z Wall Street, czy jest firma, która nigdy nie obiecuje zbyt wiele, zawsze podkreśla ryzyko występujące w jej dziedzinie i podchodzi do spraw z punktu widzenia dalekiej perspektywy. Odpowie - Microsoft. Poza tym mam mnóstwo pieniędzy. I tak wciąż zamawiam te same hamburgery. Proszę mi wierzyć, naprawdę nie myślę o cenach akcji. Myślę o oprogramowaniu”.

Według wiadomości ze źródeł rządowych, badania FTC rzeczywiście na początku ograniczały się do sprawy związanej z komunikatem prasowym IBM i Microsoftu z listopada 1989 r. na wystawie Comdex. Gdy jednak psy gończe FTC zaczęły tu i tam węszyć, składając wizyty różnym ważnym osobom z przemysłu komputerowego, wciąż dochodziły do nich skargi na sposób prowadzenia interesów przez Gatesa i Microsoft i na wątpliwe praktyki, nie związane ze sprawą z Comdexu. Dochodzenie zaczęło zataczać coraz szersze kręgi.

Niekiedy inspektorzy federalni natrafiali na ślepy zaułek albo stwierdzali, że zarzuty stawiane Microsoftowi nie mają uzasadnienia. Jednym z takich ślepych zaułków była sprawa Intuitu. Kilku ludzi z przemysłu powiedziało inspektorom FTC, by zbadali to, co wielki, zły Microsoft zrobił Intuitowi - firmie z Doliny Krzemowej, zatrudniającej 250 pracowników, z rocznymi przychodami rzędu 18 min dolarów. Powodzenie firmy było wynikiem szlagierowego programu pod nazwą Quicken, służącego do prowadzenia gospodarki finansowej. Sprzedawano go pięciokrotnie, a nawet sześciokrotnie więcej niż programu opracowanego przez najbliższego konkurenta.

W październiku 1990 r. jeden z inspektorów FTC zwrócił się do Scotta Cooka, przewodniczącego Intuitu. Microsoft był gotowy do wprowadzenia na rynek własnego programu użytkowego dotyczącego gospodarki finansowej, pracującego w Windows 3.0, stanowiącego wyrób konkurencyjny wobec programu przygotowywanego przez Intuit. Cook wiedział, że niedługo weźmie udział w najważniejszej walce w swoim życiu.

Opowieść, jaką inspektor FTC usłyszał od Cooka, brzmiała znajomo. Jak inni ludzie z przemysłu, Cook tańczył przed Microsoftem jak wąż przed mangustą. Zaczęło się to w 1989 r., w trakcie prowadzenia wspólnej kampanii promocyjnej w niektórych punktach sprzedaży detalicznej. Na początku 1990 r., na zebraniu Stowarzyszenia Wydawców Oprogramowania Jeff Raikes z Microsoftu zwrócił się do Cooka i powiedział: „Nie mamy do czynienia z wieloma przedsiębiorstwami, które byśmy naprawdę szanowali. Naszym zdaniem jesteście jednym z tych, które działają w taki sposób, jak należy. Być może bylibyśmy zainteresowani wykupieniem was. Czy to by pana interesowało?”

Cook przemyślał sprawę i po tygodniu odpowiedział Raikesowi, że jest zainteresowany. Jednakże po przeprowadzeniu wstępnych rozmów i wymianie pewnych informacji finansowych Gates zrezygnował z tej transakcji. Uznał ją za zbyt kosztowną. Minęło kilka miesięcy i Microsoft wrócił z inną propozycją. Tym razem chciał współpracować z Intuitem nad programem do Windows, dotyczącym finansów osobistych.

Cook wspomina: „Tak naprawdę chodziło im tylko o nazwę Quicken, bo była powszechnie znana. Szło im wiec o układ, w którym oni opracowaliby program, a my sprzedalibyśmy jedynie licencje na nazwę firmową. Chcieli się też od nas dowiedzieć, jak zaprojektować taki program”.

W końcu doszło do spotkania z Mikem Maplesem z Microsoftu, szefem słynnego działu programów użytkowych. Maples powiedział Cookowi, że Microsoft zamierza wejść na rynek z własnym programem i nie będzie spółki.

Cook opowiada o Maplesłe: „Powiedział nam, że jego ludzie przyszli do niego ze wszystkimi wariantami naszego układu, ale że nie widział możliwości zawarcia go”.

Pod koniec 1990 r. Microsoft zapowiedział wprowadzenie na rynek własnego programu dotyczącego finansów osobistych, o nazwie Microsoft Money, działającego w środowisku Windows. Inni wydawcy oprogramowania zaczęli na koktajlach opowiadać historyjki o tym, jak to Microsoft przywłaszczył sobie wiele informacji Intuitu, które uzyskał podczas negocjacji - informacji, które później mógł wykorzystywać, konkurując z Intuitem.

Jeden z wydawców oprogramowania mówił: „Jest to pogłoska, którą sam, osobiście, sprawdziłem. Microsoft ukradł tonę danych od ludzi Intuitu”.

Szef innej firmy oprogramowania mówił: „Microsoft poszedł do Intuitu i powiedział: «Chcemy kupić wasz pakiet finansowy, bo chcemy wejść w tę dziedzi-nę». Zbadali to, poznali wszystkie ich plany, złożyli zupełnie śmieszną ofertę, po czym oznajmili, że stworzą własny program”.

Jednakże Cook powiedział inspektorowi FTC, że Microsoft niczego złego nie zrobił.

„Oczywiście Microsoft chciał się możliwie dużo dowiedzieć. Ale my to przewidywaliśmy. Nie urodziliśmy się wczoraj. Już na samym początku naszych rozmów, nawet jeszcze zanim nam powiedzieli, że może wejdą na ten rynek, było to dość oczywiste. To duża firma. Są bardzo sprytni. Nie pokazuje się im swoich klejnotów koronnych. Wielu z tych, co narzekają na Microsoft, to dzieciaki, które zostały przechytrzone, dzieciaki, które pokazywały Billowi Gatesowi swoje tajemne skarby - «Rany, jacy jesteśmy dobrzy». Nie myślą o Gatesie jako o sprytnym konkurencie, a Microsoft - co jest rzeczą normalną - chce się możliwie dużo dowiedzieć o istniejących programach”.

Cook, jak opowiadał, powiedział inspektorom FTC, że marnują czas, zajmując się Microsoftem. „Gnębią jedną z najlepiej prowadzonych firm, jakie znam - firmę, która powinna być wzorem dla amerykańskiego przemysłu... Gdy się przegrywa z Microsoftem, to dlatego, że się przysypia”.

FTC słyszała jednak też wypowiedzi znacznie mniej pochlebne dla Micro-softu. W połowie kwietnia 1991 r. Microsoft musiał przyznać, że zainteresowanie nim ze strony Komisji objęło znacznie szerszy zakres. Po raz pierwszy użyto wyrazu „monopol” do określenia przedmiotu dochodzenia ze strony władz federalnych. Microsoft oświadczył, że został oficjalnie powiadomiony o badaniu przez FTC zarzutów dotyczących „zmonopolizowania lub próby zmonopolizowania rynku systemów operacyjnych, środowisk operacyjnych, oprogramowania komputerów i akcesoriów do komputerów osobistych”. Innymi słowy, dochodzenie obejmowało teraz wszystkie dziedziny działalności firmy - od systemu Windows i DOS do małej myszki.

Jak powiedział Bob Kleiber, analityk firmy Piper, Jaffray & Hopwood z Minneapolis: „Nieoczekiwanie FTC powiedziała: «Naszym zdaniem tam, gdzie kiedyś był tylko dym, dziś jest ogień». Nie kopie się głębiej, jeśli się niczego nie znalazło”.

Po podaniu do publicznej wiadomości o rozszerzeniu zakresu dochodzenia krajowe środki przekazu znowu przyłączyły się do chóru potępiającego Gatesa.

W magazynie Forbes ukazał się wstępniak pod tytułem: „Czy ktoś potrafi powstrzymać Billa Gatesa?” W tygodniku Newsweek ukazał się artykuł o Gatesie pod tytułem „Cudowne dziecko, które wszyscy uwielbiają nienawidzieć”, przedstawiający historię bicia w Gatesa. W niedzielnym wydaniu New York Times można było przeczytać artykuł pod tytułem: „Pewnego dnia mały stał się zbyt wielki”. Artykuł na pierwszej stronie Seattle Post-Intelligencer o Gatesie nosił tytuł „Od komputerowego czarodzieja do brutalnego miliardera”.

Przewodniczący firmy Borland, Philippe Kahn, jeden z najgłośniej wypowiadających się krytyków Gatesa, powiedział: „Nikt nie chce już współpracować z Microsoftem. My na pewno nie. Nie mają już żadnych przyjaciół”.

Niemal w 20 lat od chwili, gdy zawierał swoje pierwsze korzystne transakcje w Lakeside, Gates stał się niekwestionowanym przywódcą przemysłu oprogramowania komputerów. Toczyły się jednak burzliwe spory co do tego, jakim jest przywódcą.

Zdaniem Billa Gatesa, interesy to wojna. Walczy się po to, żeby zwyciężyć. Jedną z osób, które na własnej skórze odczuły skłonność Gatesa do rywalizacji, była jego przyjaciółka, Heidi Roizen, prezes T-Maker, firmy oprogramowania o przychodach rzędu 8 min dolarów, produkującej popularny procesor tekstów WriteNow do komputera Macintosh. Kilka lat wcześniej firma T-Maker wprowadziła na rynek nową, szybszą wersje swojego procesora tekstu po obniżonej cenie. Gdy Gates się o tym dowiedział, ustalił cenę Microsoft Worda tak, żeby podciąć wyrób Roizen. Microsoft miał przychody wielokrotnie większe niż T-Maker, ale dla Gatesa żaden interes nie był zbyt mały.

Roizen opowiada: „Zdobył świat w otwartej i rzetelnej walce, ale nie pozostawił na nim wiele miejsca dla reszty z nas. Walka z nim jest frustrująca. Chociaż wolałabym, żeby tak bardzo nie panował nad światem, uważam, że sobie na to zasłużył”.

Gdy firma T-Maker zaczęła konkurować z Microsoftem, Roizen i Gates porównywali dane dotyczące wielkości sprzedaży programów WriteNow i Microsoft Word. Podczas jednego ze spotkanń Roizen popełniła błąd, a mianowicie powiedziała Gatesowi, że właśnie wysłała do Apple tysiąc kopii WriteNow. Gates był wściekły. Wyciągnął notatnik i zaczął ją przesłuchiwać jak prokurator. Komu je sprzedała? Kto podpisał zamówienie? Kto wyraził zgodę na zakup? Czy już je wysłała? Później, w trakcie obiadu, Roizen zapytała Gatesa, co chce zrobić z tymi informacjami. Odpowiedział, że zamierza zadzwonić do Apple i zażądać, by nie kupowali tego tysiąca kopii WriteNow. Nigdy tego nie zrobił. Dał jednak swojej przyjaciółce dobrą radę, dotyczącą jego samego. Powiedział: „Heidi, nigdy nie mów mi czegoś, co mógłbym wykorzystać przeciwko tobie”.

Ze względu na swoją chęć konkurowania Gates stara się wykorzystać w interesach każdą dosłownie okazję, która może umożliwić Microsoftowi wygraną. Jego konkurenci zastanawiają się jednak, czy gra on fair.

John Warnock, szef Adobe Systems, narzeka: „Nie idzie o to, czy się konkuruje, ale jak się konkuruje”. Szybki rozwój firmy Warnocka, z siedzibą w Pało Alto, nastąpił w latach osiemdziesiątych. Zdobyła ona wtedy dominację w dziedzinie oprogramowania sterującego stopniem i krojem pisma na drukarkach komputerowych. Ta technologia dotycząca liternictwa była pochodną prac wykonywanych przez Warnocka w PARC w latach siedemdziesiątych. Około 1989 r. Gates poprosił Warnocka o prawa do uwzględnienia tych programów w programach operacyjnych Microsoftu argumentując, że takie związki mogłyby znacznie zwiększyć rynki obsługiwane przez Adobe. Ponieważ nie zaproponował żadnych opłat licencyjnych, Warnock odmówił. Wtedy Gates wypowiedział wojnę Adobe. Ogłosił porozumienie z Apple, największym klientem Adobe, mające na celu opracowanie własnego oprogramowania krojów pisma. W następstwie tego posunięcia akcje Adobe gwałtownie spadły i straciły ponad 30% wartości.

Warnock, który publicznie pokłócił się z Gatesem, mówi: „Microsoft przedstawiał siebie jako firmę wyspecjalizowaną w tej dziedzinie, a przecież w życiu nie opracowali żadnego kroju pisma. To, co roBill, nie sprzyjało postępowi w przemyśle. Wprowadzanie różnorodnych standardów pisma to czyste wariactwo... Dla Billa najważniejsza jest rywalizacja. Ważne jest wygrywanie. Kiedy jednak cierpi na tym przemysł, to już jest sprawa poważna”.

Mimo frontalnego ataku ze strony Microsoftu, Adobe utrzymał się i w 1991 r. Microsoft rozwiązał swój zespół pracujący nad oprogramowaniem drukarek. Projektant kierujący zespołem złożył rezygnacje, programistów przeniesiono do innych prac, a firma Apple znów stała się głównym klientem Adobe.

Narzekania na sposób prowadzenia interesów przez Microsoft są częste, nawet ze strony tych, którzy z nim współpracują.

Bob Metcalfe, założyciel 3Com Corporation, porównał katastrofalne wspólne przedsięwzięcie z Gatesem pod koniec lat osiemdziesiątych do „parzenia się pająków - czarnych wdów; ma się szczęście, jeśli ujdzie się z tego z życiem”. Twierdził, że Microsoft zdradził 3Com i przyczynił się do poniesienia przez te firmę w 1991 r. wielomilionowych kwartalnych strat.

Firma 3Com, o przychodach rzędu 400 min dolarów, miała dobrą pozycję na kwitnącym rynku sieci komputerowych. W miarę rozpowszechniania się komputerów osobistych coraz więcej firm wykorzystywało je jako narzędzia łączności i dzielenia się informacjami. Sieci komputerów osobistych umożliwiały łączenie i współpracę wielu PC.

Niekwestionowanym przywódcą na rynku sieci, mającym w nim 70% udziału, była firma Novell Corporation - właściciel najlepiej sprzedawanego systemu operacyjnego dla sieci, zwanego NetWare. Gates od dawna przyglądał się temu rynkowi, usiłując zdobyć na nim przyczółek. Uważał, że rynek ten z prawa mu się należy. Jesienią 1988 r. wysłał Ballmera do 3Com z pokazowym programem, który miał świadczyć o tym, że system sieciowy Microsoftu - OS/2 LAN Manager -jest w zaawansowanym stadium prac. Ballmer proponował, żeby obie firmy połączyły wysiłki nad dokończeniem prac nad tym systemem, który byłby oparty na komputerach z OS/2, i wprowadziły go na rynek za pośrednictwem rozległej sieci dealerskiej 3Com.

Alan Kessler, naczelny dyrektor 3Com, zgadzał się z tym pomysłem. Jak wielu innych w tamtym czasie, uważał, że połączenie IBM i Microsoftu stanowi w przemyśle komputerowym nieodpartą siłę. System OS/2, prawowity spadkobierca DOS-u, miał przejąć świat PC. System operacyjny, oparty na OS/2, wydawał się więc idealną odtrutką na nieustanne sukcesy Novella w tej dziedzinie. Gdyby wszystko poszło dobrze, 3Com i Microsoft ustanowiłyby nowy standard przemysłowy.

Jak wspomina Metcalfe: „Gates naprawdę chciał stawić czoło Novellowi”.

Kessler oraz Mikę Murray, szef sieciowej jednostki Microsoftu, negocjowali umowę w ciągu tygodni poprzedzających Boże Narodzenie, przesyłając faksem tam i z powrotem projekty dokumentów i targując się przez telefon. Z czasem pozostała już tylko jedna drobna przeszkoda: 3Com chciał, żeby Microsoft uczestniczył w kosztach wynagrodzenia innej firmy projektującej programy, której technologię 3Com wykorzystał w części swoich prac. Ballmer uparcie odmawiał.

Zrozpaczony Kessler zadzwonił do niego tuż przed gwiazdką, dążąc do sfinalizowania umowy. Błagał: „Słuchaj Steve, na litość boską, w przyszłym tygodniu jest Boże Narodzenie; połóżmy coś pod choinkę dla każdego z nas i wracajmy do domów”. Ballmer ustąpił i umowa została zawarta.

Gates nie brał udziału w negocjacjach, ale menedżerowie 3Com znali go. Metcalfe znał go od 1979 r. i pozostawał z nim w dobrych stosunkach. Gates i Ballmer uczestniczyli w konferencji prasowej 3Com, na której firma informowała o swoim pierwszym wyrobie. Metcalfe pracował kiedyś w firmie Xerox. To on skierował Charlesa Simonyi do Microsoftu, kiedy ten chciał zmienić prace. Od tamtego czasu obie firmy niekiedy współpracowały, a 3Com uzyskał licencje na sprzedaż pierwszego wyrobu sieciowego Microsoftu, programu o nazwie MS Net.

Jednakże w nowo podjętej współpracy niemal natychmiast doszło do spięć. Według Metcalfe’a, pierwsza razem prowadzona konferencja prasowa na temat wspólnego zamierzenia została zakłócona przez nieporozumienia miedzy działami marketingu obu firm. Obecność Gatesa na konferencji nie przyczyniła się do załagodzenia sytuacji. Firma 3Com liczyła na propagandowy efekt współpracy z Microsoftem, ale -jak się wydawało - dział marketingu Microsoftu robił wszystko, aby zepchnąć ją ze sceny.

Metcalfe mówi: „Wyraźnie dali do zrozumienia, że jest to operacja Microsoftu. To nie była wspólna konferencja prasowa; to była konferencja prasowa Microsoftu. Tak została ustawiona i przyjęta. Sprawiło nam to ogromny zawód. Poświęciliśmy na tę transakcję w ciągu lat wiele dolarów i wielu ludzi; a uwaga i uznanie, z jakim się spotkaliśmy, zupełnie nie były adekwatne do naszych wysiłków.”

Tarcia wcale się nie zmniejszyły w trakcie prac. Programiści 3Com, odpowiedzialni za pisanie kodu niskiego poziomu, mieli nieporozumienia z inżynierami Microsoftu, piszącymi programy wysokiego poziomu LAN Managera. W ciągu 1989 r. prace obu grup były opóźnione w stosunku do planu. Kody pisane przez programistów Microsoftu, nie mających doświadczenia w tworzeniu sieci, zawierały liczne błędy.

„Ludzie Microsoftu pomiatali naszymi inżynierami” - mówi Metcalfe. „Nasi ludzie sprawdzali całe to oprogramowanie z błędami, a gdy tylko coś było nie tak, Microsoft twierdził, że to nasza wina. Nasi inżynierowie musieli codziennie znosić upokorzenia ze strony tych nieznośnie aroganckich programistów. Jeden z moich przyjaciół nazywał ich Hitlerjugend”.

Błędy w programach i walki między programistami nie były czymś niezwykłym. Gdy jednak w październiku 1989 r. LAN Manager został wprowadzony na rynek, niewiele było osób zadowolonych z jakości programu. Klienci od początku mieli z nim trudności. Ucierpiała na tym sprzedaż.

Jeden z dawnych menedżerów Novella mówi: „LAN Manager był po prostu niedojrzały. Wyraźnie nie dorównywał istniejącym już na rynkiKSieciowym systemom operacyjnym, takim jak NetWare. Uważaliśmy, że wiele mu jeszcze potrzeba, by stał się skutecznym wyrobem. Uważaliśmy też, że była to jedynie pierwsza faza szerszej strategii marketingowej”.

Gates osobiście włączył się do walki. Reklamował wyrób niektórym z wielkich przedsiębiorstw w kraju. Przynosząc im bezpłatne oprogramowanie, starał się je przekonać, by porzuciły Novella i NetWare na rzecz Microsoftu i LAN Managera. Wspomniany menedżer Novella opowiada: „Bill poświęcał czas na to, by pójść do nich i powiedzieć: «Czy mogę odpowiedzieć na pytanie, dlaczego powinniście się przygotowywać do platformy OS/2?» Słyszeliśmy też o takich wypadkach, kiegdy ludzie Microsoftu i IBM szli od razu do szefa systemów informacji i mówili: «To jest przyszłość; LAN Manager jest tym, do czego należy przyszłość, a No-vell jest częścią przeszłości»„.

Ludzie zajmujący się w Novellu marketingiem odpowiedzieli na te ciosy sierpowymi. Gdy przystępowali do sprzedaży NetWare nowej generacji, spodziewali się, że personel działu sprzedaży Microsoftu zacznie go krytykować. Uważali, że Microsoft niemal na pewno będzie podważać niezawodność systemu, bo nowy system operacyjny został zaprojektowany tak, by pracował szybciej niż LAN Manager, ale - według powszechnej opinii - był w mniejszym stopniu zabezpieczony przed poważniejszymi awariami.

Pragnąc przygotować się do kontrataku, inżynierowie Novella dokładnie przetestowali LAN Managera, próbując znaleźć sposób na doprowadzenie do załamania się systemu z końcowej stacji.

Jeden z dawnych menedżerów Novella opowiada: „Nie trwało to zbyt długo. Na pewno mniej niż tydzień. Nie tylko potrafiliśmy wywołać awarię serwera, ale mogliśmy go doprowadzić do stanu, w którym, praktycznie rzecz biorąc, konieczne było ponowne zainicjowanie i zainstalowanie całego systemu operacyjnego. Kiedy to odkryliśmy, spakowaliśmy to wszystko i ruszyliśmy do analityków. Powiedzieliśmy im: «Być może usłyszycie coś o niezawodności. Chcemy wam pokazać, że żaden system nie jest zabezpieczony - co by się nie zrobiło». Następnie wprowadziliśmy LAN Managera do komputera i doprowadziliśmy do jego załamania się. Robiliśmy to w ich biurach.

Później dowiedzieliśmy się, że ludzie Microsoftu odwiedzili tych analityków jakieś trzy czy cztery tygodnie po nas. Kiedy zaczęli mówić o niezawodności, analitycy odpowiedzieli «No dobra, to popatrzcie na to» i doprowadzili do załamania się LAN Managera. Zakończyli swój pokaz słowami «Nie opowiadajcie nam tylko o niezawodności systemu».

Zawsze słyszeliśmy, że Gates przywiązuje wielką wagę do ŁAŃ Managera. Uważaliśmy, że potrafimy obrócić sprawy przeciw niemu, bo nie mieliśmy do czynienia z racjonalnym człowiekiem interesów; mieliśmy do czynienia z człowiekiem emocjonalnie przywiązanym do wyrobu - i to niekonkurencyjnego”.

Microsoft miał poważne trudności ze sprzedażą LAN Managera także z innego powodu. Jak już mówiliśmy, system OS/2, wprowadzony na rynek w grudniu 1987 r., nie cieszył się powodzeniem.

Jeden ze specjalistów przemysłu komputerowego mówi: „Stworzyli wrażenie, że OS/2 i LAN Manager są nierozłączne. To był błąd. Zapomnieli o najważniejszym - a mianowicie użytkownikach DOS-u. Ludzie ci byli traktowani w środowisku LAN Managera jak ubodzy krewni. Przejście z DOS-u na OS/2 było kosztowne; czuli więc, że ich w tym wszystkim pominięto”.

Tymczasem firma 3Com stała się największym sprzedawcą LAN Managera, sprzedając ponad 70% wszystkich dostępnych kopii. Jej sytuacja była jednak niewesoła, a to w związku z umową licencyjną, jaką podpisała, by zawrzeć transakcje z Microsoftem. Licząc na to, że sprzedaż LAN Managera osiągnie niebotyczny poziom, zobowiązała się płacić Microsoftowi gwarantowaną minimalną opłatę licencyjną, niezależnie od liczby sprzedanych kopii programu. Program rozchodził się słabo, a firma 3Com musiała płacić Microsoftowi za tysiące nie sprzedanych egzemplarzy. Wiele firm uzyskało licencję na sprzedaż LAN Managera. Podejmowały różne próby by znaleźć się na rynku. Klienci nie wiedzieli, co robić. Microsoft, zaniepokojony słabą sprzedażą, zdecydował się na drastyczny krok - postanowił sam prowadzić sprzedaż LAN Managera, i to za pośrednictwem rozwiniętej sieci dealerów 3Com, co oznaczało, że zaczął konkurować z własnym partnerem.

Metcalfe uważał, że była to po prostu zdrada, chociaż kontrakt nie zawierał klauzuli wyraźnie zabraniającej takiego działania. Opowiada: „Odpowiedzieli mi: «Powinniście staranniej negocjować kontrakty. ZroBillście głupio»„.

Kessler wspomina: „Byliśmy dorośli. Byliśmy dużymi chłopcami i dziewczętami, gdy podpisywaliśmy kontrakt. O Microsofcie można powiedzieć różne złe rzeczy, ale trzeba też przyznać, że umowa ta była prawnym, wiążącym dokumentem, a myśmy ją podpisali. Podpisaliśmy ją w przekonaniu, że na rynku OS/2 wydarzą się pewne rzeczy, które się nie wydarzyły; Microsoft nie musiał wcale iść nam z pomocą. Gdybym był na ich miejscu, zrobiłbym to. Ale oni, to nie ja. Postanowili trzymać się litery umowy”.

Pod koniec 1990 r. firma 3Com zdołała wynegocjować zaniechanie miażdżącej umowy o opłatach licencyjnych i zakończyć wzajemne związki. Niemniej w kwartale finansowym, kończącym się w lutym 1991 r., poniosła straty przekraczające 40 min dolarów, głównie w wyniku współpracy z Microsoftem i reorganizacji wywołanej niefortunną transakcją. Metcalfe uważał, że firma 3Com stała się ofiarą nieporozumienia między Microsoftem i IBM, gdy OS/2 się zachwiał, a sprzedaż Windows wzrosła, a także „drapieżności” kadry młodych, fanatycznych negocjatorów Microsoftu.

Metcalfe wspomina: „Arogancja Microsoftu była nieznośna. Doprowadzała naszych ludzi do szału. To po prostu kiepski interes, kiedy twoi klienci i partnerzy tracą na transakcji z tobą. Microsoft jest miliardową firmą, o 50-procentowym rocznym tempie wzrostu. Ludzie pracują pod ogromną presją - zwłaszcza ci młodzi i niedoświadczeni. Robią wszystko, by wykazać się efektywnością. A niekiedy przy takiej presji zapomina się o zwykłej przyzwoitości”.

Mimo tych nieporozumień, Metcalfe nadal darzy Gatesa sympatią. „Bardzo dobrze o nim myślę. To, co się dzieje, wymyka się trochę spod jego kontroli. Stworzył potwora...”

W styczniu 1988 r., wspólnie z Ashton-Tate, czołowym wydawcą oprogramowania baz danych, i Sybase, wydawcą oprogramowania minikomputerów z Kalifornii, Microsoft podjął próbę zdobycia innego sektora rynku sieciowego. Ashton-Tate i Microsoft postanowiły razem opracować wersję SQL Servera - programu zarządzającego bazami danych w sieciach, przystosowanego do OS/2. Z punktu widzenia firmy Ashton-Tate, współpraca ta dawała jej szansę czuwania nad działaniami Microsoftu, który nie zdołał jeszcze opracować programu bazy danych, stanowiącego wyzwanie dla jej głównego wyrobu - dBASE. Była też swego rodzaju wyrazem poparcia dla dBASE, gdyż opracowywana nowa wersja tego programu, dBASE IV, miała znaleźć zastosowanie w SQL Serverze.

Przygotowanie umowy zajęło bardzo dużo czasu. Negocjatorzy utykali często na martwym punkcie, co powodowało konieczność interwencji ze strony Eda Esbera, szefa Ashton-Tate, i Jona Shirleya, aby rozmowy ruszyły z miejsca.

Esber wspomina, że była to skomplikowana ugoda. Opowiada: „Kiedy stosunki są dość złożone, bardzo trudno jest ująć ich istotę na kawałku papieru. Można stosować dwa style. Ja wychodziłem z założenia, że należy współpracować i rozstrzygać zagadnienia w duchu tej współpracy. Microsoft miał taktykę polegającą na wprowadzaniu do tekstu każdego możliwego haczyka. Dla niego dokument prawny było istotą wzajemnych stosunków. Na tym polegała różnica. Nasze wzajemne stosunki traktowałem jak coś, co istnieje między dwojgiem ludzi, co - jak w każdym związku - wymaga współdziałania obu stron, by problemy nie rozwiązane zostały rozstrzygnięte. Wydaje mi się, że dla nich stosunki te były ujęte w kontrakt - ścisły prawniczy język i nic więcej”.

W styczniu, na kilka godzin przed oznajmieniem o umowie z Ashton-Tate i z Sybase, Gates zadzwonił do swojego głównego konkurenta w dziedzinie języków, Philippe’a Kahna z firmy Borland. Krążyły pogłoski, że Microsoft zamierza kupić Ashton-Tate - w istocie firmy już wcześniej rozmawiały o fuzji. Chcąc złagodzić obawy swojego rywala z Borlanda, Gates uspokajał go co do związku Microsoftu z Ashton-Tate. Powiedział Kahnowi: „Zawieramy umowę z Ashton--Tate, ale nie powinno to was martwić”.

Kahn tak opowiada o telefonie Gatesa: „Bill robi tylko to, co mu przyniesie korzyść, ale tym razem - co się zdarza bardzo rzadko - chwalił się swoimi planami. Fakt, że Ashton-Tate dawał mu swój sklepik w prezencie, zakrawał na żart”.

W tym mniej więcej tonie rozpoczęła się współpraca tych dwóch firm. Nie był to zbyt fortunny początek. Koniec był równie nieprzyjemny! Firma Ashton--Tate sądziła, że Microsoft zobowiązał się do dostarczenia serwera współpracującego z NetWare, tak aby można było z wyrobem dotrzeć do możliwie szerokiej rzeszy klientów. Gates - co było dość naturalne - chciał promować własny wyrób, tzn. LAN Managera, a nie wyrób Novella. Przed upływem roku inżynierowie

Ashton-Tate stwierdzili, że SQL Server nie będzie skutecznie współpracować z NetWare. Aby to zmienić, Novell musiałby zmodyfikować swój wyrób.

Esber uważał, że Microsoft naruszył umowę. W obawie, że SQL Server się nie sprawdzi, jeśli będzie się ograniczać do stosunkowo niewielkiego rynku LAN Managera, zwrócił się do No vel la. Obie firmy wynegocjowały umowę na wspólny marketing i sprzedaż serwera współpracującego z NetWare, skoro nie było to możliwe w przypadku SQL Servera.

Na parę dni przed ogłoszeniem komunikatu o zawarciu umowy między No-vellem i Ashton-Tate, w czasie konferencji poświęconej oprogramowaniu, Esber natknął się na Gatesa, który słyszał już o jego poczynaniach. W zatłoczonym holu Gates naskoczył na Esbera wrzeszcząc, że jego umowa z Novellem jest głupia i że nie może do niej dojść w świetle umowy Ashton-Tate z Microsoftem. Gates zagroził wniesieniem pozwu do sądu.

Ustępując na rzecz Microsoftu, Esber w ostatniej minucie wycofał się z umowy z Novellem, ale pęknięć między firmami nie dało się już usunąć. W kontrakcie została zamieszczona klauzula umożliwiająca Microsoftowi wycofanie się z umowy, jeśli nastąpią opóźnienia w pracach nad dBASE IV. Ponieważ takie opóźnienia nastąpiły, Microsoft zakończył współpracę z Ashton-Tate.

Esber wspomina: „Obie strony przystępowały do porozumienia, mając pewne nadzieje i składając pewne obietnice. Żadna nie spełniła oczekiwań partnera... Ale jedna na pewno bardziej się starała to zrobić niż druga”.

Microsoft stał się znany w przemyśle nie tylko z korzystania z osiągnięć technicznych innych firm, ale - zdaniem niektórych osób - z rozbójniczego rabunku. Twierdzono, że Microsoft wielokrotnie zwracał się do małych firm opracowujących obiecujące nowe wyroby, rzekomo po to, by porozmawiać o współpracy. Po uzyskaniu wglądu w działanie programu, tracił nagle zainteresowanie transakcją, po czym po jakimś czasie oznajmiał, że opracował zdumiewająco podobny, ale konkurencyjny program.

Esber mówi: „Jeśli mam innowacyjny wyrób i pokażę go ludziom z Microsoftu, to muszę sobie zdawać sprawę z tego, że w jakimś momencie przyswoją sobie pewne rozwiązania - w sposób zgodny z prawem - i że zastosują je w swoich wyrobach”.

Właśnie z czymś takim zetknęła się firma Micrographx - przedsiębiorstwo z Teksasu, opracowujące programy graficzne do PC, założone przez Paula i George’a Graysonów z kapitałem 5 tys. dolarów, pożyczonym na kartę kredytową. Firma ta od dawna współpracowała z Microsoftem. Była jedną z nielicznych, które trzymały się Gatesa i Microsoftu w trakcie długotrwałych opóźnień we wprowadzeniu pierwszej wersji Windows na rynek. Mocno popierała Windows, a jej związki z Microsoftem miały symbiotyczny charakter. Microsoft pożyczył nawet maleńkiemu przedsiębiorstwu 100 tys. dolarów, by ułatwić mu przeżycie kłopotów związanych z opóźnieniem i zmianami w oprogramowaniu. Graysonowie zwrócili pieniądze po 18 miesiącach. Firma Micrographx była pierwszym niezależnym przedsiębiorstwem produkującym oprogramowanie, które wprowadziło na rynek wyrób do systemu Microsoft Windows, a mianowicie program rysunkowy In-A-VisiOn. Było to w lipcu 1985 r., na sześć miesięcy przed rozpoczęciem dostaw Windows.

Gdy Microsoft i IBM przerzuciły się z prac nad Windows na prace nad OS/2 i Presentation Managerem, firma Micrographx musiała zmienić swoje programy użytkowe tak, by mogły działać w nowym systemie operacyjnym. Aby ułatwić sobie to pracochłonne zadanie, opracowała specjalny program pod nazwą Mirrors, tłumaczący programy do Windows na programy do OS/2. Microsoftowi spodobały się możliwości Mirrors i wysłał jednego z menedżerów do Teksasu z odpowiednią ofertą. Microsoft chciał zapłacić Micrographx za prawo do wykorzystania Mirrors przy modyfikacji własnych programów użytkowych. Chodziło o to, by Micrographx udzielał licencji na Mirrors innym firmom, a Microsoft pomagał w promocji tego programu przez organizowanie seminariów technicznych.

Jeden z urzędników przemysłu komputerowego, który znał treść umowy, mówi: „To miała być prawdziwa współpraca”. Zawarto wstępną umowę z Mi-ke’em Maplesem, wiceprezesem Microsoftu do spraw programów użytkowych, i obie firmy podpisały list intencyjny.

Natychmiast po podpisaniu listu intencyjnego Microsoft zażądał pokazania mu kodu źródłowego Mirrors - czegoś, co decyduje o istocie programu. Początkowo Paul Grayson się opierał, ale w końcu ustąpił. Zaczął się niepokoić, gdy Microsoft przydzielił jednemu z inżynierów systemów operacyjnych zadanie oceny programu. Ustalono wcześniej, że do kodu mogą mieć dostęp tylko ludzie zajmujący się w Microsofcie programami użytkowymi. Gdyby zobaczyli go inżynierowie systemów operacyjnych, mogliby na jego podstawie napisać własny program i promować go, konkurując z Micrographx.

Grayson zadzwonił do Maplesa, by zaprotestować przeciwko takim praktykom, ale ten tak mu odpowiedział na temat programisty: „Nie martw się, on pracuje dla mnie. Będzie człowiekiem od technologii, pomagającym wszystkim ludziom z działu programów użytkowych w korzystaniu z Mirrors”.

Kilka tygodni później projektant Micrographx rozmawiał z inżynierem Microsoftu. Został bez ogródek poinformowany, że Microsoft postanowił napisać własny program, podobny do Mirrors. Była to bardzo zła wiadomość. Inżyniera, który oceniał Mirrors, natychmiast ponownie podporządkowano Ballmerowi, szefowi zespołu systemów operacyjnych.

Graysonowie byli zaskoczeni, a potem rozgniewani. Byli przekonani, że Microsoft z rozmysłem dążył do przywłaszczenia sobie ich wyrobu. Po roku zgłaszania skarg nie uzyskali jednak od Microsoftu żadnej satysfakcji. Maples powiedział, że niczego nie może zrobić; to samo powtórzył Ballmer. Nawet Gates nie chciał uznać ich skargi.

Jeden z menedżerów Micrographx, który prosił o nieujawnianie nazwiska, powiedział o Microsofcie: „Ich stanowisko było następujące: «Zapłacimy wam tyle, ile obiecaliśmy, a poza tym idźcie sobie i zostawcie nas w spokoju; a przy okazji, czy chcecie nas skarżyć?» Nie wierzyli, że Micrographx wniesie pozew, i sprawiali wrażenie, że nie martwiliby się, gdyby do tego doszło. Ich postawa sprowadzała się w istocie do stwierdzenia «odczepcie sie»„.

Firma Micrographx zamierzała się przekształcić w spółkę publiczną i uważała, że nie może sobie pozwolić na awanturę z Microsoftem. Graysonowie schowali dumę do kieszeni i zaniechali dochodzenia swych praw. Z czasem Microsoft udobruchał ich za pomocą umowy o wzajemnym licencjonowaniu, która zdaniem Gate-sa była niezwykle korzystna. Niemniej Graysonowie uważali, że Microsoft ich wykorzystał i że nimi manipulował.

Urzędnik z branży komputerowej, znający sprawę umowy, mówi: „Nazwałem to wtedy gwałtem w czasie randki. Firma Micrographx poszła z Microsoftem w dobrej wierze i została przez niego wykorzystana. Następnego ranka Microsoft nie odpowiadał na telefony”.

Przytoczono później wypowiedź Paula Graysona: „Pół żartem powiedziałem, że jest tylko jeden człowiek, który ma mniej przyjaciół niż Saddam Hussein. To Bill Gates”.

Firmą, która miała podobne problemy z Microsoftem, była Go Corporation - maleńka, nowo założona spółka z Foster City, w stanie Kalifornia, opracowująca oprogramowanie do małych komputerów, umożliwiające rozpoznawanie pisma odręcznego. (Ta zaawansowana technika nosi nazwę pen-based computing). Pragnąc nakłonić firmy oprogramowania do opracowywania programów użytkowych do jej wyrobów, Go pokazała swój tajny program na poufnych pokazach, w których uczestniczyli przedstawiciele kilku przedsiębiorstw - w tym Microsoftu.

W styczniu 1991 r., zaledwie na tydzień przed wydaniem przez Go oficjalnego komunikatu na temat jej nowatorskiego wyrobu, Microsoft dokonał uderzenia wyprzedzającego, wydając własne oświadczenie. Gates oznajmił, że jego firma opracowuje program umożliwiający rozpoznawanie pisma odręcznego, noszący nazwę Pen Windows. W skład zespołu projektowego wchodził jeden z inżynierów, który uzyskał informacje od Go. Kilka tygodni później Micorosoft oświadczył, że 21 producentów komputerów „rozważa” budowanie sprzętu do programu Pen Windows. Menedżerowie Go zupełnie osłupieli.

J. Jerrold Kapłan, założyciel i przewodniczący Go, mówi: „Każdy, kto przekazuje Microsoftowi poufne informacje, podejmuje ryzyko”.

Keith Toleman, dyrektor marketingu jednej z firm oprogramowania z Florydy, powiedział dziennikarzowi PC Week: „Doszło do tego, że firmy nie chcą się «rozbierać» w obecności Microsoftu”, by zawrzeć z nim umowę o wspólnym przedsięwzięciu.

W wywiadzie dla magazynu Fortune, w którym uczestniczył Steve Jobs, Gates zaprzeczył, jakoby ukradł coś Go.

Gates: Twierdzę, że przełom w technice może się zdarzyć w wyniku rozwoju tego, co już mamy. Weźmy komputery do pisma odręcznego... Programy będą albo dziełem Microsoftu, albo amerykańskiego konkurenta, noszącego nazwę Go Corporation. To będzie poważny przełom, a komu będzie się to zawdzięczać?

Jobs: Sądzę, że każdy przypisze zasługę Go, ale Go zostanie zmiażdżone.

Gates: Jest to jedna z najwstretniejszych uwag, jakie kiedykolwiek słyszałem. Pracowałem nad pismem odręcznym na długo przedtem, zanim w ogóle powstała jakaś Go Corporation.

Jobs: Czyżby? Nie wiedziałem. Większość ludzi mówi, ze Go jest pierwszą firmą, która usiłowała wprowadzić na rynek tę technikę.

Gates: No cóż, Go jeszcze niczego nie wprowadziła na rynek, a ja zacznę sprzedawać mój program przed nimi.

Ballmer odrzucał zarzuty, jakoby Microsoft wykorzystywał firmy oprogramowania. W artykule opublikowanym w PC Week, powiedział: „Przede wszystkim nigdy niczego nikomu nie ukradliśmy. Czy - jak każda sprytna firma - patrzymy na pracę naszych konkurentów i chcemy ich przechytrzyć dzięki zrozumieniu tego, co robią? Tak, rzeczywiście tak działamy”.

Niewiele firm poza Apple odważyło się zaskarżyć Microsoft (chociaż podobno Go Corporation rozważa wkroczenie na drogę sądową).

Tim Bajarin, pierwszy zastępca prezesa Creative Strategies - firmy konsultingowej, zajmującej się badaniem rynku, współpracującej z wieloma czołowymi przedstawicielami przemysłu komputerowego w dziedzinie planowania strategicznego - powiada: „Jeśli jest się projektantem oprogramowania, to myśli się dwa razy, zanim zacznie się walkę z Microsoftem. Microsoft ma potężny wydział prawny, a nadal się go potrzebuje. Nie gryzie się ręki, która karmi. Każdy potrzebuje ich pomocy technicznej. Jeśli produkuje się sprzęt komputerowy, to trzeba mieć dobre stosunki z Microsoftem, bo to on dostarcza system operacyjny”.

Jednym z konkurentów, który zaskarżył Microsoft, był Z-Nix - firma z siedzibą w Pomona, w stanie Kalifornia, produkująca myszki do komputerów. W listopadzie 1990 r. (w tym samym miesiącu, w którym Business Month opublikował artykuł o Gatesie pod tytułem „Krzemowy brutal”) wniosła ona przeciw Microsof-towi pozew do federalnego sądu w Los Angeles o 4 min dolarów. Maleńki Z-Nix, mający zaledwie 6 min dolarów rocznych przychodów, ośmielił się oskarżyć olbrzymi Microsoft o naruszenie ustawy Shermana, zabraniającej firmie zajmującej dominującą pozycję na jednym rynku wykorzystywania jej do sprawowania kontroli na innym rynku. Największy chłopiec na podwórku został uderzony kastetem przez zupełnego słabeusza.

Pozew firmy Z-Nix trafił następnego dnia na łamy gazet. Przytoczono wypowiedź Franka Yeha, jej wiceprezesa do spraw sprzedaży i marketingu: „Już czas, żebyśmy stawili czoło niesprawiedliwym praktykom Microsoftu i zapobiegli powolnej śmierci innowacji w tym przemyśle”.

W pozwie stwierdzono, że za pomocą swojego najlepiej sprzedawanego programu Windows 3.0 Microsoft zdominował interfejsy użytkownika środowiska operacyjnego, a teraz wykorzystywał tę dominacje do wyeliminowania firmy Z-Nix z rynku myszki. Firma ta jest jedną z garstki amerykańskich firm, produkujących sprzęt do wprowadzania danych, w tym urządzenie o nazwie Super Mouse. Konkurowała z Microsoftem o cześć rynku myszki. Microsoft dominował na tym rynku od 1983 r., dochodząc do sprzedaży 500 tys. myszek w połowie 1987 r. W 1990 r. jego udział w rynku, wynoszący ponad 50%, zaczął się zmniejszać, w części w wyniku działalności takich firm jak Z-Nix.

Wprowadzenie Windows 3.0 spowodowało skokowy wzrost sprzedaży myszki. Firma Z-Nix chciała wykorzystać zwiększony popyt na to urządzenie. Zawarła urnowy z Microsoftem, zezwalającą jej na wiązaną sprzedaż Super Mouse 2 systemem Windows. W zamian za licencje na sprzedaż Windows zobowiązała się do opłaty licencyjnej w wysokości 27,50 dolara za każdy sprzedany egzemplarz Windows.

Kalifornijska firma prowadziła marketing takich kompletów, kiedy nagle Microsoft zmienił zdanie co do umożliwiania konkurentom wykorzystywania popularności systemu Windows. Bez uprzedzenia zawiadomił Z-Nix, że opłata licencyjna za system została podwojona - do 55 dolarów za egzemplarz. Gdyby firma Z-Nix przystała na nowe wymagania Microsoftu, to - zdaniem jej menedżerów - zaczęłaby ponosić straty. Przeznaczywszy całoroczne zyski na promocje Windows, została przyparta do muru. W tej sytuacji pokazała zęby. Wynikiem był pozew o naruszenie ustawy antytrustowej.

Sprawa została rozstrzygnięta polubownie w parę godzin po tym, jak prawnicy Microsoftu dowiedzieli się o wniesieniu pozwu z gazety w Seattle. Adwokat Microsoftu poleciał do Pomona, by się spotkać z kierownictwem firmy Z-Nix. Tego samego dnia Microsoft oznajmił o swoim zwycięstwie twierdząc, że Z-Nix zgodził się wycofać zarzuty dotyczące wykorzystania przez Microsoft swojej rynkowej siły do zmuszenia go do przeprojektowania Super Mouse. Warunki ugody nigdy nie zostały podane do publicznej wiadomości, ale menedżerowie firmy Z-Nix mówili, że dostali to, czego chcieli - komplety Super Mouse-Windows nadal znajdowały się na półkach dealerów oprogramowania.

Po zetknięciu się z Microsoftem adwokat firmy Z-Nix, Thomas Chan, prawnik z Los Angeles, mający doświadczenie w prawie komputerowym, tyle miał do powiedzenia o Microsofcie: „Jest to jedna z nielicznych firm, w których menedżer chce wymusić ostrzejsze warunki niż prawnik. Są naprawdę najtwardszymi negocjatorami, z jakimi się w tym przemyśle zetknąłem. Z małymi firmami nawet nie chcą rozmawiać. Stawiają sprawę tak: «Albo na naszych warunkach, albo wcale».

Jeśli chodzi o duże firmy, to naciskają je, naciskają i naciskają, a w ostatniej chwili podnoszą stawkę. Bill Gates musi maczać w tym palce”.

Jednym z powodów wywierania takiej presji przez Gatesa jest lek. Gates zawsze ogląda się za siebie. Powiedział kiedyś dziennikarzowi Wall Street Journal: „Zawsze trzeba się zastanawiać, kto chce człowieka załatwić”. Jest to postawa i punkt widzenia, który ma wyznawać każdy pracownik firmy. Parę lat wcześniej Gates powiedział, że jego kierownicy wyrobów powinni się budzić z myślą o swoim głównym konkurencie. Sugerował nawet, że powinni się posunąć do tego, by znać imiona i daty urodzenia dzieci swych konkurentów.

Jeff Raikes, ówczesny szef zakładu procesorów tekstu w Microsofcie, tak powiedział o stwierdzeniach Gatesa dotyczących znajomości konkurencji: „Staramy się wyszlifować ostrze konkurencji. Bill oczekuje ode mnie, że będę wciąż myślał o moim konkurencie. Mówienie: «Jesteśmy pierwsi i to wystarczy», świadczy o samozadowoleniu i prowadzi do niepowodzenia w tak dynamicznej dziedzinie jak nasza”. W tydzień po uwadze Gatesa, dotyczącej znajomości konkurentów, Raikes miał na biurku fotografie dzieci pierwszego zastępcy prezesa firmy WordPerfect. Posyłał im też prezenty urodzinowe.

Być może w wyniku takiego nastawienia sprzedaż Microsoft Worda, od lat znacznie mniejsza niż sprzedaż WordPerfecta, najbardziej kupowanego programu użytkowego do przetwarzania tekstu, zaczęła się systematycznie zwiększać. Dwa razy w roku Gates osobiście odwiedza najlepszych klientów WordPerfecta, aby się dowiedzieć, dlaczego nadal kupują ten procesor tekstu, skoro Word jest o wiele lepszy.

Pete Peterson, pierwszy zastępca prezesa WordPerfecta, mówi, że bardzo chciałby, aby Gates nieco złagodniał. „Chciałbym, żeby się ożenił i miał parę dzieciaków, tak żeby nie mógł tak dużo pracować jak obecnie”. Jest to dziś żałosne westchnienie wielu osób w przemyśle komputerowym.

Kilka lat temu Pete Peterson opisał Microsoft jako „lisa, który cię przenosi przez rzekę, a następnie zjada”. Narzekał na to, na co od tamtego czasu wiele razy narzekali inni ludzie z tego przemysłu, a mianowicie że Microsoft ma ogromną przewagę nad swoimi rywalami w dziedzinie oprogramowania ze względu na DOS. Niechęć ta jątrzyła się jak otwarta rana od czasów, gdy umowa z IBM sprzed ponad 10 lat zapewniła Microsoftowi kontrolę nad systemem operacyjnym Wielkiego Błękitnego. Wiele osób uważa, że ten, kto kontroluje system operacyjny, kontroluje kierunek, w jakim zmierza cały przemysł, a tym kimś jest właśnie Gates. Microsoft zmusił całe pokolenie projektantów oprogramowania do pisania programów użytkowych dostosowanych do jego standardu.

Być może WordPerfect doszedł do wniosku, że nadszedł czas, żeby ktoś ustrzelił lisa. Gdy w kwietniu 1991 r. Microsoft oznajmił, że dochodzenie FTC

zatacza coraz szersze kręgi, czasopismo San Jose Mercury News zacytowało wypowiedzi z kilku źródeł z przemysłu komputerowego, według których ludzie z Word-Perfecta odegrali „przewodnią role” przy zgłaszaniu skarg na Microsoft. Urzędnicy tej firmy przyznali, że rozmawiali z inspektorami FTC, podobnie jak wiele innych osób z przemysłu komputerowego.

Istotą dochodzenia FTC nie jest agresywny styl robienia interesów przez Microsoft ani jego sposób prowadzenia działalności, ale to, czy jego dominująca pozycja nie osłabiła konkurencji i w ten sposób nie zaszkodziła klientom. Zdaniem wielu specjalistów prawa, udowodnienie, że Microsoft podejmował działania antykonkurencyjne, może być bardzo trudne, a postępowanie sądowe może trwać całe lata. Rząd federalny miał znacznie silniejsze podstawy do wniesienia sprawy przeciw IBM, a i tak nie zdołał pokonać olbrzyma komputerowego po zaciętej, kosztownej walce w sądzie, trwającej 10 lat. FTC musiałaby przejść po cieniutkiej linie prawniczej, próbując zdobyć podstawy do orzeczenia sądowego przeciw Microsoftowi. Ustawy antytrustowe, ogólnie biorąc, zmierzają do przeciwdziałania postępowaniu przedsiębiorstw, które jest szkodliwe dla konkurencji. Bardzo trudno jednak jest rozróżnić agresywne prowadzenie interesów od zachowań antykonkurencyjnych. Czy Microsoft nadużył swojej pozycji, czy też jedynie przechytrzył innych i skuteczniej się od nich targował? Dziedzina komputerów jest tak skomplikowana, że - zdaniem niektórych prawników - FTC zbyt mało rozumie wchodzące w grę zagadnienia, by myśleć o wejściu na drogę sądową, nie mówiąc już o wygraniu sprawy. Uważa się też za mało prawdopodobne, by rząd mógł skutecznie zaatakować Microsoft, skoro firma ta ma konkurencję w dziedzinie systemów operacyjnych. AT&T ma niewielki udział w tym rynku, a dwa lata temu Digital Research, który dawno temu zrezygnował z CP/M, wprowadził system operacyjny pod nazwą DR-DOS. Chociaż DR-DOS nie zdobył jeszcze silnego przyczółka w przemyśle, zaczął wchodzić na rynek DOS-u. Co ważniejsze, Apple Computer ma własny system operacyjny do Macintosha. Jedyna dziedzina użytkowa, w której Microsoft wyraźnie zajmuje dominującą pozycję, to programy użytkowe do Macintosha, i to ze względu na to, że Gates w 1981 r. zaryzykował zakładając, iż nowy komputer firmy Apple, będący wówczas dopiero na etapie prototypu, przetrwa w ogromnie konkurencyjnym przemyśle. Gdyby nie programy użytkowe Microsoftu, takie jak Excel, sytuacja Macintosha wyglądałaby nienajlepiej.

W 1991 r. do Microsoftu należało około jednej czwartej rynku programów użytkowych. Chociaż z programów tych Microsoft uzyskał wtedy 51% przychodów, to przeważająca część jego zysków pochodziła z systemów operacyjnych. Nie osiągnął dominacji w wielkiej trójce programów użytkowych - procesorach tekstu, bazach danych i arkuszach kalkulacyjnych. WordPerfect nadal znacznie wyprzedza Word, Lotus 1-2-3 jest wciąż przed Excelem, a jeśli chodzi o bazę danych, to Microsoft w ogóle nie ma wyrobu konkurencyjnego względem dBASE firmy Ash-ton-Tate.

Przyczyną tak wielu skarg rozmaitych przedsiębiorstw jest to, że ich zdaniem Microsoft narusza granice „oddzielającą Kościół od państwa”. Konkurenci, tacy jak WordPerfect i Lotus, a także wielu innych, podejrzewają, że Microsoft po cichu informuje swoich ludzi pracujących nad programami użytkowymi o zmianach w systemach operacyjnych, tak żeby pierwsi mogli wyjść z nowymi wyrobami. Obawiają się, że programiści Microsoftu, pracujący nad programami użytkowymi, otrzymują informacje o nowych własnościach DOS-u czy Windows znacznie wcześniej niż projektanci programów użytkowych z zewnątrz. Jeśli jednak nawet tak się dzieje, to - zdaniem specjalistów prawa antytrustowego - korzystanie przez zespoły programów użytkowych z informacji o osiągnięciach firmy w dziedzinie systemów operacyjnych nie jest nielegalne. Poza tym Microsoft zaprasza swoich konkurentów do Redmond, by ich informować o zmianach w systemie operacyjnym. Zatrudnia nawet rzecznika praw klientów, który nadzoruje pracowników zajmujących się systemami operacyjnymi, by uspokoić ludzi z zewnątrz.

Teoretycznie biorąc, Microsoft przestrzega zasad gry - utrzymuje bowiem oddzielne piony systemów operacyjnych i programów użytkowych, między którymi nie powinno być swobodnego przepływu informacji. Domyślna granica między pionami jest nazywana murem chińskim. Jest to termin zapożyczony z dziedziny obrotu papierami wartościowymi; stosuje się go do określenia bariery między bankierami inwestycyjnymi, dysponującymi wewnętrznymi informacjami o sprzedaży akcji, a maklerami, którzy mogliby osiągać zyski dzięki takim informacjom. Konkurenci Microsoftu skarżą się jednak, że w jego murze chińskim jest pełno dziur, a kierownictwo podsyca niezadowolenie, przenoś;; ludzi między pionami systemów operacyjnych i programów użytkowych.

Jeden z wyższych rangą programistów programów użytkowych Microsoftu, pracujący w firmie od wczesnych lat osiemdziesiątych, mówi, że mur chiński jest tworem środków przekazu, a nie Microsoftu. Jego zdaniem nic takiego nie istnieje. „Pamiętam, jak Bill Gates wielokrotnie mówił: «Nie ma żadnego muru chińskiego». Ktoś wymyślił, że istnieje taki mur między działem systemów a działem programów użytkowych, żebyśmy ze sobą nie rozmawiali. Nie ma czegoś takiego. Nie ma tu żadnej bariery. Jesteśmy jedną dużą firmą... Nie ma żadnych granic wewnątrz naszej korporacji. Nigdy ich nie było. To nie miałoby sensu. Przecież to jest świat rzeczywisty, prawda? Jeśli ktoś chce pisać programy użytkowe do naszego systemu operacyjnego, to będzie korzystać ze wszystkiego, co zdoła uzyskać, prawda?”

Stewart Alsop uważa, a wielu się z nim zgadza, że podstawowym powodem przewagi Microsoftu jest nie system operacyjny, a Bill Gates. „Nigdy nie pozwala Microsoftowi na marnowanie czasu. Zawsze zajmuje się istotą problemu. Wszystkie inne firmy dopuszczają do tego, by coś im stanęło na drodze. Poza tym Gates jest wytrwały. To właśnie innych przeraża”.

Alsop zauważył, że pierwsze wersje Microsoft Worda i Windows zawiodły na rynku dlatego, że nie działały tak jak trzeba. Gates jednak tak długo nad nimi pracował, aż doprowadził je do właściwej postaci. Alsop mówi:,, Bill zawsze wraca - jak chińska tortura wodna. Ludzie boją się Microsoftu, bo jest wściekle uparty. Działa on lepiej niż jakakolwiek inna firma. Wszyscy uważają, że nie potrafią konkurować z Microsoftem - jest to brak wiary w siebie. Każda inna firma coś tam sknociła. Czy Microsoft ma nieuzasadnioną przewagę, prowadzącą do tego, że przemysł jako całość wytwarza gorsze wyroby? To mit. Wszyscy konkurenci chcą, żeby w to wierzono... Microsoft sprawił, że konkurowanie stało się trudne, a to dlatego, że wciąż rozwiązuje problemy. W pojedynkę zmusił Lotusa do ulepszenia jego wyrobów, bo firma ta niedostatecznie doskonaliła swoje programy. To ze względu na program Excel Lotus wyraźnie odczuł konkurencyjne zagrożenie... Na tym polega ironia sprawy. Powodem tego, że Microsoft panuje nad przemysłem, że ma monopol, jest to, że robi lepsze programy”.

Niemniej wielu ludzi w przemyśle chciałoby doprowadzić do złamania „monopolu”, jaki ich zdaniem Microsoft sprawuje, przez utworzenie z pionów systemów operacyjnych oraz programów użytkowych odrębnych przedsiębiorstw. Jednym z przykładów takiego podziału było to, co wydarzyło się w firmie Apple. W 1987 r. grupa programów użytkowych Apple Computer wydzieliła się jako odrębne przedsiębiorstwo o nazwie Claris Corporation.

Po rozszerzeniu zakresu dochodzenia FTC w Microsofcie rozeszły się pogłoski, że firma być może właśnie to zrobi, czyli podzieli się, nie czekając na wyniki dochodzenia. W rzeczywistości w trakcie reorganizacji na początku 1992 r. firma zdecydowała się na przeciwną taktykę - Mike’owi Maplesowi podporządkowano zarówno systemy, jak i programy użytkowe. Poprzednio Maples był wiceprezesem do spraw programów użytkowych, a Steve Ballmer wiceprezesem do spraw systemów. Nie było to posuniecie, które Microsoft by wykonał, gdyby się obawiał FTC.

Microsoft nie zamierzał się zachowywać się pokornie wobec dochodzenia prowadzonego przez FTC, chociaż inspektorzy rządowi wynosili z biur całe pudła dokumentów. Między innymi FTC zobowiązała wydział prawny Microsoftu, by ten zawiadomił wszystkich pracowników, że nie wolno im kasować jakiejkolwiek poczty elektronicznej datowanej od połowy 1991 roku. Jeśli nawet Microsoft martwił się zarzutami, że monopolizuje przemysł, to nie okazywał tego. Na konferencji informacyjnej dla dziennikarzy na temat programów użytkowych, która się odbyła na długo po ogłoszeniu komunikatu o badaniach prowadzonych przez FTC, Maples powiedział: „Jeśli ktoś myśli, że nie chcemy pobić Lotusa, WordPerfecta i Borlan-da, to się myli. Moim zadaniem jest zdobycie jak największej części rynku programów użytkowych, a w moim pojęciu oznacza to sto procent”.

Chociaż Gates twierdził, że nie martwi go to, czego FTC może się doszukać, jeden z menedżerów Microsoftu, bliski współpracownik Gatesa, powiedział, że Gates boleśnie odczuł zjadliwość ataków na Microsoft, jakie towarzyszyły dochodzeniom.

Oto, co Gates powiedział dziennikarzom tygodnika Newsweek w czerwcu 1991 r.: „Dochodzenie FTC stanowiło piorunochron umożliwiający ludziom z przemysłu komputerowego wystąpienie z twierdzeniem, że byłoby dobrze, gdyby Microsoft w jakiś sposób został spętany”. Artykuł kończył się trafnie dobranym cytatem z powieści Johna Stełnbecka Cannery Row: „Cechy jakie podziwiamy w ludziach - uprzejmość i szlachetność, uczciwość, mądrość i uczucie - są w naszym systemie charakterystycznymi cechami porażki. A te cechy, którymi pogardzamy - chamstwo, chciwość, zachłanność, podłość, egoizm - są cechami powodzenia. Ludzie podziwiają pierwsze, ale lubią osiągnięcia drugich”. Jak się wydaje, to samo dotyczy Gatesa.

Wkrótce po „odsłonięciu” MS-DOS 5.0 w Nowym Jorku na wiosnę 1991 r. do prasy przeciekła poufna notatka Billa Gatesa do najważniejszych menedżerów, dotycząca sytuacji firmy. Przedstawił w niej potencjalne „koszmarne scenariusze” na nadchodzący rok. Ukazał się zupełnie inny obraz Gatesa, uważanego w przemyśle komputerowym za megalomana. Notatka była dowodem na to, że Gatesa motywuje do działania raczej lęk niż arogancja. W wyniku reakcji Wall Street notatka ta okazała się być może najkosztowniejszą notatką w historii korporacji amerykańskich.

W sześciostronicowej notatce Gates stwierdzał, że sprawdzają się jego najgorsze przewidywania. IBM „atakował” Microsoft w dziedzinie oprogramowania systemowego, Novell „zwyciężał” w dziedzinie sieci, a „bardziej ruchliwi konkurenci w dziedzinie programów użytkowych, nastawieni na klientów” wprowadzali na rynek te programy do Windows. Gates otwarcie omawiał wszystkie problemy stojące przed Microsoftem - od nieporozumień z IBM do dochodzenia prowadzonego przez FTC i pozwu wniesionego przez Apple.

Pozew Apple, przynajmniej zdaniem Gatesa, stanowił największą groźbę dla Microsoftu. Pisał: „Microsoft wydaje miliony dolarów, by bronić funkcji zawartych w każdym z popularnych systemów z oknami, jakie są na rynku, i by pomóc w ustaleniu granic między tym, co powinno, a tym, co nie powinno być pod ochroną prawa autorskiego. Uważam za absurdalne, że proces ten tak się ciągnie... Nasz pogląd, że niemal na pewno wygramy, nie ulega zmianie”. Dodał jednak, że gdyby sędzia prowadzący sprawę wydał orzeczenie na niekorzyść Microsoftu, „byłaby to katastrofa”. Firma Apple żądała od Microsoftu odszkodowania przekraczającego 4 mld dolarów. Rzeczywistym przedmiotem troski były jednak nie pieniądze, a konieczność wprowadzenia zasadniczych zmian do wyrobu, co zajęłoby Microsoftowi kilka lat.

Nic dziwnego, że w notatce sporo uwagi poświęcił też IBM. Gates prosił swoich menedżerów, by powstrzymali się od publicznej krytyki dawnego wspólnika.

Pisał: „Nie będziemy atakować IBM jako firmy, a nawet nasza publiczna krytyka OS/2 będzie miała charakter ściśle profesjonalny. Z czasem będą nam potrzebne neutralne stosunki z IBM. Przez najbliższe 24 miesiące będą one dość chłodne... Wyjdziemy z tego jako przedsiębiorstwo silniejsze i lepsze, a ludzie przestaną mówić, że ustanawiamy standardy dzięki temu, że IBM nas wybrał”. Gates otwarcie twierdził, że zerwanie z IBM oznacza, iż Microsoft nie będzie już musiał się godzić na „kiepskie kody, kiepskie projekty i inne koszty”.

Ktoś z Microsoftu dostarczył tę notatkę San Jose Mercury, a dziennik opublikował jej fragmenty. Również inne gazety, w tym Wall Street Journal, pisały na ten temat. W końcu Microsoft, zaniepokojony tym, że ogólnokrajowe środki przekazu skupiają uwagę jedynie na negatywnych aspektach notatki, udostępnił ją w całości prasie fachowej.

Rick Sherlund, analityk z Goldman Sachs & Company, który pierwszy podał informację o badaniu Microsoftu przez FTC, powiedział o tej notatce: „Nie ma w tym arogancji. Bill Gates ma otwarty umysł, jest intelektualnie uczciwy, a motywuje go obawa przed konkurentami”. Mimo ponurego obrazu, nakreślonego przez Gatesa, Sherlund nadal zalecał kupowanie akcji Microsoftu. Jednakże reakcja na Wall Street była zupełnie inna. W wyniku reakcji inwestorów na niewesołe informacje Gatesa wartość akcji Microsoftu gwałtownie spadła. Nagle Gates, wraz z Microsoftem, wydał się mało odporny na ciosy. Wiadomość o notatce spowodowała w ciągu jednego dnia spadek ceny akcji Microsoftu o 8 dolarów, do poziomu 103 dolarów w bezpośrednim obrocie. Gates, który był wówczas właścicielem 38,8 min akcji, stracił na papierze 315 min dolarów.

Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy Gates rozsyłał swoją notatkę, przewodniczący IBM, John Akers, rozsyłał swoją. IBM przeżywał kolejny kwartał słabych przychodów. Przez drugi kolejny rok spadała wartość łącznej sprzedaży rocznej - tak zdarzyło się po raz pierwszy od 1946 r. Kiedyś IBM przewodził na rynku, a obecnie kwestionowano jego reputację i czołową pozycję. Akers uznał, że nadszedł czas na ostre postawienie sprawy.

W swojej wypowiedzi, która również trafiła do prasy, narzekał: „To, że zmniejsza się nasz udział w rynku, doprowadza mnie do szału. Naszej firmie brakuje prężności - wszystkim jest cholernie wygodnie w chwili, kiedy przedsiębiorstwo przeżywa kryzys”.

Kiedyś w świecie komputerów nazwa IBM naprawdę wiele znaczyła. Dziś udział tej wielkiej firmy w rynku zmalał do około 23% z niemal 40% w 1983 r., kiedy to PC szturmem zdobywał rynek komputerów osobistych. Akers powiedział swoim menedżerom, że trudne czasy wymagają zmian. IBM miał przystąpić do największej, jaką kiedykolwiek wykonał. Musiał zawrzeć przymierze ze swoim rywalem, Apple Computer, by przeciwstawić się wspólnemu wrogowi - Micro-softowi.

Parę lat wcześniej takie przymierze między arcywrogami, których bitwy wytyczały granice przemysłu komputerów osobistych, byłoby nie do pomyślenia.

Jednakże czasy się zmieniły. Zarówno Apple, jak i IBM obniżały ceny oraz ograniczały zyski, cały czas tracąc udziały w rynku. Udział Apple zmalał do 15%, a IBM do 17%. Mimo dawnych nieporozumień, teraz nawzajem się potrzebowały.

Również inne firmy zawierały przymierza dotyczące techniki. W kwietniu 1991 r. grupa 21 firm sprzętu i oprogramowania komputerowego, pod przewodnictwem Microsoftu, Compaq i Digital Equipment Corporation, zawarła układ o opracowaniu nowego standardu zaawansowanych komputerów osobistych, wykorzystujących kostkę znaną jako RISC (skrót od Reduced Instruction Set Computing^l}). Uczestnicy nowego przymierza, zwanego ACE (skrót od Advanced Computing Environmeni) potajemnie spotykali się od kilku miesięcy. Menedżer jednej z firm, które zawarły przymierze, określił zamierzenie jako „ponowne pojawienie się PC”. Kostka RISC robi właśnie to, co głosi jej nazwa - przetwarza informacje w sposób szybszy i łatwiejszy niż którekolwiek z dotychczasowych urządzeń. Nie zaproszono do udziału w przymierzu ani firmy Apple, ani IBM. Chociaż można było oczekiwać, że nowa technologia zacznie odnosić praktyczny skutek dopiero pod koniec dziesięciolecia, Apple i IBM dostrzegły w przymierzu ACE poważne zagrożenie.

Zarówno IBM, jak i Apple mogły skorzystać na współpracy. Doświadczony szef operacji Apple, Michael Spindler, przekonał przewodniczącego Johna Scul-leya, że przyłączając się do IBM, może zadać cios Microsoftowi, a jednocześnie wydostać się z dołka. Ponadto Apple szukał wspólnika do opracowania kostki RISC do projektowanych modeli stacji roboczych, stanowiących rosnący sektor rynku komputerowego. Z kolei na IBM duże wrażenie wywarł zaawansowany, nowy system operacyjny, opracowywany od kilku lat przez Apple, pod nazwą Pink (jak podawano, realizacja projektu przebiegała z opóźnieniami i przy przekroczonych planowanych kosztach, co mogło być jednym z powodów szukania przez Apple pomocy u IBM). Gdyby obie firmy zdołały wspólnie dokończyć prace nad tym systemem, potęga Microsoftu i stwarzane przez niego zagrożenie uległyby poważnemu ograniczeniu.

Sculley powiedział później: „Chcemy odgrywać ważną role w przemyśle komputerowym, a nie chować się gdzieś po kątach. Jedynym na to sposobem jest współpraca z poważnym partnerem”.

IBM mógł mieć jeszcze inny ukryty motyw nawiązania współpracy z Apple. Niektóre osoby, wtajemniczone w te sprawy, sądziły, że jeśli Apple wygra swój precedensowy proces z Microsoftem i Hewlett-Packardem, to w następnej kolejności wniesie sprawę przeciw IBM w sprawie Presentation Managera, który jest bardzo podobny do Windows. Ich zdaniem Apple byłby jednak mniej skłonny zaskarżyć IBM, gdyby ten był jego wspólnikiem.

Przynajmniej publicznie Gates nie okazywał zaniepokojenia. Przemawiając do konsultantów przemysłu w Seattle w połowie czerwca powiedział, że przymierze miedzy Apple i IBM może być korzystne dla przemysłu komputerowego. „Nikt nie może być niezadowolony z czegoś takiego, bo w tym przemyśle potrzebujemy większej współpracy”.

W przedddzień Święta Niepodległości, 3 lipca, firmy Apple i IBM położyły kres wszelkim spekulacjom. W krótkim komunikacie prasowym, nie zawierającym komentarzy, powiadomiły, że Jim Cannavino z IBM i John Sculley z Apple podpisali list intencyjny, dotyczący porozumienia w sprawie wymiany technologii. Upłynęło siedem lat od niesławnego ogłoszenia firmy Apple, w którym reklamowała nowego Macintosha i przyrównywała IBM do orwellowskiego despoty.

Richard Shaffer, wydawca Computer Letter, napisał: „Któż by się spodziewał, że te dwa przedsiębiorstwa mogą mieć ze sobą coś wspólnego. To tak, jakby dziewczyna uprawiająca surfing wyszła za mąż za bankiera”.

Bart Ziegler z agencji Associated Press pisał: „Czy firma, której sztandarowy wyrób nosi nazwę owocu, może nawiązać romans z olbrzymem w skali światowej, który lubi tak pikantne nazwy, jak PS-2 Model 30 albo 286-E21?”

Kilku analityków określiło to jako „transakcje dziesięciolecia”. Charles Wolf z First Boston Corporation powiedział: „W moim przekonaniu jest to najdziwniejsze wydarzenie”. Wśród dziennikarzy, analityków i menedżerów przemysłu komputerowego występowała zgodność co do tego, że zamierzone przymierze stanowi bezpośredni atak na Microsoft. Edward McCracken, prezes Silicon Graphics, firmy sprzedającej PC, powiedział dziennikarzowi Washington Post: „Nie sądzę, żeby można było opisać historię Apple-IBM bez przypisania sporej części zasług Micro-softowi”. Jeden z analityków przemysłu określił nowo zawarte porozumienie „O-sią antymicrosoftową”.

W Microsofcie reakcje na ów oficjalny komunikat były zróżnicowane. Steve Ballmer powiedział tygodnikowi Time: „Jesteśmy oszołomieni. Nie wróży to dobrze przyszłej współpracy Microsoftu z IBM”.

Gates powiedział Wall Street Journal, że transakcja nie ma sensu. „Wzięli do tego wspólnego przedsięwzięcia wszystko, co wyróżniało Apple. To zaś, co zostało... Apple sprzedał swoje pierworództwo. To smutne”. W dalszym ciągu lekceważąco mówił o nowym zagrożeniu stwierdzając, że Microsoft ma teraz jednego konkurenta zamiast dotychczasowych dwóch.

Po ukazaniu się komunikatu o związku IBM i Apple Gates udał się na przyjęcie wydane 4 lipca przez jego rodziców w rodzinnym domku nad Hood Canal. Wśród gości byli Warren Buffett, Katherine Graham - dawna właścicielka Washington Post, Meg Greenfield i kilku innych dziennikarzy i polityków stanowych. Gates po raz pierwszy zetknął się z Buffettem; osobisty majątek każdego z nich był szacowany na co najmniej 4 mld dolarów. Jedynie przelotnie wspomniano o transakcji Apple i IBM, a Gates nie wykazał wielkiego zainteresowania tym tematem. Znacznie bardziej zajęła go rozmowa z Buffettem o matematyce i gra w tenisa z niektórymi gośćmi.

Ogólnie biorąc, Microsoft był w niewielkim stopniu zaniepokojony przymierzem IBM i Apple. Mike Maples, wiceprezes odpowiedzialny za programy użytkowe, powiedział w moBillzującym przemówieniu do kilkuset pracowników, wygłoszonym przed budynkiem programów użytkowych, że nie spodziewa się, by przed jego przejściem na emeryturę powstały jakieś pożyteczne wyroby, które byłyby wynikiem tego przymierza. Później się poprawił: „Nie, nie sądzę, żeby z tego wyniknęły jakieś pożyteczne wyroby przed waszym przejściem na emeryturę”.

Tim Paterson, programista, który opracował DOS, wyraził to, co czuli inni pracownicy Microsoftu - dobrze, że się pozbyto IBM, który stał się kamieniem młyńskim u szyi Microsoftu. Być może cześć tak zwanej błękitnej magii przejdzie teraz na Apple. „Popatrzcie na trzy największe niewypały Microsoftu - Windows l.0, DOS 4.0 i OS/2. Kto był w dwóch z nich naszym partnerem? IBM. Czy robiliśmy cokolwiek z IBM, co nie byłoby niewypałem? Nie”.

Wielu pracowników Apple, szczególnie inżynierów oprogramowania, podzielało pogląd Gatesa, że przyłączając się do IBM, Apple oddał swoje prawo pierworództwa. Jedna z pierwszych narad, w której uczestniczyło 100 ludzi IBM i 50 pracowników Apple, miała podobno zły przebieg, a to ze względu na różnice w kulturze obu firm. Wkrótce po całym kraju zaczęły krążyć dowcipy na temat obu firm. W Apple na przykład pytano: „Co otrzymasz, kiedy skrzyżujesz Apple z IBM?” Gorzka odpowiedź brzmiała: „IBM”.

Dopiero na początku października Apple i IBM podpisały ostateczny tekst dokumentów tworzących ich historyczne przymierze. Ponad 500 ludzi brało udział w konferencji prasowej w San Francisco, gdzie obie firmy podały do wiadomości szczegóły ich umowy o dzieleniu się technologią. Poinformowały, że będą współpracować z Motorola przy doskonaleniu technologii kostek RISC, które znajdą zastosowanie w przyszłych komputerach IBM i Apple. Główną nowiną było to, że IBM i Apple zamierzały utworzyć dwa wspólne przedsiębiorstwa: Taligent i Kalei-dę. Taligent miał opracować nowoczesny system operacyjny, oparty na projekcie Pink, realizowanym przez Apple, a Kaleida miała stworzyć komputery multimedia-Ine, łączące obraz, tekst i dźwięk.

Na konferencji prasowej Sculley przepowiadał, iż w porównaniu z tym wspólnym przedsięwzięciem szczytowy okres rewolucji komputerów osobistych z lat osiemdziesiątych będzie się wydawać niczym. Przymierze - jak powiedział - „rozpocznie renesans innowacji technicznej”.

Jednakże po kilku miesiącach obie firmy wciąż jeszcze grzęzły w pracach przygotowawczych do utworzenia wspólnych przedsiębiorstw. Nie wybrano jeszcze rad nadzorczych ani nie powołano szefów tych przedsiębiorstw. Nancy McSharry, dyrektor programowy International Data Corporation, firmy prowadzącej badania rynku, pytała: „Jeśli tak długo trwa ustalenie, kto ma być prezesem firmy, to co będzie, jak nie będą się zgadzać co do jakiejś tam ikony?”

W okresie, w którym Apple i IBM zawarły sojusz, zawiązano lub przygotowano kilka innych przymierzy, które potencjalnie mogły przekształcić krajobraz przemysłu komputerów osobistych. Borland International wykupił Ashton-Tate, czołowego producenta bazy danych, co wzmocniło pozycje Borlanda jako trzeciej firmy produkującej oprogramowanie - po Lotusie i Microsofcie. Novell, przywódca w dziedzinie sieci biurowych, wykupił Digital Research - producenta systemu DR-DOS, jedynego w przemyśle klonu systemu operacyjnego Microsoftu. IBM zgodził się też sprzedawać oprogramowanie na podstawie licencji Lotusa, najgroźniejszego rywala Microsoftu. Microsoft i Digital Equipment Corporation oznajmiły zawarcie szerokiego przymierza, zmierzającego do udostępnienia systemu Windows do olbrzymich sieci komputerowych Digital.

Na jesiennej wystawie Comdex w Las Vegas firma IBM urządziła wystawny pokaz, by oficjalnie zaprezentować swoją wersje OS/2, z którą - nawiasem mówiąc - ciągle były jakieś problemy. Obiecywano, że system operacyjny będzie gotów do rozprowadzania z końcem roku. Ta deklaracja skłoniła Steve’a Ballmera z Microsoftu do zapowiedzi, że zje dyskietkę, jeśli IBM dotrzyma tego terminu. Na wystawie IBM oznajmił (zgodnie z przewidywaniami Ballmera), że OS/2 się opóźni i nie ukaże się przed początkiem wiosny 1992 r. Na ten sam okres Microsoft zaplanował wprowadzenie nowej wersji Windows, poparte telewizyjną kampanią reklamową za 8 min dolarów.

Wielu ludzi z przemysłu uważało, że IBM popełnił poważny błąd, trzymając się OS/2. Gdy pod koniec 1991 r. przewodniczący IBM, John Akers, zapowiedział gruntowną reorganizacje monolitycznego olbrzyma komputerowego, polegającą na przekształceniu go w samodzielne jednostki gospodarcze, wielu uznało, że ma to na celu unikniecie takich błędów, jakie popełniono z OS/2. Na opracowanie tego systemu IBM wydał ponad miliard dolarów, choć wszystko wskazywało na to, że przemysł popiera system Windows Microsoftu. Kolejne zagrożenie dla OS/2 wiązało się ze wspólną zapowiedzią IBM i Apple, że z czasem opracują nowy system operacyjny.

George Golony, prezes firmy konsultingowej Forrester Research, tak powiedział o katastrofie OS/2 w wywiadzie zamieszczonym na pierwszej stronie Wall Street Journal: „To musiała być największa klęska w historii IBM. Jej konsekwencje będą odczuwalne w ciągu całej dekady”.

Pod koniec 1991 r. IBM powiadomił o stratach wynoszących 2,8 mld dolarów. Był to pierwszy deficyt roczny w całej historii firmy. Przychody w porównaniu z 1990 r. zmniejszyły się o 6,1% - do poziomu 64,8 mld dolarów.

Microsoft ogłosił natomiast, że w ciągu ostatnich trzech miesięcy 1991 r. jego zyski wzrosły o 55%, a przychody zwiększyły się o 48%. Gdy w 1991 r. niemal wszystkie główne firmy oprogramowania, nie wyłączając Lotusa, zwalniały pracowników, Microsoft co tydzień zwiększał zatrudnienie o 70 ludzi. Pod koniec roku poziom zatrudnienia wynosił 10000 osób. Autobusy przewoziły pracowników po rozległym obszarze miasteczka firmowego, zajmującego ponad 100 ha, gdzie wznoszono kilka nowych budynków. W kategoriach wartości rynkowej Microsoft przegonił Boeinga - największe przedsiębiorstwo północnego zachodu Stanów Zjednoczonych. Microsoft, którego wartość na koniec roku szacowano na 21,9 mld dolarów, prześcignął pod tym względem nawet General Motors. Wartość akcji firmy oszałamiająco wzrosła dwunastokrotnie od chwili, gdy w 1986 r. przekształciła się w spółkę publiczną. Jeżeli uwzględni się kilkakrotnie przeprowadzone podziały akcji, to ktoś, kto zainwestował 1000 dolarów w Microsoft w chwili jego przekształcenia w spółkę publiczną, miał w 1992 r. około 30 tys. dolarów.

Równolegle do rekordowego wzrostu wartości akcji Microsoftu wzrastał ogromny majątek jego głównych menedżerów. Microsoft wyróżniał się tym, że stworzył trzech miliarderów - Billa Gatesa, Paula Allena i Steve’a Ballmera. Z informacji składanych Komisji Papierów Wartościowych wynikało, że co najmniej szesnastu menedżerów Microsoftu było multimilionerami. Na ich czele stał dawny prezes Jon Shirley ze 112 min dolarów; Scott Oki, który założył pion międzynarodowy i przeszedł w stan spoczynku w styczniu 1992 r. w wieku 43 lat, miał 28 min dolarów; majątek Jeffa Raikesa, który przeszedł do Microsoftu z Apple, wynosił 23 min dolarów; Bill Neukom, dawny wspólnik firmy prawniczej ojca Gatesa, miał 21 min; Frank Gaudette, który doprowadził do przekształcenia Microsoftu w spółkę publiczną - 7 min; a Mikę Maples - 3,3 min dolarów. Uważa się, że do 1992 r. aż 2000 pracowników Microsoftu osiągnęło magiczny status „milionera”. Chris Larson, kolega szkolny Gatesa z Lakeside i pierwszy programista Microsoftu, miał dość pieniędzy, by wraz z grupą innych inwestorów, w tym właścicieli Nintendo, wyjść z ofertą kupna drużyny baseballowej Seattle Mariners za 100 min dolarów.

Bill Gates - człowiek, który do tego wszystkiego doprowadził - zajmował coraz wyższe miejsca na liście 400 najbogatszych ludzi w Ameryce, publikowanej przez Forbes. W numerze z października 1991 r. Gates zajmował drugie miejsce po magnacie przemysłu rozrywkowego, Johnie Wernerze Klugem. Magazyn Forbes oceniał majątek Gatesa na 4,8 mld dolarów⁰, a Klugego na 5,9 mld. Pierwszego dnia działalności giełdy nowojorskiej w 1992 r. kurs zamknięcia akcji Microsoftu wynosił 114 dolarów. Kilka miesięcy wcześniej nastąpiła wymiana akcji w stosunku 3 za 2, a ich kurs bieżący był wyższy niż przed tą wymianą. Majątek Gatesa był szacowany na 7 mld dolarów. Dawny pirat komputerowy z Lakeside, który marzył o komputerze w każdym domu, był obecnie - przynajmniej na papierze - najbogatszym człowiekiem Ameryki.

Niekiedy trzeba przypominać Billowi Gatesowi, że jest jednym z najbogatszych ludzi świata.

Dań Bricklin, który zna Gatesa i konkurował z nim od wielu lat, mówi: „Wyraźnie widać, że bogactwo nie przewróciło mu w głowie, podobnie zresztą jak w latach młodzieńczych. Znam wielu ludzi, o wiele biedniejszych od niego, którzy przechwalają się swoim majątkiem. On tego nie robi”.

Vern Raburn wspomina niedawne spotkanie z Gatesem na lotnisku w Phoenix, w Arizonie. Gates był ubrany w sportowe spodnie i koszule rozpiętą pod szyją. Raburna uderzyło to, jak mało jego przyjaciel się zmienił. Mówi: „Piąty najbogatszy człowiek na świecie. Nie ma żadnej świty; idzie sobie mówiąc: «Cześć! Chodź, pójdziemy na hot-doga»„.

Gates, który nadal woli latać kłasą ekonomiczną niż pierwszą, wyjaśnił w 1991 r. w miesięczniku Playboy, dlaczego nie dba o luksusy, takie jak limuzyna z szoferem czy prywatny odrzutowiec, z których korzystają szefowie innych firm z listy 500 magazynu Fortune. „Postępując tak, dajesz zły przykład. Sądzę, że z czasem człowiek się do tego przyzwyczaja, a wtedy po prostu staje się nienormalny. Boje się, że mógłbym się do tego przyzwyczaić”.

Ostatnio wiele mówi się o tym, że szefowie amerykańskich firm przyznają sobie olbrzymie pensje i spore premie w okresach, w których dochody i zyski ich firm maleją. Wiele wątpliwości i komentarzy wywołały na przykład pensje grupy amerykańskich menedżerów z przemysłu samochodowego, którzy na początku 1992 r. towarzyszyli prezydentowi Bushowi w czasie misji handlowej do Japonii. Lee lacocca, szef Chryslera, otrzymał w 1990 r. - ostatnim, w którym ujawniano tego rodzaju informacje - 4,5 min dolarów w pensji i premiach. Harold Poling, szef Forda, otrzymał w pensji i premiach 1,8 min dolarów, a Robert Stempel, szef General Motors - 5,2 min dolarów.

Sądząc po wynikach Microsoftu - Bill Gates powinien być jednym z najwyżej opłacanych szefów firm w kraju. Otrzymuje on jednak bardzo skromną pensję. Według sprawozdania Microsoftu dla akcjonariuszy, w 1991 r. zarobił w pensji i premiach 274 966 dolarów, co oznacza, że pod względem wynagrodzenia zajmuje w firmie dopiero piąte miejsce. (Michael Hallman, dawny prezes Microsoftu, zwolniony na początku 1992 r., był najwyżej płatnym menedżerem przedsiębiorstwa. W 1991 r. otrzymał pensję i premie w łącznej wysokości 604 290 dolarów).

Gates ciągle powtarza, że nie zależy mu na pieniądzach. Nie śledzi też notowań na giełdzie papierów wartościowych. Pieniądze nie odciągają jego uwagi od pracy i podobnie będzie w przyszłości.

Wiele jest przykładów świadczących o oszczędności Gatesa. Jego przyjaciółka, Heidi Roizen, wspominała, jak jechała z nim do centrum Seattle na spotkanie w hotelu Sheraton. Szukali miejsca na zaparkowanie samochodu. Było już późno i Roizen zaproponowała skorzystanie ze strzeżonego parkingu hotelowego.

Gates powiedział na to: „Tak, ale to kosztuje 12 dolarów, a nie jest tyle warte”.

„Zapłacę tych 12 dolarów” - oświadczyła Roizen.

„Nie o to idzie. Za dużo liczą za parkowanie” - odpowiedział Gates.

Roizen tak skomentowała ten incydent: „To było charakterystyczne dla Billa”. Dodała jednak, że nie jest skąpy. „Nigdy nie widziałam, żeby się ociągał przy płaceniu rachunku w restauracji czy czymś takim”.

Mimo niechęci do ostentacji, Gates z pewnością nie prowadzi spartańskiego trybu życia. Pozwala sobie na trochę luksusu. Lubi drogi szampan i zawsze ma w lodówce pół tuzina lub więcej butelek Dom Perignon. Nadal też kocha szybkie samochody. Choć do pracy jeździ samochodem marki Lexus i jest właścicielem „Mustanga”, którego miał w szkole średniej, kupił ostatnio „Ferrari” za 100 tys. dolarów. Przed dwoma laty Gates i Paul Allen kupili sobie po jednym z najszybszych seryjnych samochodów świata - „Porsche 959” model 1988, osiągającym prędkość 320 km/h. (Samochody te stoją w magazynie Urzędu Celnego w San Francisco i są jedynie siedliskiem kurzu. Firma Porsche zbudowała tylko 29 sztuk tego typu z przeznaczeniem na rynek amerykański. Samochody, które nie spełniają amerykańskich warunków bezpieczeństwa i ochrony środowiska, miały być zaimportowane przy wykorzystaniu istniejącej wówczas luki prawnej, ale federalna Agencja Ochrony Środowiska (Environmental Protection Agency; EPA) usunęła tę lukę. Aby przeprowadzić testy wytrzymałości na zderzenia, trzeba by było zniszczyć przynajmniej cztery takie samochody. Przy cenie 320 tys. dolarów za egzemplarz byłyby to dość kosztowne próby. Każdy z tych samochodów można by zapewne sprzedać teraz za milion dolarów. Gates zaproponował przeprowadzenie testu na zderzenie metodą symulacji komputerowej, ale Departament Transportu zalecił wywiezienie tych samochodów ze Stanów Zjednoczonych).

Większość majątku Gatesa stanowią oczywiście akcje Microsoftu. Wielkość ta zależy zatem od tego, co się dzieje na Wall Street. Wyjaśnia to nieco stosunek Gatesa do bogactwa - nie chce traktować aktywów na papierze jako majątku. Pod koniec 1991 r. Gates był właścicielem około 57 min akcji Microsoftu, co stanowiło około 33% ogólnej ich liczby. Choć w niewielkim tylko stopniu zmieniał strukturę pakietu akcji składających się na jego majątek, w ciągu lat zamienił wiele akcji na gotówkę. Według Invest/Net Group, firmy z Fort Lauderdale w stanie Floryda, śledzącej sprzedaż akcji przy wykorzystaniu poufnych wiadomości, od czasu przekształcenia Microsoftu w spółkę publiczną Gates sprzedał akcje wartości blisko 300 min dolarów. W październiku 1991 r. sprzedał na przykład około 1% swoich udziałów za 67,5 min dolarów. Wcześniej w tym samym roku sprzedał na wolnym rynku około 500 tys. akcji za 50 min dolarów w gotówce. Nikt nie wie, co Gates robi z tymi pieniędzmi. Część z nich służy do sfinansowania budowy nowego domu, który miejscowe środki przekazu żartobliwie nazywają „San Simeonem Północy”, co jest aluzją do zamku Williama Randolpha Hearsta w San Simeon, w Kalifornii. Najczęściej wymienianą ceną tego pałacu wysokiej techniki jest 10 min dolarów, ale są to tylko domysły. Nikt poza przewodniczącym Billem nie zna prawdziwej ceny, a on nic nie mówi na ten temat.

Jeszcze w 1984 r. Gates przyznał się pewnemu dziennikarzowi, że marzy o domu z najnowocześniejszymi ekranami, na których można byłoby wywoływać obrazy i muzykę. Powiedział wówczas, że jego dom będzie w przyszłości nadzorowany przez komputer przypominający HAL - zwariowany komputer z serialu 2001: A Space Odyssey^l\

Dzięki bogactwu marzenie Gatesa szybko przeradza się w rzeczywistość. Kiedy pisaliśmy te książkę, Gates mieszkał w miejscowości zwanej Medina, w której dochód na głowę ludności jest najwyższy w całym stanie. Nowy dom, będący w budowie od ponad roku, znajduje się po przeciwnej stronie Jeziora Waszyngtona. W 1988 r. Gates zaczai kupować ziemię o łącznej powierzchni 1,6 ha. Kupił siedem działek za 4 min dolarów. Nieruchomość zajmuje ponad 120 m linii wybrzeża. Aby nie przeszkadzać sąsiadom, a także ze względu na to, że posiadłość mieści się na stromym zboczu, Gates zaprojektował swój dom tak, by w około 80% znajdował się pod ziemią. Zakończenie budowy domu przewidziano na 1993 r. Od strony jeziora będzie przypominać małe osiedle, składające się z pięciu odrębnych części - pawilonów - nad powierzchnią ziemi, przy czym każda z nich ma mieć nie więcej niż dwie kondygnacje. Wszystkie główne struktury mają się łączyć pod ziemią. Powierzchnia mieszkalna jest równa boisku piłki nożnej. W domu mają być trzy kuchnie, 18-metrowa pływalnia, kinoteatr z 20 miejscami, dwie windy, sztuczny strumień, przystań, plaża i laguna, sala konferencyjna na 100 osób, biura, centrum komputerowe, podziemny garaż na 28 samochodów, biblioteka z 14 tys. tomów, pokój do ćwiczeń fizycznych z trampoliną i pokój do gier.

Pokoje dostępne dla gości mają być wyposażone w ekrany telewizyjne wysokiej rozdzielczości, wmontowane w ściany. Goście będą mogli wywoływać obrazy z ogromnej biblioteki elektronicznej - skomputeryzowanego banku danych, zawierającego wielkie dzieła sztuki i fotografiki. Zdyskretyzowane obrazy będą przechowywane na dyskach komputerowych podobnych do dysków kompaktowych. W jednym z pokojów na ekranach będzie wyświetlany widok ze szczytu Mount Everest o każdej porze dnia i przy każdej pogodzie. System będzie łączyć muzykę, dźwięk i obraz w programach komputerowych, którymi gość będzie mógł manipulować skinieniem „różdżki czarodziejskej,”. Gates podkreślał, że buduje nie tylko dom, ale i komputerowe centrum konferencyjne, odkrywające rubieże technologii komputera domowego dnia dzisiejszego - i jutrzejszego.

Gates założył firmę, Interactive Home System, której celem ma być kupowanie elektronicznych praw do największych dzieł sztuki świata. Na początku 1991 r. firma nabyła prawa elektroniczne do około tysiąca dzieł stanowiących własność muzeum sztuki w Seattle. Obecnie prowadzi negocjacje z Smithsonian Institute, National Gallery w Londynie i Art Institute w Chicago. Gates dobrze zdaje sobie sprawę z komercyjnych możliwości tej nowej techniki komputerowej, zwanej mul-timedialną. Nie jest też jedynym człowiekiem, który zainteresował się tą dziedziną. Pod koniec 1991 r. firma Eastman Kodak Company kupiła Image Bank - największego w Stanach Zjednoczonych dostawce fotografii archiwalnych, o co także zabiegał Microsoft. Gates wyprzedził jednak konkurencje. W 1991 r. Microsoft kupił znaczny udział w Dorling Kindersley Ltd., londyńskiej firmie wydawniczej, znanej z popularnej serii The Way Things Work Gates wyrażał przekonanie, że pod koniec dekady wydawnictwa elektroniczne mogą dojść do miliardowych obrotów. Konkurenci już się zaczynają martwić, że Gates zdominuje także i te dziedzinę.

Dom budowany przez Gatesa będzie miał trzy pokoje dziecinne, a także pokój dla stałej niani. Gates zawsze myśli z wyprzedzeniem. Jak na razie jednak, nadal jest kawalerem, uważanym za jedną z najlepszych partii w całym kraju. Zdarza się, że jest nagabywany przez kobiety, które chciałyby się z nim spotykać. Jedna z nich, należąca do Mensy - stowarzyszenia ludzi o wysokim ilorazie inteligencji, napisała do Gatesa w sprawie oprogramowania jej Macintosha. Gates nie tylko dostarczył jej programów, ale umówił się z nią w Atlancie, by spędzić z nią wieczór w mieście. Inna kobieta, pracująca w Microsofcłe, przesłała Gatesowi pocztą elektroniczną zaproszenie na lunch. Jako pracownica niskiego szczebla w centrum informacyjnym firmy nie spodziewała się odpowiedzi. Gates jednak odpisał, że na razie jest bardzo zajęty, ale że się z nią skontaktuje. Kilka miesięcy później przesłał jej wiadomość pocztą elektroniczną: „Może jutro?”

Pracownica ta zabrała Gatesa na lunch w pobliskiej restauracji, zawożąc go tam na tylnym siodełku swojego motocykla. Przez następnych kilka tygodni chodzili czasem na tańce do modnych nocnych klubów Seattle. W ciągu jednej nocy odwiedzali kilka takich miejsc. Pracownica ta wspomina: „Uważam, że jest najbardziej fascynującym mężczyzną, jakiego kiedykolwiek poznałam”.

Dań Graves, dawny menedżer Microsoftu, zajmujący się eksportem, który odszedł z firmy w 1991 r., wspomina wieczór spędzony z Gatesem w domku we francuskich Alpach, na jednej z międzynarodowych narad sprzedawców Microsoftu. Gates przyleciał tam helikopterem. Graves opowiada: „Wszyscy bawiliśmy się całą noc. Gdy wyszedłem na dwór o 5 rano, niemal nadepnąłem na Gatesa, leżącego z kobietą na trawniku”.

Jeden z menedżerów Microsoftu, znający Gatesa od dziesięciu lat, mówi: „Bill lubi się otaczać kobietami”.

Przez ostatnich kilka lat Gates romansował z kobietą zajmującą stanowisko kierownika wyrobu w pionie marketingu Microsoftu. Żadne z nich nie chce mówić o tym związku.

Bliscy przyjaciele, znający rodzinę Gatesa i łączące ją więzi, przewidują, że z czasem się ożeni i będzie miał dzieci. Paul Allen mówi: „Jego rodzina ma dla niego duże znaczenie. Nie chce mówić za niego, ale spodziewam się, że pewnego dnia założy własną rodzinę”.

Sam Gates mówi, że zamierza się ożenić przed 1995 r. Z czasem chce też mieć dzieci. Zdarzają mu się jednak mało ojcowskie wypowiedzi. Po konferencji na temat komputerów osobistych w Tucson, w stanie Arizona, przed dwoma laty Gates poszedł na piwo z kilkoma znajomymi z przemysłu. Rozmowa zeszła na liczbę ludzi w przemyśle komputerowym, którzy założyli rodziny. Gates, który od dłuższego czasu siedział w milczeniu, wyrzucił nagle z siebie: „Dzieciaki stwarzają problemy”. Później uzupełnił to krótkim stwierdzeniem: „Niemowlęta są podzbiorem”.

Jego przyjaciel, Vern Raburn, wspomina spotkanie z Gatesem, który przyjechał w 1990 r. do Phoenix na jego czterdzieste urodziny: „Choć Bill bardzo pragnąłby mieć dzieci, może się nigdy na to nie zdobyć. Był oszołomiony faktem, iż jego rodzice przekroczyli już sześćdziesiątkę. Nie może sobie z tym poradzić, gdyż świadomie stara się chronić w sobie duszę dziewięciolatka... To jest to, dzięki czemu jest zabawny. U większości ludzi się tego nie spotyka. Dlatego nie chce się ożenić - nie można się żenić, będąc dziewięciolatkiem. Gdy się człowiek żeni, upodabnia się do swoich rodziców”.

Jeśli Gates zachowuje niekiedy postawę i usposobienie dziecka, to najbardziej się to wyraża w jego upodobaniu do gier. W rodzinnym kompleksie wypoczynkowym nad Hood Canal organizuje co roku w lipcu ogromną imprezę zwaną Mikrogrami. Są to gry podobne do tych, w których jako dziecko uczestniczył w Cheerio. Zaprasza tam około setki przyjaciół z przemysłu komputerowego i innych gości, którzy współzawodniczą o nagrody. Gates i jego rodzina pełnią funkcję sędziów. Co roku gry mają inny temat przewodni. Parę lat temu tematem było afrykańskie safari. Były nagrody za wszystko - od pokonywania „afrykańskich niebezpieczeństw” do strzelania z dmuchawek. Pewnego razu Gates zamówił sześć ton piasku, by zobaczyć, kto potrafi zbudować najlepszy zamek z piasku. Mikrogry kończą się ułożeniem i wykonaniem przez uczestników piosenki rapowej. Cała ta impreza jest szczytową formą dziecięcego urodzinowego przyjęcia dla dorosłych - przy czym przewodniczący Bill pełni łolę mistrza ceremonii.

Gates co roku wydaje też inne, znacznie większe, przyjęcie dla swoich pracowników. W sierpniu 1991 r. niemal 10 tys. pracowników pojawiło się na dorocznym pikniku Microsoftu na terenie rozległego, prywatnego parku u podnóża Gór Kaskadowych, na wschód od miasteczka firmowego w Redmond. Jeszcze bardziej ekstrawaganckie jest coroczne przyjęcie na Boże Narodzenie. W 1990 r. odbyło się ono w nowym Centrum Konferencyjnym stanu Waszyngton, o powierzchni 17 tys. m². Sale konferencyjne przekształcono w znane obiekty turystyczne Nowego Jorku, jak Greenwich Yillage, Hard Rock Cafe, oraz Little Italy, z ich charakterystycznym menu i wystrojem. Wewnątrz budynku stały zaparkowane żółte taksówki. Wynajęto aktorów, którzy przybyli na tę imprezę przebrani za nowojorskich przechodniów.

Chociaż na ogół morale w Microsofcie jest wysokie, pracownicy (zwłaszcza ci, którzy zajmują się opracowywaniem nowych programów) narzekają niekiedy na zbyt duże tempo pracy. W ciągu lat etyka pracy w firmie nie uległa poważniejszym zmianom. Jeden ze znanych przemysłowców z Eastside, gdzie mieści się siedziba Microsoftu, mówi, że spotyka wiele „wdów Microsoftu”. „Kobiety te często żartują: «Mamy nadzieje, że Bill się ożeni. Wtedy może zobaczymy swoich meżów». Z ich wypowiedzi wynika, że Bill jest kujonem, który nie docenia prawdziwego życia ludzi. Microsoft często postępuje w zwariowany sposób, mówiąc na przykład pracownikowi, że jutro ma być na Hawajach. W dzisiejszych czasach, gdy obydwoje rodzice wychowują dzieci, nie jest to wszystko takie proste. Microsoft jest postrzegany jako firma wrogo nastawiona do rodzin. Jest to świetne miejsce dla ludzi młodych, nieżonatych, oddanych pracy. W miarę upływu lat narasta jednak coraz większe napięcie miedzy kierownictwem firmy z jego normami postępowania, a ludźmi, którzy zakładają rodziny. Są jednak związani z firmą ze względu na możliwość zakupu akcji. Mogą dużo zarobić”.

Idą Cole, pierwsza kobieta-menedżer w Microsofcie, wspomina, jak w 1990 r. Gates zaprogramował wyjazdowe seminarium dla menedżerów na Dzień Matki. Opowiada: „Większość z nich to ludzie żonaci, ojcowie dzieci. Było wiele skarg. Ale Bill i tak pozostał przy tym terminie. Poszedł jednak na kompromis - pozwolił im wyjechać w niedziele w południe, by mogli spędzić popołudnie z rodzinami... Bill kocha swoją matkę. Nie o to chodzi. Ale firma zawsze stanowiła dla niego niewiarygodny priorytet. Z pewnością nie przyszło mu na myśl, że zorganizowanie seminarium,! właśnie w Dzień Matki będzie miało dla kogoś znaczenie”.

Gates nadal trzyma rękę na pulsie firmy i wszystkie podstawowe decyzje muszą przejść przez niego. Na początku 1992 r., w trakcie poważnej reorganizacji, wyrzucił z pracy Michaela Hallmana, będącego prezesem od niespełna dwóch lat. Powiedział później dziennikarzom, że Hallman, dawny menedżer IBM, a potem Boeinga, nie wywiązywał się z obowiązków. Hallman zastąpił Jona Shirleya, który w 1990 r. przeszedł w stan spoczynku. Gates oznajmił, że w wyniku reorganizacji zostanie utworzony triumwirat, który obejmie prezesurę firmy. Powiedział, że Microsoft stał się tak duży, iż żaden człowiek w pojedynkę nie podoła funkcji numer dwa w firmie. Na miejsce Hallmana Gates wybrał trzech bliskich przyjaciół i menedżerów Microsoftu - Steve’a Ballmera, Mike’a Maplesa i Franka Gaudette’a.

Posunięcie to bardzo zdziwiło analityków, ale dowodzi, że Gates nadal w pełni sprawuje kontrolę nad firmą. To właśnie lubią słyszeć inwestorzy. W dniu, w którym oznajmiono o zmianach, ceny akcji podskoczyły o 5 dolarów.

Trudno wyobrazić sobie Microsoft bez Gatesa u steru. Ci, którzy go znają najlepiej, twierdzą, że jest tak samo energiczny jak zawsze i że jak długo stoi na czele, nic nie zagraża pozycji Microsoftu, jako czołowej firmy oprogramowania komputerowego w świecie.

W czasie wywiadu udzielonego niedawno w swoim skromnym gabinecie Gates powiedział: „Mamy wizje tego, dokąd chcemy dojść, a jesteśmy od tego jeszcze daleko”. Z dużego widokowego okna widać znaczną cześć olbrzymiego terenu miasteczka Microsoftu. Gates nie należy jednak do szefów przedsiębiorstwa, którzy poświęcają czas na podziwianie widoków.

W odpowiedzi na pytanie, jak się człowiek czuje, gdy jest przewodniczącym największej w świecie firmy oprogramowania komputerów, stwierdził: „Trzeba robić wszystko, by uniknąć rozczarowań. Mam na myśli to, że nie jesteśmy najlepsi ani w sieciach, ani w arkuszach kalkulacyjnych, ani w procesorach tekstu. Komputery nie są łatwe w użyciu. Nie mamy informacji za dotknięciem palca. Jedno jest zabawne - patrzę tam i widzę sympatycznych ludzi do współpracy, którzy się dużo uczą. To dobrze, to w porządku, ale nie jesteśmy na szczycie. Tak, nasze przychody są większe niż kogokolwiek innego, ale jeśli nie będziemy biec szybko i nie będziemy robić dobrych rzeczy...”

Nie kończąc zdania, Gates wstał i podszedł do biurka, by wrócić do pracy. Powiedział na zakończenie wywiadu: „Niech mi pan wierzy, patrzenie przez okno i mówienie: «Ależ to wspaniałe» nie posuwa spraw do przodu... Do tego potrzeba silnego napędu”.