Wykładowca: dr Anna Wasiluk

ZALICZENIE:

• I + II rozdział Binioka

• Materiały z wykładu

• Materiały które rozdawała

Wykład I – 03.10.2015r.

Teoretyczny = niepraktyczny ??

Prawo grawitacji – działa, każdy je widzi i nie musi sprawdzać i udowadniać.

Literatura an temat zarządzania pełna jest teorii, które ni działają w praktyce lub wzajemnie sobie zaprzeczają:

• -Uznanie, awans i pieniądza zależą od periodyków naukowych – pod taką presją żyje ok., 5mln badaczy na świecie;

• Anonimowa ankieta skierowana do 3000 naukowców z amerykańskich Narodowych Instytutów Zdrowia pokazała, że:

  • 1/3 badaczy przyjęła postawę daleką od zawodowych i etycznych powinności naukowca;

  • 6% nie dołączyło wyników, które kwestionowały opisane obserwacje;

  • 0,3% sfałszowało dane

Reengineering

Jedyna z podstawowych zasad ½ x 2 x 3, czyli zmniejszyć zatrudnienie o połowę, pozostałej połowie płacić 2 razy więcej, ale 3 razy więcej wymagać.

Co sprawia, że niektóre teorie zarządzania stają się popularnie, po czym szybko przechodzą w niepamięć?

Modne teorie zarządzania:

• Mogą powodować głębokie zmiany w organizacjach (zarówno na lepsze jak i na gorsze).

• Często nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań.

Modne teorie zarządzania charakteryzuje:

1. Prostota

• Jest zrozumiała, komunikatywna, zwykle opatrzona „ładną” etykietą, modnym słowem, listą zasad czy skrótem literowym np. TQM.

• Zazwyczaj pasują do bardzo prostej rzeczywistości biznesowej a zatem mają bardzo ograniczoną wartość w prawdziwym, skompilowanym świece biznesu.

2. Opisanie kroków i działa

• Mówią menadżerom co dokładnie mają robić, proponują konkretne kroki.

3. Udzielanie obietnic bez pokrycia

• Obiecują lepszą efektywność firmy, większą motywację i wydajność pracowników oraz wyższy poziom satysfakcji klientów.

• Nie określają kryteriów, które pozwalałyby ocenić, czy ich zastosowanie zakończyło się powodzeniem czy porażką.

4. Możliwość powszechnego zastosowania

• Chlubią się swoją uniwersalnością: oferują rozwiązania, które dadzą się z powodzeniem zastosować prawie w każdej branży, firmie czy kulturze organizacyjnej

• W rzeczywistości tylko nieliczne techniki zarządzania mogą być tak powszechnie stosowane.

5. Łatwość wybiórczego zastosowania

• Ponieważ są nieskomplikowane i łatwe w użyciu skłaniająco zastosowania ich wybranych część lub fragmentów;

• Rzadko prowadzą do zmiany istniejącej sytuacji w firmie w sposób, który wiązałby się ze znacznym przemieszczeniem władzy czy zasobów

6. Zgodność z duchem czasu

• Stanowią odpowiedź na palące problemy swoich czasów;

• Ponieważ koncentrują się na sprawach bieżących, bardziej nadają się do rozwiązywania pojedynczych problemów niż do wprowadzania fundamentalnych zmian w sposobach zarządzania w firmie.

7. Powierzchowne nowatorstwo i brak radykalizmu

• Nie są w stanie podważyć fundamentów obecnego stylu zarządzania, ponieważ wiele z nich opiera się na pomysłach znanych od dawna, a jedynie rozszerzonych lub podanych w „nowym stylu”.

8. Świadectwo mistrza i jego uczniów

• Wiele z modnych teorii zawdzięcza swoją wiarygodność w większym stopniu pozycji i prestiżowi twórców i propagatorów nowego podejścia, niż praktycznym dowodom swojej użyteczności.

Modne teorie same w sobie nie są złe – problemem jest ich promowanie jako prostych narzędzi rozwiązywania skomplikowanych problemów.

Jak odróżnić dobrą teorię od złej? – poznać zasady tworzenia wiarygodnych teorii

Etapy procesu formułowanie teorii:

1. Zbieranie danych

2. Porządkowanie ich w kategorie podkreślające najważniejsze różnice

3. Formułowanie ogólnych założeń wyjaśniających przyczynę określonych zjawisk.

Oceniając nową teorię lub technikę zarządzania menadżerowie powinni zadawać sobie następujące pytania:

• Czy są gdzieś dostępne informacje na temat rezultatów jej wykorzystania w podobnym przedsiębiorstwie i analogicznej sytuacji?

• Czy odnosi się ona do tych problemów, które stanowią podstawowe priorytety firmy?

• Czy zmiany, które trzeba będzie wprowadzić, pozostają w zasięgu umiejętności i zasobów firmy?

„Wydaje się, że tak długo jak będzie istnieć popyt na cudowne recepty na zarządzanie, tak długo funkcjonować będą guru zarządzania. (…) również wśród menedżerów budzi się tęsknota za szybkim sukcesem. (…)Sięgają więc po recepty guru, aby już wkrótce przeżyć wielkie rozczarowanie. Jest sprawą oczywistą (…), że nie ma prostych rozwiązań, recept, cudownych pigułek na sukces w zarządzaniu. (…) mądry i wykształcony menedżer musi mieć szeroki ogląd historyczny i znać współczesność. Wówczas rady guru okażą się nieprzydatne. Pożytek z istnienia guru jest tylko jeden – pozwalają zrozumieć, że nie ma uniwersalnych rozwiązań”

Kazimierz Zimniewicz, Niema uniwersalnej recepty na zarządzanie, „Współczesne zarządzanie” 01/2002

WYKŁAD II – 10 październik 2015r

METODA (wg Zofii Mikołajczyk) – Zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność jest prowadzona w sposób zrutynizowany.

TECHNIKI – to części składowe metody – są to sposoby postępowania przeznaczone do specjalnego celu, elementu (część) lub okresu.

METODA ZARZĄDZANIA

METODA – (wg Pszczółkowskiego) w ogólnym znaczeniu to sposób osiągnięcia celu przez uporządkowanie działalności.

METODA (słownik wyrazów obcych) – świadomie i konsekwentnie zastosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu.

METODA zarządzania (wg Zimniewicza) – powinna wskazywać kolejne kroki, umożliwiające osiągnięcie pożądanego (zaplanowanego) wyniku (celu). Metoda zapewnia wewnętrzną, czasową i logiczną regulację przebiegu pracy.

Zimniewicz

TECHNIKI zarządzania – są instrumentami, za pomocą których kierownik może rozwiązywać konkretne problemy dotyczące funkcjonowania o rozwoju organizacji działań ludzi.

Pankowski

TECHNIKA (metoda) – zarządzania to powtarzalny i systematyczny sposób działania (postępowania), za pomocą którego podmiot zarządzania może oddziaływać na ludzi, inne rzeczy i procesy w celu rozwiązywania problemów zarządzania.

POWTARZALONOŚĆ – oznacza możliwość wykorzystania konkretnej techniki lub zbioru technik do rozwiązywania określonych problemów w przyszłości.

SYSTEMATYCZNOŚĆ - to stosowanie danego sposobu działania w formie uporządkowanej tj. według określonego toku i logiki postępowania.

*Technika jest narzędziem metody do realizacji celów, zatem metoda jest pojęciem szerszym*

KLASYFIKACJA METOD I TECHNIK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Techniki zarządzania wg Zimniewicza:

1. Ukierunkowane na wzrost produkcji

• -Obejmujące zarządzanie przez:

  • Cele, innowacje, kontrolę, wyniki, zadania, delegowanie, instruowanie, wyjątki, wytyczne.

2. Ukierunkowane na poprawę stosunków między ludzki – zarządzanie przez:

• Integrację

• Konflikt

• Motywację

• Partycypację

METODY I TECHNIKI ZRZĄDZANIA WG. BIENIOKA:

1. Metody planowania, (obejmują miedzy innymi):

• Metody scenariuszowe,

• Metody symulacyjne,

• Metody Gantta,

• Metody analizy portfelowej;

2. Metody i techniki organizowania pracy (obejmują):

• Ogólne metody organizatorskie;

• Techniki zbierania i rejestracji informacji dla potrzeb diagnozy organizatorskiej.

3. Metody motywowania – zarządzanie przez:

• Cele

• Delegowanie

• Wyjątki

• Wyniki

• Zadania

• Innowacje

• Partycypację

• Komunikowanie się

• Konflikt

• Motywację

4. Techniki kontroli menadżerskiej – zarządzanie przez:

• Stosowanie zasad nadzoru i kontroli

• Kontrolę na zasadzie sprzężenia zwrotnego

• Obchód

• Inwigilację

• Kontrolę strategiczną

• Controlling

5. Szczegółowe obszary zastosowania metod i technik zarządzania:

• Ogólne zarządzanie

• Zarządzanie marketingiem, operacjami, finansami, zasobami ludzkimi, informacją i jej przetwarzaniem

• Planowanie i alokacja zapasów,

• Zwiększenie i efektywności i sprawności organizacji.

Wszystkie techniki zarządzania mają charakter:

1. SYSTEMATYCZNY

Zawierają one określone i często sekwencyjne sposoby uchwycenia problemu, dostarczenia informacji do podjęcia decyzji lub ulepszenia sprawności operacyjnej;

2. ANALITYCZNY – są analityczne w dwojakim sensie:

1. Mogą być one rozwijane przez rozważenie, jakie systematyczne i ilościowe metody są wymagane, aby uporać się z każdym aspektem sytuacji i uzyskać wynik końcowy,

2. Uwzględniają kompleksowe sytuacje w celu końcowej i systematycznej analizy.

3. ILOŚCIOWY

Mierzą w ujęciu liczbowym lub finansowym zaszłości i kwantyfikują przewidywanie przyszłych trendów.

Wymogi stawiane poszczególnym technikom zaradzania:

1. Ustalenie i ścisłe formowanie celów w procesie zarządzania,

2. Opracowanie procedur roboczych działalności kierownictwa.

3. Określenie odpowiednio do założonych celów i procedur w procesie zarządzania wspólnego zbioru przepisów i reguł działania kierownictwa,

4. Dostosowanie ustalonych przepisów i reguł działania do sytuacji, w jakiej się znajduje lub może znaleźć dany system organizacyjny.

Metodyka postępowania przy opracowaniu technik zarządzania

Powinna uwzględniać aspekt:

1. DYNAMICZNY

Opis poszczególnych etapów postępowania związanych z tworzeniem techniki;

2. RZECZOWO – INSTRUMENTSLNY

Środki organizacyjne stosowane w danej technice np. formularze, wykresy, arkusze planistyczne, karty opisu procedur, karty opisu stanowisk.

Wykład III – 24 październik 2015r

• OGARNĄĆ PIERWSZY ROZDZIAŁ BINIOKA NA NASTĘPNE ZAJĘCIA

Planowanie

1. Polega w dużej mierze na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływaniu zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały;

2. Jest procesem polegającym an świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Podstawowe zasady planowania

• Celowość

Każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu;

Plany powinny przewidywać jakie działania prowadzą do zamierzonego celu, jakie od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować , a jakie są nieistotne

• Prymat planowania

Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli.

• Kompletność

Plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.

• Skuteczność we wdrożeniu

Plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.

Dobry plan powinien być także:

• Racjonalnych – oparty na rzetelnej wiedzy;

• Dokładny – zależnie od tego w jakim stopniu szczegółowość jest osiągalna, a w jakim potrzebna;

• Giętki (plastyczny) – dopuszczający zmiany w trakcie realizacji lub uwzględniający alternatywny;

• Operatywny – przejrzysty i czytelny, dostępnych i zrozumiały.

Funkcje planu:

• Funkcja wewnętrzna

Plan wykorzystywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem.

• Funkcja zewnętrzna

Plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz potrzebnych środków.

Etapy procesu planowania:

1. Ustalenie celów;

2. Identyfikacja problemów;

3. Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań;

4. Ocenianie konsekwencji;

5. Dokonywanie wyboru;

6. Wdrażanie planu;

7. Kontrola realizacji.

Potrzeba planowania wzrasta ze względu na:

• zwiększoną złożoność technologii

• coraz węższą specjalizację działań organizacji,

• konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych,

• większe ryzyko działalności,

• rosnące rozmiary przedsiębiorstw

Podstawowe etapy (fazy) planowania pojawiające się wraz ze wzrostem firmy:

• Etap przedsiębiorczości

  • Działający i potencjalni menedżerowie mało korzystają z planowania; funkcjonują raczej jak „straż pożarna”, po prostu odpowiadając na problemy

  • Nie odczuwa się konieczności planowania ponieważ liczba bieżących problemów jest niewielka.

  • Menedżerowie (właściciele) działają zazwyczaj zachowawczo i intuicyjnie,

  • Jedynym rodzajem działań zbliżonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych [inaczej budżetowanie], często pod naciskiem banków lub innych wierzycieli

• Etap luki administracji

  • Menedżerowie zaczynają zadawać sobie sprawę z tego, że och bieżące zadania mógłby być lepiej realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane,

  • W fazie tej zaczyna rozwijać się sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celi zwiększenia skuteczności codziennej kontroli,

  • Horyzont czasu planu jest wciąż stosunkowo bliski (obejmujący na ogół rok lub dwa lata)

• Etap luki oczekiwań

  • Menedżerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa; troszczą się o utrzymanie rozsądnego rozwoju firmy,

  • W większości przedsiębiorstw rozwój następuje wolniej a oczekiwania kierownictwa przekraczają rzeczywistość

• Etap strategicznego rozwoju

  • Menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów rozszerzenie i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównoważonego) przedsiębiorstwa,

  • Na tym etapie należy zwiększać wysiłki nad wprowadzeniem wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuższe okresy.

Przy przejściu z fazy pierwszej do drugiej możliwości firmy zajmują się wyprzedzać umiejętności kierownictwa „panowania” nad planowaniem i rozwojem.

Przy przejściu z fazy drugiej do trzeciej oczekiwania menedżerów rosną szybciej od możliwości wzrostu firmy.

WYKŁAD IV – 07 listopad 2015r

Metody planowania:

• Metody scenariuszowe

• Metody symulacyjne

Metody scenariuszowe - budowa różnych wariantów scenariuszy przyszłości

Obejmuje konstruowanie logicznego przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w organizacji i w jej otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania

Rodzaje scenariuszy

Scenariusze eksploracyjne -

Scenariusze antycypacyjne -

Główne typy scenariuszy:

1.

2.

Grupy metod scenariuszowych:

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Scenariusze możliwych zdarzeń – Oparte na logice intuicyjnej, tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk.

Scenariusze symulacyjne – Służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji niezależnie od oddziaływać otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia – Mające charakter jakościowy, ocena dokonywana na podstawie wiedzy twórców scenariusza, uwzględniające warianty: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny i niespodziankowy

Scenariusze procesów w otoczeniu – Uszczegółowienie scenariuszy stanów otoczenia.

Ogólna procedura budowy scenariuszy przyszłościowych?

Modele rozwoju organizacji uwzględniane w budowie scenariusza

Inne założenia dotyczące rozwoju

Wersja scenariuszy

Scenariusze otoczenia

Etapy tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego

2. Zidentyfikowanie czynników (trendów) w poszczególnych sferach

3. Ocena procesów pod względem

   • Siły wpływu <-5: +5>

   • Prawdopodobieństwa

4. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy

5. Proste obliczenie jakościowe

6. Prezentacja graficzna

7. wnioskowanie

Sposoby wnioskowania:

• Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian – rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym;

• Jednorodność i stopień strukturalizowania – rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego;

• Określenie sfer z przewagą szans i zagrożeń;

• Wyodrębnienie procesów wiodących w otoczeniu – scenariusz najbardziej prawdopodobny

• Wyodrębnienie Reedów o małym prawdopodobieństwie występowania, ale silnym, ewentualnym wpływie – scenariusz niespodziankowy.

Wersce scenariuszy:

1. Optymistyczna

2. Pesymistyczna

Przykład scenariusza stanów otoczenia dla sfery społecznej

Czynniki (trendy) w otoczeniu	Trend	Siła wpływy	Prawdopodobieństwo
Sfera społeczna
Bezrobocie	Wzrost Stabilizacja Regres	-3 +1 +4	0,6 0,3 0,1
Zamożność społeczeństwa	Wzrost Stabilizacja Regres	+3 +2 -5	0,2 0,5 0,3
Nacisk na ochronę środowiska	Wzrost Stabilizacja Regres	-2 +2 +3	0,2 0,7 0,1

Scenariusze

Optymistyczny

Element scenariusza	Siłą wpływu
Spadek poziomu bezrobocia	+4
Wzrost poziomu zamożności społeczeństwa	+3
Spadek nacisku na ochronę środowiska	+2
Średnia siła wpływu	+3

Pesymistyczny

Element scenariusza	Siłą wpływu
Spadek poziomu bezrobocia
Wzrost poziomu zamożności społeczeństwa
Spadek nacisku na ochronę środowiska
Średnia siła wpływu	-2,66

Najbardziej prawdopodobny

Element scenariusza	Prawdopodobieństwo
Spadek poziomu bezrobocia
Wzrost zamożności społeczeństwa
Spadek nacisku na ochronę środwiska
Średnia siła wpływu

Zastosowania symulacji:

1. Pozwala na uzyskanie wiadomości o zjawisku rzeczywistym lub zachowaniu się przedmiotu w sposób pośredni za pomocą oddziaływania na model odzwierciedlający badany fragment rzeczywistości najczęściej dzięki eksperymentom komputerowym.

2. Stosowana, gdy uzyskanie rozwiązania:

   1. Nie jest możliwe w drodze bezpośredniego eksperymentowania na „żywym organizmie”

   2. Nie jest możliwe poprzez zastosowanie metod analitycznych

   3. Jest zbyt kosztowne przy wykorzystaniu metod analitycznych

3. W badaniu zjawisk fizycznych

   1. Zachowanie się modelu samolotu w tunelu aerodynamicznym

   2. Symulacja zachowań..

4. W analizie problemów zarządzania:

   1. Opis bieżącego funkcjonowania systemów

   2. Badanie możliwego przyszłego zachowania systemu lub jego podsystemu

   3. Projektowania systemu lub jego podsystemów

Wykład V – 21 listopad 2015r

Metody portfelowe

3 macierze:

- BCG

- MC

- ADL

Metody portfelowe – przedsiębiorstwa w swoim „portfelu” mają różne produkty.

Dylematy (znaki zapytania, trudne dzieci)

• Są to produkty deficytowe, będące na etapie wprowadzania na rynek,

• Trudno jest określić ich możliwości, ponieważ wiele nowości rynkowych nie odnosi sukcesu i nie ..

Gwiazdy (przeboje)

• Są to produkty, które …

Dojne krowy (żywiciele)

• Są to towary, którym udało się osiągnąć okres dojrzałości

• Wzrost udziału w rynku już praktycznie ustał, utrzymuje…

Kule u nogi (psy, emeryci)

• Są to produkty…

Złoty dziadek!!

• Kula u nogi a zarazem dojna krowa

• Sam się utrzymuje, nie potrzeba na niego nakładów

Wzrost rynku

Spotyka się trzy rozwiązania sprawy wzrostu rynku

1. Za rynek szybko rosnący uznaje się taki, w którym wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu DN w danym kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji,

2. Arbitralne określenie, że rynek szybko rosnący to taki rynek, który osiąga wskaźnik rocznego wzrostu powyżej 10%,

3. Porównanie wzrostu badanego rynku (sektora) do wzrostu całego przemysłu w kraju (jeżeli wskaźnik wzrostu rynku przekracza wskaźnik…

Jak to liczymy?

*WZÓR*

Udział w rynku

*3x WZÓR*

Atrakcyjność przemysłu

	czynnik	waga	ocena	Waga x ocena
ATR	Wzrost rynku Cykliczność …	0,15 0,05 …	5 4	0,75 0,2
	x	1,0	1-5	~3,65

Pozycja konkurencyjność przedsiębiorstwa

	czynnik	waga	ocena	Waga x ocena
ATR	Wzrost rynku Cykliczność …	0,15 0,05 …	5 4	0,75 0,2
	x	1,0	1-5	~2,15

Zalecenia strategiczne MC [ MC – macierz MC]

…

Macierz Arthura D. Little’a [ADL]

…

Zalecenia strategiczne ADL

…

Metody organizacji i zarządzania

- metody planowania

Wykresy Gantta

Wykresy Gantta – etapy tworzenia

• I etap – rozłożenia przedsięwzięcia na cele, etapowe lub cele szczątkowe,

• II etap – ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenia czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych,

• III etap – ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia

• IV etap – określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane,

• V etap – wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

Rodzaje wykresów Gantta

1. Wykres wydajności pracy robotnika

+foto

2. Wykresy wykorzystania maszyn i urządzeń

+foto

3. Wykresy planowania – dla przebiegu prac planowanych w poszczególnych komórkach

• Harmonogram robót dla partii produkcyjnej

+ Foto

Wykresy Gantta – zalety:

• Prosty w zastosowaniu,

• Przejrzystość wynikająca z wizualizacji czynności,

• Z położenia odcinków można określić terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności,

• Efektywne zarządzanie czasem przy realizacji zadania,

Korzyści systemu Gantta:

1. Wzrost efektywności

2. Zmniejszenie przerw i marnotrawienia czasu,

3. Zwiększenie aktywności robotników

Wykresy Gantta – wady:

• Brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań,

• Pokazują jedynie kolejność zadań, nie wskazując najkrótszej drogi do ukończenia prac,

• Nie obrazują najlepszego wykorzystania zasobów

WYKŁAD VI – 12 grudnia 2015r

Metody planowania

Wykresy Gantta

Metody planowania sieciowego

Metody planowania sieciowego

Technikę planowania sieciowego stosuje się do planowania i kontroli realizacji złożonych przedsięwzięć gospodarczych, technicznych i organizacyjnych przy ..

Metody planowania sieciowego:

Przedstawiają strukturę

Typ AoN…

typ EoN…

Ścieżka krytyczna – jest to ciąg…

Metoda ścieżki krytycznej (CPM – Critical Path Method)

Metoda wykorzystywana w szczególności…

Zalety metod sieciowych:

1. Graficzne przedstawianie zależności wykonania każdego zadania od innych, (przewaga nad prostszymi wykresami, np. słupkowymi);

2. Zachęcanie do skutecznego planowania. (Wykreślenie sieci wymaga szczegółowego planowania całego przedsięwzięcia od początku do końca).

3. Zwracanie uwagi na obszary problemowe. Wykrywa wąskie gardła i ewentualnie ogniska kłopotów na tyle wcześnie, że możliwe jest podjęcie działań zapobiegawczych lub korygujących.

4. Ułatwienie procesu komunikacji. Wykresy sieciowy stanowi wspólną ramę odniesienia dla wszystkich zainteresowanych przedsięwzięciem, w tym projektantów, kierowników, podwykonawców i innych pracowników.

5. Porównywanie wariantów działań. Kierownicy uzyskują możność porównania, pod względem czasu i kosztów, różnych sposobów osiągnięcia celów projektu.

6. Umożliwianie koncentracji na najważniejszych pracach. Identyfikacja krytycznych zadań pozwala kierownikom skierować uwagę tam, gdzie jest potrzebniejsza. Jednocześnie sieć wskazuje na zadania opóźniające się w stosunku do programu.

7. Zapewnienie elastyczności. W złożonym przedsięwzięciu ścieżka krytyczna może się kilkakrotnie zmienić, gdy okaże się, że szacunki czasu były niedokładne.

Metody sieciowe umożliwiają kierownikom stałe aktualizowanie ścieżki krytycznej.

Ograniczenia (wady) metod sieciowych

1. Dokładność programowania zależy od umiejętności pracowników dokonujących szacunków i od poprawności stosowanych przez nich metod.

2. Metody te nie stanowią namiastki planowania i kontroli przez kierownika.

3. Aby narzędzia te były skuteczne, musi być dokładne planowanie i ścisła kontrola przez cały czas trwania realizacji projektu.

Metody organizatorskie

Metoda diagnostyczna i metoda prognostyczna

Metoda diagnostyczna usprawniania systemów i zarządzania

Badanie…

Główne założenia metody diandostycznej

Organizację dotychczas funkcjonującego systemu..

Fazy badawcze w procedurze metody diagnostycznej

1. Faza wstępna

Opis…

2. Faza podstawowa

Opis

3. Faza końcowa

1. Przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenie nowego rozwiązania do praktyki,

2. Kontrola realizacji i analiza efektów.

Techniki gromadzenia informacji na potrzeby diagnozy organizacji:

• Obserwacja bezpośrednia (ciągła lub wtrywkowa)

• Techniki socjologiczne typu „interview” (wywiad, …

Techniczne środki prezentacji faktów:

• Zapis graficzny w postaci kart i wykresów (specjalne techniki kartowania …)

Źródła usprawniania organizacji w obszarze pięciu podstawowych sposobów (kierunków, możliwości) doskonalenia

1. A

2. A

3. Łączenie…

4. A

5. Upraszczanie

Obszary zastosowania metody diagnostycznej:

• Usprawnianie organizacji już istniejących przedsiębiorstw

Ograniczenia metody diagnostycznej:

• Brak przydatności…

Metoda prognostyczna projektowania…

Opis..

0	Metody organizacji i zarządzania – Wykład