W nauce o zarządzaniu rozróżnia się dwa podejścia:

• Instytucjonalne - grupa ludzi, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń.

(Menedżerami są wszyscy pracownicy firmy, którzy obieli funkcję przełożonych począwszy od mistrza do prezesa).

• Funkcjonalne - dotyczą tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy.

• Podejście funkcjonalne obejmuje wszystkie czynności niezbędne do realizacji zadań przedsiębiorstwa lub bardziej ogólnie - organizacji. Mogą to być np. czynności o charakterze organizowania, planowania lub kontroli.

• Zarządzanie rozumie się także jako dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie by wykonywali to w najlepszy i najefektywniejszy sposób.

• Wszystkie organizacje - duże czy małe nastawione są na przynoszenie zysku. Dla osiągnięcia celów organizacji wykorzystują pewną kombinację zasobów:

• ludzkich

• finansowych

• rzeczowych

• informacyjnych

Zasoby te albo nakłady uzyskiwane są w otoczeniu organizacji (przedsiębiorstw):

1. zasoby ludzkie - obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą

2. zasoby pieniężne - kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania bieżącego i długofalowego funkcjonowania

3. zasoby rzeczowe - surowce, pomieszczenia biurowe i produkcji i sprzęt

4. zasoby informacyjne - wszelkie dane potrzebne do podejmowania właściwych i słusznych decyzji

Menedżer - odpowiada za powiązanie i koordynację wykorzystania różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji.

Menedżerowie łączą i koordynują różne zasoby poprzez wykonywanie czterech podstawowych funkcji, działań kierowniczych:

• planowania i podejmowania decyzji

• organizowania

• przewodzenia dla kierowania ludźmi

• oraz kontrolowania

Zarządzanie:

• 
  
  zestaw działań obejmujących:

• planowanie

• podejmowanie decyzji

• organizowanie

• przewodzenie tj. kierowanie ludźmi

• 
  skierowanych na zasoby organizacji:

• ludzkie

• finansowe

• rzeczowe

• informacyjne

• 
  i wykorzystywanych

• z zamiarem osiągnięcia celów organizacji

• 
  w sposób sprawny i skuteczny

Sprawny - wykorzystuje zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczny - działający z powodzeniem, przynoszącym zyski

Podstawowy cel zarządzania

Zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

Menedżerem jest osoba, która:

• planuje

• podejmuje decyzję

• organizuje

• kieruje

• kontroluje

wykorzystując zasoby

• ludzkie

• finansowe

• rzeczowe

• i informacyjne

Funkcje zarządzania

Zarządzanie obejmuje funkcje:

• planowania

• podejmowania decyzji

• organizowania

• przewodzenia

• oraz kontrolowania

Planowanie

• wyznaczanie celów, ramowych wytycznych

• programów i sposobów postępowania w danej sytuacji

dla danego przedsiębiorstwa lub jego części.

Organizowanie

• stwarzanie przejrzystych jednostek zadaniowych

• przyznanie im odpowiednich kompetencji

• przyznanie im odpowiednich uprawnień dyspozycyjnych

• pionowe i poziome ich powiązanie

Przewodzenie

• kierowanie w węższym znaczeniu

• motywowanie ludzi do działania

• komunikowanie

Kontrolowanie

• porównywanie celów wyznaczonych zadań z uzyskanymi wynikami

• wszelkie odstępstwa należy badać

Z powyższego wynika że:

• Ustalenie celów jest częścią planowania

• Budowanie organizacji jest częścią organizowania

• Motywowanie ludzi jest częścią przewodzenia

• Obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej

• Organizacje potrzebują do swojego funkcjonowania różnego rodzaju menedżerów.

• Dzielimy ich wg pozycji (szczebli) oraz obszaru działania organizacji, w której działają.

Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w przedsiębiorstwie (organizacji):

TRZY szczeble podstawowe:

1. najwyższy

2. średni

3. pierwszej linii

Oznacza to, że możemy wyróżnić:

1. Menedżerów najwyższego szczebla

2. Menedżerów średniego szczebla

3. Menedżerów pierwszej linii

1. Menedżerowie najwyższego szczebla - stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację.

• Posługują się tytułami: prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny

• wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną

• reprezentują oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych między innymi z urzędnikami państwowymi czy kierownikami innych organizacji

Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana.

2. Menedżerowie średniego szczebla - najliczniejsza grupa menedżerów.

Tytuły służbowe:

1. kierownik zakładu

2. kierownik eksploatacji

3. szef wydziału

4. itp.

Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki operacyjnej i planów strategicznych opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

3. Menedżerowie pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.

Tytuły służbowe:

1. brygadzista

2. nadzorca lub kierownik biura

Menedżerowie pierwszej linii najwięcej czasu spędzają na nadzorowaniu pracy podwładnych w przedsiębiorstwie w przeciwieństwie do wcześniej wymienionych menedżerów.

Podział menedżerów wg obszarów zarządzania:

• Niezależnie od szczebla menedżerowie pracują w różnych obszarach przedsiębiorstwa

• W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za:

• marketing

• finanse

• eksploatację

• zasoby ludzkie

• administrację

• inne dziedziny

• Menedżerowie marketingu (kierownicy marketingu) - pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu=pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji (obojętnie czy będą to samochody BMW, tygodnik lokalny, przeloty samolotami, ...). Dziedzina ta obejmuje także rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.

2. Menedżerowie finansów (kierownicy finansów) - zajmują się zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za działania:

• rachunkowość

• zarządzanie zasobami pieniężnymi

• inwestycji

3. Menedżerowie eksploatacji (operacji) (kierownicy operacji) - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzania produktów i usług organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami.

Zakres typowy obowiązków obejmuje kontrolę:

• produktów

• zapasów

• jakości

• projektów zakładu

• wyboru miejsca produkcji

4. Menedżerowie zasobów ludzkich (kierownicy działu kadr) - są odpowiedzialni za zatrudnienie i rozwój pracowników.

Zajmują się:

• planowaniem zasobów ludzkich

• rekrutacją i doborem pracowników

• szkoleniem i rozwojem kadr

• projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii

• formułowaniem systemów oceny wyników

• zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy

5. Menedżerowie administracyjni (kierownicy administracyjni) - nazywani menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś specjalnością kierowniczą np.: administrator szpitala lub kliniki. Menedżerowie administracyjni są raczej wszechstronni, znają podstawy wszystkich dziedzin, jakimi się zajmuje przedsiębiorstwo, nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.

6. Menedżerowie do spraw public relations - zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu. Zadaniem ich jest poprawa publicznego wizerunku organizacji.

7. Menedżerowie do spraw badań i rozwoju - koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi oraz mogą być wykorzystywani jako wewnętrzni konsultanci, którzy służą wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym.

JAK ZOSTAĆ MENEDŻEREM

1. powiązać wykształcenie i doświadczenie

2. „przechodzić” programy szkoleniowe

3. „przechodzić” programy rozwoju kadr kierowniczych

4. połączyć wykształcenie i praktyki

Większość menedżerów uzyskuje swoje kwalifikacje w wyniku kształcenia i zdobywania doświadczenia.

Główne role i umiejętności menedżerów

Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań.

Role menedżerskie.

Henry Mintzberg na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają 10 różnych ról które można zaliczyć do 3 podstawowych kategorii:

1. interpersonalnej

2. informacyjnej

3. i decyzyjnej

1. Role interpersonalne

3 role interpersonalne właściwe pracy kierowniczej:

1. Menedżer jest proszony by wystąpić jako postać reprezentacyjna,

• podejmują gości obiadem, uczestniczą w uroczystych przecięciach wstęgi, itd. Są to najczęściej działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne.

• Menedżera prosi się również, aby wystąpił jako przywódca, angażują, szkolą i motywują pracowników. Rolę przywódcy spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiedni wynik.

• Menedżer występuje także w roli łącznika. Często należy do niej koordynowanie, inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo między organizacyjnych.

2. Role informacyjne

Wypisane przez Mintzberga wynikają naturalnie z wyżej wymienionych:

4. Rola obserwatora - aktywnie poszukuje wartościowych informacji, wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany.

5. Rola propagatora - przekazuje odpowiednie informacje innym.

Jeżeli na obie role popatrzeć łącznie to menedżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji.

6. Funkcja rzecznika - koncentruje się na komunikacji zewnętrznej, przekazuje formalnie informacje ludziom spoza jednostki.

3. Role decyzyjne

Zazwyczaj role informacyjne menedżerów prowadzą do ról decyzyjnych. Mintzberg wyróżnia 4 role decyzyjne:

7. Menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian.

8. Wywołana nie przez samego menedżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom zajmując się takimi sprawami jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii.

9. Rola dysponenta zasobów - menedżer decyduje o sposobie dystrybucji i zasobów określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem.

10. Rola negocjatora - prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jak przedstawić przedsiębiorstwo.

Role decyzyjne - role menedżerskie jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora.

Umiejętności Menedżerskie

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy.

Są 3 ważne typy umiejętności kierowniczych, tj:

1. techniczne,

2. interpersonalne (społeczne),

3. koncepcyjne.

1. Umiejętności techniczne

Są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.

Na przykład:

Inżynierowie, projektanci, księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych kończąc uznane programy studiów na wyższych uczelniach,

czyli:

Umiejętności techniczne to umiejętności niezbędne do wykonywania lub rozumienia zadań związanych z danym przedsiębiorstwem.

2. Umiejętności Interpersonalne (społeczne)

Są to zadania do nawiązania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.

• w miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami różnymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji,

• ze względu na wielkość ról jakie muszą odgrywać menedżerowie powinni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.

czyli:

Umiejętności interpersonalne to umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostki jak i grup.

3. Umiejętności koncepcyjne

Zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwyci sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy.

Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

czyli:

Umiejętności koncepcyjne to umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

4. Umiejętności diagnostyczne i analityczne

Menedżerowi, któremu się powiodło posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne - oznaczają, że menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązania.

Podsumowanie

Zarządzanie to zestaw czynności (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

Menedżer to osoba, której obowiązki polegają na realizacji procesu zarządzania w organizacji.

• Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są:

• Planowanie i podejmowanie decyzji (określenie trybu działania),

• Organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów),

• Kierowanie (zarządzanie ludźmi),

• Kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji).

• Działania te nie są wykonywane wg systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.

Menedżera można podzielić wg szczebla i dziedziny.

• Używając kryterium szczebla wyróżniamy:

• Menedżerów najwyższego szczebla,

• Menedżerów średniego szczebla,

• Oraz menedżerów pierwszej linii.

• W podziale wg obszarów działania mówimy o menedżerach:

• marketingu,

• finansów,

• eksploatacji,

• zasobów ludzkich,

• Administracji,

• Oraz menedżerach wyspecjalizowanych.

Większość zdobywa swoje umiejętności i stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.


Menedżerowie odgrywają 10 podstawowych ról:

1. 3 role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łącznika),

2. 3 role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika),

3. 4 role decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora).


Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności;

• techniczne,

• interpersonalne (społeczne),

• koncepcyjne,

• diagnostyczne,

• analityczne.

CZĘŚĆ I - BIZNES PLAN

• Istota Biznes Planu.

• Biznes Plan jest terminem, który wraz z reformami rynkowymi i prywatyzacją gospodarki Polski został szeroko zaakceptowany przez przedsiębiorców i ekonomistów. Wyparł on polski termin Plan Działania przedsiębiorstwa.

• Biznes Plan jest koncepcją działania przedsiębiorstwa oparta o realistyczną ocenę:

• Dotychczasowych wyników przedsiębiorstwa,

• Potencjału przedsiębiorstwa,

• Warunków konkurencji,

• Oraz tendencji rozwojowych rynku i postępu techniczno-organizacyjnego, mających przyczynić się do wzrostu jego wartości rynkowej.

• Biznes Plan określa:

• Zadania,

• środki,

• oraz niezbędne sposoby działania zwiększające wartość rynkową przedsiębiorstwa.

• Biznes Plan jest dokumentem świadczącym o jakości kadry kierowniczej, jej zdolności do zapewnienia rozwoju, zwiększenia wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

• Termin Biznes Plan jest często traktowany zamiennie z Planem Strategicznym dla danego przedsiębiorstwa.

Plan Strategiczny - wybiega wiele lat naprzód i ustosunkowuje się do zmian zachodzących w otoczeniu, które z jednej strony otwierają nowe szanse, a z drugiej niosą nowe zagrożenia dla przedsiębiorstw i na tej podstawie buduje wizje jego rozwoju (dłuższy czas).

natomiast:

Biznes Plan formułuje konkretne Projekty Realizacyjne, uzasadnia ich realność oraz dodatnio wpływa na wartość rynkową przedsiębiorstwa; (tak, więc jest propozycją realizacji konkretnych zadań gwarantujących osiągnięcie celów strategicznych przedsiębiorstwa)(krótki czas).

• Jakość Biznes Planu

Jakość Biznes Planu zależy od tego czy:

• nawiązuje do analizy strategicznej,

• Zawiera jej elementy.

W ocenie Biznes Planu (jako propozycji) pierwszym kryterium jakości jest jego zgodność z planem strategicznym przedsiębiorstwa.

• Jeśli przedsiębiorstwo nie opracowało planu strategicznego przedsiębiorstwa wówczas Biznes Plan winien zawierać elementy tego planu.

• Brak Planu Strategicznego przedsiębiorstwa utrudnia:

• Ocenę działalności przedsiębiorstwa,

• Poważnie zmniejsza wartość Biznes Planu gdyż pozbawia go istotnych punków odniesienia dla formułowania zadań jak i dla przyjmowanych założeń,

• oraz wpływa też niekorzystnie na możliwość zapewnienia wewnętrznej spójności Biznes Planu.

Biznes Plan jest propozycją nowych rozwiązań w zmieniającej się rzeczywistości wspartą wynikami pogłębionej analizy zachodzących jak i przewidywanych w najbliższych kilku latach zmian w otoczeniu strategicznym przedsiębiorstwa.

Rynek a Biznes Plan

Biznes Plan opiera się o analizę wskazującą na potrzeby rynku.

Określa:

• Cele,(zadania)

• środki,

• Sposoby.

Zaspokojenia potrzeb rynku z jednoczesnym zapewnieniem efektywności całego przedsięwzięcia tj. BP

UWAGA ISTOTNA !

Można postawić tezę, że Biznes Plan jest planem takiego dostosowania środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa do potrzeb i szans rynkowych, który zapewnia osiągnięcie sukcesu rynkowego i finansowego.

Zadaniem Biznes Planu jest:

• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa

• Uzyskanie wysokiej wieloletniej stopy zysku przedsiębiorstwa

W warunkach ostrej i intensywnej (dzięki liberalizacji handlu zagranicznego) konkurencji, przedsiębiorstwo powinno myśleć nie tylko o przetrwaniu, ale w aktywny sposób kształtować swoją przyszłość poprzez m.in. przewidywanie tendencji rozwojowych w gospodarce i w sektorze, w którym działa.

Konstruując Biznes Plan w oparciu o:

• Analizę zmieniających się potrzeb klienta,

• Oferowanie mu nowych produktów,

• Lepszej ich jakości,

• Dodatkowych usług i możliwości ich zastosowań.

Przedsiębiorstwo jest w stanie aktywnie oddziaływać na potrzeby klienta oraz na sam produkt.

Etapy konstruowania Biznes Planu:

1. Pierwszym krokiem w tworzeniu Biznes Planu jest Analiza Marketingowa. - Analizowanie i obserwowanie rynku, poszukiwanie nowych szans zanim konkurent je dostrzeże, wygrywanie atutów przedsiębiorstwa w kontekście dostrzeżonych szans, a następnie opracowanie B.P i konkretne wdrażanie go w życie to reguły walki konkurencyjnej na rynku (ważny etap), czyli ile sprzedam i za ile.

By zdobyć rynek i zapewnić finansową efektywność dla przedsiębiorstwa, niezbędne są wnikliwe analizy i plany działania przedsiębiorstwa.

Podstawowym zadaniem planu działania jest wykazanie realności osiągnięcia zamierzonych celów projektu i jego ekonomicznej opłacalności.

2. Biznes Plan zawiera analizy i plany działania w sferze:

• instytucyjnej,

• produkcyjnej,

• technologicznej,

• finansowej,

• organizacyjnej,

• kadrowej.

Plany działania ujmują:

• z jednej strony różne aspekty, współzależności związane z realizacją projektu, w tym także wszelkie zagrożenia,

• a z drugiej strony określają działania jakie będą podjęte by zapewnić skuteczną ich realizację i zminimalizować wpływ niekorzystnych zdarzeń na wartość rynkową przedsiębiorstwa.

• Ważną częścią składową w/w analizy jest określenie realności osiągnięcia wymaganego poziomu rentowności oraz rynku towarzyszącego realizacji danego przedsięwzięcia.

Raporty roczne z działalności przedsiębiorstwa są formą rozliczenia się zarządu oraz rady nadzorczej przed właścicielami akcjonariuszami,

natomiast

Biznes Plan jest podstawowym dokumentem dotyczącym przyszłości.

Biznes Plan jest dokumentem mającym przekonać właścicieli, instytucje finansowe i przyszłych inwestorów do:

1. sfinansowania modernizacji przedsiębiorstwa,

2. umożliwienia realizacji planów ekspansji,

3. realizacji nowych przedsięwzięć inwestycyjnych,

4. udzielenia kredytu lub pożyczki,

5. założenia nowego przedsiębiorstwa,

6. połączenia przedsiębiorstw.

3. Biznes Plan to:

• planowanie sukcesu w przyszłości,

• dowód, że firma ma receptę na sukces i jest atrakcyjna z punktu widzenia lokaty kapitału,

• formalna wizytówka przedsiębiorstwa,

• a w przypadku poszukiwania partnera lub finansowania projektu ze źródeł zewnętrznych - to forma publicznej oferty współpracy.

Funkcje Biznes Planu

Funkcje Biznes Planu dzieli się na:

• wewnętrzne - dla siebie

• zewnętrzne - dla instytucji, które mogą nam „dać” pieniądze

W zależności od sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, jedna z funkcji przeważa.

Biznes Plan po zatwierdzeniu przez:

• Radę Nadzorczą,

• a w przypadku projektów mających przyczynić się do zmiany struktury kapitałowej firmy przez Zgromadzenie Wspólników

stanowi dla Zarządu Przedsiębiorstwa obowiązującą wytyczną działania.

Dobry Biznes Plan stanowi wytyczną działania i przewodnik nie tylko dla zarządu, ale także dla wszystkich szczebli decyzyjnych.

Biznes Plan (1) zapewnia:

• spoistość podejmowanych decyzji,

• ułatwia i przyspiesza proces decyzyjny

• Przedsiębiorstwa, które utraciły zdolność kredytową, których wartość bieżąca netto spada i kształtuje się poniżej wartości księgowej oraz znajdują się w kryzysie, mają niewielkie szanse znalezienia inwestora bądź partnera.

• przedsiębiorstwu któremu udało się powstrzymać proces spadku wartości poniżej wartości księgowej znajdują się w fazie stabilizacji. Ich szanse na znalezienie inwestora są także poważnie zagrożone.

• przedsiębiorstwa które z powodzeniem realizują program restrukturyzacji i weszły na drogę przywracania zdolności kredytowej, tworzą podstawy do opracowania programu rozwoju i ekspansji.

Wniosek I

Bez restrukturyzacji znaczna część tych przedsiębiorstw nie ma szans na rynku kapitałowym a szerzej finansowym chociażby, dlatego że jest niewygodna i nie stanowi atrakcyjnej lokaty.

Wniosek II

Bez uporządkowania spraw w przedsiębiorstwie, dokonania restrukturyzacji, a w przypadku przedsiębiorstw państwowych przekształcenia ich w spółkę wystąpienie na zewnątrz z ofertą współpracy inwestycyjnej może okazać się skuteczne wyłącznie za cenę znacznego obniżenia wartości rynkowej przedsiębiorstwa w stosunku do jego wartości księgowej.

Wniosek III

Im większe trudności, zaniedbania i napięcia w stosunkach Pracownicy-Dyrekcja oraz brak reakcji wizji rozwojowej tym niższa wartość rynkowa przedsiębiorstwa w stosunku do księgowej i mniejsze szanse „zwabienia” inwestora.

Programy restrukturyzacji w kontekście prywatyzacji możemy najogólniej podzielić na:

• bierne,

• aktywne.

Bierne - mają miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo przekształcamy w spółkę i zbywamy inwestorowi znacznie poniżej !!! jego wartości księgowej zakładając, że to on opracuje i wdroży w życie własny program rozwoju.

• Takiego inwestora nazywamy Strategicznym (inwestor strategiczny zainteresowany jest przejęciem kontroli nad przedsiębiorstwem, które znajduje się w kryzysie tylko wówczas, gdy może nabyć je wyraźnie poniżej jego wartości księgowej.

Wniosek

Przedsiębiorstwo rentowne i mające własną koncepcję rozwoju sprzedalibyśmy inwestorowi strategicznemu tylko pod warunkiem, że byłby on skłonny za przejęcie kontroli nad przedsiębiorstwem i jego dochodami zapłacić odpowiednio więcej niż wynosi jego wartość księgowa.

Metody podstawowe wyceny wartości przedsiębiorstwa.

Księgowa	Aktywa minus dług netto
Dochodowa	Wartość bieżąca zdyskontowanego strumienia przyszłych dochodów
Porównań rynkowych	Współczynniki cena/dochód, cena/sprzedaż, cena/gotówka, dla firm porównywalnych będących w obrocie giełdowym
Odtworzeniowa	Wartość nakładów związana ze zbudowaniem nowego przedsiębiorstwa (odtworzenia)

Aktywna restrukturyzacja ma miejsce wówczas, gdy Zarząd opracuje:

1. program restrukturyzacji,

2. redukcji kosztów,

3. poprawy jakości,

4. wzrostu dochodów ze sprzedaży,

5. uzyska poprawę wyników i wartości bieżącej netto przedsiębiorstwa do poziomu co najmniej wartości księgowej.

• Przedsiębiorstwo w dobrej kondycji może liczyć na kredyty oraz zainteresowanie inwestorów.

• Zadłużone i „chore” przedsiębiorstwo musi wpierw uporać się ze swoimi kłopotami zanim wystąpi z ofertą sfinansowania przy pomocy środków zewnętrznych.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa dzieli się na:

1. restrukturyzację Finansowo-kapitałową,

2. restrukturyzację Produkcji,

3. restrukturyzację Zatrudnienia,

4. oraz restrukturyzację Zarządzania.

• Restrukturyzacja finansowo-kapitałowa może przybierać 5 kierunków:

1. Działania, które umożliwią przedsiębiorstwu zwiększenie dochodów gotówkowych i płynności finansowej,

Możliwe to jest poprzez:

• efektywniejsze wykorzystywanie posiadanego majątku trwałego i środków obrotowych,

• sprzedaż części aktywów, które nie przynoszą oczekiwanego dochodu,

• zrezygnowanie z własności części aktywów i zmianę ich własności na leasing.

Główną metodą maksymalizacji przepływów gotówki jest dążenie do obniżki kosztów stałych oraz zwiększenia dochodów ze sprzedaży.

Sposób na poprawę płynności finansowej przedstawia poniższy schemat dźwigni operacyjnej zwanej często progiem rentowności.









Struktura biznes planu

• Ponieważ biznes plan spełnia jednocześnie różne funkcje, tj.:

• wewnętrzne

• i zewnętrzne,

przedsiębiorstwo opracowuje zazwyczaj różne jego wersje;

• Większość przedsiębiorstw posługuje się jednak jednym bazowym dokumentem, który w razie potrzeby dostosowany jest do potrzeb konkretnego odbiorcy.

Profesjonalnie przygotowany biznes plan, niezależnie od adresata i szczegółowości, składa się z następujących elementów:

1. Streszczenia kierowniczego (executive summary);

2. Charakterystyki profilu przedsiębiorstwa i jego produkcji (company and product profile);

3. Oceny jakości kadry zarządzającej, pracowników, zasobów niematerialnych i organizacji przedsiębiorstwa (management, employee profile and intangible assets);

4. Analizy otoczenia strategicznego przedsiębiorstwa zwłaszcza tendencji rozwojowych, nowych możliwości i zagrożeń oraz zmian zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa (strategic analysis);

5. Analizy rynku na oferowane przez przedsiębiorstwo i konkurencję produkty (marketing analysis);

6. Planu rozwojowo - inwestycyjnego (development project);

7. Planu finansowego (financial plan);

8. Aneksów obejmujących projekcje marketingowe, analizy ekonomiczne i finansowe.

* * * * *

Streszczenie kierownicze

• Streszczenie kierownicze to zarys planu działania i jego zwięzłe uzasadnienie;

• Kluczowe punkty w streszczeniu kierowniczym to określenie:

1. celów biznes planu,

2. możliwości i szans rynkowych oraz podstawowych zagrożeń,

3. przewidywanych efektów finansowych z realizacji planu,

4. przewidywanej wielkości nakładów i sposobów finansowania.

* * * * *

Profil przedsiębiorstwa i jego produkcji

Profil przedsiębiorstwa zawiera:

• Informacje dotyczące powstania i historii działalności firmy;

• dynamikĘ rozwoju produkcji i sprzedaży oraz jej strukturę;

• zmiany w pozycji rynkowej przedsiębiorstwa;

• analizę dotychczasowej struktury produkcji, zmiany technologicznych i jakościowych, dostosowania do potrzeb rynku, dynamika i wielkość sprzedaży, podstawowe kanały dystrybucji, dostawców.

• wyniki finansowe przedsiębiorstwa w perspektywie historycznej i na tle konkurencji;

• Niezbędne informacje o formie prawnej spółki i strukturze kapitałowej firmy.

* * * * *

Kadra zarządzająca, pracownicy i organizacja przedsiębiorstwa

Kadra zarządzająca, to:

• przekonanie potencjalnych partnerów, inwestorów, jak i instytucji finansowych o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu pracowników firmy;

• jakość kadry zarządzającej i pracowników ważny element oceny perspektyw rozwojowych firmy;

• zaufanie do kadry zarządzającej oraz pracowników przedsiębiorstwa zmniejszają w istotny sposób ryzyko związane z jego finansowaniem i proponowanymi nowymi inwestycjami.

• własne opracowania patentowe pracowników lub zespołów, zakupione licencje i konkretne dokonania zespołu w zakresie wdrażania systemów gwarantujących wysoką jakość produktów;

• Zwraca się szczególną uwagę na kwalifikacje i doświadczenie kadry zarządzającej, inżynierów i pracowników, które mają istotny wpływ na osiągniecie przewagi komparatywnej w stosunku do głównych konkurentów;

• Ocena stanu stosunków zarządu ze związkami zawodowymi oraz wpływ realizacji biznes planu na te stosunki.

• Dla inwestorów ważne jest ukazanie jednostkowych kosztów pracy oraz analizy wartości dodanej w przedsiębiorstwie.

* * * * *

Analiza otoczenia strategicznego przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia strategicznego przedsiębiorstwa dotyczy:

• perspektyw rozwojowych i celów strategicznych przedsiębiorstwa;

• oceny możliwości i zagrożeń jakie niosą zmiany systemowe, technologiczne, demograficzne, ekonomiczne z punktu widzenia przedsiębiorstwa;

• wpływu zmian warunków konkurencji oraz jakie otwierają się możliwości zmiany pozycji i zwiększenia zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa;

• jaka domena rynkowa otwiera przed przedsiębiorstwem największe możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej,

• określenia na czym polega przewaga i jak ją osiągnąć wykorzystując posiadane i dostępne zasoby materialne i niematerialne.

* * * * *

Analiza rynku i konkurencji

• Dobry biznes plan musi uwzględniać potrzeby i wymagania klienta;

• po ich rozpoznaniu należy zastanowić się jak wytworzyć i dostarczyć na rynek konkurencyjny produkt;

• wynik finansowy oraz rentowność przedsięwzięcia w dużej mierze zależą od dostosowania produkcji do potrzeb i uzyskania przewagi konkurencyjnej, a w konsekwencji wielkości sprzedaży;

• kierunki rozwoju, nowe możliwości oraz zagrożenia wynikają ze zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa;

biznes plan jest więc wyborem kierunków działania mających dostosować przedsiębiorstwo do nowych warunków i możliwości rozwojowych;

• ważną częścią składową każdej analizy rynku jest określenie:

• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa;

• jego konkurencyjności;

• zdolności konkurencyjnej.

* * * * *

Termin pozycja konkurencyjna odnosi się do udziału w rynku i jego zmian w tym zakresie na tle głównych konkurentów;

Pozycja konkurencyjna określa strukturę podmiotową i przedmiotową rynku;

A zatem:

• konkurencyjność przedsiębiorstwa związana jest z dostosowaniem produktu do wymogów rynku i konkurencji, pod względem asortymentu, jakości, ceny jak i wykorzystania optymalnych kanałów sprzedaży i metod promocji;

• wzrost konkurencyjności cenowej może być efektem nie tyle względnego obniżenia jednostkowych kosztów produkcji, co bieżącej rentowności sprzedaży;

• zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa to przede wszystkim możliwość wprowadzania do produkcji nowych produktów na które znacznie zwiększa się popyt jak i obniżania jednostkowych kosztów produkcji i zbytu - niż to czynią konkurenci, a wiec zapewnienia w przyszłości silnego wzrostu dochodów i wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

• Zdolność konkurencyjna wiąże się z możliwością stosowania w szerszym zakresie niż konkurencji innowacji obejmującej zarówno produkt, jak i kanały oraz formy sprzedaży i promocji.

A także:

• Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa wiąże się z wysoką przewagą komparatywną, innowacyjnością i łatwością w dostępie do źródeł finansowania.

* * * * *

- Plan rozwojowo - inwestycyjny

• Plan jest odpowiedzią na pytanie, co należy uczynić by zwiększyć wartość rynkową przedsiębiorstwa.

Obejmuje on m. in. :

1. Program produkcji i rozwoju zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa;

2. Wybór technologii;

3. Wybór lokalizacji inwestycji;

4. Ocenę wpływu projektu na środowisko naturalne i koszty związane z ochroną środowiska;

5. Szczegółowy plan zakładu i podstawowe dane techniczne;

6. Dobór maszyn i wyposażenia;

7. Określenie robót budowlano - inżynieryjnych związanych z realizacją projektu;

8. Zasady eksploatacji urządzeń i ich odtworzenia;

9. Kosztorys nakładów inwestycyjnych;

* * * * *

Plan REALIZACJI projektu obejmuje:

• Organizację przedsięwzięcia.

• Dostosowanie kwalifikacji kadry i pracowników oraz rozmiarów zatrudnienia do zadań wynikających z biznes planu (szkolenia, nabór nowych pracowników);

• Organizację służb pomocniczych i administracji;

• Etapy i harmonogramy realizacji projektu;

• Prognozowany budżet;

* * * * *

Plan finansowy

• biznes plan adresowany do inwestorów, instytucji finansowych - zadaniem jego jest zapewnienie zestawu niezbędnych informacji porównawczych, umożliwiających ocenę projektu i podjęcie decyzji o jego realizacji, lub zaniechaniu;

• Biznes plan ma udowodnić racjonalność długookresowego zaangażowania środków własnych jak i inwestorów w realizację projektu i gwarantować uzyskanie w przyszłości strumienia korzyści spełniających jednocześnie postulat oczekiwanej stopy zwrotu jak i akceptowanego ryzyka;

• Przyszłe zdyskontowane korzyści netto muszą przynieść wynik dodatni, a więc z nadwyżką spełnić postawiony im warunek zrównoważenia nakładów inwestycyjnych oraz osiągnięcia wymaganej stopy zwrotu (wraz z premią za ryzyko);

• Wartość bieżąca strumienia przyszłych dochodów pomniejszonych o nakłady inwestycyjne umożliwia porównanie różnych wariantów i wybór projektów najbardziej atrakcyjnych;

• Biznes plan dostarcza odpowiedzi na szereg pytań, takich jak np.:

1. Czy istnieje możliwość pojawienia się w przyszłości konfliktu pomiędzy celami projektu a celami strategicznymi przedsiębiorstwa?

2. Na ile projekt zharmonizowany jest z celami długofalowymi przedsiębiorstwa i uwzględnia alternatywne strategie?

3. Czy projekt będzie efektywnie wykorzystywał podstawowe zasoby przedsiębiorstwa, zwłaszcza jak wpłynie na zatrudnienie, dochody i świadczenia pracownicze?

4. Czy całkowite nakłady inwestycyjne mieszczą się w limitach określonych przez dostępność środków finansowych?

5. Czy przewidywane przepływy finansowe w okresie życia projektu będą wystarczające dla zapewnienia płynności finansowej przedsiębiorstwa?

6. Jakie zmienne krytyczne cechują projekt oraz czy opracowano sposoby zabezpieczenia się przed tym ryzykiem?

* * * * *

Aneksy obejmujących projekcje Marketingowe, analizy ekonomiczne i finansowe

• Aneksy jako integralna część biznes planu w dużej mierze decydują o jego ocenie;

• Obejmują one zestawy rożnego rodzaju analiz i projekcji.

• Wartość poznawcza i wiarygodność opracowanych danych liczbowych w dużej mierze zależy od jakości przyjętych założeń;

• Błędne mogą zniweczyć efekt całej analizy nawet wówczas gdy, zastosujemy poprawne metody prognostyczne;

• Brak jasno sformułowanych założeń zmniejsza wartość i podważa zaufanie do projekcji zawartych w biznes planie;

• Rolą menedżera jest określenie i uzasadnienie przyjętych do obliczeń wielkości:

1. Rynkowej stopy procentowej;

2. Premii za ryzyko specyficzne dla projektu;

3. Przewidywanej stopy inflacji;

4. Zmian poziomu i struktury kosztów;

5. Prognozy sprzedaży;

6. Cen jednostkowych sprzedaży;

7. Podziału kosztów na stałe i zmienne;

8. Zmian rotacji kapitału obrotowego;

9. Kształtowania się przyszłego strumienia dochodów netto;

10. Stopy podatku dochodowego i VAT;

* * * * *

• Biznes plan powinien zawierać następujące aneksy liczbowe:

• projekcje przyszłego kształtowania się bilansu i rachunku wyników;

• projekcje przepływów gotówkowych;

• projekcje sprzedaży oraz kosztów;

• prognozę zysku;

• prognozę progu rentowności;

• zestaw wskaźników dla całego okresu realizacji projektu;

• ocenę ryzyka i zagrożeń związanych z realizacją projektu;

• analizę wrażliwości;

• analizę scenariuszową;

• analizę efektywnego kosztu kapitału oraz dźwigni finansowej;

• harmonogram spłaty rat kapitałowych i odsetkowych zarówno w warunkach stałej stopy dyskontowej, jak i przewidywanych zmian;

* * * * *

Podstawowe zasady i procedury opracowywania biznes planu

• Zarys, założenia i metodyka opracowania biznes planu mogą zostać przygotowane przez stosunkowo małe grono osób;

• Jeśli jednak biznes plan ma efektywnie spełniać swoje funkcje wewnętrzne, w tym harmonizować działania wszystkich szczebli decyzyjnych w przedsiębiorstwie z celem strategicznym, to nie powinien być narzucony odgórnie, albo przez firmę konsultingową (tj. z boku);

• Metoda odgórna nawet, jeżeli spełnia kryteria spójności wewnętrznej oraz dowodzi wysokiego poziomu osób je opracowujących, zmniejsza szanse wykorzystania wiedzy i inicjatywy osób na różnych szczeblach decyzyjnych;

Metoda odgórna:

• zmniejsza, jeśli nie eliminuje inicjatywę,

• motywacje,

• doświadczenie

• i wiedzę pracowników,

którzy w ostateczności decydować będą o realizacji biznes planu.

* * * * *

• Odgórne, gabinetowe opracowywanie biznes planu zmniejsza zarówno rzetelność jego opracowania, jak i skuteczność jego realizacji.

• Powoduje wydłużenie procesu decyzyjnego oraz osłabienie motywacji i myślenia pracowników w kategoriach całości i przyszłości przedsiębiorstwa.

• O biznes planie przedsiębiorstwa mówimy tylko wówczas, gdy dokument jest propozycją przygotowaną w formacie typowym dla biznes planu, a więc zawiera elementy:

• analizy strategicznej,

• marketingowej

• finansowej

• i dotyczy projektów rozwojowych postrzeganych w kontekście całego przedsiębiorstwa.

• Biznes plan dotyczy całego przedsiębiorstwa i wymaga akceptacji, co najmniej zarządu.

• W wielu przypadkach biznes plan adresowany jest też do podmiotów zewnętrznych.

Jeśli powyższe warunki nie są spełnione, wówczas możemy mówić jedynie o:

• wnioskach,

• projektach modernizacyjnych,

• lub inwestycyjnych.

* * * * *

• Drugą fazą w opracowaniu biznes planu jest ocena zgodności projektu z:

1. strategią przedsiębiorstwa,

2. kryteriami finansowymi NPV i IRR,

3. strategią finansową przedsiębiorstwa.

• Jeśli projekt inwestycyjny jest niezgodny z celami strategicznymi, to nawet jeżeli spełnia inne kryteria nie zostanie rozpatrzony;

• Ocena projektu wymaga znacznych nakładów i czasu. Jeśli natomiast zyska on akceptację, to przechodzi do etapu oceny finansowej;

• Finansowa ocena biznes planu zawsze obejmuje analizę przepływów gotówkowych jak i związanego z projektem ryzyka.

METODA PLANOWANIA SIECIOWEGO

Metoda planowania sieciowego umożliwia:

1. ustalenie programu działania, który zawiera wykaz czynności jakie mają być wykonane, ich wzajemne zależności oraz wyrysowanie grafu czynności (grafu sieciowego),

2. Określenie terminów wykonania, zarówno poszczególnych czynności jak i całego programu działania,

3. Określenie tzw. „czynności krytycznych” tj. takich, od których zależy termin wykonania całego programu działania,

4. Analizę programów wykonania poszczególnych czynności dla określenia dopuszczalnej tolerancji czasu umożliwiającej wykonanie całego programu,

5. Rozdział agranicznych środków produkcyjnych (zasobów) do wykonania czynności,

6. Określenie prawdopodobieństwa dotrzymania terminu końcowego calego programu działania,

7. Ocenę planów alternatywnych pod względem kosztów i wybór planu optymalnego; W przypadku konieczności skrócenia terminu końcowego - minimalnego wzrostu kosztów wykonania skróconego programu,

8. Bieżącą kontrolę terminów wykonawczych czynności i przeprowadzenie korekty planu w przypadku konieczności (przekroczenia) terminów w taki sposób, aby opóźnienie wykonania całego programu było najmniejsze.

Właściwości grafów sieciowych

Grafy sieciowe, jako zbiory łuków i wierzchołków:

G = (W, L)









wierzchołek grafu ⇔ zdarzenie

łuk grafu ⇔ czynność

wierzchołek wierzchołek grafu




i j




zdarzenie początkowe zdarzenie końcowe

dla czynności czynność dla czynności







rozpoczęcie realizacji d uwarunkowane zakończeniem czynności a i b.





a i b nie muszą kończyć się jednocześnie

czynności b, c, d mogą być wykonane dopiero gdy jest wykonana czynność a


a, b, c warunkują rozpoczęcie czynności d i e.












czynność pozorna







a - otrzymanie dokumentacji

b - zamówienie i pobranie materiałów

c - przygotowanie narzędzi i materiałów

0 - czynność pozorna - warunkuje - w sensie technologii - rozpoczęcie realizacji d.

d - wykonanie zlecenia

Grafy sieciowe

Ciągi czynności i zdarzeń w grafach mogą tworzyć drogi (cykle i pętle).

















wierzchołek początkowy - łuki wychodzą, a nie wchodzą

wierzchołek końcowy - łuki wchodzą, a nie wychodzą

Droga: d(1, 5) = <1,a,2,c,3,f,5>

droga między wyróżnionymi wierzchołkami

1 → 5

droga: d(2,5) = <2,c,3,e,4,g,5>













Cykl:

to droga o własności:

początek drogi schodzi się z tym samym wierzchołkiem z końcem drogi.



































cykl: <5,f,3,c,2,d,4,g,5>

Pętla:

pętlę stanowi łuk, którego początek i koniec jest tym samym wierzchołkiem.







































pętla: <3,d,3>

Zasady kreślenia grafów sieciowych

Przed wyrysowaniem grafu sieciowego należy:

1. sporządzić wykaz wszystkich czynności podstawowych (elementarnych) składających się na dany proces,

2. określić logiczne związki między poszczególnymi czynnościami, w szczególności należy:

1. ustalić, jakie czynności poprzedzają daną czynność;

2. ustalić, jakie czynności następują po danej czynnosci;

3. jakie czynności mogą przebiegać równolegle,

„Algebra” grafów sieciowych

1. każda czynność zaczynać się musi w wierzchołkach i kończyć w wierzchołkach,

2. dwie różne czynności nie mogą zaczynać się i kończyć się w tych dwóch wierzchołkach,

3. czynności wskazujące na kolejność zdarzeń nie muszą być rysowane w postaci linii prostych, mogą mieć kształt łuków lub innych dowolnie wyciętych krzywych, tak aby mogły połączyć odpowiednie zdarzenia,

4. długość łuków przedstawiających czynności nie są proporcjonalne do czasu, kosztów, zużycia materiałów, itp.,

5. wierzchołki (zdarzenia) mają kolejną numerację porządkową od strony lewej ku prawej,

6. dla wyrażenia dodatkowych lub przymusowych powiązań stosowane są czynności pozorne,

7. rysunek sieć, o ile to jest możliwe kształtować tak, aby czynności nie przecinały się,

8. o ile to jest możliwe unikać rysunku czynności okrążających wierzchołki,

9. dla przejrzystości rysunku kąty między poszczególnymi czynnościami zbiegających się lub rozbiegających się ze wspólnego wierzchołka [powinny być jak największe,

10. zachować, o ile to jest możliwe, jednakowy kierunek strzałek na wszystkich łukach.

Stopień uwzględniania szczegółów w grafach

wskaźnik powiązania:




n_cz - liczba czynności

n_zd - liczba zdarzeń

stąd klasyfikacja:

k_w: <1,0; 1,2> - sieci proste

<1,21; 1,5> - sieci bardziej złożone

<1,51; 2,0> - sieci skomplikowane

Grafy sieciowe różnych szczebli wykonania programu różnić się mogą nie tylko charakterem i stopniem uogólnienia programu ale liczbą zdarzeń i czynności;

np.:

przygotowanie i uruchomienie produkcji urządzenia technicznego

Sieć czynności na najwyższym szczeblu:

czynności koordynacyjne prac naukowo-badawczych, konstrukcyjnych, zaopatrzeniowych i innych potrzebnych do uruchomienia produkcji

Sieć czynności na średnim szczeblu:

czynności określające organizację wykonania zadań przypadających na poszczególne działy, wydziały.

Sieć czynności na niższym szczeblu:

czynności określające kolejność wykonywania poszczególnych zadań.

W miarę przechodzenia do wyższych szczebli planowania sieci będą zawierać coraz mniej szczegółów.

Łatwiej wprowadzić korektę, gdyż zmiany dotyczą fragmentów sieci.

Przykład:

Wykonanie fundamentu żelbetowego.

lista czynności:

1. - wytyczenie miejsca pod fundament

2. - kopanie dołu

3. - szalowanie ścian wykopu

4. - betonowanie

5. - dostawa drutów do zbrojenia

6. - obcinanie i zaginanie drutów

7. - zbrojenie

8. - dostawa cementu, piasku, żwiru i wyrób betonu

Kolejność czynności odpowiadająca technologii wykonania.

Tablica

Rodzaj pracy	Symbol	Czynność poprzednia	Czynność następna
wytyczenie miejsca pod fundament	a	początek	b
kopanie dołu	b	a	c
szalowanie ścian wykopu	c	b	g
dostawa drutów do zbrojenia	e	początek	f
zbrojenie	g	c, f	d
dostawa cementu, piasku, żwiru i wyrób betonu	h	początek	d
betonowanie	d	g, h	koniec
























































na zielono - czasy wykonania czynności

_ij - czas trwania czynności

₁₂ - 1

₂₄ - 3

₁₃ - 1

₃₅ - 3

₄₅ - 6

₁₆ - 6

₅₆ - 3

₆₇ - 3

G = (W, L)

W = {1,2,3,4,5,6,7}

L = {(1,2),(4,3),(1,6),(2,4),(4,5),(3,5),(5,6),(6,7)}

Γ_i - zbiór wierzchołków wychodzących z i i kończących się w wierzchołku j

Γ^-1_i - zbiór wierzchołków, których łuki kończą się w wierzchołku i

Γ1 = {2,3,6}	Γ^-11 = ∅
Γ2 = {4}	Γ^-12 = {1}
Γ3 = {5}	Γ^-13 = {1}
Γ4 = {5}	Γ^-14 = {2}
Γ5 = {6 }	Γ^-15 = {3,4}
Γ6 = {7}	Γ^-16 = {1,5}
Γ7 = ∅	Γ^-17 = {6}

Numeracja wierzchołków

Należy wśród wierzchołków znaleźć takie, że:

i = Γ^-1_i = f i Γ_i≠ ∅


przykład:










































i = 7 Γ^-1₇ = {∅} i Γ₇ = {4,5,6} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 1



































(kolorem zielonym prawidłowa numeracja)

i = 5 Γ^-1₅ = {∅} i Γ₅ = {3,6} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 2

































i = 6 Γ^-1₆ = {∅} i Γ₆ = {2,4} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 3
































i = 4 Γ^-1₄ = {∅} i Γ₄ = {1,2,3} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 4






























i = 2 Γ^-1₂ = {∅} i Γ₂ = {1} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 5






























i = 3 Γ^-1₃ = {∅} i Γ₃ = {1} ≠ ∅

takiemu wierzchołkowi nadaję nr 6






























Ostatni wierzchołek ma nr 7

T_j¹ - najwcześniejszy moment zaistnienia j-tego zdarzenia

T_j⁰ - najpóźniejszy moment zaistnienia j-tego zdarzenia

zdarzenia i warunkuje rozpoczęcie czynności

T_j¹ = max{T_i¹ + _ij}

T_j¹ = 0 dla i ∈ ZP (zbioru zdarzeń początkowych)

T_j⁰ = min{ T_j⁰ - _ij}

T_j⁰ = T_j¹ dla j ∈ ZK (zbioru zdarzeń końcowych)

Dla każdej czynności ij należącej do tych czynności oblicza się rezerwę czasu :

ij = T_j⁰ - (T_j¹ + _ij)

Wydzial Transportu, PW - 1 -

strata

sprzedaż

zysk

koszty całkowite

sprzedaż

koszty

koszty stałe

przy tej sprzedaży jest zapewniona rentowność

zb. łuków grafu

zb. wierzchołków grafu

1

7

2

d

b

a

3

6

4

3

5

2

d

a

c

b

1

a

2

5

c

d

b

e

4

6

3

3

1

2

6

a

c

b

0

0

d

5

4

1

2

a

4

5

g

f

d

e

c




3

b

wierzchołek początkowy grafu

wierzchołek końcowy grafu

wierzchołek

wierzchołek

łuk

c

e

b




d

f

g

5

3

4

a

2

1

2

f

4

b




g

5

1

a

1

e

c

3

d

4

2

b=1

a=1

c=1

3

5

f=1

e=1

c




1

1

g=1

7

h=1

d=1

6

2

6

4

1

1

7

3

5

1

3

4

6

2

7

1

5

2

3

1

3

4

6

5

2

7

1

2

3

4

1

3

4

6

5

2

7

1

2

5

3

4

1

3

4

6

5

2

7

1

2

5

3

4

1

3

4

6

5

2

7

1

6

2

5

3

4

1

3

4

6

5

2

7

7

1

6

2

---