Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi
ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich.
Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: ULABUKA
Ilustracje: Aleksandra Sztajerwald

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/mocco2
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-7983-6

Copyright © Helion 2013

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treħci

Wstēp ................................................................................5

Wstēp do wydania drugiego .....................................................7

Wskazówki dla Czytelnika — jak korzystaĄ z ksiĎijki ......................9

Piktogramy ...................................................................................................... 12

Rozdziaã 1. Ruszaj w podróij z coachingiem ............................... 19

Czym jest coaching? ........................................................................................ 19
Rodzaje coachingu .......................................................................................... 20
Relacja coachingowa ....................................................................................... 21
Zasady coachingu i postawa coacha ................................................................ 22
Kluczowe umiejÚtnoĂci coacha ....................................................................... 25

Rozdziaã 2. Potencjaã czãowieka ............................................. 29

Jakim potencjaïem dysponuje czïowiek? ........................................................ 29
¥wiadomoĂÊ potencjaïu czïowieka a postawa coacha ..................................... 31

Rozdziaã 3. Rozmowa coachingowa ......................................... 33

Model rozmowy coachingowej ........................................................................ 33
Model GROW ................................................................................................ 33
Model Wizja – Strategia – Determinacja ........................................................ 36

Rozdziaã 4. Narzēdzia coachingowe ......................................... 43

Asocjacja i dysocjacja ...................................................................................... 43
Pytania odkrywajÈce horyzont dostÚpnych moĝliwoĂci .................................. 48
Zmiana perspektywy ....................................................................................... 54
Burza mózgów ................................................................................................ 62
Pierwszy krok .................................................................................................. 69
Koïo priorytetów ............................................................................................. 74
Matryca zarzÈdzania czasem ........................................................................... 87
Mapa celów i marzeñ ...................................................................................... 93
Metoda lustra .................................................................................................. 96

Kup książkę

Poleć książkę

4

M O C C O A C H I N G U

Wizualizacja .................................................................................................. 102
Zaczynaj z wizjÈ koñca .................................................................................. 110
Prezentacja doĂwiadczeñ .............................................................................. 116
Analiza SWOT .............................................................................................. 121
Strategia Disneya .......................................................................................... 129
Wizualizacyjna metoda dokonywania wyborów ............................................ 139
4 poziomy rozwijania umiejÚtnoĂci ............................................................... 144
Modelowanie zachowañ ................................................................................ 157
Model poziomów logicznych Diltsa .............................................................. 162
Mentalny mentor .......................................................................................... 169
Puszka Pandory ............................................................................................ 175
Kotwiczenie stanów i zasobów ...................................................................... 179
O przekonaniach ........................................................................................... 184

Rozdziaã 5. Droga rozwoju coacha ........................................ 191

Rozdziaã 6. Zaplecze coacha ................................................ 195

Czy coaching jest dla Ciebie? ....................................................................... 195
Formularz przed pierwszÈ sesjÈ .................................................................... 196
Umowa coachingowa .................................................................................... 199
Umowa coachingowa coach – klient – sponsor ............................................ 201
Formularz przygotowania klienta do sesji ..................................................... 202
Formularz Koïa priorytetów .......................................................................... 203
Formularz SWOT ......................................................................................... 204
Formularz Matrycy zarzÈdzania czasem ....................................................... 205
Ewaluacja coachingu po sesji ........................................................................ 207
Ewaluacja coachingu po procesie ................................................................. 209

Rozdziaã 7. Najczēħciej zadawane pytania .............................. 213

Organizacja procesu ...................................................................................... 213
Warsztat coacha ............................................................................................ 224
Trudny klient — trudne sytuacje .................................................................. 232
Wyzwania dla coacha w ĝyciu codziennym ................................................... 237

O autorkach .................................................................... 241

Literatura cytowana i polecana ............................................ 247

Kup książkę

Poleć książkę

54

M O C C O A C H I N G U

Zmiana perspektywy

Twórcze myĂlenie to przeïamywanie utartych schematów,

by spojrzeÊ na sprawy z róĝnych punktów widzenia.

Dr Edward de Bono

Technika Zmiana perspektywy jest narzÚdziem opisywanym miÚdzy innymi
w NLP (neurolingwistyczne programowanie) i w psychologii poznawczej. Polega
na tym, ĝe klient patrzy na siebie, na innych, na danÈ sytuacjÚ lub system z róĝ-
nych punktów widzenia. Jeden punkt widzenia jest odpowiedni dla danej per-
spektywy i daje tylko fragmentaryczny obraz caïoĂci. Jeĝeli klient chce uczyniÊ
ten obraz bardziej kompletnym, warto zaproponowaÊ mu spojrzenie na danÈ
sytuacjÚ w róĝny sposób. UmiejÚtnoĂÊ ta jest bardzo przydatna m.in. w nabie-
raniu dystansu do trudnych sytuacji, negocjacjach, rozwiÈzywaniu konfliktów,
poprawie jakoĂci relacji, zrozumieniu oczekiwañ drugiej osoby, a nawet caïego
systemu. Wzrost ĂwiadomoĂci klienta w tych kwestiach pozwala w efekcie na
Ăwiadome i spójne z jego systemem wartoĂci podejmowanie decyzji.

NajczÚĂciej spotykanymi perspektywami sÈ:

„

perspektywa wïasna (pozycja pierwsza),

„

perspektywa innej osoby w tej samej sytuacji (pozycja druga),

„

perspektywa niezaleĝnego obserwatora, metapozycja (pozycja trzecia),

„

perspektywa systemu (pozycja czwarta).

Kup książkę

Poleć książkę

N a r z ē d z i a c o a c h i n g o w e

55

Z reguïy najmniejszym problemem dla klienta jest spojrzenie z wïasnej per-

spektywy, gdyĝ tak odbiera Ăwiat i przez wiÚkszoĂÊ czasu tak wïaĂnie funkcjonuje.
Kieruje siÚ on wtedy wïasnymi wartoĂciami i przekonaniami oraz stosuje swoje
filtry postrzegania, doĂwiadczania i interpretowania otaczajÈcej go rzeczywistoĂci.

Pozycja druga polega na spojrzeniu na Ăwiat czy sytuacjÚ od strony fizycznej

i emocjonalnej oczami drugiej osoby, uczestniczÈcej w tej samej co klient sytuacji.
Jest to „wejĂcie w buty” rozmówcy klienta, zamienienie siÚ miejscami, tak aby
w rezultacie uĂwiadomiÊ sobie, czego rozmówca oczekuje, jakie wyznaje war-
toĂci, co go cieszy, irytuje, zïoĂci. Takie postrzeganie jest niezwykle korzystnym
doĂwiadczeniem, gdyĝ pozwala klientowi spojrzeÊ na siebie oczami innej osoby
i ujrzeÊ to, czego nie dostrzega z wïasnej perspektywy. Pozwala mu zebraÊ
mnóstwo informacji, uĂwiadomiÊ sobie wiele kwestii i w efekcie zrozumieÊ
sprawy, które sÈ niezrozumiaïe, gdy uwzglÚdnia siÚ tylko wïasny punkt widzenia.
Jest to szczególnie przydatne w przypadku rozwiÈzywania konfliktów, przygo-
towania siÚ do negocjacji, do rozmów kwalifikacyjnych, a takĝe w sytuacjach,
w których klient chce poprawiÊ relacje z innymi waĝnymi dla siebie osobami.

Pozycja trzecia — spojrzenie z punktu widzenia obserwatora — jest nieza-

leĝnÈ ocenÈ sytuacji czy osoby. Polega na przeniesieniu punktu widzenia poza
siebie i poza drugÈ osobÚ — z boku, z tyïu, z przodu, ponad gïowami, z bliska,
z daleka... Obserwator znajduje siÚ w dysocjacji, nie interpretuje zdarzeñ, z dys-
tansem opisuje, jak dana sytuacja czy osoba wyglÈda, przyglÈda siÚ z boku i stara
siÚ zrozumieÊ, o co chodzi w zaistniaïym poïoĝeniu.

Pozycja czwarta — spojrzenie z perspektywy systemu — pozwala klientowi

spojrzeÊ na siebie, innych, na danÈ sytuacjÚ z lotu ptaka w ujÚciu systemowym.
Systemem moĝe byÊ np. caïa rodzina, interesariusze projektu, dziaï, organizacja,
grupa kapitaïowa. Klient moĝe wówczas zauwaĝyÊ pozostaïe elementy wybra-
nego systemu i wzajemne zaleĝnoĂci pomiÚdzy nimi. Moĝe dostrzec kluczowe,
z perspektywy caïego systemu, aspekty analizowanej sytuacji.

NarzÚdzie to jest z powodzeniem stosowane, gdy klient:

„

Chce przyjrzeÊ siÚ wybranej sprawie, osobie czy sytuacji z szerszej
perspektywy.

„

Potrzebuje zebraÊ duĝo informacji, uĂwiadomiÊ sobie wiele kwestii.

„

Chce nabraÊ do pewnych spraw dystansu lub gïÚbiej je zrozumieÊ.

„

Pragnie przygotowaÊ siÚ na czekajÈce go zmiany i wyzwania.

Kup książkę

Poleć książkę

56

M O C C O A C H I N G U

NarzÚdzie Zmiana perspektywy opiera siÚ na uĝywaniu nastÚpujÈcych wpro-

wadzajÈcych sïów albo wyraĝeñ:

A gdyby tak…
Zaïóĝmy, ĝe…
Tylko pomyĂl…
PrzypuĂÊmy, ĝe…
GdybyĂ miaïa/miaï zrobiÊ…
Zaïóĝmy, ĝe jesteĂ/jestem…
Co jeĂli…
Czy moĝesz zachowaÊ siÚ, jakbyĂ... zrobiïa/zrobiï

Zmiany perspektywy sÈ potÚĝnym narzÚdziem w repertuarze coacha. Za ich

pomocÈ klient moĝe zobaczyÊ danÈ sytuacjÚ w róĝnych ujÚciach, co pozwala
budowaÊ pozytywne wizualizacje oraz uïatwia dokonywanie odpowiednich wybo-
rów. Dodatkowo pytania te wprowadzajÈ element zabawy, marzeñ, fantazji i uru-
chamiajÈ wiele róĝnych moĝliwoĂci, gdyĝ wizualny system kreatywnoĂci jest ïatwo
dostÚpny przy wykorzystaniu pytania „gdybyĂ mógï…” oraz „tylko pomyĂl…”.

Przykïadowe pytania z wykorzystaniem Zmiany perspektywy:

Wyobraě sobie, ĝe jesteĂ doradcÈ do spraw przedsiÚbiorczoĂci, który przyznaje

dotacje na rozpoczÚcie dziaïalnoĂci. Co chciaïbyĂ usïyszeÊ od osoby, której
bez wahania przyznaïbyĂ takÈ dotacjÚ? Jaka ta osoba ma byÊ?

Zaïóĝmy, ĝe jesteĂ pracodawcÈ poszukujÈcym idealnego pracownika do pracy

na stanowisko specjalisty do spraw sprzedaĝy. Jakie kryteria musiaïby speïniÊ
kandydat, by uzyskaÊ zatrudnienie?

GdybyĂ dostaï kartkÚ, na której wypisane byïyby etapy umoĝliwiajÈce poprawÚ

komunikacji z Twoim klientem, to co zobaczyïbyĂ na pozycji numer 1?

PrzypuĂÊmy, ĝe ktoĂ puĂciïby Ci film z TobÈ w roli gïównej, w którym

wykonujesz pracÚ z ogromnÈ radoĂciÈ. Co zobaczyïbyĂ na tym filmie? Co byïoby
inne niĝ teraz?

StosujÈc ZmianÚ perspektywy, moĝemy dodatkowo posïuĝyÊ siÚ róĝnymi

wariantami, dotyczÈcymi:

„

Zmiany osoby,

„

Zmiany czasu,

„

Zmiany informacji,

„

Zmiany w systemie.

Kup książkę

Poleć książkę

N a r z ē d z i a c o a c h i n g o w e

57

Poniĝej wyjaĂnienie kaĝdego z tych wariantów zostaïo przedstawione z poda-

niem przykïadów.

Zmiana osoby

Uĝycie techniki zmiany odniesienia pozwala z ïatwoĂciÈ przyjmowaÊ czyjĂ punkt
widzenia. Zmiana perspektywy polega na tym, ĝe stajesz siÚ przez chwilÚ innÈ
osobÈ i dostrzegasz jej reakcje:

GdybyĂ byï mnÈ, to...
PrzypuĂÊmy, ĝe w trakcie rozmów z przedstawicielem firmy X moĝesz zamieniÊ

siÚ z nim miejscami. Jaki jest cel negocjacji z jego punktu widzenia? Na czym
mu zaleĝy? Co chciaïby uzyskaÊ?

GdybyĂ miaï umiejÚtnoĂci (imiÚ innej osoby), co zrobiïbyĂ inaczej?
Wyobraě sobie, ĝe jesteĂ dzieckiem przyglÈdajÈcym siÚ waszej relacji.

Jak wyglÈdaïoby to z jego punktu widzenia?

Zmiana czasu

Uĝycie techniki zmiany czasu polegajÈce na tym, ĝe w wyobraěni przesuwamy siÚ
w czasie, pozwala danej osobie zdystansowaÊ siÚ wobec pewnych sytuacji oraz
pewne sytuacje sobie przybliĝyÊ. Pomaga równieĝ podejĂÊ do rozwaĝanych decyzji
z perspektywy dïugoterminowej:

Zatrzymaj siÚ na chwilÚ... Wyobraě sobie, ĝe pozostawaïeĂ przy tej decyzji

przez (podaj czas trwania). Jak ĝyje Ci siÚ z tÈ decyzjÈ po takim czasie?

Spójrz na to zwolnienie z pracy z perspektywy roku. Co istotnego zauwaĝasz?

Jakie kluczowe dziaïania mogïeĂ w tym czasie podjÈÊ? Co udaïo Ci siÚ osiÈgnÈÊ?

Zaïóĝmy, ĝe minÈï miesiÈc. Jakie znaczenie bÚdzie miaïa dzisiejsza kïótnia?
Zaïóĝmy, ĝe upïynÈï rok. Co robiïbyĂ inaczej?
Zachowaj siÚ tak, jakby minÚïo juĝ szeĂÊ miesiÚcy... Co waĝnego zauwaĝasz?
Zaïóĝmy, ĝe podjÈïeĂ wïaĂnie tÚ decyzjÚ. Jakie bÚdÈ najwaĝniejsze korzyĂci,

których oczekujesz po upïywie roku?

Kup książkę

Poleć książkę

58

M O C C O A C H I N G U

Zmiany informacji

Kiedy mamy dostÚp do wszystkich potrzebnych informacji, z pewnoĂciÈ szybciej
i pewniej podejmujemy decyzje. Nasze obawy i wÈtpliwoĂci zostajÈ rozwiane,
jesteĂmy gotowi ze spokojem podjÈÊ kolejne kroki. Ta Zmiana perspektywy daje
czïowiekowi moĝliwoĂÊ dokonania zmian w jego nieĂwiadomym umyĂle, co
w efekcie powoduje odkrycie istotnych informacji, które inaczej mogïyby zostaÊ
niezauwaĝone:

Wyobraě sobie, ĝe w teczce na Twoim biurku jest instrukcja obsïugi

do rozwiÈzania tego problemu. Co znalazïbyĂ w tej instrukcji?

Co by byïo, gdybyĂ miaï potrzebne informacje? Jakie wówczas podjÈïbyĂ

dziaïania?

Co robiïbyĂ inaczej, gdyby wymagana informacja byïa dostÚpna?
Zaïóĝmy, ĝe wiedzieliĂmy o tym...

Zmiany w systemie

Spojrzenie na danÈ sytuacjÚ, osobÚ, kwestiÚ z perspektywy caïego systemu
pozwala na zauwaĝenie istotnych elementów, z których ten system siÚ skïada,
oraz zaleĝnoĂci i powiÈzañ pomiÚdzy nimi. W systemie modyfikacja jednego
elementu wpïywa na zmianÚ innych jego czÚĂci. Dlatego teĝ tak istotne jest, by
klient byï Ăwiadomy tego, jaka jest jego rola czy funkcja w systemie i czego ten
system oczekuje od niego. Waĝne jest, by klient mógï spojrzeÊ na caïy system,
ogarnÈÊ go caïego swym wzrokiem np. z lotu ptaka, z góry, i z perspektywy tego
systemu popatrzeÊ na swojÈ w nim rolÚ, na rozwaĝane przez siebie decyzje doty-
czÈce tego systemu, a w efekcie dostrzec swój wpïyw oraz rezultaty i konse-
kwencje wïasnych dziaïañ oddziaïujÈce na caïy rozwaĝany system. Perspektywa
systemu moĝe mieÊ zastosowanie np. do rodziny, organizacji studenckiej, kor-
poracji, dziaïu, zespoïu projektowego, druĝyny. Zmiana w systemie pozwala na
wizualizacjÚ z róĝnych perspektyw, np. czasu, informacji, innych osób. Moĝna
równieĝ analizowaÊ i wizualizowaÊ szerszy system:

Spójrz na caïy system — co istotnego/innego zauwaĝasz z tego punktu widzenia?
Wyobraě sobie przez chwilÚ, ĝe jesteĂ caïÈ swojÈ rodzinÈ, caïym systemem

powiÈzanych ze sobÈ i wspóïzaleĝnych od siebie jej czïonków. Z perspektywy
caïej rodziny przyjrzyj siÚ rozwaĝanej przez siebie decyzji podjÚcia pracy. Jakie
zauwaĝasz istotne aspekty tej decyzji z punktu widzenia caïej swojej rodziny?

Kup książkę

Poleć książkę

N a r z ē d z i a c o a c h i n g o w e

59

Przyjrzyj siÚ planowanej podwyĝce VAT-u oczami caïej organizacji.

Z tej perspektywy — jakie istotne zmiany zauwaĝasz?

GdybyĂ na moment staï siÚ caïym Twoim zespoïem, co byĂ usïyszaï i zobaczyï?

Pytania zmieniajÈce perspektywÚ sÈ pytaniami mocnymi, przeïomowymi,

takimi, które uruchamiajÈ wyobraěniÚ, wzmacniajÈ kreatywnoĂÊ klienta, dajÈ
wiele róĝnych moĝliwoĂci — dzieje siÚ tak dlatego, ĝe uĝywamy kory mózgo-
wej przy tworzeniu wizji przyszïoĂci, przeglÈdaniu obrazów, moĝliwych planów
i rozwiÈzañ, porównywaniu i odrzucaniu scenariuszy. NarzÚdzie to pozwala klien-
towi na krytyczne poruszanie siÚ miÚdzy róĝnymi moĝliwoĂciami, ocenianie ich
i porównywanie, dokonanie selekcji kryteriów niezbÚdnych do tego, aby doko-
naÊ najlepszego wyboru.

Zastosowanie co najmniej trzykrotnego powtórzenia pytania „Co jeszcze?”

sprawia, ĝe obrazy stajÈ siÚ coraz bardziej rzeczywiste, w miarÚ jak klient odtwarza
w umyĂle scenariusze skutecznych dziaïañ.

Kreowanie obrazów w wyobraěni klienta jest wolne od emocji, poniewaĝ kora

mózgowa tworzy obrazy zdarzenia w formie zdysocjowanej. Moĝemy wiÚc swo-
bodnie budowaÊ i modyfikowaÊ róĝne warianty rozwiÈzañ.

NarzÚdzie Zmiana perspektywy moĝemy stosowaÊ praktycznie w kaĝdym

momencie sesji coachingowej: podczas formuïowania celu, poszukiwania moĝ-
liwych rozwiÈzañ, szukania zasobów i motywacji klienta, planowania i okreĂla-
nia strategii osiÈgniÚcia celu. Przykïadowe wyznaczone przez klienta obszary,
dla których warto zastosowaÊ narzÚdzie Zmiana perspektywy, to nabieranie dys-
tansu do trudnych sytuacji, przygotowanie do negocjacji, rozmowy rekrutacyjnej,
rozwiÈzywanie konfliktów i poprawa relacji, rozumienie oczekiwañ drugiej osoby,
wzrost empatii, myĂlenie perspektywiczne, myĂlenie systemowe, zmiana zachowañ.

Pod wpïywem narzÚdzia Zmiana perspektywy klient ma moĝliwoĂÊ spoj-

rzenia na siebie z innej perspektywy, rozwiniÚcia umiejÚtnoĂci widzenia Ăwiata
oczami innych osób i zrozumienia ich punktu widzenia oraz poszerzenia Ăwia-
domoĂci bycia czÚĂciÈ waĝnego dla siebie systemu. Wyobraĝanie sobie róĝnych
moĝliwych rozwiÈzañ pozwala klientowi na dokonanie wïaĂciwego wyboru,
wedïug okreĂlonych przez siebie kryteriów. NarzÚdzie to pomaga klientowi
w sposób kreatywny szukaÊ rozwiÈzañ, pozwala zebraÊ potrzebne informacje
i pogïÚbiÊ ĂwiadomoĂÊ w waĝnych dla siebie kwestiach.

Kup książkę

Poleć książkę

60

M O C C O A C H I N G U

Do umiejÚtnoĂci coacha, które wzmacniajÈ dziaïanie narzÚdzia Zmiana per-

spektywy, naleĝÈ:

„

UmiejÚtnoĂÊ dobrania odpowiedniego tonu gïosu.

„

KreatywnoĂÊ przy zadawaniu pytañ o zmianÚ perspektywy.

„

UmiejÚtnoĂÊ wprowadzenia w asocjacjÚ – dysocjacjÚ.

„

Wizualizacja.

„

Trzykrotne powtórzenie pytania „Co jeszcze?”.

Przykãad zastosowania narzēdzia podczas sesji coachingowej

Coach: Czym waĝnym dla siebie chciaïbyĂ siÚ zajÈÊ podczas dzisiejszej sesji
coachingowej?

Klient: Nie wiem, co zrobiÊ, by bank zdecydowaï siÚ finansowaÊ mojÈ dzia-

ïalnoĂÊ. Napisaïem wszystko we wniosku, a oni pytajÈ jeszcze raz o to samo.
Byïem juĝ drugi raz, aby zïoĝyÊ wniosek, zostaïem zaproszony na spotkanie i mój
wniosek znowu zostaï odrzucony przez tego bankiera.

Coach: Co zatem byïoby dla Ciebie najlepszym rezultatem naszej dzisiejszej

rozmowy?

Klient: Skoro zapraszajÈ mnie na rozmowÚ, to wydaje mi siÚ, ĝe wniosek jest

dla nich ciekawy. Chciaïbym popracowaÊ nad skutecznÈ strategiÈ kolejnej roz-
mowy z bankiem.

Coach: ChcÚ Ci teraz zaproponowaÊ, byĂ spojrzaï na swój wniosek z punktu

widzenia osób przydzielajÈcych te pieniÈdze i zobaczyï, co siÚ stanie. Co ty na to?

Klient: Ok, moĝemy spróbowaÊ.
Coach: Wyobraě sobie, ĝe to bank przychodzi do Ciebie po poĝyczkÚ, jest

jednym z wielu ubiegajÈcych siÚ o niÈ. Ty chcesz sfinansowaÊ tylko kilka inicjatyw.
JesteĂ zapracowanym bankierem i nie masz zbytnio czasu na czytanie wniosków.
Komu przyznaïbyĂ poĝyczkÚ?

Klient: Hmm... Nigdy tak wczeĂniej nie myĂlaïem! Hmm... Musiaïbym wybraÊ

jakieĂ kryteria przyznawania poĝyczki.

Coach: Jakie byïyby te kryteria?
Klient: OpïacalnoĂÊ inwestycji, ciekawy produkt, maïe ryzyko tego, ĝe przed-

siÚwziÚcie siÚ nie powiedzie, coĂ fajnego.

Coach: Co jeszcze?

Kup książkę

Poleć książkę

N a r z ē d z i a c o a c h i n g o w e

61

Klient: Hmm... Musiaïby mnie ktoĂ do tego przekonaÊ, musiaïby to byÊ

ktoĂ, kto jest godny zaufania, kto tych pieniÚdzy naprawdÚ potrzebuje i potrafi
z nich zrobiÊ poĝytek.

Coach: Co jeszcze?
Klient: Chciaïbym, by ktoĂ dobrze zareklamowaï mi swój produkt/usïugÚ,

byï dobrze przygotowany na wszelkie moje pytania, nawet na te, na które juĝ
odpowiedziaï w swoim wniosku.

Coach: CoĂ jeszcze?
Klient: Tak, jeszcze jedno — chciaïbym, by miïo mi siÚ z tÈ osobÈ rozma-

wiaïo, by byïa odwaĝna i zdecydowana. Przecieĝ gdy dostanie te pieniÈdze, to
w taki sam sposób bÚdzie rozmawiaïa ze swoimi potencjalnymi klientami.

Wersja skrótowa

1. Wysïuchaj opisu sytuacji.

2. PoproĂ klienta, aby wskazaï i nazwaï sytuacjÚ czy problem, na którym utknÈï.

3. Zaproponuj zmianÚ perspektywy.

4. Wprowadě klienta w innÈ perspektywÚ przy uĝyciu jego wyobraěni.

5. Zapytaj, co klient zauwaĝyï.

Kup książkę

Poleć książkę