Analiza SWOT
Analiza SWOT jest u\
ytecznym narzędziem badania ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa.Nazwa
metody pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim istotę
przedmiotu analizy  mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (Strengths and Weaknesses) oraz
mo\
liwości i zagro\
enia działania (Opportunities and Threats).1 Niezbędne jest w tym celu
systematyczne gromadzenie i analizowanie informacji obrazujących osiągane wyniki działań,
przewidywanie kształtowania się zjawisk i procesów w przyszłości oraz dokonywanie oceny
stwarzanych szans i zagro\
eń uwzględniając zewnętrzne i wewnętrzne mocne i słabe strony
przedsiębiorstwa.
Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą być one
analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów.
W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest określenie jego
pozycji konkurencyjnej na rynku. Mo\
e ona wynikać z:2
" pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian; zró\
nicowanie udziału
w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów; postrzegane zró\
nicowanie
w dziedzinie jakości, cen, usług; wizerunek przedsiębiorstwa);
" pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów;
wykorzystanie zaawansowanie technologiczne; posiadane patenty);
" zdolności i umiejętności (jakość kierowania; umiejętności marketingowe; system
dystrybucji; stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie; stosunki z władzą lokalną).
Mo\
liwości i zagro\
enia działania są odnoszone najczęściej do czynników zewnętrznych,
nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj o istocie
atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać. Atrakcyjność
rynku jest najczęściej określana przez:3
" czynniki polityczne i społeczne (m.in. charakter ustawodawstwa; stopień społecznej
akceptacji systemu gospodarczego i politycznego; stosunki pracodawcy- pracobiorcy);
1
L.Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing,PWE, Warszawa, 1998 r., s. 105.
2
Tam\
e
3
Tam\
e
" czynniki ekonomiczne i technologiczne (m.in. intensywność inwestowania; wpływ
inflacji; wielkość zdolności produkcyjnych; stopień rozwoju technologii; dostęp
do surowców);
" ogólną charakterystykę rynku (m.in. wielkość; tempo wzrostu; faza cyklu \
ycia
produktu; elastyczność cenowa; siła przetargowa nabywców; sezonowość popytu);
" warunki konkurencji (m.in. struktura rynku; charakterystyka konkurentów; groz
ba
substytucyjnych produktów).
Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz
czynniki atrakcyjności rynku (określające mo\
liwości i zagro\
enia działania) mogą być ró\
ne
dla ró\
nych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru, nale\
y zastanowić się nad ich
relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szanse sukcesu w obszarach działania
przedsiębiorstwa.
Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szanse wykorzystania mocnych stron
przedsiębiorstwa i unikania słabych w tych obszarach, w których pojawiają się mo\
liwości
oraz zabezpieczenia przed zagro\
eniami. Tak więc podstawową dyrektywą wynikającą
z analizy SWOT jest:
" wykorzystać mo\
liwości i szanse,
" przezwycię\
yć słabości,
" rozwijać mocne strony i wykorzystać atuty,
" unikać zagro\
eń.
Analizę SWOT mo\
na przeprowadzić posługując się listą zagadnień strategicznych
obrazujących potencjalne mocne i słabe strony oraz szanse i zagro\
enia:4
4
T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i mened\
era, Agencja wydawnicza Placed, Warszawa, 1996, s. 267
Analiza SWOT- lista zagadnień strategicznych5
potencjalne mocne strony potencjalne słabe strony
Znacząca pozycja Brak jasno określonej strategii
Wystarczające zasoby Słaba pozycja konkurencyjna
Du\
a zdolność konkurowania Brak środków
Dobra opinia u klientów Niska rentowność
Uznany lider rynkowy Brak kluczowych umiejętności
Dobre strategie funkcjonalne Błędy we wdra\
aniu strategii
Korzystanie z efektu doświadczeń Niemo\
ność rozwiązania wewnętrznych
problemów organizacyjnych
Brak silnej presji konkurencyjnej Podatność na naciski konkurencji
Własna technologia Nienadą\
anie za postępem technologicznym
Przewaga kosztowa Zbyt wysoki koszt jednostkowy
Zdolność do innowacji produktowych Za mały potencjał wytwórczy
Doświadczona kadra kierownicza Słaby image firmy
Inne Brak przewagi konkurencyjnej
Słaby poziom marketingu
Inne
potencjalne szanse Potencjalne zagro\
enia
Pojawienie się nowych grup klientów Mo\
liwość pojawienia się nowych
konkurentów
Wejście na nowe rynki Wzrost sprzeda\
y substytutów
Mo\
liwość poszerzenia asortymentu Wolniejszy wzrost rynku
Mo\
liwość zró\
nicowania asortymentu Wzrost siły przetargowej nabywców
produktów
Mo\
liwość podjęcia produkcji wyrobów Wzrost siły przetargowej dostawców
komplementarnych
Mo\
liwość przejścia do lepszej grupy Zmiana potrzeb i gustów nabywców
strategicznej
Szybszy wzrost rynku Niekorzystne zmiany demograficzne
Inne Inne
5
tam\
e
 W celu dokonania konfrontacji atutów i słabości przedsiębiorstwa z zagro\
eniami
i okazjami otoczenia mo\
na skonstruować następującą macierz:
Tab.8 Macierz atutów i słabości wewnętrznych oraz zagro\
eń i okazji zewnętrznych6
Atuty Słabości
Wyszczególnienie wewnętrzne A wewnętrzne S
Okazje O-A O-S
zewnętrzne O maxi-maxi maxi-mini
Zagro\
enia Z-A Z-S
zewnętrzne Z mini-maxi mini-mini
Przedsiębiorstwo mo\
e znalez
ć się w czterech następujących sytuacjach:
1) Z-S zagro\
enia zewnętrzne są wzmacniane przez słabości wewnętrzne
przedsiębiorstwa; nale\
y minimalizować te słabości i zagro\
enia, czyli stosować
strategię mini-mini;
2) O-S okazje zewnętrzne są trudne do wykorzystania, poniewa\
wią\
ą się ze
słabościami przedsiębiorstwa; stosowana strategia powinna być typu mini-maxi, czyli
minimalizować słabości w celu wykorzystania okazji zewnętrznych;
3) A-Z atuty wewnętrzne wią\
ą się z zewnętrznymi zagro\
eniami; powinno się stosować
strategię maxi-mini, czyli maksymalizować wykorzystanie własnych atutów,
a minimalizować zagro\
enia zewnętrzne;
4) O-A przedsiębiorstwo jest w najkorzystniejszej sytuacji, poniewa\
jego atuty
w określonych sferach mogą być wykorzystane, gdy\
otoczenie stwarza tu okazje;
nale\
y więc maksymalizować stopień wykorzystania tych atutów w sprzyjających
warunkach otoczenia (strategia maxi-maxi).
6
A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,
1995, s.66