ANALIZA SWOT























ANALIZA SWOT


Metoda SWOT zajmuje szczególne miejsce w analizie strategicznej przedsiębiorstwa. Jest ona kompleksową metodą, służącą

do badania otoczenia organizacji oraz badania jej wnętrza.
Analiza SWOT jest akronimem angielskich słów:
Strenghts (mocne strony organizacji)
Weaknesses (słabe strony organizacji)

Opportunities (szanse w otoczeniu)
Threats (zagrożenia w otoczeniu)
Kolejność liter w nazwie analizy nie jest przypadkowa. Zależy ona od sposobu, w jaki traktujemy jej przedmiot, od wagi
zawartych w niej elementów i od kolejności dokonywania czynności w niej zawartych. W literaturze przedmiotu istnieją również inne

kombinacje tego skrótu.
A. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie
wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania, bądź eliminowania zagrożeń. Uważa że analiza WOTS-up , wzbogacona o
metody analizy finansowej, stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i zasobów zarządzania
przedsiębiorstwem.

H. Weihrich kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje on pojęciem
TOWS Analyse nieprzypadkowo, gdyż uważa, że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy
wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.
Zdaniem G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej, analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej, ale raczej

propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT
jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych
czynników, określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana

przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Metoda ta służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki ,
kształtujące zmiany w organizacji, dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i niesprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup
czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Przykład takich sił przedstawiony jest w tablicy 1. Każdy czynnik poddawany jest następnie
ocenom grupowym, w wyniku których ustala się następujące wskaźniki:
siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację

stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa
ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony
pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron
sumaryczne pole swobody manewru

antycypowane możliwości pokonania trudności
Dokonanie takiej analizy jest pracochłonne i wymaga skomplikowanej metodyki postępowania.
Metoda SWOT natomiast oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji; wszystkie czynniki, mające wpływ na bieżącą i
przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter wewnętrzny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse
zewnętrzne negatywne - zagrożenia

wewnętrzne pozytywne - mocne strony
wewnętrzne negatywne - słabe strony
Macierz ww. czynników ilustruje rysunek 1.
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji
a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i

słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej sytuacji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów
strategicznych.

Rysunek 1.

Klasyfikacja czynników, wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Zewnętrzne SZANSE ZAGROŻENIA

Wewnętrzne MOCNE STRONY SŁABE STRONY
Pozytywne Negatywne


Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza, s. 177.


Określaniu kierunku i siły oddziaływań poszczególnych czynników na przedsiębiorstwo służą różnego rodzaju metody
ekonometryczne oraz algorytmy postępowań. Jak jednak znaleźć owe czynniki, kształtujące nasze przedsiębiorstwo? Wymaga to
niewątpliwie wszechstronnej znajomości danego przedsiębiorstwa, jego otoczenia makroekonomicznego oraz konkurencyjnego, jego
wewnętrznych silnych i słabych stron oraz specjalistycznego przygotowania kadry. Tablica 2 pokazuje zestaw przykładowych pytań,
które ukierunkowują poszukiwania strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Należy przy tym dodać, że w analizie SWOT

nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników. Należy zidentyfikować czynniki kluczowe, które
mogą mieć decydujący wpływ na rozwój przedsiębiorstwa.
Interesującą metodykę postępowania w analizie SWOT zaproponował W. Weihrich. Wg niego, analiza SWOT składa się z
dwóch etapów:

analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania, tj.:
określanie profilu przedsiębiorstwa
identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa
prognozy

określanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa
projektowania strategii, tj.:
formułowanie wariantów strategicznych
strategie taktyki działania
plan strategiczny

przeprowadzona tym sposobem analiza prowadzi do powstania macierzy czynników, charakteryzujących wnętrze i otoczenie
przedsiębiorstwa oraz odpowiadających tym sytuacjom strategii postępowania:

Rysunek 2.

Strategie organizacji w metodzie SWOT

Lista mocnych stron organizacji Lista słabych stron organizacji
(S) (W)

Lista szans w otoczeniu (O) SO: WO:
Strategia maxi-maxi Strategia mini-maxi

Lista zagrożeń w otoczeniu (T) ST: WT:
Strategia maxi-mini Strategia mini-mini


Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza, s. 179.

Jak widać, istnieją cztery modelowe sytuacje strategiczne oraz odpowiadające im strategie:
Sytuacja SO - strategia maxi-maxi. Silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój. Przykładem może być firma, która, dysponując

nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może, przy szybko wzrastającym rynku, jednocześnie inwestować w
nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
Sytuacja WO - strategia mini-maxi. Firma powinna wykorzystywać zewnętrzne szanse, przy jednoczesnym zmniejszaniu lub
poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem - dążenie firmy, będącej w słabej sytuacji finansowej, do zawarcia aliansu

strategicznego z innym przedsiębiorstwem, w celu wykorzystania szans, związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
Sytuacja ST - strategia maxi-mini. Złej sytuacji zewnętrznej firma powinna przeciwstawiać swój wewnętrzny potencjał. Przykład: w
warunkach kurczącego się popytu, silne przedsiębiorstwo o dobrej pozycji konkurencyjnej może wybrać strategię eliminowania z rynku
lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Sytuacja WT - Strategia mini-mini. Firma pozbawiona szans rozwojowych. Brak silnych stron, mogących być atutem w eliminowaniu
zagrożeń zewnętrznych. W pesymistycznej wersji prowadzi do likwidacji; w optymistycznej do starań o przetrwanie lub połączenie się
z inną organizacją.
Zasługą H. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii, lecz także nadanie analizie
wymiaru dynamicznego. Zaleca on przeprowadzenie analizy SWOT dla kilku okresów: przeszłości, teraźniejszości i (kilku) przyszłości.

Opierając się na głównych założeniach analizy SWOT, można zbudować taki sposób jej prowadzenia, który będzie
dostosowany do potrzeb użytkownika, czy dostępu do informacji. Dokonując analizy SWOT, korzystamy z metod, opracowanych dla
potrzeb analizy strategicznej. Uogólniając, analiza SWOT składa się z trzech etapów:
Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń, czyli analiza makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego.

Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.
W etapie pierwszym dokonujemy tzw. segmentacji strategicznej, mającej na celu określenie, w jakich sektorach i regionach
działa badane przedsiębiorstwo. Badając makrootoczenie przedsiębiorstwa, możemy posłużyć się metodą scenariuszową, pozwalającą

ustalić, które ze zjawisk w otoczeniu są dla nas szansami, a które zagrożeniami. Badając otoczenie konkurencyjne, wybieramy
kluczowe segmenty działalności przedsiębiorstwa i analizujemy każde z nich z osobna. By ustalić szanse i zagrożenia w tych
sektorach, można posłużyć się formularzem, opartym na modelu M. Portera albo formularzem, przeznaczonym do punktowej oceny
atrakcyjności sektora. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT, tj. szans i

zagrożeń w podziale na sektorowe i makro, oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Tablica 3 ukazuje
przykład tego etapu analizy. Charakterystyczne jest to, że korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, jesteśmy w
stanie określić, czy dany czynnik będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową, malejącą, czy też utrzyma się na tym samym
poziomie.

Etap drugi, czyli odnajdywanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, wymaga przeprowadzenia wielu analiz cząstkowych,
przy wykorzystaniu gotowych metod, służących badaniu:
cyklu życia produktu
cyklu życia technologii
kluczowych czynników sukcesu

Bardzo pomocne są tu metody portfelowe, pozwalające na tworzenie macierzy, umożliwiające określenie potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa:
macierz BCG
macierz Mc Kinseya

macierz ADL
macierz cyklu życia produktu
portfel technologiczny
Drugi etap analizy pozwala na wypełnienie dolnych pól macierzy SWOT - najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

W zasadzie jest to już zakończenie analizy. Jej przydatność jednak ujawnia się dopiero przy próbie określenia pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa.
W ostatniej fazie, korzystając z czynników, umiejscowionych w macierzy SWOT, staramy się ustalić status przedsiębiorstwa,
biorąc pod uwagę możliwości rozwoju produkcji oraz zdobywania rynków. Pozwala to na zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z
kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwoju. Pozycję przedsiębiorstwa można określić w

sposób statyczny, wykorzystując metodę Mc Kinseya, znaną też pod nazwą wieloczynnikowej macierzy portfelowej GE. Szerzej - w
ujęciu dynamicznym, z uwzględnieniem czynników pozakonkurencyjnych, proponuje ustalić pozycję przedsiębiorstwa zespół,
kierowany przez B. Wawrzyniaka.
Duży walor poznawczy ma klasyfikacja strategii, przedstawiona przez H. I. Ansoffa, w postaci macierzy czteropolowej,

rozszerzonej przez K. Chmielewskiego o trzy dodatkowe pola. Rysunek 3 ukazuje możliwe strategie przedsiębiorstwa, w zależności od
zróżnicowania asortymentowego oraz udziału firmy w sprzedaży całego rynku. Przejście od etapu analizy strategicznej do etapu
budowania strategii powinno polegać na wskazaniu, które z siedmiu pól strategii są dostępne dla badanego przedsiębiorstwa w danym
momencie, a które mogą być dostępne w określonym czasie.


Rysunek 3.
Możliwości wyboru strategii przedsiębiorstwa

WZROST

PRODUKCJI
ROZWÓJ
ROZWÓJ DYWERSYFIKACJA

PRODUKTU
REZYGNACJA PENETRACJA ROZWÓJ
Z RYNKU RYNKU

LIKWIDACJA WYCOFANIE WZROST RYNKU
FIRMY PRODUKTU

KRYZYS

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza, s. 188.


Analiza SWOT jest metodą najbardziej kompleksową. W jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki, określające potencjał
rozwojowy przedsiębiorstwa. Pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup.
Jest to narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, dokonujących jej, ich znajomości sytuacji w przedsiębiorstwie i jego
otoczeniu oraz potrzeb, może być narzędziem prostym lub bardzo skomplikowanym. Analiza SWOT pozwala na łatwe przejście od
etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego. Kolejną zaletą analizy SWOT jest rozróżnienie czynników, na które

przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba
brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.
Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji:
unikać zagrożeń

wykorzystywać szanse
wzmacniać słabe strony
opierać się na mocnych stronach.






Literatura:


G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995.