Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 15.
Kontrola w
organizacjach
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
I. Istota kontroli w organizacjach
II. Proces kontrolowania
III. Rodzaje kontroli
IV. Zarządzanie procesem kontroli
V. Zasady kontrolowania
2
I. Istota kontroli w organizacjach
Kontrola  regulowanie działań organizacji w
taki sposób, aby ułatwić osiąganie celów.
Kontrola jest funkcją: menedżera, kontrolera i coraz
częściej pracowników wykonawczych.
Organizacja pozbawiona skutecznych procedur
kontrolnych nie ma szans na osiąganie celów, a nawet
jeśli je osiągnie, to nie będzie o tym wiedziała.
3
II. Etapy procesu kontrolowania
4) Ustalenie
3) Porównywanie
2) Zmierzenie
1) Określenie
potrzeby działania
wyników z
wyników
norm
korygującego
normami
Zmiana
Utrzymanie Korekta
norm
status quo odchyleń
Uwagi do etapów:
1) Norma  kryterium przez porównanie z którym można ocenić osiągane
wyniki. Jej wyrazem jest najodpowiedniejszy wskaz
nik wyników działania.
2) Wyniki mierzymy przy wykorzystaniu wiarygodnych mierników wyników.
3) Problem z decyzją kiedy dokładnie odchylenie od normy wymaga reakcji.
4) Zmiana norm może być wymuszona przez otoczenie wewnętrzne lub/i
zewnętrzne.
4
III. Rodzaje kontroli
Kontrole w organizacji można podzielić ze
względu na:
A. Podmiot przeprowadzający kontrolę
(wewnętrzny, zewnętrzny),
B. Dziedzinę kontroli (według typów kontrolowanych
zasobów: rzeczowych, ludzkich, informacyjnych i
finansowych),
C. Szczebel kontroli (według poziomu operacyjnego,
finansowego, strukturalnego, strategicznego),
D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w
jednostce kontrolowanej (faktyczna,
dokumentalna).
5
A. Podmiot przeprowadzający kontrolę
Kontrola wewnętrzna (bezpośrednia) przeprowadzana jest przez
kierowników lub wyspecjalizowane komórki w danej organizacji.
Do zadań kontroli wewnętrznej należą:
- badanie zgodności działania z obowiązującymi zasadami,
wzorcami, normami o charakterze organizacyjnym  jest to
podstawowe zadanie kontroli wewnętrznej. Jednocześnie w procesie kontroli
wewnętrznej ustala się przyczyny i skutki stwierdzonych nieprawidłowości
oraz wskazuje sposoby i środki ich eliminowania,
- przekazywanie informacji  poszczególne linie i ogniwa kontroli
wewnętrznej włączone są w system informacyjny organizacji i z tej racji ich
głównym zadaniem jest przekazywanie informacji służących organom
kierowniczym do oceny efektywności działania oraz podejmowania
przedsięwzięć zmierzających do jej doskonalenia,
- ujawnianie niewykorzystanych rezerw i możliwości korzystnych
zmian w procesie wytwarzania, nadarzających się szans, wykrywanie
niegospodarności.
6
A. Podmiot przeprowadzający kontrolę
Kontrola zewnętrzna (pośrednia) prowadzona jest przez instytucję nie
będącą bezpośrednio zaangażowaną w proces realizacji działań organizacji.
Formy kontroli zewnętrznej:
- kontrola kierownicza. W ujęciu pośrednim związana jest z realizacją
funkcji kierowniczych przez organy będące hierarchicznie zwierzchnie,
- kontrola funkcjonalna. Organ nadzorujący nie ma powiązań
służbowych z kontrolowaną jednostką, a upoważnienie do kontroli wynika z
powiązań funkcjonalnych.
- kontrola zewnętrzna instytucjonalna. Prowadzona jest przez
państwowe lub samorządowe organy kontrolne, których upoważnienie do
kontroli wynika z obowiązujących aktów prawnych. W przypadku
administracji rządowej są to np. Najwyższa Izba Kontroli (NIK), Urząd
Kontroli Skarbowej (UKS), Państwowa Inspekcja Pracy (PIP), a w przypadku
jednostek samorządowych - Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego.
- kontrola przez  klienta . Wynika z powiązań pomiędzy
kontrolowanym a kontrolującym. Jeżeli kontrolujący jest zarazem odbiorcą
wyników pracy kontrolowanego, jest to rodzaj kontroli przez  klienta . Może
ona być wewnętrzna (np. inny wydział w przedsiębiorstwie) lub zewnętrzna
(np. odbiorca ostateczny wyrobu).
7
B. Dziedzina kontroli (jakie zasoby kontrolujemy)
Obszar kontroli w organizacji może dotyczyć wszystkich zasobów
organizacji niezależnie jaką funkcję spełniają one w organizacji.
Według typów kontrolowanych zasobów użytych w
procesach wewnętrznych przedsiębiorstwa można
wydzielić kontrolę zasobów:
 rzeczowych (np. kontrola wlk. zapasów, sprzętu),
 ludzkich (np. kontrola zasad rekrutacji, kadr),
 informacyjnych (np. prognozowanie sprzedaży, analiza
otoczenia, prognozy ekonomiczne),
 finansowych (np. poprzez cash flow).
Podstawową rolę odgrywa kontrola zasobów
finansowych. Wynika to głównie z faktu powiązania
finansów z pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa.
8
C. Szczebel kontroli
Ze względu na szczebel w systemie organizacji,
którego dotyczy kontrola można wydzielić kontrolę:
operacji, finansową, strukturalną oraz strategiczną.
Kontrola
strategiczna
Kontrola strukturalna
Kontrola operacji Kontrola finansowa
9
C. Szczebel kontroli (kontrola operacji i finansowa)
" Kontrola operacji skupia się na jednym lub kilku
wybranych elementach organizacji, np. jest to kontrola
jakości. Polega ona na kontrolowaniu procesów, przy
wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w
produkty lub usługi.
" Kontrola finansowa to kontrola zasobów finansowych w
miarę jak dopływają, są utrzymywane i wypływają z
organizacji. Polega na sprawdzaniu prawidłowości
dysponowania nimi, np. kontrola spłaty należności.
Narzędziami kontroli finansowej mogą być:
 budżet,
 rachunek zysków i strat,
 bilans
 oraz wskaz
niki finansowe, np. wskaz
nik płynności, zadłużenia itp.
10
C. Formy kontroli operacji (procesów)
Formy Przedmiot
Zadania kontroli
kontroli kontroli
Wstępna Zapobieganie
Nakłady
(prewencyjna) problemom
Rozwiązywanie
Transformacja
Bieżąca problemów w trakcie
(procesy)
ich występowania
Rozwiązywanie
Następcza
Wyniki problemów po ich
(po fakcie)
wystąpieniu
Ważne sprzężenie zwrotne kontroli wstępnej z następczą.
11
C. Szczebel kontroli (kontrola strukturalna)
" Kontrola strukturalna. Polega ona na badaniu, w jakim
stopniu elementy struktury organizacji służą obranemu
celowi, np. kontrola śledzenia proporcji między liczbą
pracowników administracji a produkcji  walka z
nadmiernym wzrostem liczby pracowników biurowych.
Wyróżnić można 2 skrajne systemy systemy kontroli
strukturalnej, takie jak:
 biurokratyczna (wymusza podporządkowanie się pracowników),
 z udziałem pracowników (dąży do zaangażowania pracowników).
12
C. Różnice między skrajnymi systemami kontroli strukturalnej
Wymiar Kontrola biurokratyczna Kontrola udziałowa
Cel podejścia do Podporządkowanie Zaangażowanie
kontroli pracowników pracowników
Nastawienie na Nastawienie na wyniki
Oczekiwania co do minimalne poziomy działania znacznie
wyników możliwych do przyjęcia powyżej poziomu
wyników minimalnego
Wysmukła struktura, Struktura spłaszczona,
Struktura organizacyjna oddziaływanie od góry do oddziaływanie
dołu różnokierunkowe
Nastawiony na wyniki Nastawiony na wyniki
System nagradzania
indywidualne grupowe
Uczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne
Ścisłe reguły, formalne
Stopień Normy grupowe, kultura
narzędzia kontroli,
sformalizowania organizacji, samokontrola
sztywna hierarchia
13
C. Szczebel kontroli (kontrola strategiczna)
" Kontrola strategiczna bada jak do osiągania
wytyczonych celów strategicznych przyczynia się 5
podstawowych aspektów organizacji:
 struktura,
 przywództwo,
 technika (np. wytwarzania),
 zasoby ludzkie
 i kontrola operacyjna.
Kontrola strategiczna dąży do integracji strategii
organizacji i kontroli.
14
D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w jednostce kontrolowanej
Ze względu na sposób ustalenia stanu
rzeczywistego w jednostce kontrolowanej
można wyróżnić kontrolę:
" faktyczną (opiera się na działaniach
oceniających w miejscu wytworzenia wyrobu
lub usługi),
" dokumentalną (podstawą oceny są informacje
zawarte w dokumentacji i ewidencji, np.
operacji gospodarczych).
15
IV. Zarządzanie procesem kontroli
Cechy skutecznego systemu kontroli:
" dokładny  wiarygodne dane,
" służący na czas  aktualne informacje,
" oszczędny  korzyści uzyskiwane z powstania systemu kontroli powinny
być wyższe niż koszty poniesione na opracowanie i wdrożenie systemu,
" elastyczny  dostosowujący się do zmian zachodzących wewnątrz
organizacji oraz w jej otoczeniu,
" zrozumiały  prosty i przejrzysty dla pracowników,
" z racjonalnymi kryteriami  brak racjonalnych przesłanek kontroli
przestaje motywować pracowników,
" mający strategiczną lokalizację  instrumenty kontroli powinny działać
w punktach o strategicznym znaczeniu dla rozwoju i prawidłowego
funkcjonowania organizacji,
" korzystający z różnorodnych kryteriów  umożliwia to obiektywną
ocenę pracowników oraz nie pozwalają na manipulowanie wskaz
nikami
kontroli,
" umożliwia korektę odchyleń  a zatem nie tylko informuje o
odchyleniach.
16
Zarządzanie procesem kontroli  opór wobec kontroli
Powody oporu wobec kontroli:
" nadmiernie rozbudowana kontrola (np. poczty elektronicznej
pracowników),
" błędy w koncentracji (np. tylko na zmiennych mierzalnych),
" nagradzanie nieefektywności,
" odpowiedzialność konkretnego pracownika za wynik.
Przezwyciężanie oporu wobec kontroli:
" zachęcanie pracowników do uczestnictwa w stosowaniu
systemu kontroli,
" opracowywanie procedur weryfikacji służących kontrolowanym
jaki i kontrolującym.
17
V. Zasady kontrolowania
" Kontrola i nadzór powinny być sprawowane bez
uciekania się do korzystania ze zdania i opinii osób
trzecich.
" Uwagi krytyczne powinny być rzeczowe, wyrażone
tonem spokojnym i opanowanym.
" Nie należy wyrażać uwag krytycznych w obecności
innych osób, unikać tonu wyższości.
" Kontrolujący nie powinien być podejrzliwy, lecz
przystępować do czynności kontrolnych bez
uprzedzeń z pozytywnym nastawieniem.
" Kontrolujący powinien być osobą kompetentną i
obiektywną.
" Kontrola i nadzór powinny być połączone z oceną
wyników pracy oraz kończyć się pozytywną konkluzją
18
lub życzliwym pouczeniem.
V. Zasady kontrolowania, cd.
" Należy przedkładać nadzór bieżący ponad sporadyczne,
akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne.
" Kontrolowany powinien ponosić odpowiedzialność wyłącznie za
to, co zostało mu zlecone do wykonania.
" W toku kontroli należy wnikać w intencje podwładnego oraz
oceniać jego pracę w kontekście możliwości fizyczno-
intelektualnych, warunków i środków, jakie miał do dyspozycji.
" W razie stwierdzenia błędów i nieprawidłowości w działaniu
pracowników należy w rozmowie najpierw podkreślić
osiągnięcia pracownika, a dopiero póz
niej niezadowalające
wyniki pracy.
" Nadzór bieżący powinien mieć charakter dyskretnej obserwacji.
" Kierownik kontrolujący nie powinien występować w roli
sędziego ani kata.
" Kontrolę należy ograniczać do zagadnień zasadniczych.
19
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami,
Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005 należy przygotować
ze stron 682-684 odpowiedzi na pytania przeglądowe (2 i 4) i
pytania analityczne (6 i 7) oraz opracować zadania
sprawdzające dla ćwiczeń:
-  Zdobywanie skutecznych umiejętności gospodarowania
czasem ,
-  Zdobywanie skutecznych umiejętności diagnostycznych ,
-  Zdobywanie skutecznych umiejętności decyzyjnych .
Literatura do wykładu
[1] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.
[2] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa 2005.
20