MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Joanna śukowska  Budka
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Odmienne ujęcie funkcji motywacji oraz kontroli w organizacji wirtualnej
Boom postępowy, dynamiczny rozwój, permanentne zmiany, błyskawicznie
przebiegający proces informatyzacji spowodowały, i\
zaczęły wyłaniać się innowacyjne
formy organizacyjne, odmienne struktury, jak i zmodyfikowane społeczności. Społeczność
wirtualna oraz połączona z nią organizacja wirtualna, to jedna z istotniejszych form
wykreowanych w wyniku gwałtownie przebiegającej ewolucji.
Wirtualna społeczność, postrzegana w literaturze przedmiotu, tak\
e jako wirtualna
wspólnota, wirtualna populacja, społeczność on  line, zgodnie z poglądami Wellmana
traktowana jest jako sieć interpersonalnych powiązań, zmierzających do wzajemnego
wsparcia, nawiązywania towarzyskich relacji, przepływu informacji, a tak\
e kształtowania
poczucia przynale\
ności i społecznej to\
samości uczestników. Istotnym zjawiskiem są
przenikające się granice, wysoka dywersyfikacja interakcji, jak i spłaszczone struktury
hierarchiczne.
Nieco odmiennie wirtualną społeczność definiuje Kim, analizując ją w dualny sposób,
po pierwsze przez pryzmat grupy jednostek zmierzających dla osiągnięcia wspólnego celu,
zmierzających ponadto do wzajemnej i stałej wymiany doświadczeń, poznawania się i
integrowania. Ich potrzeby natomiast traktowane są jako mechanizmy zło\
one z komunikacji
oraz to\
samości1.
W przypadku wirtualnych populacji mamy do czynienia ze zmodyfikowaną formą
komunikacji. Uczestnicy wchodzą we wzajemne relacje dzięki zdalnemu przesyłowi,
najczęściej przekazując treści w formie pisanej. W niektórych przypadkach występuje tak\
e
zdalna komunikacja ustna, jednak\
e jedynie sporadycznie występuje bezpośrednio fizyczna
komunikacja. Brak owej bliskości powoduje, i\
przekaz zubo\
ony o bogactwo mowy ciała,
spada o 70%, stąd tak istotnym jawi się precyzyjny, dokładny, przejrzysty i zrozumiały język.
1
http://www.fullcirc.com/community/definingcommunity.htm
1
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Wszelkie niedomówienia, niejasności mogą w związku z tym stanowić z
ródło powa\
nego
konfliktu.
Cechą charakterystyczną wirtualnych społeczności, jak i powiązanych z nimi
organizacji wirtualnych jest oparcie o wysokowykwalifikowany zespół zadaniowy, obdarzony
często unikalnymi, komplementarnymi umiejętnościami, dzięki kompilacji, których tworzy
się wartość dodana, wzbogacająca przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
Zazwyczaj społeczności w bardzo swobodny sposób rządzą się własnymi prawami,
znacząco ograniczając ingerencję przedstawicieli szczebli hierarchicznych. Z tego te\

względu, w organizacjach wirtualnych znacząco odmiennie prezentują się funkcje
zarządzania związane z motywacją oraz kontrolą.
W tym miejscu warto zwrócić uwagę na charakterystykę organizacji wirtualnej, która
zarysuje genezę i przyczyny, dla których tradycyjne podejście do funkcji zarządzania staną się
nieskuteczne. Przede wszystkim organizacja wirtualna posiada specyficzną strukturę.
Koz
miński przykładowo nazywa ją meduzowatą. Martenowska ujmuję ją trzywymiarowo.
Jeden wymiar to procesy w ramach, których mieszą się innowacje, JIT, zarządzanie
całkowitymi kosztami, technologia, stałe ulepszanie oraz architektura przedsiębiorstwa. Drugi
wymiar obejmuje ludzi z projektami organizacji, restrukturyzacją, partnerstwem, kulturą,
edukacją i szkoleniami. Ostatni wymiar obejmuje technologię, na którą składają się
komputeryzacja i telekomunikacja, materiały naukowe, systemy wspomagania decyzji,
oprogramowanie, sztuczna inteligencja, automatyka i robotyka, zarządzanie informacją oraz
zintegrowane systemy zarządzania2.
Organizacja wirtualna ma strukturę luz
ną, charakteryzuje się du\
ym rozproszeniem,
jest zmienna, nieprzejrzysta, jej elementy często wchodzą w nietrwałe relacje, z tego te\

względu nazywana jest amorficzną. Opiera się głównie na kompetencjach, specyficznych,
kluczowych umiejętnościach, doświadczeniu i wiedzy swych podmiotów. Zanika tu
tradycyjna hierarchia, jak równie\
podział władzy. Elementy obdarzone są bardzo wysokim
stopniem swobody, indywidualności, niezale\
ności, autonomii, jak i własnej
odpowiedzialności za ka\
dy ruch. Następuje tu zanik centralizacji na korzyść rozbudowanych
systemów i sieci komunikacji3. Zredukowana została tak\
e integracja pionowa. Jeden
podmiot niemal\
e w tym samym czasie mo\
e być elementem kilku wspólnot, współpracować
2
M. Maternowska, Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne,
www.logistyka.net.pl/cgi-bin/article.cgi?portal=logistyka&sid=2001/03/15/2040233 - 23k.
3
http://www.ftmastering.com/mmo/mmo03_1.htm.
2
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
nad ró\
norakimi projektami, dla ró\
norodnych organizacji. Nie występują tu granice,
organizacja przyjmuje otwarty i przenikający charakter4. Jest bardzo elastyczna, szybko,
sprawnie dostosowuje się do szans i wyzwań otoczenia.
Relacje między podmiotami mają charakter partnerski opierający się o zasadę win -
win. Występuje tu heterarchiczność będącą alternatywą zarówno dla porządku, jak i dla
chaosu5.
Nieoceniona zaletą wirtualnych społeczności jest bardzo autentyczna, nie obcią\
ona
subiektywizmem, informacja przesycona merytoryczno  praktyczną wagą. Ów zaleta to
niepodwa\
alnie motywacyjny czynnik zespołu. Ponadto występuje tu partycypacja w
podejmowaniu decyzji, wypracowywaniu stanowisk, kompromisów, strategii, nowatorskich
rozwiązań. Innym elementem wspomagającym motywację zespołu jest aktualny i czynny
dostęp do informacji, ich weryfikacja następuje na bie\
ąco.
Jednym z zasadniczych elementów wirtualnej wspólnoty jest poło\
enie znaczącej wagi
na kwestię etyki oraz zaufania. Odwołując się do kwestii etyki, w cyberprzestrzeni wią\
e się
ona z troską o indywidualizm oraz najwy\
sze bezpieczeństwo sieci internetowej.
Jakiekolwiek naruszenie tych zmiennych powoduje zachwianie motywacji, graniczące z
frustracją, szeregiem obaw, obni\
eniem zaufania, a co za tym idzie spadkiem efektywności
zespołu.
W przypadku naruszenia zaufania, przez któregokolwiek z uczestników wirtualnego
przedsiębiorstwa, zespół podejmuje radykalne działania, jakimi są wykluczenie i
odseparowanie jednostki, która zawiodła od całego zespołu6.
W organizacji wirtualnej elementy społeczności wirtualnej wzajemnie się wspierają,
wchodzą w zdalne interakcje towarzyskie, zdają się na transfer informacji, kreowanie
poczucia przynale\
ności oraz społecznej to\
samości jej podmiotów.7 Z uwagi na fakt, i\

ka\
dy pracuje indywidualnie, samodzielnie, bez osobistego kontaktu z innymi członkami
zespołu organizacji wirtualnej, mogą występować wspominane wcześniej trudności z
motywacją i kontrolą. Jednostki organizacji wirtualnej często napotykają problem jakim jest
poczucie alienacji, wyobcowania, niezrozumienia. Jednostki wchodzące w skład wirtualnych
4
B. Nogalski, J. Apanowicz, R. Rutka, A.Czermiński, M. Czerska, Zarządzanie organizacjami, Dom
Organizatora, Toruń 2002
5
P. Płoszajski, Organizacja wirtualna: przera\
ony kameleon, SGH
www2.sgh.waw.pl/.../ktz/ktz/zajecia/materialy/ tresc/pliki/prof._Ploszajski_-_Organizacja_przyszlosci.pdf
6
M. Czuba, Jak budować społeczność wirtualną w: Biznes Club 2003 na podstawie
http://members.tripod.com/kingfishlim/VIRTUAL_ORGANIZATION_AND_VALUE_CHAIN.htm
7
http://www.fullcirc.com/community/definingcommunity.htm
3
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
zespołów charakteryzują się determinacją w działaniu, samodzielnością, zaanga\
owaniem,
samomotywacją, wysoką świadomością istoty zadania, dyscypliną. Są to ludzie o du\
ej
wiedzy, pragnący nieustannie zabiegać o jej zwiększanie, obdarzeni specjalistycznymi
kompetencjami, umiejętnościami i doświadczeniem8.
Nawiązując do elementów tworzących organizację wirtualną, czyli członków
społeczności wirtualnej, nale\
y podkreślić, i\
indywidualni członkowie organizacji wirtualnej,
aczkolwiek zagro\
eni negatywnymi skutkami samodzielnej, fizycznie odizolowanej pracy,
napotykają tak\
e na liczne pozytywy takiego rozwiązania. To właśnie one zwiększają ich
motywację do pracy. Kontaktując się z wirtualnymi współpracownikami kreują poczucie
przynale\
ności do zespołu wpływając na wzajemne zrozumienie. W tej roli odnajdą się
doskonale osoby bardziej nieśmiałe, nie posiadające umiejętności bezpośredniego wyra\
ania
myśli, obawiające się własnego zdania czy te\
z trudnością przyjmujące krytykę, z którą
następnie nie wiedzą jak sobie poradzić. Zza ciekłokrystalicznego ekranu mogą pozostawić
swą anonimowość czy niezale\
ność, uzyskując tym samym poczucie bezpieczeństwa.
Koordynacja pracy takich jednostek wymaga indywidualnego, odmiennego podejścia do
tematyki kontroli i motywacji. Zrozumienie owych charakterologicznych obrazów jest
znacznym ułatwieniem w skutecznym i efektywnym wypełnianiu wspomnianych funkcji.
Perechuda uwa\
a, i\
jednostki organizacji wirtualnej posiadają cechy samomotywacji,
samoorganizacji, samokierowania, samonawigowania oraz samosterowania.9
Jak dowodzą badania Skar\
yńskiej i Henne jednostki pracujące wirtualnie
zdecydowanie lepiej radzą sobie z sytuacjami konfliktowymi, a tak\
e komunikacją, ani\
eli ma
to miejsce w tradycyjnie działającym przedsiębiorstwie. Podobnie, posiadają wy\
szy kapitał
społeczny, satysfakcję z pracy, jak i dobrostan10. Tak więc częściowo zostaje zniwelowany,
podnoszony przez wielu, problem wyobcowania jednostek. Naturalnie trzeba wziąć pod
uwagę, i\
istnieje znaczna liczba jednostek otwartych, społecznych, dla których istotne
znaczenie mają kontakty osobiste. W tym przypadku motywacyjnym aspektem będą
okazjonalne spotkania integracyjne, przynajmniej w niewielkich grupach osobowych.
Omawiając zagadnienie motywacji nale\
y przedstawić czynniki motywacyjne istotne
w tradycyjnej organizacji. Opierając się na badaniach przeprowadzonych przez Amerykańskie
Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami (Society for Human Resources Management) i
8
W. Szymanowski, R. Perkowski, Charakterystyka przedsiębiorstwa wirtualnego i sfery jego zastosowań ,
http://strategie.info.pl/artykuly/artykul_5655.htm
9
Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, red. Perechuda K., Placet, Warszawa 2000
10
K. Skar\
yńska, K. Henne, Szczęście online w: Charaktery, sierpień 2005
4
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
USATODAY.com publikowanych w Gazecie Prawnej do najwa\
niejszych czynników
motywacyjnych pracownicy zaliczyli stabilność zatrudnienia, świadczenia pozapłacowe,
komunikację między pracownikami a zarządem, elastyczność w godzeniu spraw zawodowych
z rodzinnymi, gratyfikację oraz mo\
liwość awansu.11
Funkcja motywacyjna w organizacji wirtualnej przejawia się między innymi zachętą
do wzajemnej komunikacji, organizowania wideokonferencji, dzięki którym
współpracownicy będą mogli się poznać, nastąpi tu pewna integracja. Ponadto stała wymiana
doświadczeń, pomysłów, wzajemne dzielenie się wiedzą wśród podmiotów wirtualnej
organizacji stanowi równie\
czynnik motywujący. Z uwagi na fakt, i\
komunikacja między
nimi polega często na wymianie danych, wizji, strategii, koncepcji, schematów, faktów,
poglądów, plotek, gestów, sugestii, wskazówek, aluzji, elementem zachęcającym do pracy
jest tak\
e stale ulepszana technologia, ponadto szybkie niwelowanie błędów w transferze,
spowolnień, wąskich gardeł, powoduje, i\
ludzie chętniej pracują. 12
Warto wspomnieć tak\
e, i\
w związku z tym, \
e w organizacji wirtualnej występuje
stały proces eksperymentowania oraz uczenia się, w kontekście zarządzania organizacją oraz
motywacji, kładzie się nacisk na zachęcanie do pozyskiwania wiedzy oraz doświadczeń.
Ponadto promuje się głoszenie konstruktywnej krytyki, a tak\
e akceptowanie błędów
będących wynikiem eksperymentalnego podejścia do realizowanego zadania. Istotną staje się
tak\
e rola klienta, który występuje w całym procesie jako bardzo wa\
ne ogniwo
przyczyniające się do eskalacji wiedzy poprzez wyra\
ane opinie, komentarze. 13
W organizacji wirtualnej tradycyjna weryfikacja, jaką jest pozbawiona zaufania
kontrola, nie spełnia zupełnie swego zadania. Nacisk poło\
ony jest na osobiste wzmocnienie
wykonawcy, jak i na jego samokontrolę. Organizacja wirtualna wymaga od swych
współpracowników podejmowania samodzielnych decyzji, osądów niezbędnych do
prawidłowego działania w specyficznych sytuacjach. Zwiększona zostaje ich
odpowiedzialność oraz świadomość tej\
e odpowiedzialności. Kontrola nie wynika ju\
z
hierarchicznego układu. Pracownik rozlicza się sam przed sobą, jak równie\
weryfikuje go
wirtualny zespół, do którego nale\
y. Naturalnie istnieją technologiczne rozwiązania,
umo\
liwiające nieustanne śledzenie działań pracownika, jednak\
e działanie to obni\
a
wydajność pracowników, jak równie\
wywołuje zbędny, bezpodstawny stres, podwa\
ając
11
http://www.gazetaprawna.pl/dzialy/2.html?numer=900&dok=900.2.28.2.20.1.0.1.htm
12
Y. Malhotra, Training & Development Magazine, Virtual Corporations, Human Issues & Information
Technology, http://www.brint.com/interview/astdint.htm
13
N. Piccini, Creare Comunitą di Apprendimento a supporto di cambiamento e innovazione, www.e-
conomy.it/risorse/e-Organization/ e-organization1.htm
5
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
wzajemne zaufanie i lojalność. W organizacji wirtualnej funkcja kontroli sprowadza się
bardziej do permanentnego krzewienia i wpajania wartości pracownikom, w zamian za stały
nadzór. Pozostawienie swobody pracownikom powoduje, i\
czują się oni istotnym ogniwem
w systemie. Posiadając pełną, wyspecjalizowaną informację o systemie, w błyskawiczny
sposób mogą zareagować, bez anga\
owania mened\
era, który w tym układzie wpłynąłby na
spowolnienie procesu, przyczyniając się jednocześnie do obni\
enia wydajności. 14
Opierając się na danych uzyskanych w wywiadzie z Davidem Coleman, dyrektorem
zarządzającym Collaborative Strategies, wirtualnym przedsiębiorstwem zajmującym się
analizą przemysłu, współpracownicy mają pełną swobodę działania, są całkowicie niezale\
ni,
co motywuje ich do osiągania wyników. Elementem zarówno motywującym jak i kontrolnym
bywa częsta wymiana informacji za pośrednictwem poczty mailowej, komunikatorów oraz w
niektórych przypadkach telefonów. Z uwagi na fakt, i\
członkowie zespołu wzajemnie się
komunikują, dokonują w ten sposób kontroli.
Naturalnie zdarzają się przypadki nie wykonania zleconego zadania. W takiej sytuacji
przeprowadzana jest z rozmowa z wykonawcą. Firma łagodnie podchodzi do kwestii
nadszarpnięcia zaufania, poniewa\
nie dokonuje natychmiastowej eliminacji jednostki,
ograniczając się do pouczenia. Samo zaufanie, będące elementem wzmacniającym
motywację, jak i połączonym z kontrolą, kształtowane jest ju\
na etapie rekrutacji
współpracowników. Ponadto kooperacja nawiązywana jest zwykle z aktywnymi, pełnymi
energii i zapału podmiotami, dla których osiąganie celów jest motywacją samą w sobie.
Dodatkowym czynnikiem motywacyjnym jest stałe pogłębianie wiedzy działające na zasadzie
facylitacji. Istnieje tak\
e centralne repozytorium wiedzy, do którego ka\
dy z członków
organizacji ma dostęp. Stwarzanie takich mo\
liwości stanowi dodatkowy bodziec do
efektywnej pracy.
Shelley Hill z ABC Virtual Communications mówiąc o funkcji motywacyjnej, stoi na
stanowisku, i\
z uwagi na kompilację kulturową współpracowników, najistotniejszym
czynnikiem motywacyjnym jest pieniądz, jednak\
e samodzielne zaanga\
owanie, dą\
enie i
osiąganie satysfakcjonującego celu to następny znaczący element.
Czynnikiem ułatwiającym kontrolę oraz motywację w David Skyrme Associates
Limited jest przejrzyste określenie wzajemnych oczekiwań oraz jasność ról, a tak\
e wzajemna
pomoc współpracowników w problematycznej sytuacji. Ponadto organizacja dą\
y do dobrego
14
Y. Malhotra, Training & Development Magazine, Virtual Corporations, Human Issues & Information
Technology, http://www.brint.com/interview/astdint.htm
6
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
poznania się współpracowników przez komunikację on-line, na bazie której wytworzy się
trwała więz
zaufania. Zało\
yciel głosi pogląd, i\
dzięki tak głębokiemu zaufaniu nie
potrzebna jest kontrola zewnętrzna, poniewa\
wygeneruje ono samoistnie samokontrolę.
Zgodnie z Murphym komunikacja nie odbywa się ju\
tylko wewnątrz organizacji, czy
te\
okazjonalnie na zewnątrz, w organizacji wirtualnej przenika ka\
dy jej element stając się
jej filarem, na którym opierają się miedzy innymi motywacja czy kontrola. Występująca
adhokracja wspomaga ową komunikację, stanowiąc po części czynnik motywujący.
W organizacji wirtualnej istotną kwestią będzie zdalne poświęcanie czasu przez rdzeń,
w którym znajduje się szczątkowa kadra naczelna. Indywidualne podejście do jednostki
zwiększy jej motywację, spowoduje, i\
poczuję się to\
sama z organizacją. Podobnie wygląda
to w przypadku, gdy komórkami będą inne organizacje. Mimo, \
e w takim przypadku nieraz
motywacja i kontrola wewnątrz mo\
e przebiegać w tradycyjny sposób, to działania
dyrektorów projektowych, którzy będą mieli bezpośrednią odpowiedzialność za zadanie, będą
podlegały zmodyfikowanym funkcjom zarządzania. 15
Handy za podstawowy element kontroli w organizacji wirtualnej uwa\
a zaufanie,
jednak\
e wynikające z jasno określonych zasad. Postrzega je tak\
e w kategorii czynnika
motywacyjnego. Ju\
Kartezjusz głosił  Ufaj ludziom, których znasz. Poznaj ludzi, którym
ufasz . Owo zaufanie nie mo\
e być ślepe i bezgraniczne, wskazujące na naiwność, wymaga
ono permanentnego pogłębiania wiedzy, konsolidacji, kontaktów tak\
e osobistych, postaci
lidera, a tak\
e nie mo\
e być ono bezwzględne. Musi wynikać z wzajemnej lojalności,
dojrzałości partnerów, wzajemnego szacunku oraz świadomości konsekwencji w przypadku
nadu\
ycia tego zaufania. Zasady zaufania muszą być doprecyzowane, przejrzyste, oczywiste,
uświadamiające, i\
odpowiedzialność przekazana pracownikowi jest cennym skarbem.
Nadmierna kontrola, weryfikacja ka\
dego kroku, brak wiary, podejrzliwość, powoduje i\

współpracownik staje się nieufny względem organizacji. W takim przypadku następuje
osłabnie jego samomotywacji, jak równie\
mo\
e on zrezygnować z wypełniania obowiązków
względem danej organizacji. Pieniądze, stabilność pracy oraz awans nie jest tu
najwa\
niejszym czynnikiem motywacyjnym. Kształtowanie poczucia przynale\
ności poprzez
członkostwo akcjonariatowe w organizacji to jeden z zasadniczym elementów plasujących się
na najwy\
szym poziomie. Członkostwo przyczyni się do wzrostu jakości, rozmiarów,
zyskowności oraz osiągania celów. Poczucie odpowiedzialności, samodzielności, rangi
działań oraz wspominane ju\
zaufanie, stwarzanie stałych mo\
liwości poszerzania wiedzy,
15
http://www.firstmonday.dk/issues/issue1/corporate/#tvc
7
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
mo\
liwość wymiennego korzystania z zasobów to kolejne zasadnicze czynniki
motywacyjne.16
Podobnie Hermann Loeh z VE-Forum postrzega zaufanie jako najistotniejszy czynnik.
Relacje między współpracownikami polegają na wzajemnym uznawaniu ich wartości,
docenianiu, szanowaniu, który spaja organizację. Jakiekolwiek nadu\
ycie owego zaufania
powoduje bezdyskusyjną eliminację jednostki z zespołu. Jednak\
e występuje efekt
wzajemnego wsparcia, polegający na zjawisku, i\
w przypadku nieumyślnego błędu,
współpracownicy dokładają wszelkich starań, by uchybienie wyeliminować, bez
dokonywania zbędnego ostracyzmu.
Wiele organizacji wirtualnych w zarządzaniu wykorzystuje zarządzanie przepływem
pracy oraz pracy grupowej, LMS, LCMS, system ERP, portale korporacyjne VO, systemy
wspomagające zarządzanie organizacją, systemy eksperckie czy te\
CRM oraz CMS. Właśnie
workflow oraz systemy pracy grupowej to narzędzia stanowiące rodzaj kontroli. W firmie
PFP system komunikacji, odgrywający du\
ą rolę w procesie motywacji, opiera się na
serwerze news z indywidualnym logowaniem lub te\
na niepublicznym forum dyskusyjnym
budowanym w oparciu o php.
Motywacja w VE natomiast opiera się na trzech głównych mechanizmach,
organizowaniu wideokonferencji umo\
liwiających bardziej osobistą wymianę zdań,
przeprowadzaniu wspólnych wirtualnych przedsięwzięć w ramach małych zespołów
roboczych, jak równie\
wsparciu zewnętrznemu ze strony mened\
era projektu. Ponadto w
organizacji wirtualnej podmioty, muszą uświadamiać sobie i rozumieć, i\
praca ma
specyficzny charakter, a jej efekt w zdecydowanym stopniu zale\
y właśnie od nich. Muszą
odczuwać tak\
e, i\
nie są osamotnieni, polegając na wsparciu innych, troszczących się o ich
osiągnięcia, zasługi. Elementy socjologiczne są tu zdecydowanie najistotniejsze, aczkolwiek
aspekt finansowy te\
odgrywa pewną rolę.
Kontrola polega na weryfikacji wyników pracy przez wewnętrzną jednostkę, bądz
te\

odbiorcę usługi lub produktu, który podaje informacje zwrotną. Kontrola wstępna, czy te\

równoległa w ogóle nie występuje, jedynie ograniczona kontrola końcowa.
Inicjatywa sprzyjająca elastyczności zastępuje tradycyjnie postrzeganą kontrolę. Pod
uwagę brany jest sam rezultat, a nie zadanie oraz dobre chęci.
Analizując wątek kontroli, nale\
y zaznaczyć, i\
organizacja wirtualna często posługuje
się przepisami Kodeksu Spółek Handlowych dotyczących regulacji spółek dominujących jak i
16
http://visionarymarketing.com/handytrust.html
8
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
zale\
nych. Kieruje się nieraz tak\
e zasadą swobody zawierania umów, charakterystyczną dla
korporacji. W kwestii księgowo - podatkowej podmioty wchodzące w skład organizacji
wirtualnej podlegają przepisom prawa kraju, z którego pochodzą, prowadzą swoją
samodzielną księgowość. Ponadto niekiedy kwalifikowane są jako podatkowe grupy
kapitałowe.
Reasumując, w organizacji wirtualnej, z którą nieodzownie związana jest wirtualna
społeczność funkcje takie jak motywacja czy kontrola przebiegają w odmienny sposób.
Następuje odejście od tradycyjnie pojmowanej weryfikacji na korzyść zaufania, wzajemnej
lojalności, jak i samokontroli. Podobnie w przypadku motywacji, ju\
nie pieniądz odgrywa
najistotniejszą role, lecz zdalne relacje interpersonalne oraz skuteczne dą\
enie do obranego
celu.
Artykuł porusza kwestie organizacji wirtualnej oraz silnie powiązanej z nią wirtualnej
społeczności. W oparciu zarówno o teorie jak i o praktykę przedstawiono nieco odmienne
podejście do funkcji motywacji oraz kontroli. Wskazano, i\
waga i priorytety przyjmują inny
wymiar w organizacji wirtualnej, ani\
eli ma to miejsce w organizacji tradycyjnej. Dla
potwierdzenia owych zjawisk, jak i przedstawienia ich genezy, zaprezentowano krótką
charakterystykę organizacji wirtualnej, zwracającą uwagę na najistotniejsze, odró\
niające ją
cechy od przedsiębiorstwa tradycyjnego. Pokrótce dokonano równie\
zdefiniowania oraz
scharakteryzowania społeczności wirtualnej.
The article deals with virtual organization as well as strongly connected to it virtual
society. Based on theory as well as practice the article presents a little bit different approach
to motivation and control function. It has been pointed out that priorities are of different
dimension than in traditional organization. For confirmation of these phenomenon as well as
for their genesis presentation a short virtual organization characteristic has been presented
underlining the most important differences from traditional enterprise. There is also a short
characteristic and definition of virtual society.
9
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Bibliografia i netografia:
Czekan D., Organizacje wirtualne  nowa rzeczywistość, www.it-investment.pl/upload/plik-
50.doc
Czuba M., Jak budować społeczność wirtualną w: Biznes Club 2003 na podstawie
http://members.tripod.com/kingfishlim/VIRTUAL_ORGANIZATION_AND_VALUE_CHA
IN.htm
Kierzkowski Z., Synteza systemów komunikacyjno-informacyjnych organizacji wirtualnych,
http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref15_full.html
Krupa M., W poszukiwaniu doskonałości organizacyjnej, Antykwa 1999
Krupa M.: Struktury organizacyjne - zarys problematyki, University of Information
Technology and Management in Rzeszow, 2003
Malhotra Y., Training & Development Magazine, Virtual Corporations, Human Issues &
Information Technology, http://www.brint.com/interview/astdint.htm
Maternowska M., Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne,
www.wspiz.edu.pl/ciasf/transf_19-22_1999_i_23-26_2000/19T009.doc
Nogalski B., Apanowicz J., Rutka R., Czermiński A., Czerska M., Zarządzanie
organizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2002
Piccini N., Dalla diffusione di informazioni alla generazione di conoscenza, www.e-
conomy.it/risorse/e-Organization/ e-organization1.htm
Piccini N., Il crollo delle "Mura" nella nuove organizzazioni virtuali, www.e-
conomy.it/risorse/e-Organization/ e-organization1.htm
Piccini N., La comunicazione nei team virtuali, www.e-conomy.it/risorse/e-Organization/ e-
organization1.htm
Piccini N., Teamwork sempre pił virtuali, www.e-conomy.it/risorse/e-Organization/ e-
organization1.htm
Piccini N.: Creare Comunitą di Apprendimento a supporto di cambiamento e innovazione,
www.e-conomy.it/risorse/e-Organization/ e-organization1.htm
Płoszajski P., Organizacja wirtualna: przera\
ony kameleon, SGH
www2.sgh.waw.pl/.../ktz/ktz/zajecia/materialy/ tresc/pliki/prof._Ploszajski_-
_Organizacja_przyszlosci.pdf
Skar\
yńska K., Henne K., Szczęście online w: Charaktery, sierpień 2005
Szymanowski W., Perkowski R., Charakterystyka przedsiębiorstwa wirtualnego i sfery jego
zastosowań, www.wspiz.edu.pl/ciasf/wyd/indeks_autor_10lat.htm
10
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Walters D., Buchanan J., The new economy, new opportunities and new structures,
Management Decision, London, 2001, Vol 39, Iss. 10, pg. 818
Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna ekonomiczna, Kraków
2005
Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, red. Perechuda K., Placet, Warszawa 2000
http://strategie.info.pl/artykuly/artykul_5655.htm
http://visionarymarketing.com/handytrust.html
http://www.e-c.zie.pg.gda.pl/artyk/wirtualne_organizacje.html
http://www.effectivemeetings.com/technology/virtualteam/mci10.asp
http://www.globalchange.com/vmanagement.htm
http://www.firstmonday.dk/issues/issue1/corporate/#tvc
http://www.ftmastering.com/mmo/mmo03_1.htm
http://www.fullcirc.com/community/definingcommunity.htm
http://www.fullcirc.com/community/definingcommunity.htm
http://www.gazetaprawna.pl/dzialy/2.html?numer=900&dok=900.2.28.2.20.1.0.1.htm
http://www.informationweek.com/649/500rido.htm
http://www.logistyka.net.pl/cgi-bin/article.cgi?portal=logistyka&sid=2001/03/15/2040233 -
23k
http://www.logistykafirm.com/sa.php?aid=165&p=0&cat=12&catname=Praktyka
http://www.projectfinance.pl/
http://www.reengineering.com/articles/apr96/VIRTOFC.htm
http://www.telenetforum.pl/index_2.php?show=pokaz_art_old&art=05_12_2001
http://www.virtual-organization.net/
http://www.workz.com/cgi-bin/gt/tpl_page.html,template=1&content=1661&nav1=1&
http://www-staff.mcs.uts.edu.au/~igorh/cscw/busnets/virtual.htm
http://wybrane.pl/wirtualne-przedsiebiorstwo.html
11