źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
ZARZ
Ą
DZANIE ZAPASAMI W MAŁYM
PRZEDSI
Ę
BIORSTWIE HANDLOWYM BRAN
Ż
Y
ODZIE
Ż
OWEJ
Remigiusz Kozłowski, Kamila Wi
śniewska
Wst
ęp
Przedsi
ę
biorstwa handlowe sektora odzie
ż
owego pełni
ą
bardzo wa
ż
n
ą
funkcj
ę
we współczesnej gospodarce. Rynek ten jest bardzo dynamiczny i
zło
ż
ony, co widzimy obserwuj
ą
c najcz
ęś
ciej z pozycji klienta ci
ą
gle
zmieniaj
ą
ce si
ę
zarówno produkty jak i lokalizacje, czy nazwy sklepów. Z
drugiej strony wyst
ę
puje cz
ę
sto sytuacja, kiedy nie mo
ż
emy znale
źć
odzie
ż
y
odpowiedniej dla nas z powodu np. nie odpowiadaj
ą
cej nam kolorystyki lub
rozmiaru. Wskazuje to na bardzo wa
ż
n
ą
rol
ę
posiadanego asortymentu
produktów u sprzedawcy. Z punktu widzenia zarz
ą
dzania chodzi wi
ę
c o
odpowiednie zarz
ą
dzanie zapasami.
Celem artykułu jest okre
ś
lenie specyfiki sektora przedsi
ę
biorstw bran
ż
y
odzie
ż
owej oraz sposobów zarz
ą
dzanie zapasami przez te firmy.
1. Specyfika funkcjonowania małych przedsi
ębiorstw handlowych
z bran
ży odzieżowej w Polsce
Raporty PMR
1
dotycz
ą
ce wielko
ś
ci sprzeda
ż
y detalistów specjalizuj
ą
cych
si
ę
w asortymencie odzie
ż
owo-obuwniczym za 2006 rok przedstawiaj
ą
rynek
odzie
ż
owy jako bardzo rozdrobniony. Najwi
ę
kszy udział pod wzgl
ę
dem
warto
ś
ci sprzeda
ż
y wynosz
ą
cy zaledwie 2,7% posiada firma LPP S.A. (jest to
spółka akcyjna zajmuj
ą
ca si
ę
projektowaniem i dystrybucj
ą
odzie
ż
y). Analiza tej
bran
ż
y potwierdza,
ż
e poza wcze
ś
niej wymienion
ą
firm
ą
nie ma takich, które
1
PMR –
ą
ca si
ę
w dostarczaniu wysokiej jako
ś
ci
informacji rynkowych oraz usług firmom zainteresowanym rynkami Europy
Ś
rodkowo-
Wschodniej
40
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
przekraczaj
ą
2% udziału w rynku odzie
ż
y i obuwia licz
ą
c ł
ą
cznie” [9]. Bran
ż
a
odzie
ż
owo-obuwnicza składa si
ę
z nast
ę
puj
ą
cych podsektorów: samodzielne (nie
zrzeszone) sklepy, brandowe sieci sklepów detalicznych, du
ż
e sieci handlowe i
firmy projektanckie (domy mody, kreatorzy odzie
ż
y sprzedawanych w du
ż
ych
ilo
ś
ciach np. LPP).
W analizowanej bran
ż
y coraz wi
ę
ksze znaczenie odgrywaj
ą
sieci oferuj
ą
ce
towar o jednolitej marce w danym segmencie cenowym. Samodzielnie
działaj
ą
cy przedsi
ę
biorcy przył
ą
czaj
ą
c si
ę
do takich sieci jako franczyzobiorcy
spodziewaj
ą
si
ę
korzy
ś
ci m.in. takich jak: stabilne
ź
ródło zaopatrzenia, znana
marka, wsparcie marketingowe.
Obecnie na polskim rynku powstaje coraz wi
ę
cej centrów handlowych i to
ju
ż
nie tylko w du
ż
ych miastach, ale równie
ż
aglomeracjach
ś
redniej wielko
ś
ci.
S
ą
one cz
ę
sto miejscem lokalizacji sieci odzie
ż
owych [9].
Na wysoki poziom konkurencji w sektorze odzie
ż
owym ma wpływ cały
szereg czynników. Do najistotniejszych z nich zaliczamy: niskie bariery wej
ś
cia,
brak okre
ś
lonych norm ochrony takich jak jednolite standardy jako
ś
ciowe (które
prowadz
ą
do importu odzie
ż
y „anonimowej”), du
ż
e ilo
ś
ci towarów w sprzeda
ż
y
pochodz
ą
cych z przemytu, znacz
ą
c
ą
nadwy
ż
k
ę
poda
ż
y nad popytem.
Istnieje w sektorze odzie
ż
owym w
ą
ski podsektor brandowych sieci sklepów
detalicznych
2
posiadaj
ą
cych ugruntowan
ą
pozycj
ę
na rynku i gwarantuj
ą
cych
dobr
ą
jako
ść
sprzedawanych produktów. Bariery wej
ś
cia do niego s
ą
wy
ż
sze ni
ż
do pozostałych podsektorów tego rynku. Znaczenie ma tu m.in.: uznana pozycja
na rynku, du
ż
e zaplecze finansowe, mo
ż
liwo
ść
ponoszenia wysokich kosztów
zarówno promocji jak i obsługi klientów poprzez szybk
ą
reakcj
ę
na pojawiaj
ą
ce
si
ę
preferencje odbiorców.
D
ąż
enie do obni
ż
ania kosztów było przyczyn
ą
przenoszenia produkcji
odzie
ż
y do krajów azjatyckich, gdzie umiejscowieni s
ą
przede wszystkim
podwykonawcy. Konieczno
ść
szybkiego reagowania na zmieniaj
ą
ce si
ę
upodobania klientów, w sytuacji du
ż
ego geograficznego rozło
ż
enia
poszczególnych ogniw sieci dostaw w bran
ż
y odzie
ż
owej wymusiło
odpowiedni
ą
organizacj
ę
logistyki tych przedsi
ę
wzi
ęć
. Nast
ą
piła centralizacja
i specjalizacja sieci dystrybucji w wyniku outsourcingu tych zada
ń
z
przedsi
ę
biorstw wchodz
ą
cych w skład sieci logistycznej. Konieczne było tak
ż
e
zorganizowanie szybkiego przepływu informacji od punktów sprzeda
ż
y do
producentów.
Przedsi
ę
biorcy nie zrzeszeni w
ż
adn
ą
sie
ć
sklepów maj
ą
do pokonania coraz
wi
ę
cej przeciwno
ś
ci, do których mo
ż
na zaliczy
ć
m.in.: rosn
ą
c
ą
konkurencj
ę
,
coraz wi
ę
ksze oczekiwania klientów w zakresie jako
ś
ci przy akceptowalnej
przez nich cenie, posiadanie w swojej ofercie zró
ż
nicowanego asortymentu
dostosowanego do krótkotrwałych tendencji w modzie.
2
brandowe sieci sklepów detalicznych – sklepy
odzie
ż
owe sprzedaj
ą
ce produkty znanych marek
41
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
Du
ż
e sieci handlowe cz
ę
sto same kreuj
ą
trendy w modzie poprzez
zatrudnianie własnych projektantów, obni
ż
aj
ą
c w ten sposób ryzyko.
Minimalizuj
ą
oni koszty produkcji zlecaj
ą
c j
ą
tanim podwykonawcom, dokonuj
ą
konsolidacji zapasów i minimalizuj
ą
liczb
ę
posiadanych magazynów. Efektem
nietrafionych decyzji w zakresie posiadanego towaru s
ą
m.in. du
ż
e zapasy
ulegaj
ą
ce szybkiej deprecjacji i powoduj
ą
ce zamro
ż
enie kapitału.
Działalno
ść
pojedynczych przedsi
ę
biorców na tak wymagaj
ą
cym rynku
wymusza systematyczne monitorowanie zmian zachodz
ą
cych zarówno w
otoczeniu zewn
ę
trznym jak i wewn
ę
trznym, optymalizacj
ę
kosztów i szybk
ą
odpowied
ź
na sygnały rynkowe.
2. Znaczenie utrzymywania wła
ściwego poziomu i struktury
zapasów w analizowanej bran
ży
Problem optymalizacji poziomu zapasów jest jednym z wa
ż
niejszych
elementów generuj
ą
cych koszty i powoduj
ą
cym ryzyko prowadzenia
działalno
ś
ci w handlu odzie
żą
. Rosn
ą
ca obecnie liczba instytucji
ś
wiadcz
ą
cych
szkolenia w zakresie zarz
ą
dzania zapasami jest potwierdzeniem wagi
opisywanej tematyki.
Przedsi
ę
biorstwa bran
ż
y odzie
ż
owej w reakcji na znaczne wahania popytu
utrzymuj
ą
cz
ę
sto wy
ż
sze zapasy ni
ż
wyst
ę
puj
ą
ce zapotrzebowanie. Ma to
zapewni
ć
wysoki poziom realizacji potrzeb klientów. Du
ż
e zapasy umo
ż
liwiaj
ą
du
żą
dost
ę
pno
ść
towaru, ale jednocze
ś
nie prowadz
ą
do wzrostu kosztów ich
utrzymania i zagra
ż
aj
ą
zachowaniu płynno
ś
ci finansowej przedsi
ę
biorstwa. Zbyt
niskie zapasy to ni
ż
sze koszty, ale za to wysoki poziom utraconej sprzeda
ż
y.
Zapasy pełni
ą
w przedsi
ę
biorstwie ró
ż
norodne funkcje i ró
ż
ne s
ą
czynniki
kształtuj
ą
ce ich poziom. Mo
ż
emy wyró
ż
ni
ć
dwie podstawowe sytuacje ich
powstawania. Pierwsza to zapasy powstaj
ą
ce na wej
ś
ciu odbiorcy, na ogół z jego
inicjatywy, w celu zabezpieczenia procesu przetwarzania. Działanie odbiorcy
nazywane jest „ssaniem”, a powstaj
ą
ce zapasy - zapasami surowcowymi.
Czynno
ść
zarz
ą
dzania zapasami spoczywa na odbiorcy.
Druga to zapasy powstaj
ą
ce na wyj
ś
ciu dostawcy-wynikaj
ą
ce zazwyczaj z
nadmiaru wytworzonych dóbr, lub braku mo
ż
liwo
ś
ci czy ch
ę
ci ich odbioru.
Widoczne
jest
tu
zamro
ż
enie kapitału przez wytwórc
ę
/dysponenta
zainteresowanego odzyskaniem zainwestowanych pieni
ę
dzy.
W zale
ż
no
ś
ci od miejsca gromadzenia zapasów, ró
ż
ne s
ą
ich cele, odmienne
podej
ś
cie do roli czasu i zarz
ą
dzania nimi [4, s. 392-393]. Wyró
ż
nia si
ę
zarówno
zapasy w zaopatrzeniu, wspieraj
ą
ce funkcj
ę
przetwarzania, produkcji lub
monta
ż
u jak i zapasy w dystrybucji, jako gotowe wyroby oczekuj
ą
ce na
dostarczenie do klientów.
42
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
W małych przedsi
ę
biorstwach handlowych na szczególn
ą
uwag
ę
zasługuj
ą
zapasy dystrybucyjne. Istnieje wiele powodów, dla których s
ą
one utrzymywane,
do których mo
ż
emy zaliczy
ć
: oszcz
ę
dno
ś
ci na transporcie, skali produkcji,
sezonowo
ść
popytu, potrzeba zapewnienia odpowiedniej obsługi klienta,
stabilizacja zatrudnienia i jak ju
ż
wcze
ś
niej zaznaczono, zapewnieniu
wystarczaj
ą
cej ilo
ś
ci towarów do sprzeda
ż
y.
Oszcz
ę
dno
ś
ci na transporcie polegaj
ą
głównie na obni
ż
eniu ceny na
jednostk
ę
ładunku, ekonomii skali zakupów, prowadz
ą
jednak do wzrostu
kosztów utrzymania zapasów.
Korzystanie z takich udogodnie
ń
jak skrócenie czasu przewozu w systemie
JIT i regularna obsługa, mo
ż
e prowadzi
ć
do obni
ż
enia kosztów utrzymania
zapasów w drodze i kosztów utraconej sprzeda
ż
y. Innym ułatwieniem jest
lokalizacja magazynów blisko rynku.
Oszcz
ę
dno
ść
na skali produkcji polega na wytwarzaniu du
ż
ych serii
produktów, które maj
ą
pokry
ć
koszty utrzymania zapasów wyrobów gotowych.
Obecnie metod
ę
t
ą
stosuje si
ę
coraz rzadziej. Aktualnie d
ąż
y si
ę
do stosowania
krótkich serii produkcyjnych, co pozwala na szybkie reagowania na zmienne
potrzeby rynku. Idealnym rozwi
ą
zaniem jest produkcja na zamówienie a nie na
zapas – nie zawsze jest to jednak mo
ż
liwe.
Sezonowo
ść
popytu jest nast
ę
pnym powodem gromadzenia zapasów,
szczególnie w bran
ż
y odzie
ż
owej, o silnym, sezonowym charakterze.
Oddziaływanie opisywanego czynnika mo
ż
na
minimalizowa
ć
przez:
precyzyjne prognozy popytu, dost
ę
p do aktualnych danych z punktów
sprzeda
ż
y, dokonywanie na bie
żą
co analizy i korygowanie wcze
ś
niejszych
prognoz, wysok
ą
jako
ść
i czas transportu oraz zastosowanie strategii szybkiej
reakcji (QR
3
).
Zapasy mo
ż
emy podzieli
ć
ze wzgl
ę
du na ich funkcjonalny charakter na:
bie
żą
ce, bezpiecze
ń
stwa, sezonowe, promocyjne i martwe.
Zapasy bie
żą
ce / cykliczne (cycle stock) to cze
ść
zapasów zu
ż
ywanych
podczas sprzeda
ż
y, u
ż
ywania i odtwarzania w rutynowym procesie zamawiania.
Stanowi
ą
je towary wykorzystywane w toku normalnej działalno
ś
ci
gospodarczej firmy. Zapas ten jest utrzymywany dla zaspokojenia z góry
okre
ś
lonego popytu przy znanym czasie dostawy.
Zapasy bezpiecze
ń
stwa (safety stock) lub zapasy buforowe (buffer stock),
maj
ą
chroni
ć
przed wahaniami popytu lub/i czasu dostawy. S
ą
to dodatkowe
zapasy oprócz zapasów cyklicznych. Przy ustalaniu odpowiedniego ich poziomu
niezb
ę
dne jest oszacowanie kosztu braku zapasów i analiza czy koszty
utrzymania nie przewy
ż
szaj
ą
kosztu ich braku.
Zapasy sezonowe (seasonal stock) s
ą
gromadzone i utrzymywane przed
sezonem w którym b
ę
dzie na nie zapotrzebowanie.
3
QR – skrót pochodzi z j
ę
zyka angielskiego Quick Response
43
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
Zapasy promocyjne (promotional stock) które firmy gromadz
ą
w celu
szybkiej reakcji na promocj
ę
marketingow
ą
lub ofert
ę
cenow
ą
któr
ą
firma
przedstawia klientom by przeci
ą
gn
ąć
towary przez kanały dystrybucji.
Powodzenie działa
ń
promocyjnych jest w znacznej cz
ęś
ci uzale
ż
nione od
wprowadzenia du
ż
ej ilo
ś
ci produktów na rynek w krótkim czasie.
Zapas martwy (dead stock) nie ma warto
ś
ci dla normalnej działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa [2, s. 211-218].
W zale
ż
no
ś
ci od rodzaju przedsi
ę
biorstwa i stosowanej przez nie polityki
dotycz
ą
cej zapasów mo
ż
emy wyodr
ę
bni
ć
podział rezerw towarowych ze
wzgl
ę
du na gromadzon
ą
ilo
ść
. W przedsi
ę
biorstwie handlowym ze wzgl
ę
du na
ilo
ść
i funkcj
ę
wyró
ż
niamy:
− Zapas minimalny / buforowy - jest to rezerwa, która powinna by
ć
w
sprzeda
ż
y, aby nie nast
ą
piły przerwy (a w konsekwencji zmniejszenie
obrotów i zysków). Ich ilo
ść
jest uzale
ż
niona od indywidualnych
preferencji firmy.
− Zapas maksymalny - jest to najwi
ę
ksza uznawana za prawidłow
ą
ilo
ść
towaru jaka mo
ż
e znajdowa
ć
si
ę
w sklepie, jest to suma zapasu minimalnego
i wielko
ś
ci dostawy.
− Zapas nadmierny - to taka cz
ęść
zapasów która nie znajduje nabywców
mimo podejmowanych działa
ń
w zakresie intensyfikacji sprzeda
ż
y. W
przypadku tego typu zapasów zalecana jest znaczna obni
ż
ka cen dla
poprawy obrotowo
ś
ci.
− Zapas przeci
ę
tny stanowi
ś
rednia ilo
ść
zapasów w sklepie.
Poziom utrzymywanych rezerw jest
ś
ci
ś
le zwi
ą
zany ze specyfik
ą
przedsi
ę
biorstwa dotycz
ą
c
ą
np.: powierzchni sklepowej - mo
ż
liwo
ś
ci
składowych detalisty i wielko
ś
ci dziennej sprzeda
ż
y.
W celu racjonalnego i optymalnego gospodarowania zapasami nale
ż
y
odpowiedzie
ć
na kilka podstawowych pyta
ń
: co?, kiedy?, gdzie? i ile kupi
ć
? [6,
s. 18].
Nale
ż
y zaznaczy
ć
, i
ż
poj
ę
cie „sterowanie zapasami” odnosi si
ę
do sytuacji
w której strumienie „odpływu” z zapasów stanowi
ą
popyt niezale
ż
ny,
uto
ż
samiany z potrzebami na wyroby gotowe zgłaszanymi przez odbiorców
indywidualnych, przedsi
ę
biorstwa handlowe, usługowe, jako potrzeby
niezale
ż
ne od producenta, u którego s
ą
tworzone zapasy wyrobów gotowych.
Steruj
ą
c zapasami nale
ż
y podj
ąć
nast
ę
puj
ą
ce zagadnienia [1, s. 79-80]:
− wybra
ć
pozycje asortymentowe których zapasy powinny by
ć
utrzymywane,
− okre
ś
li
ć
czas składania zamówienia,
− okre
ś
li
ć
wielko
ść
zamawianej partii,
− wyznaczy
ć
system kontroli zapasów.
W przedsi
ę
biorstwach odzie
ż
owych w celu ustalenia rodzaju towarów, które
maj
ą
by
ć
zamówione nale
ż
y przeanalizowa
ć
rozchody asortymentowe pod
44
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
wzgl
ę
dem ilo
ś
ciowym i warto
ś
ciowym (polecana jest w opisywanym przypadku
metoda ABC/Pareto) oraz sprawdza
ć
i aktualizowa
ć
stan towarowy.
Uwzgl
ę
dniaj
ą
c fakt, i
ż
artykuły posiadane w ofercie firmy ró
ż
ni
ą
si
ę
mi
ę
dzy
sob
ą
nie tylko rotacj
ą
ale i mar
żą
jak
ą
uzyskuje przedsi
ę
biorstwo, jako
ś
ci
ą
,
ilo
ś
ci
ą
dostawców, sezonowo
ś
ci
ą
, przewidywalno
ś
ci
ą
sprzeda
ż
y, terminami
dostaw, warunkami komercyjnymi dotycz
ą
cymi umów z dostawcami (rabaty
cenowe po przekroczeniu okre
ś
lonej wielko
ś
ci zamówienia) nale
ż
y uwzgl
ę
dni
ć
pewne zale
ż
no
ś
ci logistyczne mi
ę
dzy artykułami i pogrupowa
ć
je w odpowiedni
sposób. Artykuły mo
ż
na grupowa
ć
w postaci macierzy według okre
ś
lonych
wspólnie kryteriów takich jak na przykład cena a rotacja [5, s. 36].
Nast
ę
pnie nale
ż
y podj
ąć
decyzj
ę
jaki rodzaj asortymentu musi by
ć
utrzymywany w wi
ę
kszej ni
ż
na dany moment ilo
ś
ci,
a
które towary musz
ą
by
ć
usuni
ę
te z magazynu, przykładowo poprzez znaczn
ą
obni
ż
k
ę
cen.
Po ustaleniu co nale
ż
y zamówi
ć
, okre
ś
la si
ę
wielko
ść
zamówienia, bior
ą
c
pod uwag
ę
takie czynniki jak rabaty cenowe i minimalna partia zakupu.
Bardzo istotn
ą
decyzj
ą
przy optymalizacji poziomu zapasów jest termin
składania zamówienia. W celu sprawdzenia czy zamawiana jest wła
ś
ciwa ilo
ść
we wła
ś
ciwym czasie konieczny jest system kontroli zapasów. System ten
powinien zapewnia
ć
dokładne dane dotycz
ą
ce stanu zapasów, wyznacza
ć
moment składania zamówienia i pełni
ć
dozór nad przepływami towarowymi,
zwi
ę
kszaj
ą
cymi i zmniejszaj
ą
cymi stan zapasów.
W oparciu o opisane zało
ż
enia nale
ż
y podj
ąć
tak
ą
decyzj
ę
, aby przy
minimalnych kosztach zapasów dotrzyma
ć
zało
ż
onego poziomu obsługi klienta,
oraz zaspokoi
ć
ekonomiczne potrzeby firmy.
Czynnikiem steruj
ą
cym poziomem zapasów magazynowych jest wielko
ść
zamówienia, pozwalaj
ą
ca na odtworzenie zu
ż
ytych zapasów. Proces składania
zamówienia składa si
ę
z nast
ę
puj
ą
cych faz [6, s. 24-25]:
− wyboru asortymentu dostawy,
− ustalenia warunków realizacji zamówienia,
− fizycznej realizacji zamówienia.
Klasyczny model sterowania zapasami składa si
ę
z dwóch zmiennych,
zmiennej niezale
ż
nej któr
ą
stanowi czas (obrazuj
ą
cy ci
ą
gło
ść
procesów
gospodarczych), oraz zmiennej zale
ż
nej któr
ą
stanowi poziom zapasów w
przedsi
ę
biorstwie. Graficzn
ą
prezentacj
ę
klasycznego modelu w postaci „z
ę
bów
piły” przedstawia rysunek 1.
Pionowe odcinki na rysunku pierwszym przedstawiaj
ą
natychmiastowy
proces realizacji dostawy, odcinki pochyłe prezentuj
ą
fizyczne procesy zu
ż
ycia
zapasów - stał
ą
intensywno
ść
rozchodu. W punkcie „to” firma posiada zapas
maksymalny (Zmax). W wyniku realizacji procesów gospodarczych zu
ż
ywany
jest zapas maksymalny od poziomu maksymalnego do poziomu minimalnego
(Zmin), jest to poziom krytyczny, sygnalizuj
ą
cy alarmowy stan zapasów w
przedsi
ę
biorstwie. W celu asekuracji przed brakiem zapasów nale
ż
y zło
ż
y
ć
45
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
zamówienie na parti
ę
dostawy w odpowiednim momencie. Na osi czasu ustalony
jest punkt składania zamówienia (tsz), powstały na podstawie wylicze
ń
tak, aby
partia towaru została dostarczona w momencie, gdy stan zapasów w firmie
osi
ą
gnie poziom minimalny, (który nie musi oznacza
ć
zerowego stanu zapasów,
chyba
ż
e firma stosuje polityk
ę
JIT).
Zazwyczaj zaleca si
ę
utrzymywanie zapasu bezpiecze
ń
stwa (Bezp.)
stabilizuj
ą
cego procesy gospodarcze np. w przypadku nieterminowej dostawy,
waha
ń
popytu. Poziom tego zapasu w przypadku klasycznej metody jest równy
minimalnemu poziomowi zapasów.
Ś
redni poziom zapasów jest to przeci
ę
tna
warto
ść
zapasów maksymalnych, która po uwzgl
ę
dnieniu zapasów
bezpiecze
ń
stwa jest równa całkowitemu przeci
ę
tnemu poziomowi zapasów
magazynowych. Okres realizacji zamówienia (delta t) stanowi ró
ż
nic
ę
czasow
ą
mi
ę
dzy momentem zło
ż
enia zamówienia u dostawcy, a odbiorem
żą
danej
dostawy. Najistotniejsz
ą
zmienn
ą
w przypadku analizowanej metody jest czas -
jako termin składania zamówienia (tsz) na dan
ą
parti
ę
towaru. Znaj
ą
c rodzaj
asortymentu który jest potrzebny, wielko
ść
zamówienia, oraz czas realizacji
dostawy, wyznacza si
ę
na osi czasu moment czasowy (t1) w którym składane
b
ę
dzie zamówienie.
Rys. 1. Liniowy model sterowania zapasami
Ź
ródło:[3, s.323]
W praktyce kształtowanie si
ę
zapasów odbywa si
ę
ze wzgl
ę
du na termin
dostawy i jej wielko
ść
, które w zale
ż
no
ś
ci od przyj
ę
tej przez firm
ę
strategii
mog
ą
by
ć
wielko
ś
ci
ą
stał
ą
lub zmienn
ą
.
Do klasycznych modeli sterowania zapasami nale
ż
y zaliczy
ć
m.in. [6, s. 27-
31]:
− model poziomu zamawiania (ROP
4
),
− model cyklu zamawiania (ROC
5
).
4
ROP - Re -order Point
5
ROC - Re-order Cycle
46
Zapas
Zamówienie z natychmiastową dostawą Stałe zużycie zapasów
(Stała intensywność rozchodu
)
Z ma x
Zapas średni Zmax/2 (przeciętny)
Zmin
t
to tsz
t1
Zbezp
Czas
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
Pierwszy z opisywanych modeli cz
ę
sto jest nazywany systemem dwóch
pojemników, stał
ą
jest w tym przypadku wielko
ść
zamówienia przy ustalonym
minimalnym poziomie zapasów.
W momencie wyczerpania zapasów w pierwszym zbiorniku firma składa
zamówienie, a zapas w drugim zbiorniku ma zabezpiecza
ć
normaln
ą
działalno
ść
gospodarcz
ą
, do czasu realizacji zamówienia, maj
ą
cego wypełni
ć
pierwszy
pojemnik. Przedsi
ę
biorstwo ponowi zamówienie w momencie osi
ą
gni
ę
cia
okre
ś
lonego poziomu zapasów.
W drugim modelu zwanym cyklem zamawiania stał
ą
jest cykl składania
zamówienia (inaczej punkt składania zamówienia), a wielko
ść
zakupów jest
zmienna. Dla danych punktów czasowych (zazwyczaj dni) wystawiane s
ą
zamówienia na okre
ś
lon
ą
ilo
ść
towaru, ustalan
ą
na podstawie oblicze
ń
ró
ż
nicy
mi
ę
dzy maksymalnym, a faktycznym poziomem zapasów w magazynie,
powi
ę
kszonym o ewentualn
ą
dostaw
ę
w drodze.
Wielko
ść
zamawianej partii jest zale
ż
na od poziomu zapasu w punkcie
zamawiania i jest z zasady zmienna. Maksymalny poziom zapasu mo
ż
e by
ć
stały
lub aktualizowany w ka
ż
dym punkcie zamawiania.
3. Modele sterowania zapasami w małych przedsi
ębiorstwach
handlowych bran
ży odzieżowej
Na podstawie analizy działalno
ś
ci małego przedsi
ę
biorstwa handlowego
przedstawiona zostanie problematyka zarz
ą
dzania zapasami od strony praktyki
gospodarczej. Firma X
6
jest spółk
ą
prawa handlowego zało
ż
on
ą
przez dwóch
współwła
ś
cicieli w 1994 roku. Główn
ą
działalno
ś
ci
ą
spółki jest handel hurtowy,
a od 2000 roku, kiedy to powstał pierwszy sklep wyprzeda
ż
owy, równie
ż
zajmuje si
ę
handlem detalicznym. W roku 2003 i 2004 powstały dwa kolejne
sklepy outletowe.
7
Obszar działalno
ś
ci sklepów detalicznych ogranicza si
ę
do regionu
łódzkiego, natomiast hurtownia posiada klientów w całej Polsce. Asortyment
towarowy, w który zaopatrywana jest hurtownia, a nast
ę
pnie sklepy detaliczne,
dostarczany jest drog
ą
morsk
ą
i l
ą
dow
ą
przez wyspecjalizowane firmy
logistyczne, gdy
ż
po dokonaniu analiz kosztów przedsi
ę
biorstwo postanowiło
nie inwestowa
ć
we własny transport. Głównymi producentami, od których jest
nabywany towar s
ą
firmy du
ń
skie i holenderskie, czasami równie
ż
bezpo
ś
redni
chi
ń
scy producenci. Jednym ze
ś
rodków trwałych posiadanych przez firm
ę
(oprócz budynku biurowego) jest magazyn, w którym tymczasowo składowane
6
analizowana Firma nie wyraziła zgody na podanie jej nazwy
7
sklepy wyprzeda
ż
owe, zwane outletami (z j
ę
zyka angielskiego) sprzedaj
ą
markow
ą
odzie
ż
o 30-
70 proc. taniej ni
ż
sklepy brandowe
47
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
s
ą
towary od momentu dostarczenia partii towaru. Nast
ę
pnie dokonywana jest
kompletacja asortymentu i organizowana wysyłka do odbiorców.
Dostarczone do hurtowni towary, które nie zostan
ą
z ró
ż
nych wzgl
ę
dów
(niewypłacalno
ść
, ogłoszenie stanu upadło
ś
ci, rezygnacja ze zło
ż
onego
zamówienia) odebrane przez klientów hurtowych s
ą
przewo
ż
one z magazynu do
blisko usytuowanych sklepów detalicznych.
Specyfik
ą
badanego przedsi
ę
biorstwa jest sposób poradzenia sobie z
zalegaj
ą
cymi zapasami powstałymi z wcze
ś
niej wymienionych przyczyn. Sklepy
detaliczne maj
ą
stanowi
ć
rezerwowy kanał dystrybucji, który ma pozwoli
ć
na
zwrot kosztów zamro
ż
onego kapitału. Po przeanalizowaniu raportów sprzeda
ż
y
okazało si
ę
, i
ż
klienci detaliczni s
ą
zainteresowani zakupem posiadanego w
hurtowni towaru (w wyniku nieodebrania ich przez klientów hurtowych) po
okazyjnych, niskich cenach.
Przedsi
ę
biorstwo stosuje polityk
ę
wyczekiwania na niesprzedane w sezonie
towary. Nast
ę
pnie kupuje je po obni
ż
onej cenie, wykorzystuj
ą
c spadek liczby
zainteresowanych zakupem firm. Niskie koszty produkcji dla kolekcji
zamawianej regularnie na zlecenie klientów hurtowych, posezonowe obni
ż
ki cen
dla towarów, jakimi zaopatrywane s
ą
sklepy detaliczne, prowadz
ą
do zakupów w
du
ż
ych ilo
ś
ciach, co pozwala na oszcz
ę
dno
ś
ci na kosztach transportu.
Podstawow
ą
parti
ę
dostawy dla sklepów detalicznych stanowi
ą
obecnie
ko
ń
cówki kolekcji zamawiane u du
ń
skich i holenderskich producentów,
uzupełnian
ą
nieodebranymi przez klientów hurtowych partiami towaru. Jej
wielko
ść
jest szacowana na podstawie analizy danych historycznych. Poziom
zapasów maksymalnych jest tak
ż
e ustalany na podstawie analizy sprzeda
ż
y z lat
ubiegłych, aktualizowanej raportami sporz
ą
dzanymi co pół miesi
ą
ca przez
sprzedawców. Raporty te dotycz
ą
ilo
ś
ci towarów w sklepach i wielko
ś
ci
sprzeda
ż
y z podziałem na okre
ś
lonych dostawców, w uj
ę
ciu ilo
ś
ciowym i
warto
ś
ciowym, oraz analizie procentowej w stosunku do ogółu przychodów.
W celu cz
ęś
ciowej eliminacji wpływu mody i ryzyka nie trafienia w gusta
odbiorców oferowany asortyment składa si
ę
głównie z klasycznych form i
stonowanej kolorystyki. Skierowany jest do segmentu kobiet po trzydziestym
roku
ż
ycia, ceni
ą
cych sobie wygod
ę
i jako
ść
materiałów z jakich wykonane s
ą
ubrania, oraz ich „ponadczasowy” charakter.
Zamówienia na podstawow
ą
parti
ę
dostawy sprowadzan
ą
z Danii i Holandii
składane s
ą
dwa razy w roku w sezonie wiosenno-letnim i jesienno-zimowym.
Dostawy uzupełniaj
ą
ce do sklepów detalicznych s
ą
dostarczane po analizie
stanów asortymentowych przez pracowników hurtowni, lub s
ą
uzupełniane na
podstawie wymiany miedzy sklepami, zgodnie ze zgłoszeniami zapotrzebowa
ń
przez sprzedawców. Mo
ż
liwo
ść
szybkiej reakcji na popyt sygnalizowany przez
klienta umo
ż
liwia blisko
ść
usytuowania zarówno sklepów jak i magazynu, oraz
telefoniczna wymiana informacji o zapotrzebowaniu. W tym przypadku mo
ż
na
stwierdzi
ć
,
ż
e jest tu realizowana strategia szybkiej reakcji QR.
48
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
Firma w toku swej działalno
ś
ci wykształciła swój indywidualny,
dwuetapowy sposób zamawiania. W pierwszym etapie dostarczana jest partia
towaru do hurtowni i zapas bie
żą
cy do sklepów detalicznych, nast
ę
pnie po
wst
ę
pnej ocenie odchyle
ń
rzeczywistej liczby odebranych towarów od
planowanych na podstawie zamówie
ń
, ustala si
ę
wielko
ś
ci dostaw
uzupełniaj
ą
cych do sklepów detalicznych, niweluj
ą
c konieczno
ść
utrzymywania
zapasów bezpiecze
ń
stwa.
Proponowanym ulepszeniem przedstawionego wy
ż
ej systemu mogłoby by
ć
skorzystanie z oferowanych na rynku programów informatycznych, maj
ą
cych
wspomaga
ć
proces decyzyjny i analizowa
ć
na bie
żą
co wysoko
ść
stanów
magazynowych, oraz rozchód poszczególnych rodzajów towarów. Kolejnymi
udoskonaleniami mog
ą
by
ć
: zapewnienie komunikacji mi
ę
dzy pracownikami
drog
ą
elektroniczn
ą
poprzez zbudowanie sieci intranetowej, oraz zastosowanie
czytników kodów kreskowych, umo
ż
liwiaj
ą
cych
szybk
ą
identyfikacj
ę
sprzedawanych towarów.
Podsumowanie
Przedsi
ę
biorstwom handlowym sektora odzie
ż
owego jest wyj
ą
tkowo
trudno utrzyma
ć
si
ę
na tym rynku. Wyst
ę
puje tam bardzo silna konkurencja,
przy stosunkowo szybko zmieniaj
ą
cych si
ę
upodobaniach klientów. S
ą
to
główne czynniki, które tworz
ą
du
ż
e ryzyko prowadzenia działalno
ś
ci
handlowej w sektorze odzie
ż
owym. Potwierdzeniem tego s
ą
wyniki bada
ń
firmy Euler Hermes przeprowadzone w 2006 roku, które wykazały,
ż
e
najwi
ę
cej firm zbankrutowało wła
ś
nie w handlu detalicznym w bran
ż
y
odzie
ż
owej (a
ż
28%) [8].
Jednym z głównych zagro
ż
e
ń
jest dokonywanie zakupów takich towarów,
których nie da si
ę
sprzeda
ć
klientom. Powoduje to powstawanie zb
ę
dnych
zapasów, które mog
ą
zagrozi
ć
nawet istnieniu danego przedsi
ę
biorstwa.
Zaprezentowana w niniejszym artykule Firma opracowała indywidualny i
skuteczny system zabezpieczania si
ę
wła
ś
nie przed ryzykiem powstawania
niepotrzebnych zapasów.
Bibliografia
[1] Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka, Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 1999
[2] Coyle J.J., Bardi E.J., Langley D.J. Jr.: Zarz
ą
dzanie logistyczne, PWE,
Warszawa 2002
49
źródło: Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym
branży odzieżowej w: Lachiewicz S. i Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki
zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50.
[3] Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus
Consulting, Gdynia 2001
[4] Krawczyk K.: Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa
2001r.
[5] Olszewski J.: Zjawisko pełnej wanny, Eurologistics 1/2003 styczeń-luty
[6] Sarjusz-Wolski Z.: Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE,
Warszawa 2001
[7] Szaleniec M.: Rynek odzieżowy rozdrobniony, ale z dobrymi
perspektywami,
[8]
[9]
50
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Metody zarządzania zapasami materiałowymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM
ZARZĄDZANIE MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM, Szkoła-Przedmioty, Zarzadzanie
Wykłady WORD, W.8. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Wykłady WORD, W.2. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Wykłady WORD, W.7. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Wykłady WORD, W.5. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Wykłady WORD, W.5. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Przedstawiciel Handlowy - odpowiedzi do zadania, Zarządzanie - studia, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Zarządzanie małym przedsiębiorstwem (8 stron)
ZARZĄDZANIE MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM-WYKŁADY, Szkoła-Przedmioty, Zarzadzanie
Wykłady WORD, W.3. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie word pad
więcej podobnych podstron