ANDREW FLOYER ACLAND

Doskona e umiej tno ci

interpersonalne

Perfect People Skills

(t umaczy a Magdalena Ma kowska)

WST P

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarz dzie szefowa wezwa a mnie na stron ,

aby doda mi otuchy. „Nie martw si o bud et”, powiedzia a, „na ogó dobrze radzi sobie

sam”. Nie mia a racji, ja za w ci gu kilku lat opanowa em kontrol

nad bud etami.

„Uporz dkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, doda a, „a ycie b dzie proste”. I w tej

sprawie si myli a. Dopiero po za o eniu w asnej firmy nauczy em si rozporz dza czasem i

pozna em jego zwi zek z pieni dzmi. „Najgorsze s

zawsze relacje interpersonalne”,

uzupe ni a. W tym wzgl dzie trafi a w samo sedno. Nie mia a jednak poj cia, podobnie jak ja,

jak temu zaradzi . Stworzyli my wspania y zespó . Teraz mog wypowiedzie zdanie znane

wszystkim: „Szkoda, e nie wiedzia em wówczas tego, co wiem teraz”. By mo e nie wiele

by to zmieni o, ale na pewno by mi pomog o.

Ksi ka ta porusza kwestie, które mog yby si

do tego przyczyni . Nie chodzi o

dyscyplin zespo ow ani niejasny zakres obowi zków. Nie chodzi równie o ustanawianie

poprzeczek p acowych w celu maksymalizacji bod ców motywacyjnych lub minimalizacji

absencji czy te regu y systemów nagradzania, które bez wzgl du na intencje nie poprawiaj

atmosfery w miejscu pracy.

Tak naprawd chodzi o przestrzeganie najprostszych regu dobrego wychowania, które

zosta y zepchni te na dalszy plan. Czasem my l , e niepotrzebnie skomplikowali my sobie

ycie, zapominaj c o elementarnych warto ciach. Doskonale uj

to Robert Fulgrum:

„Wi kszo

z tego, co naprawd powinienem wiedzie o tym, w jaki sposób y , co robi i

jak by , nauczy em si w przedszkolu. M dro

nie wie czy edukacji szkolnej, lecz znajduje

si w piaskownicy. Oto, czego si nauczy em: dziel si wszystkim, graj uczciwie, nie bij

innych, odk adaj rzeczy na swoje miejsce, sprz taj po sobie, nie bierz tego, co nie nale y do

ciebie, przepro , kiedy kogo zranisz, myj r ce przed posi kiem...”

1

Wygl da na to, e zapomnieli my o tych zasadach. Takie s owa jak kurtuazja brzmi

staro wiecko, zw aszcza gdy gazety strasz nas historiami o pi ciolatkach terroryzuj cych

nauczycieli i ludziach gin cych za u ycie klaksonu. S ownik definiuje kurtuazj

jako

wyszukan grzeczno

lub galanteri w stosunkach z innymi. Uwa am, e to brzmi nie le,

bez wzgl du na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co

zrobisz, je li twoja grzeczno

zostanie odebrana jako s abo

lub protekcjonalno

i w

odpowiedzi otrzymasz pogard , nieuprzejmo , a nawet agresj ? Poza tym to dopiero

pocz tek, poniewa jakkolwiek by my a owali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie by a ona

1

przykrywk

dla manipulacji i ch ci wykorzystania innych. Jednym s owem, dali my si

z apa w pu apk . Dawne normy zachowania przesta y odpowiada naszym oczekiwaniom,

natomiast asertywno

oraz w adczo , mog ce uchodzi za ich odpowiedniki, sprawiaj

wra enie nieco bezdusznych, nawet je li towarzysz im uczciwe zamiary. Tak wi c celem tej

ksi ki jest przypomnienie podstawowych umiej tno ci, które odró niaj tworzenie relacji

interpersonalnych od zwyk ego wspó istnienia. To mój wybór najwa niejszych zasad, by

mo e wasz wygl da by inaczej. Kto wie, mo e nawet uznacie go za dziwactwo. Na przyk ad,

pomin em przywództwo oraz asertywno , gdy wiele ju na ich temat napisano.

Mam nadziej , e uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Cho

nazwano je

wspó czesnymi okre leniami -

cz c zasady zarz dzania, komunikacji oraz terapii

humanistycznej - dotycz

cech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialno ci i

zdrowego rozs dku. Nie s to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy s to zasady, które -

zdaniem Fulghuma - powinny by nam wpojone w dzieci stwie i przestrzegane w ka dej

rodzinie i instytucji. S to proste czynno ci, jak nauka s uchania i negocjacji, zadawania pyta

oraz s u enie

yczliw

rad . Kto powinien przeczyta

t

ksi k ? Uwa am,

e jest

skierowana do ka dego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Mo e

si tak e przyda nauczycielom i wyk adowcom, którzy potrzebuj pomys ów na szkolenia i

kursy interpersonalne. Znajd tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i u yteczne szczegó y.

Ka dy rozdzia po wi cony zosta jednej umiej tno ci. Najpierw problem omawiany jest

ogólnie, potem szczegó owo, nast pnie zilustrowany przyk adami oraz analizowany. Na

ko cu rozdzia u znajdziecie pomys y na udoskonalenie danej umiej tno ci i wreszcie

zestawienie najwa niejszych punktów. Zawar em tu równie odpowiedzi na pytanie: Co si

dzieje, kiedy ludzie nie odbieraj

w a ciwie naszych sygna ów? Lub - nie owijaj c w

bawe n : Co pocz

z osobami, które uwa amy za trudne? Wed ug mnie, takie osoby

zmuszaj do ustalenia najwa niejszych umiej tno ci interpersonalnych. Musia em zada sobie

pytanie: jak radz sobie z lud mi, którzy nie mi kn pod wp ywem mojego zniewalaj cego

uroku, pozostaj

lepi na czar mojego intelektu i g usi na b yskotliwe argumenty. Odpowiedzi

nie do ko ca rozpraszaj w tpliwo ci, dlatego ksi ka przypomina przepraw przez g szcz

mo liwo ci. W przeciwie stwie do odwa nych osób, znaj cych rozwi zanie ka dego

problemu, sk ania bym si ku tezie, e owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie

do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidz ofiar, które szanuj swoich katów.

Jean Paul Sartre

WST P

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej cz sto spotykam si

z

pytaniem: „Co pan robi, kiedy kto jest naprawd trudny? Kiedy nie chce przyj

odmiennego

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,

poniewa wszyscy wiemy, e niektórzy s , co tu du o mówi , trudni. Gdy s yszysz uwagi na

temat zdolno ci komunikacyjnych, wy szo ci asertywno ci nad agresj

oraz sposobów

przygotowania si do trudnych zebra , czy nie my lisz wówczas: „Tak, ale...” lub „ wietnie,

niemniej jednak...”?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zr czno ci, by swobodnie i naturalnie obcowa z

lud mi. Nasze zwyk e umiej tno ci przewa nie wystarczaj . Oczywi cie pope niamy b dy,

niechc cy nadeptujemy komu na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy

przeprasza . Nie jeste my nieomylni. Przewa nie nasze zdolno ci interpersonalne s

wystarczaj ce, czasem jednak nie.

Celem tej ksi ki jest przyjrzenie si relacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku

osób, które uwa amy za trudne. Gdy stawa em przed konieczno ci wyboru, co pomin , a co

zamie ci w tym poradniku, zawsze bra em pod uwag trudnych osobników. Trzeba jednak

powiedzie

- i to b dzie naszym punktem wyj cia -

e obcowanie z niektórymi jest

niemo liwe. Pozwólcie wi c, e bez ogródek powiem, e istniej ludzie niemo liwie trudni,

dlatego ani ta, ani adna inna ksi ka na pewno nie pomo e ci osi gn

z nimi porozumienia.

Nie ma niezawodnych sposobów na rozwi zanie wszystkich problemów interpersonalnych.

S k w tym, aby zrobi , co w twojej mocy. Je li za i to nie b dzie do

dobre, id do domu,

przytul dzieci (albo on , m a, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby

przeprowad si , zmie prac lub wyemigruj. Istniej granice tego, co mo emy osi gn

w

kontaktach z naprawd trudnymi lud mi, je eli za zaczniesz si tym zadr cza , z amiesz

sobie serce.

POCZ TKI

Punktem wyj cia nie s jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jeste

prze ladowc czy ofiar ? Czy pastwisz si nad lud mi? Czy mo e nad sob ? Czy kupi e t

ksi k po to, by poprawi swoje stosunki z innymi? Czy mo e masz ju do

padania ofiar

ludzi pozbawionych umiej tno ci interpersonalnych? Szczerze mówi c, twoja odpowied nie

ma wi kszego znaczenia, poniewa ofiara i prze ladowca s od siebie zale ni (ofiary staj si

prze ladowcami, by unikn

dr czenia, a dr czyciele za staj si ofiarami w wyniku rewan u

ze strony ich ofiar). Je li chcecie lepiej zrozumie ów cykl, polecam s ynn ksi k Erica

Berne’a W co graj , ludzie?

2

JAK NIE BY OFIAR

Zanim przyst pisz do rozwijania swoich umiej tno ci interpersonalnych, musisz przesta

by prze ladowc . Zabierzmy si zatem do pracy. Przede wszystkim nale y zaznaczy , e

pomi dzy byciem ofiar i prze ladowc innych istnieje cienka granica. Najwa niejsze pytanie

brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wy ywaj c si na innych, czy te

na sobie?

Robienie z ludzi ofiar czyni ci prze ladowc , a dr czenie siebie, uniemo liwiaj ce dobre

kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego,

e inni te zaczynaj

ci gn bi .

Niezwykle atwo jest sta si ofiar .

wiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiaj , e

wszyscy niepostrze enie mo emy zacz

wierzy , e jeste my ofiarami.

wiczenie

Przyjrzyj si poni szym sytuacjom. Czy która z nich wygl da znajomo?

Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sob , gdy musisz stawi czo o biurokracji.

Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia pos usze stwa.

ywisz wobec kogo

uraz

i szukasz okazji, by wypomnie

mu dawne

przewinienie.

Winisz ma e dziecko lub zwierz za to, e czego nie rozumie.

Nieustannie wracasz my lami do zdarzenia, podczas którego powiniene si

inaczej zachowa .

Próbujesz co naprawi za pomoc niew a ciwego narz dzia.

Przemy l je wszystkie. Kto by ofiar ? Odpowied nasuwa si sama. Na ogó robimy z

siebie ofiary, poniewa :

zrzucamy na co lub kogo win za w asne b dy. Obwinianie innych, zw aszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

pozwalamy, by duma i ego wkroczy y pomi dzy nas i dzia ania, które powinni my

2

podj ;

nie po wi camy dostatecznie du o czasu i uwagi zrozumieniu wymaga

zwi zanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z B

DNEGO KO A

Pierwsz zdolno ci interpersonaln jest umiej tno

skupienia oraz okre lenia siebie.

Dzi ki temu w a nie unikniesz roli prze ladowcy lub ofiary. Dowiesz si , kim jeste , co

mo esz i powiniene zrobi . Nie musisz dr czy siebie i innych. Daje ci to si

patrzenia

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co my lisz, i my lenia tego, co mówisz.

Oto sze etapów pomocnych w okre leniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialno

To punkt wyj cia zarówno do tego, aby nie by ofiar , jak i do tego, by radzi sobie z

lud mi. Cz sto za wszelk cen staramy si zrzuci z siebie odpowiedzialno

i musimy by

wiadomi

sztuczek,

jakie

wówczas

stosujemy.

Zaprzyja niona

kuratorka

s dowa

opowiedzia a mi kiedy

o przest pcy, który zosta

postawiony przed s dem za

zasztyletowanie kogo . „Sam nadzia mi si na nó ”, o wiadczy morderca. „Naprawd ?” -

zapyta a. „Dziewi tna cie razy?” Branie odpowiedzialno ci za swoje zachowanie i wybory

jest w yciu najtrudniejsze. atwo jest obarcza win za to, co my limy, w co wierzymy i co

robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym

zgin o wiele osób, kilka ocala ych zosta o poproszonych o wypowied

dla telewizji.

„Wszystko przez mg ”, powiedzia jeden. Czy by mg a zmusi a ludzi, by naje d ali na swoje

pojazdy? Czy te

bardziej prawdopodobne jest,

e kierowcy jechali za szybko, nie

zachowuj c odst pów mi dzy pojazdami?

2. Okre l to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jeste my zakochani, rozkoszujemy si

naszymi my lami. Kiedy nasze rozmy lania s mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,

twierdz c, e nie ponosimy za nie adnej odpowiedzialno ci. Tak jest wygodniej. Je eli

pogr asz si w negatywnych my lach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym sko czy ,

jest u wiadomienie sobie, e to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych my li. Pomog ci w tym

wiczenia zamieszczone na ko cu rozdzia u. Po czenie wiadomo ci w asnych my li z

gotowo ci stawienia im czo a pomo e przerwa cykl samoudr czenia.

3. Poszerz swoj percepcj

atwo jest y z klapkami na oczach. Rób tak d u ej, a przestaniesz zauwa a , jak

zaw one jest twoje pole widzenia i jak ograniczone sta y si twoje pogl dy. Wkrótce

b dziesz rozumie jedynie swój skrawek wiata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,

poniewa nie b dziesz móg dostrzec w nim adnego sensu. Wraz z l kiem przyjdzie wrogo

do wszystkiego, co nieznane. Strach za w po czeniu z wrogo ci s katalizatorem b dnego

ko a prze ladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze wiata tyle, ile zdo asz. Ciesz si nim w

ca ej jego z o ono ci i intensywno ci.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien

prezes

organizacji

wolontariuszy

jest

przeklinany

przez

wielu

wspó pracowników z powodu megalomanii,

dzy w adzy, sk onno ci do manipulacji.

Prawd mówi c, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzi ki

sobie dotar na szczyt i przyczyni si do rozwoju instytucji. Zas uguje na podziw, a jego

duma jest zrozumia a. Wybuja e „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych

oczywiste. By em wiadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówc , poniewa w polu

widzenia pojawi si kto wa niejszy. Jego mowa cia a zdradza a zniech caj ce, ba, obra liwe

dla innych poczucie w asnej warto ci. Ludzie zacz li szepta mi dzy sob , wymieniaj c jego

przywary i s abostki, nieufni wobec osi gni

samochwa y. Sta si ofiar w asnego „ja”.

Kiedy da o mu ono si , by osi gn

to, co ma. Teraz powinien si nauczy pokory

cechuj cej wielkie osobowo ci.

5. Skoncentruj si

Nietrudno wini samochód za to, e nie dzia a tak jak trzeba. Albo w cieka si na bank,

poniewa

nie zap acili my raty na czas. Albo zniszczy

rub , gdy

nie u ywali my

w a ciwego rubokr tu. Uruchomienie cyklu prze ladowca - ofiara cz sto wynika z nieuwagi

- i to w sensie dos ownym. Nie skupiamy si dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy

o samochód, nie zaprz tamy sobie g owy sp at rachunku. Koncentrujemy si na czynno ci

bie cej, odsuwaj c od siebie pó tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które

pozwoli yby nam unikn

rozczarowania i poczucia kl ski.

6. Nie traktuj siebie zbyt powa nie

W nat oku spraw wi kszo

naszych pora ek nie ma wi kszego znaczenia. Na ogó

bardziej zwracamy uwag na b dy w asne ni innych ludzi, miej si razem z innymi i miej

si z siebie. Wiele rzeczy nale y traktowa powa nie, na przyk ad n dz , przest pczo ,

wykorzystywanie nieletnich, torturowanie wi niów i niszczenie rodowiska naturalnego.

Tym naprawd powinni my si przejmowa , tutaj mówi si o prawdziwych ofiarach. miej

si z siebie i dbaj o rzeczy, które si licz - oto wyj cie z samoudr czenia. Jak powiedzia a

aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy si po raz pierwszy zdrowo u miejesz z

siebie”.

CHWILA WYBORU

yjemy w wiecie reakcji. Wi kszo

dzia a rz dów, przedsi biorstw oraz ludzi, jest

determinowana przez dzia ania innych. Rz dy reaguj

na domniemane zamiary innych

rz dów, na to, co mówi

urz dy statystyczne, lub na to, o czym donosz

gazety.

Przedsi biorstwa reaguj na okre lone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, dzia ania

konkurencji lub trendy w biznesie, gdy ulegaj tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Sp dzamy mnóstwo czasu, reaguj c na to, co nas otacza: zachowanie szefów,

podw adnych, wspó pracowników, rodziny oraz przyjació . Kszta tuj

oni nasze procesy

my lowe, wp ywaj

na to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieni dze i jak yjemy.

Przewa nie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy uk ucie zawi ci, gdy

kto z amie konwencje i wybierze si w samotny rejs dooko a wiata, za o y farm jaków i

odniesie sukces, id c za g osem serca. Nawykowe reakcje przes aniaj towarzysz cy naszemu

yciu moment wyboru. W a nie ta kwestia jest g ównym tematem niniejszego poradnika. W

kontaktach z innymi czujemy nieodpart pokus reakcji, presj ustosunkowania si do dzia a

innych: „Je li on mnie zaatakuje, musz odpowiedzie mu tym samym. Taki ju jestem”.

Brak mo liwo ci wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak by . W wi kszo ci sytuacji,

które odbieramy jako przymusowe, istnieje mo liwo

wyboru - decydujemy si unikn

kosztów, ryzyka, samotno ci b d

odpowiedzialno ci. Nawyk dzia ania „reakcyjnego”

przys ania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdzia u. Dzia ania innych wywo uj w nas

okre lon reakcj - to prawda. Lecz pomi dzy owym bod cem i reakcj jest chwila wyboru.

Mo e trwa nie d u ej ni uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy si wtedy na

rol ofiary czy prze ladowcy lub postanawiamy si wyrwa z b dnego ko a.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

To yciowe zadanie: wysi ek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we w asny os d,

odkrywanie róde si y wewn trznej i zewn trznej. Istniej dwa sposoby wspomo enia tego

procesu. Oba wymagaj , by ka dego dnia po wi ci im troch czasu. Nie masz go? Za o

si , e masz czas na ogl danie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,

jak zdecydujesz si go wykorzysta - cho by dwadzie cia minut dziennie. Spróbuj wcze niej

wsta i wykona

wiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu

z ó ka to cz sto najlepszy moment na tego typu czynno .

wiczenie 1: Wyciszenie

Je li chcesz si skoncentrowa , musisz si nauczy wyciszenia. Ka dego dnia usi d

spokojnie (na dwadzie cia minut) i zastanów si , kim jeste i co robisz. Je eli masz ochot ,

mo esz wesprze ów proces, zapisuj c si na kurs medytacji lub jad c na urlop. To jednak

zaledwie dodatki: najwa niejsza jest dyscyplina: usi d nieruchomo i ws uchaj si w siebie.

wiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pami tnika

Nieraz spostrzeg em,

e osoby prowadz ce dzienniki maj

silne poczucie swojej

warto ci. By mo e spisywanie my li nadaje im sens, ujawnia rosn ce obsesje, unaocznia

niebezpiecze stwo u alania si nad sob lub nadmiernej pob a liwo ci dla siebie. Mo liwe

te , e to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia

3

.

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiar dzi ki skupieniu i okre leniu siebie:

Nie uchylaj si przed odpowiedzialno ci

Okre l to, co czujesz

Poszerz swoj percepcj

Miej ego po swojej stronie

Skoncentruj si

Nie traktuj siebie zbyt powa nie

Rozwi powy sze umiej tno ci poprzez:

wyciszenie

prowadzenie dziennika lub pami tnika

3

Znakomite wprowadzenie do warto ci wynikaj cych z prowadzenia dziennika stanowi

ksi ka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz by pocz tkuj cym artyst ,
aby z niej skorzysta .

II. S UCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by s ucha a.

Ambrose Bierce

WST P

Co to jest s uchanie? Chyba nie pytacie powa nie! S uchanie jest tym, co robimy ca y

czas! S uchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz

wspó pracowników. Na s uchaniu sp dzamy ca e ycie. Czy by?

Nie by bym tego taki pewien. Przecie sporo czasu po wi cam naprawianiu szkód

wynik ych z tego, e ludzie nie s uchaj . Có wi c robi , owi c uszami d wi ki wydawane

przez innych? Powiem wam co. My l

o tym, co powiedz , gdy przyjdzie ich kolej.

Zastanawiaj si , co b dzie na lunch. Przypominaj sobie, co maj zrobi przed weekendem.

S ysz , co si do nich mówi, ale tak naprawd nie zwracaj na to uwagi. Skoro za nie

zwracaj uwagi, rozmówca staje si sfrustrowany i stara si dobitniej wyrazi to, co ma do

powiedzenia. To z kolei budzi w s uchaczu instynktown niech

i sprawia,

e jeszcze

bardziej koncentruje si na wymy leniu stosownej repliki. A poniewa osoba, która mówi,

czuje, e to nast pi, jeszcze bardziej si stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwyk e uwa ne

s uchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Mo e dlatego, e jeste my bombardowani

ha asem i nie wiadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Wspó czesny terror ciszy

oznacza, e tracimy dyscyplin i umiej tno

po wi cania innym pe nej uwagi. Pami tacie

dwa proste wiczenia z rozdzia u pierwszego rozwijaj ce koncentracj : siedzenie bez ruchu i

prowadzenie dziennika? To s uchanie wewn trzne. Teraz musimy wykszta ci w sobie nawyk

i umiej tno

s uchania innych - zw aszcza tych, których uwa amy za trudnych.

DLACZEGO S UCHANIE JEST TAKIE WA NE?

Gdy zaczniecie kogo

s ucha , naprawd

s ucha , owo do wiadczenie b dzie dla

waszego rozmówcy tak

nowo ci , e zyskacie przyjaciela na ca e ycie. Wiem o tym,

poniewa kiedy pisa em t ksi k , dosta em list z Ameryki od osoby, z któr rozmawia em

dwa lata wcze niej. W li cie wspomnia a o tamtej rozmowie, podkre laj c jej znaczenie dla

swego dalszego ycia. Czym zas u y em sobie na podobny list? S ucha em.

Do takiego wniosku, tyle e w sposób zabawniejszy, doszed tak e mój wspó pracownik.

Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept s uchania jako umiej tno ci, sceptycznie

odniós si do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowa pó

godziny i postanowi po wiczy t „umiej tno ”. Poszed do pubu, usiad przy barze i

nawi za z kim rozmow . S ucha i ogranicza si do podsumowywania, parafrazowania i

dawania sygna ów, e s ucha (jest to s uchanie aktywne, do którego wróc za chwil ). Gdy

wreszcie podniós si

z miejsca, jego rozmówca powiedzia : „Dzi kuj . Od lat nie

przeprowadzi em tak pasjonuj cej rozmowy”. Jako

e Colin nie robi nic innego prócz

reagowania na s owa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, e si ich

s ucha.

Dlaczego to takie wa ne? Poniewa obecnie zaledwie garstka osób czuje, e si je

s ucha. Skoro za ludzie s przekonani, e nikt ich nie s ucha, szukaj innych sposobów

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrz po cianach, doro li zagl daj do kieliszka,

malkontenci

siej

plotki

i

pomówienia,

podst pni

politycy

podburzaj

swoich

sprzymierze ców do t umnych wyst pie . To, e nie s uchamy i nie jeste my s uchani, jest

ród em wielu nieporozumie .

Gdy ludzie zyskuj nale n uwag , czuj , e si licz , e to, co my l , jest wa ne.

e

sami s wa ni. Kiedy za czuj si wa ni (nie najwa niejsi, gdy to prowadzi do wielu

problemów), czuj si odpowiedzialni i tak te si zachowuj . Na tym w a nie polega istota

s uchania. Poza tym:

S uchanie agodzi nieporozumienia: niezgadzanie si z kim , zanim poznamy jego

punkt widzenia, jest ca kowitym nonsensem.

S uchanie umo liwia wspó prac : gdy ludzie stwierdz ,

e s

dla ciebie wa ni,

zyskasz podobny szacunek i ch

wspó pracy.

S uchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz si na do wiadczenie i

koncepcje innych, u atwiasz sobie wyrobienie w asnego os du.

S uchanie podbudowuje pewno

siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym wi ksze

prawdopodobie stwo, e twoje s owa i czyny zyskaj ich aprobat .

JAK NALE Y S UCHA

Zdolno ci opisane poni ej mo na opatrzy ogólnym has em s uchania aktywnego. Cho

raczej sk ania bym si ku tezie, e prawdziwe s uchanie mo e by tylko aktywne. Oto cztery

filary s uchania aktywnego podnosz ce jako

dialogu:

Reagowanie na tre

Robisz to, parafrazuj c tre . Skoncentruj si

na zasadniczym w tku wypowiedzi i

przeka go z powrotem rozmówcy. Na przyk ad kto mówi: „Atmosfera w pracy pogarsza si

z ka dym dniem”. Twoja parafraza mo e brzmie nast puj co: „Tak wi c sytuacja staje si

coraz powa niejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy,

e poj e tre

g ównego

przes ania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocen , czy ma racj , czy

nie.)

Dostrzeganie uczu

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryj cych si za s owami

rozmówcy: „Mam wra enie,

e opisana sytuacja budzi pa sk

niech ”. Podkre lenie

emocjonalnej tre ci wypowiedzi - nawet je li „niech ” nie do ko ca okre la stan ducha

rozmówcy - wiadczy o tym, e jego uczucia s istotne oraz e zosta y w a ciwie odczytane i

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Nast pnym etapem jest uznanie s uszno ci owych uczu , nawet je li nie do ko ca si z

nimi zgadzasz: „Widz , jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze wzgl du na panuj ce tam

napi cie”. Wi cej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest ró nica pomi dzy

wspó odczuwaniem - gdy zgadzasz si z czyimi odczuciami - a zwyk ym przyj ciem tego

faktu.

Zach ta do dalszej dyskusji

Ostatni faz opisywanego procesu jest zach cenie rozmówcy do uzupe nienia swojej

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pyta

(temu po wi cony b dzie nast pny

rozdzia ): „Czy móg by pan opowiedzie mi, o co dok adnie chodzi?” Twoim obecnym celem

jest poznanie szczegó ów: wed ug mnie wyraz „dok adnie” jest jednym z najbardziej

przydatnych. Zanim dok adnie si nie zapoznasz z sytuacj , na dobr spraw nie wiesz nic.

Teraz, zanim was poniesie i pomy licie sobie, e powy sze etapy s kluczem do zdobywania

przyjació i barwnego ycia, prosz , nie my lcie, e na nich s uchanie si zaczyna i ko czy.

To zaledwie podstawy. Nie starajcie si

te

demonstrowa

wszem i wobec, jakimi to

fantastycznymi s uchaczami jeste cie - je li przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie

wra enie, e robicie to na si . Z tych narz dzi trzeba korzysta delikatnie i, co wa niejsze,

szczerze. Fa szywa szczero

kaznodziei oraz doradców stanowi po ywk

dla ich

telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty s uchania aktywnego

Poznali cie ju podstawy prawid owego s uchania, przed wami jednak d uga praktyka.

1. Zamilknij: nie mo esz jednocze nie s ucha

i mówi

(to dla niektórych

najtrudniejsze).

2. B d cierpliwy: twój czas i uwaga to by mo e najwi kszy dar.

3. Skoncentruj si : nie b d my lami, kiedy twój rozmówca powtarza co po raz setny.

Tre

mo e by ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazuj wi cej ni s owa.

4. Od ó na bok w asne uczucia i prosz nie mów: „Wiem, co czujesz”, poniewa w

wi kszo ci sytuacji nie wiesz i nie mo esz tego wiedzie .

5. Zadbaj, by nic ci nie rozprasza o: wy cz telefon, zamknij drzwi na klucz - s uchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówc : jego postawa i gesty powiedz ci wi cej o tym, co czuje, ni

s owa. Zauwa ysz te , je li jego s owa b d przeczy mowie cia a - to nie wiadome

gesty wyjawi ci prawd .

7. Nawi

kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak pos g.

8. Nie sprzeczaj si : ani otwarcie, ani w my lach. Mo esz zechcie przekaza rozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj si z tym do czasu, a sko czy. Dopiero

wówczas zadawaj pytania.

9. Poznawaj osobowo

rozmówcy: im wi cej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i warto ciach) tym lepiej b dziesz móg si z nim

porozumie .

10. Weryfikuj swój o s

d: unikaj natychmiastowych ocen formu owanych na podstawie

fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia

spo ecznego lub p ci. I b d

wiadomy w asnych uprzedze oraz ich wp ywu na to, w

jaki sposób s uchasz.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Jak nauczy si s ucha ? Na ogó robimy to dzi ki praktyce. Oto kilka wicze , które

mo na wykonywa z innymi.

wiczenie 1: Uwa ne s uchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat

(aborcja, kara mierci, bro nuklearna czy hodowanie pingwinów na mi so, przekszta cenie

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowi zku za ywania narkotyków). Osoba B s ucha,

a kiedy osoba A sko czy, relacjonuje jej wypowied . To trudniejsze, ni by si mog o

wydawa , z powodu naturalnej sk onno ci do zastanawiania si ca y czas, dlaczego osoba A

nie ma racji, eby nie powiedzie , e ca kiem postrada a zmys y. Osoba C równie s ucha i

kiedy osoba B sko czy relacjonowa argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B

odda a sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusj na temat przyczyn zmiany sensu i

zniekszta ce odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie ko ca, osoba B staje

si mówc , a osoba C s uchaczem i tak dalej, dopóki ka da nie wypróbuje si w kolejnej roli.

wiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczu

Ludzie wci

mi mówi , e fakty s kluczem do ka dej sytuacji. W pewnym sensie maja

racj . Wobec braku faktów nie mo na wydawa os dów lub podejmowa decyzji. Mimo to

same fakty nie wystarcz , poniewa ludzie nie wyra aj opinii wy cznie na ich podstawie.

Nie s one te ich motywacj . Ludzie dzia aj pod wp ywem stosunku emocjonalnego do

faktów. Odseparujcie fakty od uczu , a sytuacja zaraz wam si rozja ni.

Ponownie utwórzcie grup trzyosobow .

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czym , co naprawd lubi lub nie lubi robi .

Osoba B stara si

wyodr bni

fakty z wypowiedzi mówi cego, podczas gdy osoba C

koncentruje si na uczuciach. Kiedy osoba A sko czy, osoba B streszcza fakty, pomijaj c

uczucia, osoba C za okre la tylko stosunek emocjonalny mówi cego. Nast pnie osoba A

komentuje trafno

obu relacji oraz sam prób rozdzielenia faktów i uczu . Pozosta e osoby

okre laj stopie trudno ci owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniaj si rolami.

Wa ne jest, aby dobrze s ucha , a w wypadku osób, które uwa amy za trudne, jest to

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdy

atwo odrzuci to, co mówi , na podstawie tego,

kim s . Oczywi cie z w asnej winy s one ofiarami: s trudne, ludzie przestaj ich s ucha ,

one za staj si jeszcze trudniejsze, próbuj c nak oni otoczenie do pos uchu itd. S uchanie

osobno faktów i uczu to dobre wiczenie, je li chcesz zachowa spokój podczas rozmowy z

trudn osob . W gruncie rzeczy mo e pomóc ci zrozumie przyczyn „trudno ci”, poniewa

s uchanie uczu sk ania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

Odpowiadaj na s owa ludzi, streszczaj c i parafrazuj c ich wypowied

We pod uwag ich uczucia

Oka im zrozumienie i aprobat

Zach

do dalszej wypowiedzi

By s ucha jeszcze lepiej:

zamilknij,

oka cierpliwo ,

skoncentruj si ,

od ó na bok w asne uczucia,

zadbaj o to, by nic ci nie rozprasza o,

nawi

kontakt wzrokowy,

nie sprzeczaj si ,

poznawaj osobowo

rozmówcy,

weryfikuj swój os d.

wicz!

III. ZADAWANIE PYTA

S d cz owieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WST P

Istnieje ró nica mi dzy zwyk ym zadawaniem pyta

a zadawaniem pyta , które

zach caj ludzi do formu owania wyczerpuj cych wypowiedzi na ka dy temat.

Kiedy uczestniczy em w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wyk adowca

powiedzia co , co na zawsze utkwi o mi w pami ci: „Nie mów nic, co nie ma na ko cu znaku

zapytania. Je li dopiero w po owie zdania przypomni ci si , e powiniene zadawa pytania, a

nie formu owa twierdzenia, za pomoc modulacji g osu przekszta

je w pytanie. Je li

przypomni ci si to, gdy ju postawisz kropk , szybko uzupe nij je pytaniem. Twierdzenia

rodz

opór, pytania rodz

odpowiedzi”. Mia

racj . Pytania wymagaj

odpowiedzi.

Szczegó owe, w a ciwie sformu owane dociekliwe pytania, które zmuszaj nas do zajrzenia w

g b siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwaj nas do przodu. W razie kontaktu z

osobami, które uwa amy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroj , jak i or em: mo e

uratowa nas przed stawianiem tez generuj cych opór i unaoczni nam, w jaki sposób robi

post py.

ZADAWANIE PYTA

Pytania dzielimy na ogó na dwa rodzaje: zamkni te, które poci gaj za sob jedynie

odpowied „tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa my l oraz informacja. Na

przyk ad: „Pami ta e , eby skopiowa raport?” - to pytanie zamkni te. „Jakie kopie dzisiaj

zrobi e ?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania s dobre do zdobywania informacji oraz

nak onienia ludzi do szczero ci. Pytania zamkni te s dobre do weryfikowania informacji

oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, okre lonych odpowiedzi. Jako,

e

yjemy w

spo ecze stwie opartym na przeciwie stwach i sk aniamy si ku my leniu w kategoriach tak i

nie, dobry i z y, czarny i bia y, stosowanie pyta zamkni tych jest wed ug mnie typowe w

naszej kulturze. Je li pos uchacie programów informacyjnych, na pewno zauwa ycie,

e

dziennikarze maj zwyczaj zadawania zamkni tych pyta , po czym denerwuj si , kiedy

politycy nie chc

odpowiada

na nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym wzgl dzie

opowiadam si po stronie polityków. Chc c si nauczy zadawania pyta , musimy jednak

uczyni co wi cej. Powinni my zacz

postrzega ow czynno

jako z o ony schemat,

podobnie jak reporta fotograficzny przedstawia sytuacj klatka po klatce. Ka de zdj cie ma

znaczenie i cel, kiedy za zestawi si je, osi ga si co wi cej ni tylko szereg fotografii.

Powstaje historia mieszcz ca w sobie ca y wiat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypomina bardziej o wiecenie

ni przes uchanie, nale y je zadawa ostro nie. Na tym w a nie polega sens pytania - chodzi o

rzucenie wiat a na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzaj c si do zadawania pyta , korzystam z metody, któr nazywam technik

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, e zaczynamy od pyta ogólnych, szerszych, po

czym stopniowo je zaw amy. Ka dy z pi ciu zakresów posiada jasno okre lony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o t o oraz kontekst sprawy: „W czym s k?”

2. Okre l zachowania

Pytania o udzia danych osób w sprawie: „Kto zrobi co?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego si spodziewa e ?”

4. Prze led motywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest wa ne?”

5. Okre l znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, ka dy z etapów wymaga pyta i odpowiedzi coraz bardziej z o onych i

szczegó owych. Celem u ywania tej techniki jest:

skupienie si na tym, co najistotniejsze

ustalenie tego, co si wydarzy o, kto co zrobi lub pomy la i co z tego wynika

wyodr bnienie szczegó ów, które mog si liczy

porównanie tego, co si sta o lub co si dzieje, do po danego biegu wydarze

zrozumienie znaczenia owych wydarze dla zaanga owanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pyta dotycz cych nieudanego

zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczy a w nim jako obserwator oraz

konsultant. Z uwagi na wynik zebrania powa nie rozwa a zrzeczenie si swojej funkcji.

Pytania maj na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarze oraz ich wp yw na decyzj .

Poni sza relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawar em w niej jedno pytanie z

ka dego etapu. W rzeczywisto ci nale y zada wiele pyta uzupe niaj cych.

P: Co si sta o?

O: Zebranie okaza o si

kl sk . Przede wszystkim zawiód organizator - sala nie

nadawa a si do u ytku. Nie zatroszczono si o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuci a

spotkaniu niew a ciwy ton.

P: Co takiego powiedzia ?

O: W kilku ogólnikach nakre li plan strategiczny organizacji.

P: A czego si spodziewa e ?

O: No có , wydawa o mi si ,

e celem zebrania by o przedyskutowanie planu

strategicznego, on jednak da do zrozumienia, e wszystko zosta o z góry postanowione.

P: Na czym polega ró nica?

O: Cz ci naszej filozofii jest to, e ka dy powinien mie swój udzia w okre laniu

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczy a.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam si , czy wci

chc po wi ca swój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam

wra enie, e jak tak dalej b dzie, udzia w niej móg by nadwer y moj reputacj .

Technika piramidy

Pami tacie mo e z rozdzia u pierwszego, e jednym ze sposobów unikni cia roli ofiary

jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równie sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli

prze ladowcy. Czynimy to dzi ki pytaniom, które zmuszaj ich do poszerzenia sposobu

widzenia wiata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegó owych

pyta , o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,

uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchni cie ich optymizmem i wiar we w asne

mo liwo ci. Metoda ta sprawdza si

zw aszcza w wypadku osób do tego stopnia

skoncentrowanych na problemie, e uniemo liwia im to znalezienie wyj cia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istot problemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawd chcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretn wizj : „Sk d b dziesz wiedzia , e masz to, na czym ci naprawd

zale y?”

4. Przeanalizuj mo liwo ci

Pytania o rodki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiej tno ci, zasoby,

wiedz etc., które pomog ci osi gn

twój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje ju istniej ce oraz nowe koncepcje w zwi zku z tym, co mo e si

wydarzy : „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze mo esz zrobi ? Jak inaczej móg by

dotrze do celu?”

Wró my do roz alonego konsultanta. Stoi przed dylematem, poniewa organizacja, dla

której pracowa , zdaje si

zmierza

donik d. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki

piramidy:

P: Dlaczego organizacja przesta a si rozwija ?

O: Problem polega na tym, e jej cz onkowie nie pracuj jako zespó .

P: Co naprawd chce pan osi gn ?

O: Chc , aby organizacja funkcjonowa a jako jedno , potrafi a szybko i elastycznie

reagowa na nadarzaj ce si mo liwo ci.

P: Jak pan si zorientuje, e osi gn wytyczony cel?

O: Czas sp dzany nad projektami skrócimy o po ow , zwi kszaj c jednocze nie zakres

wykonywanych obowi zków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Có , jeden z naszych nowych cz onków przeszed szkolenie w zakresie koordynacji,

co - wed ug mnie - pomog oby przezwyci y nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze móg by pan zrobi ?

O: S dz , e w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji mo na by wprowadzi

sie informacyjn ... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWA PYTA

Wspomnia em ju o pytaniach zamkni tych. Oto lista innych b dów pope nianych przez

osoby zadaj ce pytania:

Zadawanie zbyt wielu pyta

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom si

wy lizgn ,

poniewa nie potrafi si ograniczy do jednego przemy lanego pytania. Zamiast tego naraz

zadaje ca

ich seri , a przyparty do muru polityk odzyskuje swobod , gdy wystarczy, e

odpowie jedynie na naj atwiejsze, a nic nie b dzie mo na mu zarzuci .

Zadawanie pyta sugeruj cych

Niektóre pytania albo zawieraj odpowied , albo j do tego stopnia ograniczaj , e brzmi

jak wykr t b d

kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzaj cym, znanym

zapewne wszystkim przysz ym prawnikom, jest: „Kiedy przesta pan bi

on ?”

Zbyt szybkie zadawanie pyta osobistych

Im bardziej za y e stosunki ci z kim

cz , tym bardziej osobiste pytania mo esz zada .

Uczy to zbyt szybko, a na pewno us yszysz lodowat odpowied . Podejd na przyk ad do

nieznajomej osoby na przyj ciu i zapytaj j o jej seksualne fantazje. Kto mo e potraktowa

to jako oryginaln prób nawi zania znajomo ci, inny bez namys u wymierzy ci policzek.

Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwa obcowania z trudnymi lud mi jest niech

do poufa ych kontaktów z

nimi, dlatego te rzadko mo emy sobie pozwoli na pytanie, które rzeczywi cie mieliby my

ochot zada (nie tylko: „Dlaczego jeste takim durniem?”).

Zadawanie pyta nie w por

Wszyscy byli my wiadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby

ocala ej z jakiej tragedii i pyta, jak czuje si z powodu straty ony/m a/psa przejechanego

przez poci g. To jednak przyk ad do

skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy

wymaga umiej tno ci wyczuwania w a ciwego momentu na zadawanie pyta . Je li chcemy

wydoby

z ludzi konkretne odpowiedzi, musz

si

oni znajdowa

w stanie ducha

umo liwiaj cym ich udzielenie. Skoro wi c musisz zada

trudne i dociekliwe pytania,

po wi

najpierw troch czasu na wys uchanie swego rozmówcy i spraw, eby poczu si na

si ach, by sprosta podchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWA PYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pyta . Jak wspomnia em wcze niej, ludzie

musz by w odpowiednim nastroju, aby odpowiada na pytania. Je li za w nim nie s ,

musisz pomóc im go osi gn . Oto trzy kroki, które mo na przedsi wzi

przed

postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pyta maj cych na celu okre lenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umiej tno ci aktywnego s uchania, eby okaza rozmówcy zrozumienie i

uwag .

3. Gdy nawi esz ni porozumienia, poinformuj rozmówc ,

e chcesz zada trudne

pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które musz panu zada .

Wiem, e mo e si wyda trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiada ...”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, e masz na uwadze jego

dobro, i os abi szok wywo any pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowied

zmniejszy ryzyko wykr tu i zwi kszy szans na uzyskanie przemy lanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Zadawanie pyta , podobnie jak s uchanie, stanowi umiej tno , któr mo na doskonali .

Je li masz jednak okazj wypróbowa kilka wicze , warto przyswoi sobie zasady dzia ania

obu piramid.

wiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swoj sytuacj lub trapi cy j problem. Osoba B zadaje

pi

pyta dopasowanych do pi ciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie

pytania zadawane przez osob B.

Kiedy zostanie zadanych pi

pyta , osoby A, B oraz C omawiaj to, czego si nauczy y.

Nast pnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadaj do ka dego etapu pytania

uzupe niaj ce. Celem tego wiczenia jest równie podkre lenie znaczenia i efektywno ci

zadawania przemy lanych, a nie przypadkowych pyta .

wiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania s formu owane zgodnie z zasad piramidy i maj na celu wydobycie

nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwi zania.

Podsumowanie

Zadawaj przemy lane pytania maj ce jasno okre lony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. okre l role,

3. ustal oczekiwania,

4. prze led motywy,

5. okre l znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania,

4. przeanalizuj mo liwo ci,

5. rozszerz opcje.

Aby zada trudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawi za porozumienie.

2. S uchaj uwa nie, by wytworzy wzajemne zaufanie.

3. Uprzed rozmówc , e chcesz zada trudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czo a przyjaciela.

przys owie chi skie

WST P

Aby okre li

nasz wp yw na innych i sta si

wiadomym ich pogl dów i uczu ,

potrzebna nam zdolno , któr nazywamy empati . Ludzie niejednokrotnie myl empati ze

wspó czuciem, zacznijmy zatem od ustalenia ró nicy. Wspó czucie: polega na otoczeniu

kogo ramieniem i ubolewanie z nim nad jakim faktem: „Tak mi przykro, e twój kot wpad

pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu si

w sytuacj

drugiej osoby i próbie

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdzia nie jest po wi cony empatii z powodu jej

rzekomej

wy szo ci

nad

wspó czuciem.

Umiej tno

okazywania

wspó czucia

w

odpowiednim momencie i z w a ciw wra liwo ci jest cenna, ale nie sposób stawia jej na

równi z empati . Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia,

e kto czuje si

najwa niejsz osob na wiecie, a jednocze nie osoba j okazuj ca jest na tyle obiektywna, e

mo e s u y rad . Owo po czenie blisko ci i jasno ci oceny sytuacji mo liwej dzi ki

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuj si empatycznie ws ucha w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym si znalaz na bezludnej wyspie, maj c mo liwo

zachowania tylko jednej

zdolno ci interpersonalnej, wybra bym empati - nawet je li w pobli u nie by oby nikogo, na

kim móg bym po wiczy . W a nie stosowanie empatii jest najbardziej fascynuj ce, o czym

sami, mam nadziej , si

przekonacie, gdy sumiennie wykonacie d ugie

wiczenie

zamieszczone na ko cu rozdzia u.

Empatia jest wa na, poniewa umo liwia zrozumienie subiektywnego wiata innych

ludzi: ich sposobu funkcjonowania, my lenia, systemu warto ci. Tylko dzi ki empatii

b dziecie w stanie dotrze do naprawd trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane

rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcj ,

e spróbowali cie, gdy wszystko inne

zawiod o. Empatyczne ws uchanie si w ludzi, których uwa acie za trudnych, umo liwia:

uwolnienie si od stereotypów,

odczytanie wewn trznych map tych osób,

docenianie ró nic mi dzy wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedyn cech , która nas

czy, jest to, e wszyscy ró nimy si od

siebie. Przypuszczalnie to w a nie dlatego sk onni jeste my do uogólnie i pos ugiwania si

stereotypami dotycz cymi rasy (sk py

yd, konformistyczny Japo czyk), pochodzenia

(zu yty arystokrata, nad ty bur uj) oraz zawodu (nudny ksi gowy, apodyktyczny nauczyciel),

które komplikuj

nasze zwi zki interpersonalne. W rzeczywisto ci ró nice pomi dzy

cz onkami danej grupy s wyra niejsze od ró nic pomi dzy samymi grupami. Ka dy jest

inny, a szufladkowanie ludzi nie zast pi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowa ,

warto ci oraz perspektyw, wykszta cenia i do wiadczenia. Im bardziej si od nas ró ni , tym

wa niejsze jest, aby my wczuli si w ich wiat i my li w celu ucieczki przed stereotypami.

Podam wam przyk ad z w asnego do wiadczenia.

Kilka lat temu urz dzali my spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.

Organizowali my konferencje, podczas których lokalni mened erowie oraz kierownicy

kadrowi zajmowali si

grupami dzieci, opowiadaj c im o pracy, zasadach prowadzenia

rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach m odego pokolenia. Po obu stronach

niejednokrotnie zdarza y si chwile ol nienia. Dzieciaki odkrywa y w sobie mo liwo ci, o

których wcze niej nie mia y poj cia, na przyk ad wyg asza y prezentacje przed ca

szko .

Pracodawcy natomiast zacz li dostrzega ,

e opinia o niedouczonej m odzie y „z

problemami”, która nie nadawa a si do adnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila ol nienia

nast pi a w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze wzgl du na jej reputacj trudno by o

znale

sk onnego do pomocy lokalnego pracodawc . Na widok wychodz cego z samochodu

dyrektora banku uradowa em si i prawd mówi c, troch przerazi em. Mia wypolerowane

buty i bankierski w sik (owszem, nadal zmagam si z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku

dope nia a teczka. Ba em si , e dzieciaki zjedz go ywcem.

Rozpocz to konferencj . Poszed em rzuci

okiem na zespo y. Grupa twardych

pracowników socjalnych w d insach i skórzanych kurtkach siedzia a wbita w róg, nie mog c

nawi za kontaktu z dzie mi. Z rosn cym niepokojem ruszy em dalej, boj c si my le o

tym, co te rozwydrzone wyrostki robi y z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczy em, e

siedz w równych rz dkach, poch oni ci notowaniem s ów przemawiaj cego ze rodka sali

m czyzny. Spostrzeg on to, co umkn o mojej uwagi: e ta m odzie chcia a kogo , kto

móg wskaza jej drog wyj cia ze slumsów, gdzie przysz a na wiat. Oczywi cie, e chcia a

s ucha jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali j w jej wyobra eniu swojej

roli i po o enia.

CZYTANIE WEWN TRZNYCH MAP

Dostrzeganie ró nic mi dzy nami i innymi równie odbywa si z perspektywy naszych

potrzeb, systemu warto ci, do wiadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic

obiektywnie, poniewa nie widzimy wiata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat w asnej

osoby. Postrzegamy go przez pryzmat w asnych przekona , które kszta tuj obraz wiata.

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równie przypisywanie innym cech, których nie

znosimy u siebie. Czyli na przyk ad je li nie lubi kogo , bo cz sto wpada w z o , mo e tak

by dlatego, gdy jestem wiadomy w asnej gwa townej natury i budzi ona moj niech .)

Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedze proces jest nie wiadomy i bierny:

zniekszta canie obrazu wiata nie jest procesem umy lnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrze znaczy uwierzy ”, to w

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - wed ug nas -

mo emy zobaczy . Nasze przekonania tworz rodzaj wewn trznej mapy wiata s u cej do

odszukania w a ciwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci

autostrad, nasza mapa wewn trzna reprezentuje wiat zewn trzny. Mapa nie jest autostrad , a

nasze przekonania dotycz ce wiata nie s

wiatem, nie s prawdziwe. Mimo to przyjmujemy,

e s . Musimy to czyni , poniewa bez owej mapy wewn trznej zgubiliby my si w wiecie

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

Ka da osoba dysponuje systemem odmiennych przekona , ma inn map . Na jej kszta t

wp ywa rasa, kultura lub p e . Odmienne mapy wiata to jedno z podstawowych róde

konfliktów i napi

mi dzy lud mi. Na przyk ad kiedy z on podró ujemy po Europie,

zabieramy dwa rodzaje map: ja bior

samochodow , która pokazuje g ówne drogi i

najszybsze trasy prowadz ce z Calais, a ona zabiera mnóstwo map o du ej skali, gdzie

widniej

redniowieczne miasteczka, które lubi malowa , podczas gdy ja drzemi na s o cu. I

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pami tamy, e kierujemy si ró nymi mapami.

Je eli o tym zapominamy, gubimy si albo tracimy cierpliwo . „To miasto nie istnieje”,

przekonuj . „Ale wr cz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostuje ona. „Chc tam jecha !”

Mapa, któr si tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy si ni . Empatia

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie okre lisz, dopóty

dysponujesz zbyt ma

wiedz , aby ich zrozumie lub wywiera na nich jakikolwiek wp yw.

Osoby, które nazywamy trudnymi, maj mapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie maj wi cej ni jedn map

Ludzie nie dysponuj wy cznie jedn map - maj ich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podró y docieramy do miejsca przeznaczenia, odk adam map samochodow i

si gam po lokaln

w celu zaplanowania pieszych w drówek. Podobnie z innej mapy

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni sp dzanych z

synem oraz pracy z grup osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi si myl .

Wracam do domu z pracy i oczekuj od syna bystro ci i trafno ci os du bieg ego prawnika.

Czasem te robi na odwrót i traktuj bieg ych prawników jak sze ciolatki. (Nie jest to wcale

takie z e - sze ciolatki wiedz to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umo liwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do

nich w asnej. Dzi ki empatii mo esz pokaza ludziom inne mapy, na przyk ad obrazuj ce

twoje rozumienie wiata. Przy du ym wysi ku, umiej tno ci i pracy mo na niekiedy zmieni

ich pozornie niewzruszon wizj

wiata.

Czy naprawd

mo na w ten sposób zmienia

ludzi? Tak, poniewa pod wp ywem

nowych do wiadcze i tak stale si zmieniaj i koryguj swoje mapy. W razie potrzeby

potrafi si zmienia do

szybko, na przyk ad:

osoba, która do tej pory uwa a a si za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje si

bohaterem;

kiedy ró ne fragmenty mapy si

cz , tworz c now , wtedy twoje rozumienie

uk adanki si zmienia;

kiedy twoje pogl dy staj si tak sprzeczne, e musisz odrzuci cz

z nich na rzecz

nowego zestawu.

Wed ug mnie, ostatni przyk ad wyja nia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam tak

trudno . Nie tylko trzeba si

zmaga

z uzale nieniem nikotynowym, ale i nale y

wypracowa

now

map

siebie. Przej cie od palacza do niepal cego wystarczy, aby

spowodowa powa ny kryzys to samo ci.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUD MI

Bardzo cz sto ludzie, których uwa amy za trudnych, maj silne przekonania. Im s one

silniejsze, tym trudniej przyj , e inni mog reprezentowa odmienny punkt widzenia. Co

wi cej, je eli s

zgrabnie po czone w jedn

map , jak na ogó bywa, wówczas ich

w a cicielowi jest niezmiernie trudno zrozumie kogokolwiek, maj cego inne zdanie. Sposób

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy w asne wewn trzne konflikty i

dylematy. Je eli ich nie prze ywamy, gdy mamy jedn map idealn , wtedy nie mo emy

mówi o adnym do wiadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po

prostu oczekujemy, e przyjm nasz punkt widzenia.

Osoby, które uwa amy za najbardziej uci liwe, wydaj si nam niezdolne do akceptacji

czyjego stanowiska. Nie zwa aj na sprzeciw innych, poniewa wychodz z za o enia, e

tamci s w b dzie. Skoro maj map , musz mie i racj .

RÓ NICE W SYSTEMACH WARTO CI

To, co uwa amy w innych za trudne, cz sto odzwierciedla ró nic map. Gdy kto bardzo

si od nas ró ni, mo emy nawet nazwa go irracjonalnym. Okre lenie to jest raczej nie na

miejscu, poniewa

ka dy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdy rz dzi si

pewn logik . S k w tym, e nie wszyscy kieruj si tak sam logik , a logika pewnych osób

ró ni si od naszej. Rozwi zanie nie polega na zanegowaniu b d odrzuceniu logiki osób

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki mo na by obie logiki po czy - do tego

w a nie potrzebna jest empatia. Ludzie w ka dej grupie porozumiewaj si lepiej lub gorzej.

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromn zalet zdolno ci empatii jest to, e

pomaga uciec z getta, którego mury sami wznie li my. Ró nice nie powinny si

sta

trudno ciami pod warunkiem, e:

potraktujemy je z zaciekawieniem,

po wi cimy troch czasu i wysi ku na ich analiz i zrozumienie,

skorzystamy z okazji, by móc spogl da na wiat z nowej perspektywy,

zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnuj c ze stereotypowego

my lenia,

pozostaniemy przy w asnym poczuciu celu i to samo ci.

Im trudniejsza wydaje nam si dana osoba, tym wa niejsza jest pierwsza zdolno

samookre lenia i koncentracji, je li nasza empatia ma by skuteczna. Osobami cierpi cymi na

skutek szoku kulturowego s jedynie te, które nie maj dostatecznie silnej to samo ci, by móc

bez przeszkód poznawa to samo

innych.

Empatia wobec siebie

Czy jeste zastraszony przez samego siebie? Je li tak, mo liwe, e inni s zastraszeni

przez ciebie. Postawiwszy ju sobie pytanie, czy jeste ofiar , powiniene teraz zapyta : „Czy

jestem prze ladowc ?”

Pomy l o osobach, z którymi stykasz si na co dzie . Jak na ciebie reaguj ? Czy

podchodz do ciebie spr ystym krokiem z weso ym b yskiem w oku? Czy mo e l kliwie

ust puj ci z drogi, zas aniaj c si wa nym spotkaniem na drugim ko cu korytarza, byle tylko

nie wsi

z tob do windy? Jaki naprawd jeste ? Przyjrzyj si sobie.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

wiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrze enia zdrowotne. Prosz je traktowa powa nie!

1. To wiczenie mo e si okaza bolesne. Je li wykonasz je sam, mo e ci wprawi w

przygn bienie i wzbudzi l k. Je li kto b dzie ci towarzyszy , mo e pozna prawd , któr

wola by zatai .

2. Radz , eby cie nie przechodzili na drug stron lustra z matk , by ym partnerem lub

jak kolwiek osob , z któr wi e was jakie traumatyczne prze ycie.

Celem wiczenia jest do wiadczenie tego, w jaki sposób jeste odbierany przez innych.

Mam na my li prawdziwy odbiór, a nie dziesi ciominutow introspekcj z drinkiem w d oni,

po której wszystko wydaje si w jak najlepszym porz dku.

1. Usi d tam, gdzie spotykasz innych, zw aszcza tych, z którymi nie najlepiej ci si

uk ada. Wybierz jedn z tych osób.

2. Poczuj si tak, jak zwykle czujesz si na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobra sobie,

e osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobra sobie szczegó y: ubiór, sposób, w jaki siedzi, g os,

wyraz twarzy. Opisz j sobie lub komu , kto ci towarzyszy (je li jeste sam, spróbuj si

nagra na ta m magnetofonow ).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej my lisz? Jak czujesz si w jej towarzystwie?

Jak reaguje na ni twoje cia o? Boisz si ? Wilgotniej ci d onie? Zwró uwag na wszystko i

do wiadcz tego jak najbardziej realnie. Je eli wyobra enie sobie tego cz owieka trwa krócej

ni dziesi

minut, oszukujesz.

4. Kiedy twoje reakcje na t osob stan si jasne, wsta i strz nij je z siebie. Nast pnie

przejd tam, gdzie - wed ug ciebie - mia a si znajdowa , i sta si ni . Spróbuj si sta ni

bez reszty.

5. Kiedy ju wyobrazisz sobie, jak to jest ni by , sprawd , jak czuje si podczas

kontaktu z tob . Teraz musisz sobie wyobrazi sposób, w jaki na ni patrzysz, siedz c za

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio po wi

na to du o czasu. Na pocz tku ci si nie

uda, poniewa twój biedny mózg nie od razu b dzie w stanie si przystosowa i w pewnym

momencie mo esz napotka opór.

6. Kiedy ju do wiadczysz uczu tej osoby w twojej obecno ci, podsumuj, jak to jest ni

by , co jest dla niej wa ne, czego si boi, czym jest dla niej kontakt z tob . Gdy sko czysz,

wsta i jeszcze raz si otrz nij, po czym odsu od siebie obie role.

7. Zaczerpnij g boko powietrza i daj sobie chwil

na uspokojenie. Zadaj sobie

nast puj ce pytania:

Na czym polegaj zasadnicze ró nice pomi dzy tymi dwiema osobami?

Co pomog oby je przezwyci y ?

Za pomoc jakich rodków mo na by doprowadzi do tych zmian?

Jak powinna zareagowa pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego

spotkania, aby poprawi wzajemne relacje?

8. Gdy po wi cisz troch czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i zwi zek z t osob ,

wró do punktu wyj cia i z powrotem sta si sob . Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz

j w tej chwili? Inaczej ni przedtem?

9. Jak ju to zrobisz, otrz nij si i znów sta si drug osob . Jak zareaguje na widok

twojego nowego zachowania? Sprawd , do wiadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w

drug i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci ju sprawia

adnych trudno ci. Rób

wi c to dalej, a b dziesz móg wyci gn

z tego jakie wnioski.

10. Kiedy b dziesz mia dosy , zako cz wiczenie.

Si a i obrazowo

tego wiczenia mo e ci si wyda zdumiewaj ca. Zdumiewaj ca i

przera aj ca, poniewa niezwykle atwo jest wyj

poza granice osobowo ci. Rób to cz sto -

a w a ciwie zawsze, gdy b dziesz chcia lepiej kogo zrozumie - a wkrótce nauczysz si

do wiadcza tego nie wiadomie i bez wysi ku w wypadku ka dej osoby, któr spotkasz. Tak

czyni osoby, które zg bi y tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umiej tno

wczuwania si w wiat my li i uczu innych. Umo liwia:

unikanie szufladkowania innych,

zrozumienie mapy wiata innych ludzi,

docenienie ró nic pomi dzy lud mi.

Doskonal t umiej tno , stawiaj c si w sytuacjach innych - zw aszcza tych, których nie

rozumiesz albo tych, którzy zdaj si ciebie ba .

V MÓWIENIE

Je li my l zniekszta ca j zyk, j zyk mo e równie zniekszta ca my l.

George Orwell

WST P

Rozdzia ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera si na

s owach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy cia a.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazuj wszystko w formie pisemnej,

e niekorzystanie ze wszystkich dost pnych rodków przekazu gwarantuje im wieczne

zatrudnienie. Dziwi si niekiedy, e oko o dziewi dziesi ciu procent sporów, które usi uj

rozwi za , ko czy si ich sukcesem. Dzieje si tak g ównie z uwagi na mediatora, który

przywraca komunikacj interpersonaln . Nasz sposób mówienia cz sto decyduje o tym:

jak nas rozumiej inni,

jakie b d nasze stosunki,

do jakiego stopnia zdo amy wp yn

na innych. Rozdzia ten opowiada o tym, jak wiele

z a mog uczyni s owa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE S OWAMI

Czy kiedykolwiek odnie li cie wra enie, e cho uczynili cie wszystko, by przekaza

co s owami, w waszej wypowiedzi mo na zauwa y luki? Albo e znaczenie jakiego

do wiadczenia blednie w bezpo redniej relacji? A mo e bez wzgl du na twoje starania,

s uchacze nie zrozumieli przes ania?

Ze s owami jest naprawd problem. Cho by my robili wszystko, co w naszej mocy,

zawsze s one reprezentacj tego, co mamy na my li. S abo

s ów polega na tym, e

stanowi

jednowymiarowe narz dzie s u ce do przekazania naszych trójwymiarowych

my li, emocji, do wiadcze . Niektórzy radz sobie z pu apkami j zyka lepiej ni inni. Poeci i

pisarze na przyk ad staj

si wielkimi, poniewa potrafi

wykroczy poza ograniczenia

j zyka. Maj do dyspozycji wy cznie te same symbole co my, lecz zapisuj nimi stronice w

sposób, który umo liwia nam ujrzenie, odczucie i us yszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ogranicze

j zyka nosi

przera aj c

nazw

programowania neurolingwistycznego

4

. Prócz innych przydatnych

4

narz dzi komunikacyjnych NLP podsuwa równie sposób na precyzowanie j zyka oraz

unikni cie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zw aszcza w sytuacjach,

kiedy precyzyjna komunikacja jest kwesti

najwy szej wagi. Ka demu, kto powa nie

interesuje si doskonaleniem swoich zdolno ci interpersonalnych, podstawowy kurs w tej

dziedzinie wyszed by na dobre. Obecny rozdzia opisuje jedn lub dwie zasadnicze koncepcje

NLP maj ce na celu popraw

sposobu u ywania s ów. Zastosujmy kolejno

trzech

najwa niejszych punktów wymienionych we wst pie.

MÓWIENIE UMO LIWIAJ CE ZROZUMIENIE

NLP opiera si na za o eniu, i aby by funkcjonalnym, ludzki j zyk musi upro ci

uczucia lub prze ycia, które ma za zadanie przekaza . Oto trzy uniwersalne sposoby owego

uproszczenia:

Kasowanie - j zyk jest selektywny w stosunku do do wiadczenia; aby umo liwi

komunikacj , nale y pomin

wiele spraw.

Zniekszta canie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja

sta aby si nies ychanie mudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekszta ce .

Uogólnianie - czynimy to w celu pomini cia odst pstw od regu y.

Mechanizmy te s u

p ynnej komunikacji oraz umo liwiaj pewne czynno ci - szkolenie

i kszta cenie by oby niemo liwe bez uogólnie . Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie

kasuj , zniekszta caj i generalizuj na ró ne sposoby. Na przyk ad element pomini ty przez

jedn osob ze wzgl du na brak znaczenia mo e by dla jej rozmówcy niezmiernie istotny.

NLP proponuje seri

pyta

maj cych na celu uzupe nienie skasowanych informacji,

przywrócenie zniekszta ceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnie . S owo

ostrze enia: te mechanizmy lingwistyczne s uniwersalne i g boko zakorzenione, w zwi zku

z czym próba dotarcia do ukrytej tre ci mo e sprawi ,

e zostaniemy odebrani jako

agresywni, pedantyczni b d natr tni. Wa ne jest, aby kwestionowa je delikatnie i okr nie,

u ywaj c z agodze typu: „Zastanawiam si , czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”

Poza tym podobne kwestionowanie j zyka jest mo liwe, je li pomi dzy naszym rozmówc a

nami istnieje pewna ni porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o ch

zabawy

kosztem zanegowania jego przyzwyczaje j zykowych.

Eliminowanie trudno ci j zykowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekszta canie oraz

uogólnianie, prosi si o szczegó y. Czyli je li kto mówi: „Organizacja nie jest z tego

zadowolona”, podwa amy to stwierdzenie, pytaj c: „A dok adnie który cz onek

organizacji...?” Podobnie, je li kto stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia os du, na

przyk ad: „Ta taktyka jest wyra nie b dna”, pytamy: „Wyra nie, dla kogo?” Z chwil gdy

nabierzecie wi kszej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nie cis o ci

j zykow , zwrócicie uwag , jak cz sto nadu ywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,

„nigdy”, „ aden”, „ka dy”. Zast puj one my l i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy si j zykiem. S owa takie jak „nie mo na” i „niemo liwe” s u ywane

podczas gdy w istocie chodzi o ch

unikni cia konieczno ci wyboru. Kto mówi na

przyk ad: „Nie mog tego zrobi ”, a my li: „Wcale nie chc ”. Sposobem na podwa enie tego

jest pytanie: „A co by si sta o, gdyby zrobi ...” albo „Co ci powstrzymuje?” Podobnie

s owa „powinienem”, „nie powinienem”, „musz ” sugeruj istnienie zasad i równie stanowi

mechanizmy s u ce ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytaj c: „A kto tak twierdzi?”

lub „Co by si sta o, gdyby jednak to zrobi ?”

Jednym z bardziej interesuj cych procesów, poprzez które j zyk zniekszta ca my l, jest n

o m i n a l i z a c j a. To techniczne okre lenie zjawiska, za którego pomoc czasowniki

przybieraj

posta

rzeczowników, w zwi zku z czym trac

swoje znaczenie. Dobrym

przyk adem jest „kszta cenie”. Dopóki nie dowiemy si , kto kszta ci kogo, w jakim kierunku i

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJ CE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada j zyk nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz równie

aby usprawni

tworzenie zwi zków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest

identyfikacja wzorców stanowi cych postaw j zyka danej osoby w celu wykorzystania ich

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, e pojmujemy

wiat podobnie jak on.

Wzorce j zykowe

Bra em kiedy

udzia

w konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po

przeanalizowaniu wst pnych przemówie liderów obu stron umia em wskaza ró nice w

reprezentowanych przez nich modelach j zykowych. Jedna strona opisywa a sytuacj pod

k tem tego, od czego chcia a si odsun , druga za skoncentrowa a si na swoich d eniach.

Wspomnia em o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedzia , „ atwiej by oby zrobi krok do

przodu, gdyby my wiedzieli, czego chc , ni czego nie chc ”. Poniewa cz sto jestem

mediatorem, zauwa am te , e podczas gdy niektórzy szukaj cech wspólnych, inni uparcie

obstaj przy ró nicach. Poniewa nasza kultura oparta jest na przeciwie stwach, sprzyja

drugiej grupie, co mo e t umaczy , dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignoruj

kwestie porozumienia i koncentruj si na napi ciach i sporach, nawet je li s one mniej

istotne.

Modele j zykowe mo na nazwa ukrytymi preferencjami wzgl dem sposobu dzia ania w

wiecie. Je eli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szans na odczytanie

jej mapy wiata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje równie , e my lenie, pami tanie, komunikowanie si oraz prze ywanie

powinny by przechowywane w jednym lub wi cej spo ród pi ciu zmys ów: wzroku, s uchu,

dotyku, smaku i zapachu. Pi

zmys ów stanowi pi

systemów reprezentacji, poprzez które

prze ycie zmienia si w j zyk. Ludzie nieustannie robi u ytek ze wszystkich systemów,

niemniej jednak maj indywidualne preferencje. Artysta na przyk ad wyobra a sobie rzeczy

jako obrazy, podczas gdy muzyk u ywa do tego celu d wi ków, a rze biarz - dotyku.

Preferencje te daj o sobie zna w s owach wypowiadanych przez ka d z tych osób.

Artysta mo e dobiera s owa odzwierciedlaj ce rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada

okre lony punkt widzenia), muzyk za mo e akcentowa , jak co brzmi. Jako e j zyk s u y

do kodowania i komunikowania my li, u ywane przez nas s owa odzwierciedlaj nasz sposób

my lenia.

Nie zawsze j zyk korzysta z systemów reprezentacji. Nie wyst puj one na przyk ad w

tekstach akademickich, gdy

wnosz

subiektywizm. Zamiast nich napotkamy s owa

sensorycznie „neutralne”: „rozumie ”, „interpretowa ”, „odbiera ”. Jeden z problemów

polega na tym, e wyrazy takie nie sk aniaj nas do korzystania ze zmys ów. Dlatego czasem

wychodzimy z wyk adu ze s owami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widz sensu

w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym pod o u sensorycznym jak wasz

rozmówca daje mu do zrozumienia,

e konstruujecie wiat w ten sam sposób co on -

zobaczycie na w asne oczy, e nadajecie na tych samych falach i mo ecie na trwa ym pod o u

zbudowa przyja . Niekiedy przyda si umiej tno

„t umaczenia” jednego sensu na drugi.

Je li uwa asz, e nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powiniene , spróbuj odgadn

jej

sensoryczne preferencje. Je li ró ni si od twoich, postaraj si przet umaczy swój j zyk. Na

przyk ad twoja wizja dobra organizacji musi zyska miano harmonijnego programu, nim

zabrzmi jak nale y dla niektórych wspó pracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiod ca technologia umiej tno ci interpersonalnych, rodzi

jednak równie pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczno ci (jego

zwolennicy powiedzieliby, e nawet je li jest adna, nikomu nie zaszkodzi uwierzy , e jest

odwrotnie...), ale mo na us ysze opinie, e s u y manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten

zarzut: l. Przed wszystkim NLP u wiadamia ludziom to, co i tak robi . Na przyk ad kiedy

mówimy o kim ,

e jest obdarzony charyzm

albo ma doskona e umiej tno ci

interpersonalne, mo e po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych

tu technik. Innymi s owy, niektórzy atwiej wp ywaj na innych.

2. Wszystko zale y od naszej ch ci wykorzystywania owych technik. Je eli ludzie

opanowuj

je dla w asnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów

handlowych), istnieje prawdopodobie stwo,

e zechc

manipulowa

innymi. Je li za

stosujemy je w celu nak onienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowa , chyba

nikomu nie powinno to przeszkadza . Licz si intencje.

MÓWIENIE UMO LIWIAJ CE WP YW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z najwi kszych koszmarów. Oto stoisz na podium w

kr gu wiat a, pogubi e notatki, nagle u wiadamiasz sobie, e jeste nagi albo twoja mowa

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie

publiczne

to

nie

tylko

umiej tno

techniczna,

lecz

równie

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Je li interesuj was szczegó y techniczne - jak

przygotowa dobr mow - radz , by cie kupili po wi cony temu poradnik*. Ja skoncentruj

si na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sum warunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich cz owiek

znajduje si w danej chwili. G ównymi symptomami fizycznymi, jakie mo na zaobserwowa ,

s postawa oraz ruchy cia a. Stan twoich odbiorców jest ród em informacji o tym, jak ci

idzie. To, co zaraz powiem, mo e si wydawa oczywiste, niemniej jednak wys ucha em w

yciu zbyt wielu pozbawionych wra liwo ci mówców, aby pomin

t kwesti .

1. Zanim zabierzesz g os, zwró

uwag

na ogólny stan publiczno ci. Czy jest

podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, pi ca? Dopóki nie okre lisz jej

stanu, dopóty nie mo esz wiedzie , jaki wybra

ton, aby j uspokoi lub pobudzi , w

zale no ci od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz ju za sob i w tym wzgl dzie

niewiele da si zmieni , mo esz jednak dostosowa do sytuacji intonacj oraz mow cia a.

2. Przemawiaj c, wód

spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ci gu ca ego

przemówienia nawi

przelotny kontakt wzrokowy z ka dym odbiorc i obserwuj zmiany w

jego zachowaniu. Je eli zacznie uwa nie ci s ucha (wzrok skierowany na ciebie, g owa

lekko przechylona), a pó niej zauwa ysz, e si rusza, oznacza to, e wymyka ci si spod

kontroli.

3. To, e stoisz na podium, a s uchacze siedz , nie oznacza, e nie mo e mi dzy wami

powsta ni porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmys y: pokazuj ilustracje, opowiadaj

historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mog sobie wyobrazi . Przemawianie wymaga

czego wi cej ni tylko s ów! Nawi

porozumienie z odbiorcami, a osi gniesz po dany

efekt.

4. Wed ug mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie

istotne, je eli musisz postawi przed publiczno ci jakie wyzwanie. Im silniejszy jest twój

zwi zek z ni , tym atwiej mo esz sobie pozwoli

na konfrontacj . To samo dotyczy

odbiorców. Lecz gdy nawi esz porozumienie, uwa aj, by go nie straci . Je li jeste

odpowiednio nastawiony, powiniene natychmiast zauwa y oznaki niezrozumienia b d

sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym musz pami ta wszyscy mówcy, to zgoda z

samym sob . Je eli przeczysz sobie (na przyk ad nie do ko ca wierzysz we w asne s owa),

nawi zanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Je li w takiej sytuacji

musisz si do czego zmusza , b dziesz musia zmusza do tego swoich odbiorców. Nie

umknie to ich uwagi. Nie masz co liczy na ich aprobat .

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Jak mamy rozwin

wiadomo

j zyka? Po cz ci jest to kwestia treningu, po cz ci za

- nawyku oraz praktyki. Je eli nie masz czasu ani pieni dzy na trening, spróbuj wykona

nast puj ce wiczenie:

wiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pi

minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B s ucha i notuje preferencje

sensoryczne. Osoba C s ucha i notuje inne wzorce j zykowe. Nast pnie osoby B i C omawiaj

swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosuj c inne preferencje

sensoryczne ni jej poprzedniczka, i próbuje korzysta z innych wzorców j zykowych. Osoba

C robi to samo, gdy przychodzi kolej na ni . Gdy wszyscy uczestnicy prze wicz ka d z ról,

wykorzystuj c mo liwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli j zykowych, omówcie

efekt wys uchania historii opartej na obcej s uchaczowi preferencji oraz modelu i prób

wykorzystania ich na w asny u ytek.

wiczenie to u wiadomi wam wasz sposób pos ugiwania si j zykiem i wska e, jak

dobór s ów wp ywa na rozmow . Doskonalenie tego typu umiej tno ci zw aszcza u schy ku

dnia rzeczywi cie wymaga wyt onej uwagi.

Podsumowanie

J zyk ma znaczenie. Uwa ajcie na kasowanie, zniekszta canie, uogólnianie, które

uniemo liwiaj efektywn komunikacj . Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców

j zykowych swojego rozmówcy, aby pokaza

mu,

e go rozumiecie. Przemawiaj c

publicznie, róbcie to samo w celu nawi zania porozumienia z odbiorcami i b d cie wiadomi

ich stanu, aby cie w razie potrzeby mogli zmieni taktyk .

VI

NEGOCJACJE

Wielu z nas s dzi, e negocjowanie ze sprzedawc samochodów jest gorsze ni praca w

kana ach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WST P

Pewnie wam si wydaje, e negocjacjami zajmuj si tylko mi dzynarodowi politycy lub

przywódcy zwi zków zawodowych, siedz c wokó wielkich sto ów ze stertami dokumentów.

Tak naprawd nie rozgrywaj si one tylko wokó sto ów. Negocjacje tocz si w toalecie

pomi dzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchn cych korytarzach, tak by nikt nie

z apa uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Nast pnie obaj negocjatorzy wracaj

do sali konferencyjnej i wyg aszaj przemówienia na poparcie tezy, e argumenty drugiej

strony s stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdaj c sobie z tego sprawy. Negocjujemy z

naszymi partnerami, dzie mi, wspó pracownikami. Negocjacje polegaj

na osi gni ciu

obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach

wiadomo

znaczenia

negocjacji jako umiej tno ci znacznie wzros a. Co dziwne, dopiero niedawno w czono j do

programu

kszta cenia

prawniczego

-

cho

niew tpliwie

stanowi

znaczn

cz

podejmowanych przez prawników dzia a . D ugo jednak ludzie traktowali negocjacje jako

co , czego nie sposób si nauczy : albo si to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji

mo na nauczy , co potwierdzaj liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowi twardy

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpiecze stwie nadmiernych uproszcze . Nam

jednak chodzi o negocjacje jako umiej tno

u yteczn na co dzie . Skoro za tak cz sto j

wykorzystujemy, b dne rozumienie negocjacji - by mo e z powodu naszego nie wiadomego

jej stosowania - jest ród em wielu nieporozumie .

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJ TNO CI

Istniej cztery aspekty negocjacji:

osi ganie celu bez zra ania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miar bezbolesnych post pów oraz

osi ganie porozumienia z korzy ci

dla obu stron. Niniejszy rozdzia przedstawia

koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi

„oponentami” - cudzys ów wiadczy o tym, e nie wszystkie negocjacje przybieraj form

walki.

OSI GANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie cz sto traktuj

negocjacje jak potyczk . Niekiedy to konieczne, ale mog

ucierpie na tym nasze przysz e stosunki i za nieugi t postaw przyjdzie nam zap aci

wysok

cen . Lepiej jest potraktowa

je jako

wiczenie polegaj ce na wspólnym

rozwi zywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osi gni cie jak najkorzystniejszego

rozwi zania. Im wi cej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysi kiem, tym wi ksza

szansa na to, e nastrój wspó pracy utrzyma si i pertraktacje zostan uwie czone obopólnym

sukcesem.

Przeciwie stwem nieugi tej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imi

kompromisu musisz po wi ci

w asne interesy. Cz sto jest to sytuacja niepo dana.

Wystarczy po prostu za o y , e porozumienie le y w interesie obu stron. Potraktujmy to jako

punkt wyj cia. Negocjacje wymagaj zaj cia odpowiednich stanowisk, po czym nast puje

próba zbli enia si do przeciwnika, polegaj ca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego

elastyczno ci b d jej braku. Metoda ta doskonale si sprawdza w mniej skomplikowanych

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przyk ad ka dy ruch w kierunku przeciwnika opiera si

na prze wiadczeniu, e odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Je eli ludzie nie

s sk onni go podj , spotkanie ko czy si prób si , podczas której ka da ze stron usi uje

wymóc na drugiej ust pstwo. Z takim rodzajem negocjacji wi e si blef, demonstracja si ,

dzia anie pod publiczk oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jeste my wiadkami w

rozmowach mi dzy kierownictwem a zwi zkowcami, zwa nionymi stronami Irlandii

Pó nocnej oraz wewn trz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowa

stanowiska negocjacyjne jako

wierzcho ki gór lodowych, na których ka da ze stron umieszcza flag i pozuje do zdj cia.

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego s owa za przekazuj tylko

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. S k w tym, e to za ma o: musisz wiedzie , co le y

u podstaw ich stanowisk. Co naprawd druga strona pragnie osi gn ? Gdzie ko czy si

ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posuni ? Je eli stanowiska obu stron s

sprzeczne, a na pewno s , gdy inaczej nie by oby o czym dyskutowa , jak mog si one do

siebie zbli y ?

Aby znale

odpowied , nale y zajrze pod powierzchni

wody i sprawdzi , o co

naprawd chodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby le

u jego ród a.

Gdy zaczniesz szuka interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poni szy wykres - e

niektóre s wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowi podstaw , na której

mo na zbudowa porozumienie. Ale to dopiero po owa drogi. Najwa niejsze jest to, e

atwiej jest razem wystartowa

do negocjacji odwo uj c si

do wspólnych potrzeb i,

interesów, ni zacz

od prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu ci ko ci na potrzeby i interesy pozwala równie

omin

demonstracj si opart na ch ci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.

Do tej prostej koncepcji nale y doda kilka szczegó ów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentuj d enia, u których

podstaw le y przyjemno . Natomiast niemo no

zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi

ród em cierpienia. Reasumuj c: interesy prowadz , natomiast potrzeby nap dzaj .

2. W przeciwie stwie do potrzeb o interesach zawsze mo na dyskutowa . Je eli co

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, e potrzeby wyp ywaj na

powierzchni : ludzie niespodziewanie odkrywaj potrzeb „obstawania przy swoim” lub

„doj cia do g osu” czy te „zwrócenia uwagi w adz”. Mo na st umi lub poskromi potrzeby,

ale nie mo na sprawi , by przesta y istnie . 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mog by

materialne lub niematerialne. Nale y mie to szczególnie na uwadze, gdy w gr wchodz

ró nice pomi dzy systemami warto ci reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty

dotycz ce ochrony rodowiska s

ciekawym przyk adem konfliktów warto ci. Dopóki

kwestie ekologiczne nie pojawi y si w latach sze dziesi tych na arenie, troska o ochron

przyrody by a traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem wiadomo ci oraz ochotniczym

dzia aniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona rodowiska zyska a rang

potrzeby. Przepa

pomi dzy wiatem przemys u a ekologami wynika po cz ci z ró nicy

pomi dzy rozumieniem ochrony rodowiska jako interesu, który mo na pogodzi z innymi

interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli je li pragniesz

osi gn

cel, sensownym posuni ciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osi gn to, czego

on pragnie, i kierowa si tym przes aniem od samego pocz tku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mog si zako czy sukcesem. Niekiedy trzeba wybra jedn z

kilku strategii, a nie ka da doprowadzi do zadowalaj cego dla obu stron rozwi zania.

Poni szy wykres przedstawia pi

strategii negocjacyjnych*. Ka da z nich jest po yteczna, a

kolejne akapity dowodz

ich skuteczno ci w poszczególnych sytuacjach.

adna z

wymienionych pi ciu strategii nie jest ani dobra, ani z a, czy lepsza lub gorsza od innych.

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska

jego pomys odawcy. Sk adam mu ogromne podzi kowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okoliczno ciach.

Wspó zawodnictwo

Wspó zawodnictwo mo e sta si konfrontacyjne i agresywne: oznacza, e d ysz do

w asnych celów bez wzgl du na interesy rozmówcy. Nie zawahasz si

przed u yciem

adnego z dost pnych ci rodków: wp ywów, pieni dzy, charyzmy, inteligencji, eby tylko

wybroni i przeforsowa swoje stanowisko. Wspó zawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz si broni przed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, e racja le y po twojej stronie i mo esz to udowodni ,

gdy nie istnieje mo liwo

kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wi

si z kompromisem: s k w tym, czy jeste do niego

zmuszony poprzez wspó zawodnictwo i konfrontacj , czy te osi gasz go w wyniku

bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogó realistyczny i mo e przynie

zadowolenie obu stronom. Mo e te by mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

gdy twój cel jest istotny, lecz równie wa ne jest utrzymanie dobrych stosunków z

druga stron ,

gdy obie strony dysponuj jednakowymi rodkami i reprezentuj wykluczaj ce si

cele,

gdy potrzeba czasu na ugod (wszyscy musz przyj

do wiadomo ci, e kompromis

jest czasowy),

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe nale y przyj

dogodne rozwi zania,

gdy ani wspó zawodnictwo, ani wspó praca nie przynosz spodziewanych rezultatów.

Wspó praca

Wspó praca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony

wypracowuj konsensus. Wspó praca jest stosowna:

je li trzeba znale

najlepsze rozwi zanie, gdy interesy i postulaty obu stron s zbyt

wa ne, by pój

na kompromis,

gdy doj cie do porozumienia wymaga obopólnego zaanga owania, dlatego musi si

sta udzia em wszystkich,

w wypadku z o onej lub delikatnej sytuacji wymagaj cej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozwa anych kwestii,

gdy

osi gni cie

naprawd

dobrego

porozumienia

wymaga

d ugotrwa ego

zaanga owania obu stron.

St pienie

St pienie stanowi przeciwie stwo wspó zawodnictwa: jeste my sk onni do wspó pracy,

ale nie post pujemy asertywnie. Oznacza po wi cenie w asnych interesów w celu

usatysfakcjonowania drugiej strony. St pienie jest stosowne:

gdy warto pój

na ust pstwa, aby zademonstrowa

swój rozs dek lub

wielkoduszno ,

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony ni dla ciebie i masz

okazj wykona wspania omy lny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

kiedy i tak masz w perspektywie pora k

i dalsze obstawanie przy swoim mo e

negatywnie wp yn

na pozosta e interesy,

kiedy odkryjesz, e nie masz racji, a korzy ci p yn ce z tej decyzji odwróc uwag od

zak opotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie d ysz do realizacji w asnych interesów

ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

gdy przedmiot sporu jest symptomem wi kszego problemu lub inne kwestie s

istotniejsze,

kiedy i tak nie ma szans na popraw sytuacji,

gdy koszt negocjacji przewy sza mo liwe korzy ci,

gdy nale y z agodzi napi cie i sprawi , by ludzie zyskali szersz perspektyw ,

gdy spór toczy si nie w por - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIAR BEZBOLESNYCH POST PÓW

Istniej drobiazgi, które mo na wzi

pod uwag , aby u atwi wiele negocjacji. aden

nie pos u y do rozwi zania sporu, ale razem mog wp yn

na popraw atmosfery i zawa y

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drug stron .

Osi gni cie

porozumienia

b dzie

TRUDNIEJSZE, je li:

- zaczniesz od swojego rozwi zania i

b dziesz przy nim obstawa jako jedynym

mo liwym,

- b dziesz mówi „ja”,

-

b dziesz

mówi

ale”,

-

postawisz

kontrowersyjne

dania

i

zlekcewa ysz

interesy

innych,

- zaczniesz mówi

ludziom, czego chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz si

jedynie na najbli szej

przysz o ci, - zlekcewa ysz istniej ce relacje,

- pobie nie potraktujesz kwesti sporu, -

win

za wszystko zrzucisz na drug

stron ,

- zaw zisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz si na ró nicach i spolaryzujesz

Osi gni cie

porozumienia

b dzie

ATWIEJSZE, je li:

-

zaczniesz

od

przedstawienia

problemu,

- b dziesz zadawa pytania, stosuj c

zaimek

„my”,

- b dziesz mówi „i”, - wyja nisz, co chcesz

osi gn

i

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje

i

innych,

- skupisz si

zarówno na bli szej, jak i

dalszej

przysz o ci,

- we miesz pod uwag

istniej ce relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwesti sporu,

- obiektywnie podzielisz odpowiedzialno ,

- poszerzysz opcje porozumienia i nie

stanowiska,

-

podkre lisz

w asne

oczekiwania,

a

oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, -

zataisz istotne informacje.

ustaniesz

w

poszukiwaniu

nowych,

- znajdziesz punkty wspólne,

-

podkre lisz,

e

oczekiwania

wszystkich s jednakowo wa ne,

- dasz szans , by mogli ci pomóc.

OSI GANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usuni to, porozumienie ju blisko - zbyt wiele osób jest sk onnych

my le , e to ju koniec negocjacji. W a nie e nie. W gruncie rzeczy - je li porozumienie w

ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynaj si

problemy, gdy ludzie cz sto

zapominaj , e do tanga trzeba dwojga: nie mo na wprowadzi porozumienia w ycie dopóty,

dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przyst pisz do negocjacji, miej na

uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spe nia , je li

chcemy utrzyma je w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze ni to, co ty i druga strona mogliby cie osi gn

bez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozwa eniu mo liwych opcji okazuje si najlepsz z nich,

zyskuje aprobat obu stron,

jest ród em korzy ci,

poci ga za sob realne, praktyczne i sta e zobowi zania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyj cie z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycj na poczet harmonijno ci przysz ych

stosunków,

usprawnia komunikacj i zrozumienie, dzi ki czemu u atwia kolejne negocjacje. Je li

negocjowali cie jak nale y, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzy

wam adnych trudno ci: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiaj si przeszkody, a

w negocjatorach budzi si instynkt przekupnia, który za wszelk cen usi uje co wytargowa .

Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, je li porozumienie nie zosta o zatwierdzone

podpisem. Jak mawia jeden z moich prze o onych: „Bogu ufaj na s owo, ludziom - na

podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Trudno samemu wiczy sztuk negocjacji, chocia pewnie mo na negocjowa z sob w

kwestii przekopania ogródka czy wyj cia do pubu. Wystarczy jednak, e po prostu staniesz

si bardziej wiadomy tego, kiedy negocjujesz - pora k adzenia dzieci do ó ek, wieczory

sp dzane poza domem - i skorzystasz z poni szej listy w celu sprawdzenia, czy w pe ni

wykorzysta e

nadarzaj c

si

okazj

do osi gni cia porozumienia oraz poprawienia

stosunków z drug stron .

Podsumowanie

Zamiast zwyk ego podsumowania przedstawiam list , która przyda ci si

podczas

wszelkich negocjacji:

INTERESY: Czego chc ? Czego oni chc ?

OBAWY: Czego chc /chc unikn ?

WARTO CI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne b d

abstrakcyjne?

NIEPEWNO

: Co tkwi u jej podstaw? Jak mo emy j wyeliminowa ?

OPCJE: Jak mo emy wypracowa wyj cie z sytuacji korzystne dla obu stron?

KOMUNIKACJA: Jak mo emy poprawi komunikacj i wzajemne zrozumienie?

ZWI ZEK: Jak wytworzy wzajemne zaufanie?

RZECZYWISTO

: Jakie propozycje s realne? Czy przynios po dany skutek dla

obu stron?

ZAANGA OWANIE: JAK OKAZA DRUGIEJ STRONIE ZAANGA OWANIE

W PROCES NAWI ZYWANIA TRWA EGO POROZUMIENIA?

VII

SK ADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii wiata: idea, której czas w a nie

nast pi .

Wiktor Hugo

WST P

Nie mam na my li zgi cia kolan przed ukochan i uraczenia jej okoliczno ciow mówk ,

cho w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda si zarówno

podczas o wiadczyn, jak i sk adania innego typu propozycji. Przecie robimy to nieustannie,

pocz wszy od zdawkowego: „Mo e by tak zmy naczynia, podczas gdy ja wyjd z psem”, a

sko czywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwo anie zgromadzenia politycznego, podczas

którego wszystkie kr gi spo eczne b d

reprezentowane przez delegatów”. Niektóre

propozycje przynosz

lepszy skutek. Czym ró ni si

udana i nieudana propozycja? W

poprzednim rozdziale skupili my si

na sztuce negocjacji. Gdyby my po wi cili si

wy cznie omawianiu jej mechanizmów, podkre li bym, e pewna faza negocjacji polega na

sk adaniu propozycji. Sposób, w jaki j

sformu ujesz, cz sto decyduje o sukcesie lub

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowi zuje w wypadku ka dej propozycji. Tak jak

trudno liczy na sukces, gdy o wiadczyny nast puj nie w por (na przyk ad tu po tym, jak

zosta e z apany in flagranti z przyjació k dziewczyny) lub s niezr cznie sformu owane

(„Stella... to jest, chcia em powiedzie Sally, czy...”), tak rokowania s lepsze, je li z o ona

przez ciebie propozycja spe nia kilka podstawowych warunków*.

SK ADANIE PROPOZYCJI

Sztuka sk adania propozycji polega na nak onieniu rozmówcy, aby powiedzia „tak”.

Propozycja sk ada si z dwóch cz ci:

z tego, co proponujesz, oraz

jak to robisz.

Sk adanie propozycji odrobin przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz si

poza samolotem, nie mo esz do niego wróci . Tak samo gdy z o ysz propozycj , trudno

b dzie j wycofa . Zawsze przychodzi mi na my l jedna ze starych ksi ek o lekarzu, której

bohater, zatwardzia y kawaler, w upojeniu alkoholowym o wiadcza si jednej z piel gniarek i

rano budzi si przera ony tym, co zrobi . Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyj cie z sytuacji:

o wiadczy si wszystkim piel gniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze si z samolotu

bez dobrze z o onego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie sk ada si nie

przemy lanych propozycji. Przygotowanie zale y oczywi cie od natury propozycji, istniej

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze nale y wzi

pod uwag .

Przygotowanie propozycji

Przemy lana propozycja powinna mie szans na przyj cie, a przynajmniej nie grozi

twoim stosunkom z rozmówc w razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sob mostów, zak adaj c, e gdy

oka esz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz

inteligencj , prawdopodobnie zechce ona ci wys ucha po raz drugi. Wprawdzie propozycja

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (cho istniej lepsze sposoby

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogó sk adamy te, na które chcemy uzyska zgod .

Mo e si z o y , e potrzebujemy zwyk ego „tak”, je li jednak zale y nam na szczegó owej

odpowiedzi lub takiej z któr wi e si okre lony warunek (na przyk ad czas):

Okre l, jak decyzj , jak ma podj

twój rozmówca.

Wi kszo

ludzi nie jest w stanie czyta w twoich my lach, je eli wi c nie chodzi ci o

natychmiastowe podj cie decyzji lub chcesz, by by a uwarunkowana jeszcze innym

czynnikiem, musisz jasno da

to do zrozumienia. Na przyk ad: „Oto moja sugestia i

chcia bym, aby j przemy la i w przysz ym tygodniu powiadomi mnie o swojej decyzji, jak

ju skontaktujesz si dzia em kadr. Chc wiedzie , czy podejmiesz si tej pracy, kiedy by by

sk onny to zrobi oraz jak wyznaczasz stawk ”. Je li tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie

propozycji, która w innym wypadku by aby do przyj cia.

Sprecyzowanie decyzji pomo e ci równie w przygotowaniu propozycji, która jest do

przyj cia dla partnerów, prze o onych oraz wyborców.

Innymi s owy, nie wystarczy mie na uwadze tylko osoby, która stoi przed konieczno ci

ustosunkowania si do twojej propozycji. Nale y równie pomy le o ludziach, których rady

mo e zasi gn

lub których b dzie musia a przekona do s uszno ci twojej sugestii. Je eli ich

wykluczysz, ryzykujesz pora k . O przyj ciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy

drobna korekta. Na przyk ad: „Proponuj , aby my przyj li ten kontrakt”, wywo a u

wspó pracownika po dan reakcj , podczas gdy: „Proponuj , aby przyj

ten kontrakt”,

mog oby zosta odebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem, e t y odwalisz ca robot ”.

Formu owanie propozycji

Rozwa sformu owanie propozycji i prze wicz jej sk adanie na sobie lub na koledze, nim

wypowiesz j

serio. Rezygnacja z niezr cznego wyrazu mo e decydowa

o przyj ciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapami ta kilka elementarnych zasad:

Nadaj propozycji twierdz cy ton: sformu uj j pod k tem tego, co chcesz, a nie tego,

czego nie chcesz. Wyda ci si to oczywiste, zdziwi by si jednak, jak cz sto s ysz zdania

typu: „Sugeruj , e powinni my si trzyma z dala od kina, bo na pewno b dzie t ok”.

Twierdzenie, e w kinie b dzie t ok, jest do przyj cia w rozmowie na temat planowanych

zaj , nie pomaga jednak w podj ciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni s na pozytywne

sugestie.

Zbuduj swoj

propozycj

z elementów sk adowych, które w razie czego mo na

negocjowa b d dopasowa do potrzeb innych. Dopiero po d ugotrwa ych negocjacjach

mo esz przedstawi komu propozycj typu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy

we mie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje s dla drugiej strony bod cem

do s uchania - oznaczaj , e jeste elastyczny i sk onny do rezygnacji z kwestii, które nie maj

dla ciebie wi kszego znaczenia. Je eli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji

b d stanowi one nierozerwaln ca o , istnieje niebezpiecze stwo, e sam zap dzisz si w

kozi róg. Fachowy negocjator b dzie ci wówczas mia jak na d oni.

Sformu uj propozycj tak, jak gdyby mia doskona y pomys i zaprasza drug stron do

wspólnych rozwa a .

Postaraj si o przekonuj ce przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wygl da o na

to, e usi ujesz przeforsowa projekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji

przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, e mówisz drugiej stronie, co ma robi .

Okre lenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, poniewa na tym w a nie polega

istota dobrej propozycji - powinna by tak dobrze przygotowana, przemy lana i podana, aby

si sama sprzeda a.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

Rozwa anie propozycji mo e by równie stresuj ce jak jej sk adanie. Oto pada jak grom

z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy si z zamieszczonymi tu

bezcennymi radami, wyprodukowa a tylko jej karykatur . Cz

propozycji brzmi kusz co,

cz

- idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga si natychmiastowej odpowiedzi, teraz,

zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

Spróbuj pozytywnie odnie

si do ka dej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i

stanowi obraz dla rozumu? S dz , e tak, gdy je li kto j sk ada, prowadzisz z nim dialog i

mo esz j zmodyfikowa . Zawsze mo esz zada sobie druzgocz ce pytanie typu: „Jakim

cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Mo e nie wyrazi em si jasno?” I zamiast z

góry kogo przekre la , skorzystaj z okazji, aby wy uszczy przyczyny odmowy. Je eli nie da

si tego przeprowadzi w miar bezbole nie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz co w

rodzaju: „Ciekawe. Czy móg by to nieco rozwin ?” Mo e dzi ki temu wpadniesz na

rozwi zanie, które umo liwi wam obu wyci gni cie korzy ci.

Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet je li jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,

oznacza to, e druga strona ma ci wi cej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem

nie daj wszystkiego, co mog - warto poczeka na to, co chowaj w zanadrzu.

Je eli musisz odrzuci propozycj , wyja nij dlaczego, sugeruj c, by osoba j sk adaj ca

postawi a si

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdzi kiem odrzuci propozycj ? Po prostu daj c

drugiej stronie do zrozumienia, e na twoim miejscu uczyni aby to samo. Nie poprzesta

jednak na tym, je li chcesz, by kiedykolwiek jeszcze co ci zaproponowa a.

Kiedy odrzucasz propozycj , zaznacz, co nale a oby w niej zmieni , aby by a do

przyj cia. Tak samo j knie nale y przyjmowa pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z

miejsca jej odrzuca , gdy atwo zaprzepa ci to, co w niej korzystne.

Odpowiedz na propozycj w sposób daj cy do zrozumienia, e dopuszczasz dialog i

ugoda jest jedynie kwesti

ustalenia odpowiedniej formu y. Je eli druga strona sk ada

propozycj , mo e to znaczy , e bardziej potrzebuje ciebie ni ty jej. Niewykluczone, e

wyjdzie ci to na dobre, pami taj jednak, e zale no

rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONA

Sk adasz komu propozycj . Robisz to jak nale y - czyli jest ona rozs dna i do przyj cia.

Dziwnym trafem jednak nie udaje ci si us ysze magicznego „tak”. Oto kilka przyczyn

formalnych, czyli wynikaj cych z tego, jak zosta a ona przedstawiona ni czego dotyczy.

Ró nice kulturowe oraz system warto ci. Mog o si zdarzy , e przeoczy e dziel ce was

ukryte ró nice. Czy masz do czynienia z kobiet , której nie podoba si , e to m czyzna

sk ada jej propozycj ? Albo odwrotnie? Zastanów si nad mo liwymi ró nicami.

Bariery emocjonalne. By mo e przeszkod jest jaka zasz o . Wykorzystaj sprzyjaj cy

moment („Dobrze, zostawmy to na chwil ...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje ci

od

zaaprobowania mojej sugestii?”

Pozorny brak elastyczno ci. Popro drug stron o sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.

Zapytaj, w którym momencie dzia a e wbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuacj i popro o sugestie. Pewien po ytek mo e te przynie

pro ba o wskazanie d e drugiej osoby oraz wp ywu, jaki mia oby na nie odrzucenie twojej

propozycji.

Konflikt osobowo ci. Móg by spróbowa zaproponowa sposób rozwi zania problemu.

Inn mo liwo ci jest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega

k opot.

Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie s w stanie pozytywnie si ustosunkowa

do propozycji, poniewa

ca a kwestia budzi w nich wewn trzny opór: nie chc ponosi

odpowiedzialno ci za podj cie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawd , czy móg by

ograniczy propozycj , dzi ki czemu sta aby si atwiejsza do zaakceptowania.

Nadmierna niepewno . Podejmowanie decyzji zak ada istnienie informacji, na których

mamy oprze nasz wybór. Zdarza si , e tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi

si przyzna ,

e niepewno

uniemo liwia jej podj cie decyzji. Mo ecie wspólnie temu

zaradzi , szukaj c potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

Nierealne oczekiwania. Inn cz st przyczyn odrzucenia propozycji jest to,

e nie

spe nia ona oczekiwa drugiej strony. W tym wypadku sytuacja mo e by dla niej równie

kr puj ca jak w poprzednim. Je eli podejrzewasz, e o to chodzi, spróbuj wybada , na czym

polega y oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopie ich realno ci. Mog o si zdarzy , e

twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i st d jego niech

do kompromisu. Jedynym

sposobem rozwi zania tego problemu jest wspólne okre lenie jego priorytetów i nadzieja, e

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontek cie.

Utrata rozp du. Je eli dialog zdaje si traci rozp d, spróbuj zestawi propozycje, które

ju zosta y przyj te, i rozwa y ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Czy wobec tego sk adanie propozycji to co wi cej ni zdawa oby si na pierwszy rzut

oka?

wiczenie

Osoba A opisuje sytuacj , w której osoba B musia aby

z o y propozycj . Na przyk ad:

nastolatek chce po yczy samochód,

to twój miesi c miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi ó kami

zamiast jednym podwójnym,

twój s siad ma zamiar wybudowa wysokie na dziesi

stóp ogrodzenie,

twój partner woli prac na pó etatu, a nie ca y etat. Osoba B sk ada propozycj w celu

wyeliminowania wszelkich ró nic. Po ka dej propozycji zdecydujcie:

jakie by yby szans na jej przyj cie,

jak mo na j poprawi , by je zwi kszy . Nast pnie zamie cie si rolami i prze wiczcie

now sytuacj .

Podsumowanie

Dobre propozycje:

maj szans na przyj cie,

manifestuj

zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym

rozs dkiem drugiej strony,

okre laj , jakiej decyzji si oczekuje,

s do przyj cia dla partnerów, prze o onych oraz wyborców,

sformu owane s twierdz co,

zosta y tak sformu owane, aby ich cz ci sk adowe podlega y negocjacji b d

modyfikacji,

S PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYS U; ZAPRASZA

SI DRUG STRON DO WSPÓLNYCH ROZWA A .

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy s bardziej destrukcyjne ni choroby cia a.

Cyceron

WST P

Niektórzy twierdz ,

e w dzisiejszych czasach nie mo emy narzeka

na brak rad.

Widywali doradców spiesz cych na miejsca wypadków lub wstrz saj cych zdarze , widzieli

ludzi pobieraj cych rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym s owem,

czuj , e zamiast rezerwy pojawia si demonstrowana s abo

m odszych pokole . „W czasie

wojny obywali my si bez duchowego wsparcia”, mówi , „dlaczego wi c robicie tyle ha asu

z tak b ahych powodów?”

No w a nie, dlaczego? To dobry punkt wyj cia do rozdzia u na temat udzielania rad,

poniewa mo ecie si zastanawia nad powodem, dla którego go tu zamie ci em. Udzielanie

rad niew tpliwie nale y do zdolno ci interpersonalnych, mo na by jednak e pomy le , e

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.

Poruszam ten problem, gdy uwa am, e udzielanie rad to umiej tno

podstawowa. Czyni

to równie dlatego, bo nieraz s ysza em: „Ten i ten przyszed mi si wyp aka , a ja naprawd

nie mia em poj cia, od czego zacz ”.

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przera aj c

statystyk : w latach 1984-1996 liczba samobójstw w ród ch opców i m odych m czyzn w

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzros a o siedemdziesi t procent. Ka dego

roku dziewi tna cie tysi cy osób usi uje si targn

na swoje ycie. Co roku szpitale notuj

czterdzie ci cztery tysi ce wypadków samookalecze

w ród osób poni ej dwudziestego

pi tego roku ycia. W ostatnich trzydziestu latach wska nik depresji u dzieci i m odych

doros ych wzrós , pomimo e wska nik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami

tego tocz si gor ce dyskusje: wydaje si , e w du ej mierze odpowiedzialno

za t sytuacj

ponosi rozk ad rodziny oraz ogólne napi cie charakterystyczne dla wspó czesnego ycia.

My l , e to wystarczaj cy powód, dla którego ka dy doros y powinien cho w pewnym

stopniu opanowa sztuk udzielania rad. Powinni my umie nie

emocjonaln pierwsz

pomoc tak samo jak zna

tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na

skaleczenia.

Celem tego rozdzia u jest u wiadomienie wam, w którym momencie zacz , lecz z

pewno ci

nie, kiedy przesta . Po zapoznaniu si

z jego tre ci

nie staniecie si

profesjonalnym doradc . Mo e jednak nauczycie si stwierdza , kiedy potrzebna jest pomoc

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne rami , na którym

mo na si wesprze .

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyja nienia, e udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, pocz wszy od

wys uchania kogo , kto chc

si

wy ali , a na kilku latach sp dzonych pod opiek

wykwalifikowanego terapeuty sko czywszy. Mam na my li pierwsz sytuacj , gdy w domu

lub pracy ma si do czynienia z koleg lub przyjacielem w potrzebie i trzeba si wykaza

wra liwo ci

i rozs dkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie za egnany, albo te

podopieczny trafi pod opiek specjalisty.

Tak wi c nie proponuj terapii grupowej w przerwie na kaw ani Jungowskiej analizy

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynika ze zrozumienia wymaga drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -

tkwi u podstaw udzielania rad:

Zwi zek: Udzielanie rad wymaga zwi zku ró ni cego si od zwi zków budowanych na

co dzie . Musi si opiera na cieple i szczerej trosce.

Zdolno ci: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zale y od takich

umiej tno ci, jak s uchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad cz sto bywa rozumiane jako mówienie ludziom,

co maj robi . W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych

wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyj ciu postawy, która to umo liwia.

Równo : Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebuj cej rady jako gorszej.

Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia

jednakowej warto ci obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad b d cy przedmiotem naszego zainteresowania musi mie cel,

kierunek. Trzeba wiedzie , czemu w a ciwie s u y. Musi istnie

ró nica pomi dzy

udzielaniem rad a pogaw dk , ale nie twierdz , e ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego

po ytku ni same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W jakich okoliczno ciach móg by , jako przyjaciel lub wspó pracownik, przyj

wobec

kogo rol doradcy?

Rozwi zywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwróc si do ciebie o pomoc

z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie b dzie polega o na ustaleniu

rzeczywistej jego natury. Na przyk ad kto martwi si z powodu nadmiaru pracy. Je li

wnikniesz w t kwesti , odkryjesz, e prawdziwa przyczyna jego k opotów tkwi w zbyt

cz stym zagl daniu do kieliszka i niepowodzeniach ma e skich. Przepracowanie to zas ona

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówk - aby szuka pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzyma dwie oferty pracy i wybór ka dej z nich

by by zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podj ciu jakiej

decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na ycie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione cz sto t umi rzeczywisty wymiar urazu. Na przyk ad

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego zn cania si nad

dzie mi, ale teraz wi cej osób czuje si na si ach, by mówi o w asnych do wiadczeniach.

Je li kto przychodzi do ciebie, aby porozmawia o ranach z dzieci stwa i jest przy tym

g boko poruszony, oka mu mi o

oraz wsparcie i przekonaj, by zasi gn

pomocy

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie wspó pracownica i mówi,

e jej syn bierze

narkotyki, m

uciek z barmank , samochód przesta by jej w asno ci z powodu zaleg o ci

w sp atach rat, kot zgin

pod ko ami pojazdu, a pralka zala a dom. Opanowanie sytuacji

kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradno

wyczerpa a si z

powodu nat oku problemów. Oprócz okazania przyja ni oraz wsparcia mo esz równie

spróbowa pomóc im zmierzy si z ka dym k opotem z osobna. Odkryjesz, e nie wszystkie

ich problemy zrodzi y si tego ranka. Ale potrzebuj od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz

si , e telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania

bywaj bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi by spowodowane kryzysem. Owa idea przy wieca

programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych m drych pracodawców.

Mimo i stanowi one stosunkowo nowe zjawisko, istniej dowody na to, e pomagaj

zredukowa absencj i ograniczy zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w

takich problemach, jak alkoholizm, spi cia ma e skie, stres itd.

Szkolenie i kszta cenie

Nie ka de udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wyk adowca, stwierdzi em, e

udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie cz sto

uzmys awia ludziom uczucia, których wcze niej nie byli wiadomi. Dlatego zwracaj si do

osoby, która pobudzi a ich do my lenia lub dzia ania. Kszta cenie opiera si na podobnych

zasadach. Prowadzi do nawi zania znajomo ci mi dzy osob starsz i m odsz . Starsza

przekazuje m odszej bogactwo swojego do wiadczenia i trzyma j za r k , gdy ta pnie si po

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Wed ug mnie, warto by

wiadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pami taj, e

mo e to spowodowa zmian twoich relacji z drug osob . Przyjaciel lub wspó pracownik,

który ods ania przed tob

swoje s abo ci, szuka czego

wykraczaj cego poza norm

codziennych relacji. Ani on, ani ty mo ecie nie wiedzie , czym jest owo „co ”, ale w

nieunikniony sposób wp ywa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy si wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/

wspó pracownik/

druga

osoba:

Czy mog ci pomóc?

Czy powinienem pomaga ?

Co mam powiedzie ?

Jak daleko mog si posun ?

Czy poradz sobie z tym?

Czy chc zrobi to ponownie?

Czy mo e mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierze ?

Co chcia bym us ysze ?

Ile pragn ods oni ?

Jaki ci ar mog na niego zrzuci ?

Czy mu ufam?

Oto przemy lenia i pytania, które przypuszczalnie b d

zaprz ta g owy obu stron.

Poci gaj ró ne sob uczucia: „Wcale nie mam ochoty si w to pakowa ” czy „Pomocy! Co

ja wyprawiam, opowiadaj c mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradzi em!” Tego rodzaju

my lom mo na zapobiec dzi ki rado ci - je li ci ona towarzyszy - wynikaj cej z bycia czyim

powiernikiem. Jedynym problemem w owym d eniu do skuteczno ci jest niebezpiecze stwo

utraty spontaniczno ci, która nadaje wszelkim relacjom ciep o - tak samo jak wiadome

doskonalenie umiej tno ci s uchania mo e stworzy pozory braku naturalno ci.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie tak gro b , e mo e

wzbudzi

w

tobie

nadmiern

pewno

siebie.

Czy bardziej

niebezpieczne

jest

niezaoferowanie niczego, czy wr cz przeciwnie? Sk ania bym si ku drugiej mo liwo ci i

mam nadziej , e we miecie pod uwag , i

aden schemat nie zast pi gruntownego treningu.

Poni szy schemat u o y em na podstawie opisu zawartego w znakomitej ksi ce

Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam j wszystkim

zainteresowanym, poniewa uczuli was na z o ono

procesu udzielania rad oraz jest to

jedyna znana mi pozycja dotycz ca tej do

powa nej dziedziny okraszona licznymi

anegdotami. Nelson-Jones proponuje nast puj cy schemat:

Okre l i ustal problem(y)

Przemy l plan dzia ania

Wyznacz cele i negocjuj rozwi zania

Interweniuj

Wycofaj si

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chc powiela jego

modelu. Oto pi

etapów oraz ich opis. Dla wi kszej jasno ci u ywam s owa „klient” na

okre lenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Okre l i ustal problem(y)

Musisz zacz

od nawi zania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, e jeste po

jego stronie. Nie znaczy to,

e masz si godzi z ka dym podejmowanym przez niego

dzia aniem. Poparcie niew a ciwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub

nieuczciwo

nikomu nie pomagaj - tym bardziej jemu. Je eli pragniesz jednak wywrze na

niego wp yw, musi wiedzie , e masz na uwadze jego dobro. Gdy nast pi zawarcie sojuszu,

mo esz przej

do okre lania problemu nurtuj cego klienta. Dzi ki s uchaniu, zadawaniu

pyta i empatii zaczniesz pomaga mu wynajdywa logik w chaosie i uporz dkujesz jego

sytuacj . Niekiedy jest to najbardziej u yteczna rzecz, na jak mo e si zdoby powiernik.

Etap 2: Przemy l plan dzia ania

Przemy lenie planu dzia ania oznacza dok adn

analiz

szczegó ów. Odkrycie na

przyk ad, kto w istocie ponosi odpowiedzialno

za stan rzeczy, jakim torem powinny si

potoczy sprawy, jakimi umiej tno ciami powinien dysponowa klient w celu rozwi zania

poszczególnych kwestii.

Jest to równie etap, podczas którego klient w obliczu rysuj cej si przed nim nadziei na

wyj cie z do ka mo e ujrze swoje po o enie w innym wietle. Mimo e nie ustalono jeszcze

adnych rozwi za , klient mo e oceni sytuacj z nowej perspektywy i opracowa adekwatn

do niej strategi . Twoim zadaniem jest zach cenie go do tego procesu i praca maj ca na celu

odkrycie jego si y do dalszego dzia ania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwi zania

Na tym etapie mo ecie rozpocz

wspólne okre lenie ewentualnych rezultatów

niniejszego procesu. Jedn z rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu

doradztwa, by o to,

e trudno dok dkolwiek dotrze , nie znaj c celu swojej w drówki.

Pomaganie klientowi w okre laniu jego zamierze nadaje kierunek waszym dzia aniom oraz

daje ci pewne poj cie o tym, jak w tym wszystkim odgrywasz rol . Czyli je li celem klienta

jest szcz cie, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Sk d b dziesz wiedzia ,

e jeste

szcz liwy?” Mo e to by dogodny punkt wyj cia. Je eli jego definicj szcz cia b dzie

ogromny jacht, có , przynajmniej b dziesz wiedzia , na czym stoisz. Czas równie pozna

oczekiwania

klienta

wzgl dem

ciebie.

Je li

jeste

po

prostu

przyjacielem

lub

wspó pracownikiem, pora to zaznaczy . Nakre l granice tego, co jeste w stanie zrobi , wska

ewentualne ograniczenia czasowe. Je eli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobie stwo

pó niejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwróci em si do ciebie o pomoc, znudzi e si i

stwierdzi e , e nie dasz rady”.

Etap 4: Interweniuj

Teraz mo esz przyst pi do stawiania konstrukcji. Mo esz si skupi na okre lonych

dziedzinach: na przyk ad wskazaniu, kiedy klient wysy a negatywne sygna y, i wyznaczeniu

mu „zadania domowego”: „Za ka dym razem, gdy uwa asz, e nie jeste w stanie czego

zrobi , masz to zapisa , zastanowi si i powiedzie sobie, w jaki sposób to wykonasz.

Przynie swoje notatki na nasze nast pnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego

momentu istnieje niebezpiecze stwo zb dzenia, ale niniejsze wskazówki przydadz si tym,

których niepokoj konsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega równie

na doskonaleniu umiej tno ci klienta. Wszelkie

dzia ania tego rodzaju musz zmierza do samodzielno ci: nie mo esz zrobi dla tej osoby

wi cej ni ona sama dla siebie. Do ciebie nale y rola stymulatora i przyjaciela, a nie

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj si

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonan

przez siebie prac : nowe umiej tno ci i

perspektywy. Spróbuj przewidzie bieg sytuacji i pomó drugiej stronie poradzi sobie bez

ciebie. Po egnanie mo e by trudne, lecz stanowi ponadto miar tego, czy osi gn e swój

cel.

Zajmij si sob

To nie przypadek, e w ród osób zajmuj cych si

pomaganiem innym odnotowano

wysoki wska nik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzieli je

na zgrabne etapy. Wydaje si , e robisz post py, a tu nagle l dujesz w punkcie wyj cia. Nie

sposób równie zak ada , e uda ci si zachowa dystans i ani na chwil nie wypa

z roli.

Odciska to pi tno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powy sze

ostrze enia jako kolejny argument, aby nak oni

osoby z powa nymi problemami do

zwrócenia si o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie wi cej, ni potrafisz znie .

DOSKONALENIE UMIEJ TNO CI

Zapisz si na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodn instytucj , jak British

Association for Counselling.

Podsumowanie

Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezb dn umiej tno ci ,

jak banda owanie. Je eli kto zwraca si do ciebie o pomoc:

s uchaj,

b d zdolny do empatii,

zadawaj pytania maj ce na celu sprecyzowanie jego d e ,

zaofiaruj mu przyja

i wsparcie,

wspieraj go w drodze do samodzielno ci,

JE ELI JEGO PROBLEMY S POWA NE, NAMÓW GO NA WIZYT U

SPECJALISTY.

IX

KONFRONTACJA

Cz owiek najpe niej ujawnia swój charakter, opisuj c cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WST P

W publikacji tej przewija si kwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi nast puje

wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiod y lub, kiedy charakter danego cz owieka

uniemo liwia stopniowe budowanie zwi zku opartego na wzajemnym zaufaniu i

zrozumieniu. Wi kszo

autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, e dzieli ludzi

na typy, po czym okre la strategi dzia ania. Ale typów tych jest przecie tak wiele, e

zaliczenie danej osoby do okre lonej kategorii mo e przysporzy nam nie lada trudno ci, w

zwi zku z czym prawdziwy cel naszej czynno ci wyleci nam z g owy.

Inny popularny sposób nazywa si modyfikacj zachowa . Dla mnie przypomina to

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po g owie rz dzenie

wiatem. Modyfikacja zachowa oznacza po prostu zmian bod ca, na który wystawiona jest

jednostka, w celu uzyskania po danej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie

dziecku lizaka za ka dym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszank

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chcia bym zaproponowa co innego: w teorii

mniej

skomplikowanego,

w

praktyce

-

trudniejszego,

ale

bardziej

etycznego

i

satysfakcjonuj cego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi lud mi - miej przy tym na

uwadze, e i ty jeste dla innych trudn osob - musi wi za si z zach caniem ich do zmiany.

I tu pojawiaj si problemy, poniewa ludzie wci

powtarzaj mi, e inni si nie zmieniaj .

Kiwaj c g owami nad kuflem piwa, o wiadczaj ponuro: „S k w tym, e nie sposób zmieni

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Trac ju pewno

co do znaczenia s ów

„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych s abostek. Naturalnie, e mo na

wp yn

na zmian czyjego zachowania. Dlaczegó bowiem po wi caliby my tyle czasu i

pieni dzy na edukacj , szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?

I dlaczego pó ki w ksi garniach uginaj si pod ci arem podr czników radz cych, jak mo na

si zmieni ?

Ludzie maj niezwyk e zdolno ci przystosowawcze. Wszystkim, którzy my l teraz:

„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedzia bym,

e prze kn li propagand

zwolenników tak zwanej terapii, wed ug której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka

jest w stanie cokolwiek zmieni . By odda sprawiedliwo

analitykom - nawet oni s sk onni

potwierdzi fakt, e ludzie mog si zmienia ca kiem szybko, je li tylko tego chc . Jak

inaczej mogliby si zakochiwa od pierwszego wejrzenia albo robi co wbrew sobie, je eli

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniaj si bardzo szybko, pod warunkiem e maj do tego

motywacj .

Oto pierwsza cz

tajemnicy kontaktów z lud mi, których uwa asz za trudnych: wynika

ona z okre lonego wobec nich stosunku. Tak wi c pierwsza cz

tego rozdzia u dotyczy

b dzie postawy, jak warto przyj

w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWID OW POSTAW

We sobie do serca poni sze rady:

1. Nie ma ludzi trudnych w dos ownym tego s owa znaczeniu, lecz istniej granice

naszych mo liwo ci w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniej

granice naszych mo liwo ci i ch ci

zrozumienia tych, których sposób my lenia ró ni si od naszego. Ludzie zawsze dzia aj

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odleg y jest on od naszego, tym trudniej nam

zaaprobowa ich rozumowanie.

3. Ludzie zawsze staraj si jak najlepiej potrafi , korzystaj c z w asnych mo liwo ci

(wychowanie, wykszta cenie, do wiadczenie i tak dalej), oraz w obr bie narzuconej im mapy

wiata. Chc c zmieni

ich zachowanie, by mo e b dziesz musia pomóc im rozwin

umiej tno ci lub opracowa now map

wiata.

4. Naszym zasadniczym narz dziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jeste my

elastyczni, tym wi ksze prawdopodobie stwo znalezienia sposobu na to, aby na nich

wp yn . Je li to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy

si gn

po inne rodki i dopóty wypróbowywa ró ne metody, dopóki nie znajdziemy

w a ciwej.

5. Zanim b dziemy mogli na kogo wp yn , musimy:

po wi ci nieco czasu i wysi ku na s uchanie, aby

pozna odpowied , dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumie , jak nasze zachowanie wp ywa na nich, po czym ustali ,

co chcemy w nich zmieni .

6. Musimy przyj

za o enie, e ludzie zmieniaj swoje zachowanie, kiedy maj ku temu

dobry powód i czuj si bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla ka dego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkole . Reakcje s uchaczy oscyluj

mi dzy aprobat

i oburzeniem. Dwa najcz ciej powtarzaj ce si

pytania to: „Czy to

prawda?”, na które odpowiadam:

„Nie mam poj cia, ale warto wierzy , e tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, mia bym

zmienia swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowied brzmi:

„Powiniene zmieni swoje zachowanie tylko wtedy, je eli bardziej zale y ci na tym, co

mo esz dzi ki temu osi gn , ni na tym, co mo esz przez to straci ”.

B D ELASTYCZNY

Zachowanie cz owieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczno ci. Oto cz ciowa

odpowied na pytanie, dlaczego trudno zaleci okre lone zachowanie w danej sytuacji lub w

kontaktach z dan osob . W prawdziwym wiecie nie sposób stwierdzi , e napad furii i

krzyk jest zawsze niew a ciwym posuni ciem. Ksi ki mog nam wmawia , e zachowanie

agresywne jest z e, lecz do wiadczenie podpowiada, e bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferowa przekonuj c rad w kwestii tego, co nale y zrobi z osob

trudn : tak wiele zale y od jej charakteru, okoliczno ci oraz celu. Dlatego w a nie punkt pi ty

powy szego zestawienia jest tak istotny. Przytocz go raz jeszcze:

Zanim b dziemy mogli na kogo wp yn , musimy:

po wi ci nieco czasu i wysi ku na s uchanie, aby

pozna odpowied , dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumie , w jaki sposób nasze zachowanie wp ywa na niego, po czym ustali ,”

co chcemy w nim zmieni .

Gdy to ustalimy, b dziemy mogli zacz

my le o zmianie naszego zachowania, aby

wp yn o to na postaw drugiej strony. Je eli nie rozwin tego w tku, zaraz pojawi si

zarzuty o manipulacj . Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji s ownikowej,

nie fair: pozbawia ono wyboru osob

poddan

manipulacji. Wi kszo

zachowa

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nie wiadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem

wymusza kupno s odyczy. Nie sugeruj , aby zachowywa si tak, by druga strona czu a si

zmuszona do wype nienia twojej woli. Sugeruj , aby twoje zachowanie umo liwi o drugiej

osobie niczym nie wymuszon pozytywn reakcj . Zauwa cie, e nadal próbuj unikn

opisywania typów ludzi, skupiaj c si zamiast tego na zachowaniu. Dzi ki temu dochodzimy

do zasady, która stanowi punkt przej cia od postaw do strategii:

Ludzie to wi cej ni ich zachowanie.

Zrozumcie, prosz ,

e bez wzgl du na ewentualne trudno ci musicie spróbowa

oddzieli

jednostk od zachowania, które uwa amy za trudne. Powy sza zasada le y u

podstaw cywilizowanego podej cia do innych ludzi: wzgard grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWA

Pragn nakre li cztery schematy zachowa , które ludzie uwa aj za trudne. Przedstawi

równie propozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie s oczywi cie jedynymi, z jakimi

mo na si spotka , b d jednak punktem wyj cia do nauki odpowiednich zachowa (zreszt i

tak przekona em si nieraz, e ludzie nie s w stanie zapami ta wi cej elementów ni

cztery). S to zarazem cztery zachowania, które najcz ciej s przyczyn skarg i pro by o

pomoc.

Zapami taj dwie rzeczy:

przedstawione tu taktyki maj uzupe ni postawy opisane wcze niej: wykorzystasz je bez

tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

konfrontacja nie jest równoznaczna z agresj : oznacza prób

zmierzenia si

z

problemem, a nie unikni cia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Ch

dominacji, oboj tno

na innych, determinacja, aby przej

kontrol , rywalizowa i

wygra za wszelk cen . Cel konfrontacji:

Przekszta ci wspó zawodnictwo we wspó prac .

Nauczy dan osob nowych sposobów osi gania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek

Staw jej czo o i daj do zrozumienia,

e nie

pozwolisz sob pomiata .

Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyci gnij jej uwag

Zwracaj si do niej oficjalnie, cz sto i stanowczo

powtarzaj jej nazwisko.

Nie pozwól sobie przerwa .

Nie daj si zakrzycze .

Je li próbuje to robi , wys uchaj jej, po czym

powtórz, co mia e do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawd

chodzi

Postaw szczegó owe pytania o cele.

Stre

to, co us ysza e .

Mów wyra nym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz

Okre l swoje potrzeby i wyja nij ich znaczenie.

Zadbaj o pozytywne nastawienie i za ó ,

e

osi gniesz swój cel.

5. Z ó propozycj

Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wska

obopólne korzy ci.

Mów spokojnie i z przekonaniem.

Spróbuj ponumerowa

swoje postulaty - mo e

oka e si to korzystne.

Zapytaj, czy ma jakie pytania.

6. Zobowi zania

Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczno ci

Zachowanie:

Niech

do wys uchiwania nowych pomys ów, zamkni ty umys , cz sto obsesyjna

koncentracja na szczegó ach i przesz o ci. Zawzi te trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

Przeci gni cie jej na swoj stron .

Odblokowanie jej na mo liwo

przyj cia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj si z jej wersj

wydarze

S uchaj, s uchaj, s uchaj.

Przygotuj si na kilkakrotn analiz sytuacji.

Dok adnie parafrazuj jej s owa.

Rób notatki, przyjmij do wiadomo ci ka de jej

s owo. Zadawaj pytania, aby móg si wykaza sw

bogat wiedz .

Ustal, w którym miejscu ma racj , a gdzie

uprzedzenia zniekszta caj jej os d.

Unikaj prowokacji.

2.

Narzu

odpowiednie

tempo i stwórz wi

mi dzy wami

Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

U wiadom jej swoj znajomo

rzeczy, lecz nie

kwestionuj jej s ów: unikaj „ale”, mów „i”.

Nadaj jej rol fachowca: utwórz sojusz wspólnego

rozwi zywania problemów.

3. Nak o

j

do okre lenia

mo liwych zmian

Popro o jej opini na temat mo liwej drogi.

Spraw, by wskaza a plusy i minusy ka dego

rozwi zania: zadawaj pytania rozpoczynaj ce si od „a

je li”.

Je eli preferujesz dane wyj cie, przedstaw je jako

rozwi zanie hipotetyczne i popro o rad .

Zapytaj o szczegó y wyboru danej opcji.

4. Popro , by przedstawi a

warunki

Zapytaj o jej udzia w przedsi wzi ciu.

Zapytaj o jej udzia w przedsi wzi ciu.

5. Podkre l jej znaczenie

Zadbaj, by ka de rozwi zanie by o jej propozycj .

Pro o pisemne raporty, dane, dowody.

Wyznacz jej sta rol .

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Ch

zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalno , sztuczno , popisywanie si ,

folgowanie w asnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

U wiadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Pob a aj jej

Daj jej okazj do popisów i zwrócenia na siebie

uwagi.

Odpowiedz podszyt rozbawieniem tolerancj , nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zach caj.

2. Wyznacz granice

Zwró jej uwag na konkretn kwesti .

Pozwól jej mówi , naprowadzaj c j na temat, gdy

zacznie mówi o sobie.

3. Przestrzegaj granic

Zadawaj szczegó owe pytania dotycz ce potrzeb

innych.

Reaguj pozytywnie na powa ne, pozbawione

egoizmu

zachowanie,

a negatywnie na

odruchy

samolubne.

4. Ustal warunki

Nalegaj

na

podj cie

zobowi za

odzwierciedlaj cych nowe granice oraz

wiadomo

potrzeb innych. Wyznacz terminy.

Zwró jej uwag na nagrody i wyró nienia oraz

konsekwencje pora ki.

5. Zadbaj o ci g dalszy

Kontroluj wszelkie dzia ania.

Entuzjastycznie traktuj jej osi gni cia.

Nie uogólniaj jej b dów.

4. Bierno

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przeb yski biernej agresji w postaci sarkazmu b d

manipulacji

emocjonalnej, niech

do podejmowania zobowi za , niekiedy nawet brak reakcji. Cel

konfrontacji:

Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

Uzyskanie realnych zobowi za .

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Oka empati

Zadawaj empatyczne pytania

Mów agodnym ciszonym g osem, wzbud w niej

poczucie bezpiecze stwa.

2. Ustal przyczyny bierno ci

Okre l natur konfliktów wewn trznych.

Zapytaj o przeszkody w rozwoju.

Mów „my” i „nas” - nawi

porozumienie.

Nie bagatelizuj jej osi gni , wzbud

w niej

pewno

siebie.

3. Zredukuj przeszkody

Uwa nie wys uchaj jej w tpliwo ci.

Okre l i wyodr bnij poszczególne problemy, roz ó

przeszkody na czynniki pierwsze.

Ka d krytyk przeplataj pochwa ami.

Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpiecze stwo.

4. Wybierz sposób reakcji

Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwi za oraz

ich plusów i minusów.

Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.

Jasno ustal ramy czasowe.

5. Okre l zobowi zania

Rozbij zobowi zania na cz ci sk adowe.

Podkre l

znaczenie

pracy

zespo owej

oraz

wspólnego wysi ku.

Okre l termin i cel ka dego zobowi zania.

Ca y czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie cz owieka zawsze ma jak

przyczyn . Bierno

na przyk ad cz sto bywa

rezultatem konfliktów wewn trznych: trudno podj

decyzj , aby co zrobi , lepiej wi c nic

nie robi . Bierno

stanowi skrajn reakcj na co , czego wszyscy do wiadczamy. Zaledwie

garstka z nas jest wi cie przekonana co do celu swych d e . „Cz

mnie chce tego, cz

tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, i wszelkie zewn trzne konflikty

stanowi wyraz konfliktów wewn trznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmy lne czy

irracjonalne. Nie warto te przylepia mu takiej etykietki. Czasem na przyk ad s yszysz, e

kto wpad w irracjonaln z o . Odrobina zrozumienia dla gniewu ods oni ca

ignorancj

tego stwierdzenia. Uciekamy w z o , poniewa nastr cza to mniej trudu ni przyznanie si

przed sob - e nie wspomn o innych - do naszych l ków, frustracji czy braku poczucia

bezpiecze stwa. Z o , podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest

symptomem innych uczu . Je eli kto wpada w z o , cierpliwie go wys uchaj i poznaj

prawdziw przyczyn jego stanu emocjonalnego.

Pozwól,

e powtórz : ludzie to wi cej ni

ich zachowanie. Pami taj o tym, a

zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i

irracjonalnych. Cz owiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym wi kszym, im trudniejszy ci si

wydaje. Traktuj ka d osob jak okazj do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej

rzeszy gatunków, a kto wie, mo e nawet polubisz tych, których dotychczas uwa a e za

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Kluczem do wp yni cia swoim zachowaniem na innych jest elastyczno . Je li to nie

skutkuje, si gnij po co innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

wiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystuj c na pocz tek cztery przedstawione

wy ej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowa , koncentruj c si na

okre lonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedni taktyk . Osoba C

obserwuje. Po dziesi ciu minutach omówcie skuteczno

taktyki i w jaki sposób mo na by j

udoskonali , by wywiera a zamierzony wp yw.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istniej tylko granice naszej cierpliwo ci oraz zdolno ci

interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniej tylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3. Ludzie post puj wedle swoich mo liwo ci, wykorzystuj c zasoby, jakimi dysponuj ,

oraz w asne mapy wiata.

4. Chc c zmieni

zachowanie innych, zmie

swoj

postaw , aby da

im poczucie

bezpiecze stwa i w asnej warto ci oraz dobry powód do zmiany.

5. Musimy wiedzie , czego od nich oczekujemy.

6. Musimy by elastyczni. Je eli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobi co innego.

X

ZAPOBIEGANIE

Na tysi c tych, którzy pi uj ga zie z a, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WST P

Zapobieganie jest lepsze ni leczenie. Czy by? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówi c „zapobieganie”, mam na my li upewnienie si ,

e ka dy konflikt pomi dzy lud mi - je li jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów

destrukcyjnych. Je li stoisz przed konieczno ci stoczenia oczyszczaj cej potyczki, zadbaj o

to, aby spe ni a swoje zadanie: si gnij do korzeni.

Je eli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej wa ni, czerpi c jednocze nie korzy ci z

kreatywnego napi cia mi dzy lud mi, wówczas to rozwi zanie jest w a ciwe. W ka dym

razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przyst pisz do realizacji postulatów

zawartych w niniejszym rozdziale. Je li funkcjonowanie twojej organizacji zale y od rozlewu

krwi, z powodzeniem mo esz omin

kolejne strony lub te przygotuj si do zapobiegania

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej ksi ce dotycz

zapobiegania

problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdzia jest przeznaczony g ównie dla cz onków

organizacji, cho

nie ma powodu, aby przy odrobinie pomys owo ci nie zastosowa

przedstawionych pomys ów w domu, ma e stwie lub uk adzie partnerskim. W ramach

wst pu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie prze ywaj cej konflikty. Nast pnie krok

po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywn . Zawarte tu

pomys y s dzie em niewielkiej, acz heroicznej grupy cz onków stowarzyszenia Alternative

Dispute Resolution (ADR), którzy próbuj zach ci ludzi do korzystania z mniej wrogich i

radykalnych metod rozwi zywania wszelkich sporów. Owe pomys y powsta y pod wp ywem

ksi ki Getting Disputes Resolved*, która omawia ide wykorzystania metod rozwi zywania

sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poni szy zwi z y opis zasad zosta w

du ej mierze oparty w a nie na tym podr czniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWI ZYWANIA

Kosztowne metody za egnywania konfliktów, takie jak arbitra i sprawy s dowe, w razie

mo liwo ci zast puje si metodami ta szymi, jak negocjacje oraz mediacje. Je eli negocjacje

nie skutkuj , pora pos a po mediatora. Je li i on zawiedzie, spróbuj zastosowa uproszczon

form arbitra u. Je eli strony zaanga owane w konflikt nie przystan na takie rozwi zanie,

wtedy nie pozostaje nic innego, jak si gn

po bardziej z o one i kosztowne rodki. S k w

tym, aby umie oszacowa , który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody

zwalczania konfliktów mog by zastosowane w obr bie organizacji, w kontaktach ze sta ymi

klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwi zywania sporów jest u ytecznym - eby

nie powiedzie fundamentalnym - narz dziem organizacji zmierzaj cych ku jednakowemu

zaanga owaniu wszystkich cz onków lub usprawnieniu pracy dzia u obs ugi klienta. Jedno i

drugie zale y w znacznym stopniu od relacji w ród personelu. Kiepska obs uga klienta prawie

zawsze wiadczy o kiepskim zarz dzaniu i z ych stosunkach panuj cych wewn trz instytucji.

Wp yw zmiany wewn trznej na osi gni cia zewn trzne nie jest brany pod uwag tak cz sto,

jak powinien.

Kiedy nale y rozwa y zastosowanie systemu rozwi zywania sporów

Bod cem do zastosowania systemu rozwi zywania sporów jest na ogó dana sytuacja:

Nieskuteczno

stosowanego sposobu rozwi zywania sporów (na przyk ad, trybuna y

wewn trzne lub post powania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny b d

pracownicy w tpi w jego efektywno

oraz rzetelno .

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwi zuje si cz ciowo, co zwi ksza ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywno

sporu powoduje nadmierne napi cie na innych

poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje si w okresie przemian, co oznacza nawi zanie nowych stosunków

oraz ryzyko konfliktu.

Ka da organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy

rozwi zywania sporów moj

charakter uniwersalny i by y stosowane zarówno w

korporacjach, jak i szko ach czy szpitalach.

Jak wprowadzi w ycie system rozwi zywania sporów

Etap 1: Analiza istniej cego systemu - lub jego braku

W wi kszo ci instytucji nie reaguje si na konflikty, poniewa nikt nie jest w stanie

ustali , jakie zrodzi y si spory oraz jak im przeciwdzia a . Zanim si przyst pi do poprawy

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, nale y gruntownie przeanalizowa

natur konfliktów:

jakie konflikty si zdarzaj ,

ile ich jest,

czy s powa ne, czy te s tylko sygna em ostrzegawczym,

kto bierze w nich udzia ,

jakie s ich koszty,

jakie metody stosuje si w celu ich wyeliminowania,

je eli istniej mechanizmy rozwi zywania konfliktów (na przyk ad sk adanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy si sprawdzaj . Je li nie, to dlaczego?

co si dzieje, gdy ludzie próbuj rozwi za spór. Co stoi na przeszkodzie udanych

negocjacji. Co si dzieje, kiedy negocjacje upadaj ,

dlaczego niektóre procedury stosuje si cz ciej ni inne. W jakim stopniu s

one

satysfakcjonuj ce i z czyjego punktu widzenia,

ile wynosz koszty tych procedur. Jaki wp yw one wywieraj na obecne i przysz e

stosunki,

jak cz sto powtarzaj si te same konflikty. Czy nie zosta y skutecznie za egnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniaj si przed zabraniem g osu na temat konfliktu. Przypomina

to nieco mier lub nieprzyjemn wo cia a: przytrafia si wszystkim, lecz wolimy tego nie

roztrz sa . Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak

wp ywa to na ich otoczenie oraz ca

instytucj , ma w a ciwo ci terapeutyczne. Celowo

u y em s owa „terapeutyczne”. Dzi ki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest

to takie z e (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobi zaleg o ci w czytaniu), niezmiennie

jednak niesie z sob pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).

Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rz dzi si

bez powodu, czasem te

bywa

katalizatorem zmian bardziej istotnych ni jego bezpo rednie skutki. Jak osoba, która prze yje

zawa serca i postanowi sp dza wi cej czasu z dzie mi, podobnie instytucja w obliczu

wewn trznych napi

mo e po o y

wi kszy nacisk na obs ug

klienta (poniewa

niedoci gni cia tej ostatniej wynikaj na ogó w a nie z konfliktów wewn trznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi u ytkownikami systemów rozwi zywania

sporów

Jako

e skuteczna metoda w znaczniej mierze zale y od zaanga owania jej

u ytkowników, wa ne, aby otrzymali oni wyczerpuj ce informacje na temat jej zasad oraz

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni si znale :

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mog by w ni zaanga owani,

zw aszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udzia owcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego,

e uzupe nia faz

analityczn i

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równie dlatego, e wska e zakres oraz

tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne

wymagania szkoleniowe. Wi kszo

ludzi odpowiada na sytuacj konfliktow reakcj „atak

albo ucieczka”, b d c spu cizn po epoce kamiennej. Mimo up ywu milionów lat, gdy

przychodzi do omawiania konfliktu, mo na pomy le , e za rogiem czai si tygrys. Pozna em

wiele osób, które nawet nie dopuszczaj do siebie my li o odmiennych punktach widzenia.

Stowarzyszenie ADR stara si temu zaradzi .

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwi zywania sporów opiera si na informacjach uzyskanych na

podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje s abo ci obowi zuj cych procedur.

Istnieje sze

g ównych zasad projektowania systemu rozwi zywania sporu:

1. Procedury powinny by uszeregowane w kolejno ci od najta szej do najbardziej

kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze poci ga za sob

mniejsze koszty ni

ich

agodzenie. Próba st umienia lub za agodzenia mo e si w ogólnym rozrachunku okaza

najdro sza.

3. Najbardziej op acalnym ze wszystkich sposobów rozwi zywania sporów s

negocjacje.

4. Przed podj ciem kolejnej procedury nale y wyczerpa mo liwo ci poprzedniej. Ka da

nast pna te powinna w razie potrzeby umo liwia powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nast pi przed, monitorowanie w trakcie, a odd wi k po ka dym

podj tym kroku.

6. Aby nowa metoda by a skuteczna, konieczna jest motywacja, my l przewodnia,

zr czno

oraz pomys owo .

Wi kszo

systemów rozwi zywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie

interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest

najbardziej nieformalny i umo liwia stronom zaanga owanym wp yw na rezultat rozmów.

Najbardziej z o ony etap - odwo anie do trybuna u zewn trznego, arbitra lub s dziego - jest

najdro szy, najbardziej ryzykowny i niszcz cy dla stosunków panuj cych w obr bie

instytucji. Ka da metoda rozwi zywania sporów ma zapobiega

nawrotom sytuacji

konfliktowych - poniewa ludzie nauczyli si je przewidywa i eliminowa ich przyczyny.

Na ogó bywa tak, e ró ne spory wymagaj odmiennych interwencji. Metoda powinna

by „przyjazna dla u ytkownika”, zrozumia a zarówno wewn trz, jak i na zewn trz instytucji,

a jego etapy jawne i przyst pne. Musicie zaplanowa ka dy szczegó kolejnych etapów,

bior c pod uwag wszystko, pocz wszy od typu instytucji i jej kultury, a sko czywszy na

charakterze poszczególnych wydzia ów. Je li wi c firma Bloggs Containers regularnie traci,

poniewa inspektor nie mo e patrze na kierownika dzia u, obaj musz wiedzie , w jaki

sposób mog rozwi za spór, i nie mog si czu zastraszeni ani zak opotani konieczno ci

pro by o pomoc. Warto by oby poinformowa o procedurach na tablicy og oszeniowej, w

firmowej ulotce lub podczas regularnych zebra zarz du i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy obj ci nowymi procedurami musz je dok adnie pozna . Podobnie jak w

wypadku ka dej innowacji, istotn spraw jest zaanga owanie zarz du i przeszkolenie kadry

maj cej kontakt z personelem. Je li wprowadzacie system maj cy na celu rozwi zanie

konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie wa ne jest przeszkolenie telefonistek,

zw aszcza w wypadku skarg i za ale . W celu krótko - i d ugoterminowej oceny efektów

danej metody nale y prowadzi statystyki oraz dok adny opis jej stosowania. Ocena musi

obejmowa

wszystkie zaanga owane strony. Oczywi cie oszcz dno ci s

wymiernym

wska nikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równie nadzór nad wp ywem systemu na

funkcjonowanie instytucji.

Je eli postanowicie wypróbowa t metod , we cie pod uwag dwie istotne kwestie. Po

pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwi zywania sporów: ka dy musi zosta zaplanowany

pod k tem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Je li na przyk ad musieliby cie

przeszkoli ka dego jej cz onka, jednym z etapów waszej interwencji mog aby by wspólna

mediacja.

Jej

wykorzystanie

chocia by w

szkole stanowi oby skuteczny sposób

zapobiegni cia dominacji niektórych uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzy

w asne procedury

rozwi zywania sporów, warto niekiedy zasi gn

pomocy z zewn trz. Perspektywa osoby

spoza organizacji rzuci aby nowe wiat o na spraw . Poza tym mog aby si

ona zaj

sprawami, które z u wagi na delikatn natur nie mog yby zosta podj te przez adnego z

cz onków. Obserwator by by równie w stanie wzi

na siebie cz

niech ci towarzysz cej

ka dej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWI ZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi my l przewodni

ADR*. Przyk adem tego jest

partnerstwo, które w ostatnich latach sta o si bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty

konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu

rozs dkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych

pomi dzy zespo ami czuwaj cymi nad projektem, partnerami, stronami zawieraj cymi

kontrakt, klientami i ogólnie rzecz bior c, wszystkimi zaanga owanymi osobami, zanim

jeszcze projekt ujrzy wiat o dzienne. Polega te na piel gnowaniu tych stosunków w taki

sposób, aby trudno ci nieuniknione w ka dym wspólnym przedsi wzi ciu nie zaowocowa y

konfliktami i katastrof . Najwa niejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od

samego

pocz tku

konieczne jest

maksymalne zaanga owanie wszystkich

uczestników.

Gdy najwa niejsze osoby zostan wyznaczone, kilka nast pnych dni po wi ca si na

nawi zywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz okre lenie obszarów

potencjalnych trudno ci lub konfliktów, nim si pojawi .

Nast pnie wyznacza si liderów projektu, którzy przyjm na siebie odpowiedzialno

za

utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych dzia a jest opracowana wspólnym wysi kiem umowa

partnerstwa. Powinna zawiera w sobie wszystko: realizacj za o e , procedury zdrowia i

bezpiecze stwa, zgod na u ycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

uko czenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem s zebrania oraz ci g y nadzór i ocena w celu zwi kszenia korzy ci

p yn cych z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim si pojawi .

Niektórzy powiedz ,

e dobra kontrola nad projektem spe nia wszystkie wy ej

wymienione funkcje. To prawda, ale wi kszo

zarz dów jest mniej systematyczna, ni

mog oby si wydawa , a liczba sporów znajduj cych swój fina w s dzie pozwala s dzi , e

przynajmniej nale a o uczyni wi cej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzy ci

p yn ce z takiego dzia ania uwidaczniaj si w rezultatach, podobnie jak w przyk adzie

dostarczonym przez zespó ameryka skich in ynierów wojskowych, dzia aj cy z ramienia

rz du i odpowiedzialny za najwi ksze projekty budowlane w Ameryce Pó nocnej. Chodzi o o

projekt budowlany maj cy na celu usuni cie luzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze

wzgl du na budow

geologiczn

terenu projekt by niezwykle z o ony, ryzykowny i

niepewny. Rezultaty mówi same za siebie:

adnych wi kszych za ale ani spraw s dowych,

oszcz dno ci si gaj ce dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewa na

trzydzie ci cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyj tych dziesi ciu procent w wi kszo ci

g ównych projektów budowlanych,

projekt zako czony na czas,

adnych opó nie z powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niew tpliwie optymaln form relacji, w której pok adaj nadzieje

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiaj si marnowaniu czasu i

kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny si

zdarzy .

Niestety, koszt i niedogodno

dla jednych cz sto oznacza korzy ci i karier dla drugich,

dlatego nie dziwcie si , s ysz c,

e prawnicy nie s

entuzjastycznie nastawieni do

alternatywnego rozwi zywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJ TNO CI

Rozdzia ko cowy, dotycz cy sposobów zapobiegania konfliktom, ró ni si nieco od

poprzednich, gdy nie zawiera konkretnych umiej tno ci, które mo na by rozwija . Mimo to

chyba dobrze si sk ada,

e dotyczy tematu wymagaj cego u ycia wszystkich zdolno ci

interpersonalnych omawianych wcze niej. Je li masz zamiar rozwin

umiej tno

zapobiegania konfliktom, proponuj , by zacz

od najbli szego otoczenia. Wykonaj to

wiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuacj , w której regularnie popada z kim w

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podw adnym. Osoba B zadaje pytania maj ce s u y

analizie okoliczno ci i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,

których zastosowanie pomog oby zapobiec obecnym problemom osoby A. Nast pnie

zamie cie si rolami.

Podsumowanie

Kto kiedy napisa k liwie o systemach tak idealnych, e ludzie w nich funkcjonuj cy

nie musz

by dobrzy. Warto pami ta ,

e pod koniec dnia niczym nie da si zast pi

przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak wi c jeszcze raz odsy am was do cytowanego

we wst pie Roberta Fulhuma: „Wi kszo

z tego, co naprawd powinienem wiedzie o tym,

w jaki sposób y , co robi i jak by , nauczy em si w przedszkolu. M dro

nie wie czy

edukacji szkolnej, lecz znajduje si w piaskownicy. Oto, czego si nauczy em: dziel si

wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odk adaj rzeczy na swoje miejsce, sprz taj po sobie,

nie bierz tego, co nie nale y do ciebie, przepro , kiedy kogo zranisz, myj r ce przed

posi kiem...”