Książka opublikowana we współpracy z firmą wydawniczą SEZAMM Małgorzata
Maruszkin, www.sezamm.pl.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za
ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail:

[e-mail]

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/pormen
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-283-3336-9

Copyright © Dorota Kożusznik-Solarska 2017

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treĂci

WstÚp ......................................................................................9

Rozdziaï 1. Zostaïam menedĝerkÈ.

Zostaïem menedĝerem. Pomocy! .................................11

Mentorzy 12
Feedback 14
Konstruktywna krytyka jako feedback

19

Uczenie siÚ na bïÚdach 23
Podsumowanie 25

Rozdziaï 2. Budowanie zespoïu,

czyli jak przestaïem byÊ kolegÈ moich kolegów .........29

Konflikt lojalnoĂci 30
Model wpïywu 32
Menedĝer spoza zespoïu 34
Budowanie zespoïu 36
Fazy rozwoju zespoïu wedïug Tuckmana

42

Podsumowanie 44

Rozdziaï 3. Delegowanie, czyli coĂ wiÚcej

niĝ niebranie wszystkiego na siebie ..............................49

Ukryte przekonania — dlaczego to takie trudne

49

Po co, komu i co

52

Jak to robiÊ? 53
Kontrola menedĝerska 56
Puïapki delegowania

57

Rozdziaï 4. Motywowanie, czyli jak sprawiÊ,

ĝeby siÚ chciaïo chcieÊ ....................................................63

Motywowanie a model Davida Kolba

64

Model motywacji WSA

65

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

6

Motywowanie ze wzglÚdu na preferowanÈ rolÚ w zespole

(na bazie PAEI)

66

ZarzÈdzanie grupami zaangaĝowania pracowników

68

Motywowanie na bazie modelu Blancharda

(kompetencje, zaangaĝowanie) 72

Model Herzberga

72

Schyïek modelu „kija i marchewki”

74

Psychologia pozytywna i przepïyw 75
Informacja zwrotna jako narzÚdzie motywacyjne

77

Rozdziaï 5. Konflikty, czyli dlaczego siÚ szczypiemy ....81

Chodě, niech CiÚ uszczypnÚ 81
Inteligencja emocjonalna

84

Kïopoty z emocjami

85

Porozumienie bez przemocy

86

JÚzyk spostrzeĝeñ 89
RozwiÈzywanie konfliktów

metodÈ porozumienia bez przemocy

90

Metoda trzech Ăwiatów 92
10 strategii menedĝerskich wygrana – wygrana

94

Szczyp, szczyp…

97

Rozdziaï 6. Ocena pracownicza,

czyli coĂ, co tygrysy lubiÈ najbardziej ..........................99

Operowanie faktami

99

Oceny 180 i 360 stopni

101

AsertywnoĂÊ 101
Nie tylko cele, ale i droga dojĂcia 103
Sztuka stawiania celów

104

Studium przypadku — od szczegóïu do ogóïu 105
Development dialogue

107

Podsumowanie 108

Rozdziaï 7. Prowadzenie spotkañ,

czyli jak uniknÈÊ plagi nudy ........................................109

Spotkania informacyjne

110

Spotkania zespoïu 111
Sztuka facylitacji spotkañ 112

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treĂci

7

Technika zbierania informacji — burza mózgów

112

Technika zbierania informacji — analiza SWOT

114

STRIPES 115
Analiza pola siï 116
Metoda Walta Disneya

117

Prowadzenie duĝych spotkañ 118
Wybrane metody pracy z duĝymi grupami

119

Idea killers

120

Nigdy nie traÊ okazji do feedbacku

121

Podsumowanie 122

Rozdziaï 8. Ale o co chodzi…

z tym przywództwem? .................................................123

ZarzÈdzanie a przywództwo

123

Modele przywództwa

124

ZaczynajÈc od Ărodka 130
Studium przypadku

131

Podsumowanie 133

Rozdziaï 9. ZarzÈdzanie zmianÈ,

czyli wchodzenie w obszar ryzyka ..............................135

Obszar ryzyka

135

Uczenie siÚ od cienia

136

Zmiana jako maïa ĂmierÊ 137
Kryzys 139
Zmiana a transformacja. Kiedy uĝywaÊ której?

141

Jak ludzie siÚ zmieniajÈ 141
ZarzÈdzanie zmianÈ w organizacji

143

Opór wobec zmian

145

¥mierÊ w organizacji, ĂmierÊ organizacji

146

Podsumowanie 146

Rozdziaï 10. Do dzieïa! ....................................................147

Kwestionariusz wiedzy

150

Odpowiedzi 153

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

8

Poleć książkę

Kup książkę

R O Z D Z I A Ł 1 .

Zostaïam menedĝerkÈ.

Zostaïem menedĝerem.

Pomocy!

ZostaïeĂ (zostaïaĂ) menedĝerem. Brawo! Potrzebujesz ratunku? OK,
wiele osób tak siÚ czuje w pierwszym okresie po awansie.
Bardzo czÚsto do roli przywódcy zespoïu wyznaczane sÈ osoby,
które wykazaïy siÚ na stanowiskach specjalistycznych. Rzadko jed-
nak ich umiejÚtnoĂci postÚpowania z luděmi i wĂród ludzi, czyli tak
zwane kompetencje miÚkkie, sÈ na równie wysokim poziomie.
Dlatego czÚsto po objÚciu stanowiska lider zespoïu staje w niewy-
godnym rozkroku miÚdzy swoim szefem a grupÈ kolegów, od któ-
rych nagle jest… no wïaĂnie… Lepszy?
Po chwili oczarowania nowÈ rolÈ i kontraktem dopada go rzeczywi-
stoĂÊ. CzÚsto zdarza siÚ, ĝe na nowym stanowisku gïównÈ odpo-
wiedzialnoĂciÈ menedĝera jest przejÚcie od szefa niezbyt sympa-
tycznych formalnoĂci, takich jak planowanie urlopów, rozliczanie
czasu pracy, ustalanie celów, prowadzenie rozmów oceniajÈcych…
Czasem odpowiedzialnoĂÊ ta jest niedookreĂlona.
Najgorsze, a zarazem najbardziej powszechne w tej sytuacji jest
to, ĝe dawni koledzy patrzÈ na nowego lidera jakoĂ tak dziwnie,
szukajÈc ewidentnych w ich oczach oznak, ĝe od awansu uderzyïa
mu do gïowy woda sodowa (a znajdÈ je, uwierz mi, choÊby siÚ
czuï nie wiadomo jak kiepsko). Ma za to nowych kolegów, pozosta-
ïych liderów zespoïu, którzy poklepujÈc go poufale po ramieniu, dajÈ
mu do zrozumienia, ĝe przechodzili przez to samo — i najczÚĂciej

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

12

majÈ racjÚ. On jednak nierzadko ma ambicjÚ samodzielnego doj-
Ăcia do rozwiÈzañ i wykazania siÚ inicjatywÈ i nic sobie z ich poro-
zumiewawczych westchnieñ nie robi. Na tym najczÚĂciej polega
pierwszy bïÈd.

Mentorzy

David Kolb opisaï cykl uczenia siÚ osób dorosïych (patrz rysu-
nek 1.1). JeĂli ktoĂ zamierza uczyÊ siÚ wyïÈcznie przez wïasne
doĂwiadczenie, to blokuje sobie dostÚp do uczenia siÚ przez adapta-
cjÚ cudzych doĂwiadczeñ. Mam nadziejÚ, ĝe skoro czytasz ten
poradnik, wybierzesz innÈ strategiÚ. Warto korzystaÊ z lekcji, jakich
codziennie udzielajÈ nam nasi wspóïpracownicy. Twoje koleĝanki
i koledzy to chodzÈce przykïady zarzÈdzania — takie dobre i takie
nie do koñca dobre. Niezaleĝnie od tego, czy podoba Ci siÚ ich
postÚpowanie, czy nie, obserwuj ich i ucz siÚ z ich najlepszych
praktyk oraz bïÚdów. Patrz, jak prowadzÈ spotkania, sïuchaj, jak
udzielajÈ informacji zwrotnej, obserwuj, jak motywujÈ swoich
ludzi. Idě krok dalej i zacznij prowadziÊ dziennik wïasnych obser-
wacji i wniosków. Na przykïad:

x Nie krytykuj publicznie, bo krytykowany tylko siÚ zawstydzi

i zacznie protestowaÊ.

x ProwadzÈc spotkanie, nie gap siÚ non stop w laptopa.
x PamiÚtaj o wïoĝeniu koszuli do spodni, inaczej wyglÈda to sïabo.
x Zwracaj uwagÚ, czy nie za szybko mówisz na spotkaniach.

I mów wyraěnie!

x W trakcie rozmów oceniajÈcych poproĂ na koñcu o feedback

— bezcenne!

WyczulajÈc swój zmysï obserwacji na „czynnik ludzki”, korzystasz
z ĝywej i obecnej na kaĝdym kroku encyklopedii zarzÈdzania —
tworzÈ jÈ Twoi koledzy, koleĝanki, szefowie i szefowie Twoich
szefów.

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

13

Rysunek 1.1. Cykl uczenia siÚ D. Kolba

Niektóre firmy oferujÈ tak zwane „programy mentoringowe”.
To bardzo szlachetna inicjatywa. CzÚsto niestety spala na panewce,
jeĂli mentorzy nie majÈ czasu spotykaÊ siÚ z mentorowanymi.
Udany program mentoringowy to taki, któremu organizacja nadaïa
duĝy priorytet i w którym mentorami zostajÈ menedĝerowie z du-
ĝym doĂwiadczeniem, a zarazem gotowi z oddaniem pomagaÊ Ci na
drodze Twojego rozwoju, nie wykrÚcajÈc siÚ prawdziwie waĝnymi
spotkaniami ani kluczowymi inicjatywami. Dobry mentor to ktoĂ,
komu bÚdziesz mógï opowiedzieÊ, jak bardzo nie wychodzi Ci
motywowanie Ani i jak bardzo Zbyszek podwaĝa Twój autorytet;

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

14

ktoĂ, kto nie powie Ci dokïadnie, co masz zrobiÊ, ale opowie Ci
wïasnÈ historiÚ o tym, jak kiedyĂ poradziï sobie ze swojÈ AniÈ czy
swoim Zbyszkiem; ktoĂ, kto zada Ci kilka celnych pytañ, dziÚki
którym lepiej zrozumiesz istotÚ swojego dylematu i byÊ moĝe ïa-
twiej Ci bÚdzie go rozstrzygnÈÊ. Decyzja, co w tej sytuacji zrobisz,
naleĝy do Ciebie. Mentor sïuĝy doĂwiadczeniem i wïasnÈ mÈdroĂciÈ.
W tym miejscu moĝesz westchnÈÊ: „No tak, ale w mojej firmie
nie mam co liczyÊ na program mentoringowy”. Nie poddawaj siÚ!
JednÈ z cech lidera jest tworzenie okazji i moĝliwoĂci. Moĝesz
sam zainicjowaÊ taki program i sam na nim skorzystaÊ albo poroz-
mawiaÊ z kimĂ, komu ufasz, a kto ma wiÚksze od Ciebie doĂwiad-
czenie, tak ĝeby móc od czasu do czasu spotkaÊ siÚ z nim (niÈ) przy
kawie i omówiÊ to, co CiÚ gnÚbi. PamiÚtaj, ĝe przywództwo to
nie samotna misja; era straĝników Teksasu juĝ minÚïa. Uczenie siÚ
od innych to nie ujma. Co wiÚcej, czasem moĝe to byÊ najmÈdrzej-
sza decyzja w sytuacji awansu.

Feedback

Niezaleĝnie od tego, w jaki sposób zostaïeĂ liderem, jeĂli nie bÚdziesz
zbieraï informacji na temat tego, jak inni CiÚ widzÈ, grozi Ci, ĝe
bÚdziesz poruszaï siÚ po omacku i doskonaliï juĝ znane, w tym
równieĝ nieskuteczne sposoby dziaïania.
W pewnej organizacji, w której prowadziïam kiedyĂ coaching
menedĝerski, wĂród kilkunastu liderów niemal ĝaden nie potrafiï
odpowiedzieÊ na pytanie: „Jak ciÚ widzÈ twoi pracownicy?”. „Nie
wiem, nie pytaïem” — padaïa najczÚstsza odpowiedě, a mi oczy
otwieraïy siÚ ze zdumienia, zanim zadawaïam kolejne pytanie:
„Zatem w oparciu o co podejmujesz swoje dziaïania menedĝer-
skie?”. Róĝnice miÚdzy obrazem samego siebie a tym, jak nas widzÈ
wspóïpracownicy, to cudowne, niemal magiczne ěródïo informacji.
¥wiadomoĂÊ tych róĝnic pozwala przy decyzjach dotyczÈcych
wïasnego zachowania uwzglÚdniaÊ to, jak jesteĂmy postrzegani.

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

15

Uwaga: nie chodzi tu o przyjmowanie feedbacku „jak leci”, lecz
o cyklicznÈ weryfikacjÚ obrazu samego siebie z tym, jak nas po-
strzegajÈ inni, i wybieranie interesujÈcych dla nas, nowych informa-
cji zwrotnych jako wskazówek do rozwoju.
Czasem podczas coachingu menedĝerskiego sïyszÚ w takiej sytuacji:
„ChwileczkÚ, po co mam pytaÊ, przecieĝ wiem, co ludzie o mnie
myĂlÈ”. „A skÈd wiesz?” — pytam. „No, to przecieĝ widaÊ”.
Dlatego proszÚ, zastanów siÚ przez chwilÚ, czy ludzie mówiÈ Ci to,
co naprawdÚ o Tobie myĂlÈ. Moĝe nie zachowujesz siÚ jak ktoĂ,
kogo to w najmniejszym stopniu interesuje. GdybyĂ zapytaï —
zaraz pomówimy o tym, jak pytaÊ skutecznie — moĝe dowiedziaï-
byĂ siÚ, ĝe Twoim prezentacjom brakuje energii, spotkaniom —
jasno zakomunikowanego celu, rozmowom oceniajÈcym — py-
tañ otwartych i prawdziwego zainteresowania pracownikiem.
Równie dobrze mógïbyĂ siÚ dowiedzieÊ, ĝe Ăwietnie motywujesz
do grupowego wysiïku, wspaniale i czÚsto doceniasz interes
swoich ludzi oraz potrafisz broniÊ go w trudnych sytuacjach. Zda-
rza siÚ tak, ĝe inni dostrzegajÈ i potrafiÈ nazwaÊ jakÈĂ naszÈ cechÚ,
sposób zachowania, którego my sami nie jesteĂmy Ăwiadomi.
Nasze zachowania mogÈ byÊ zarówno negatywne, jak i pozytywne
— a informacje o nich sÈ cennym ěródïem wiedzy o nas.

Johari Window

Model obrazujÈcy róĝne obszary naszej wiedzy o sobie w zestawie-
niu z wiedzÈ, jakÈ majÈ o nas inni, opracowany zostaï przez Josepha
Lufta i Harringtona Inghama i nazywany jest Johari Window
(patrz rysunek 1.2). Wyróĝnia siÚ w nim cztery obszary:

x to, co wiemy o sobie i co wiedzÈ o nas inni,
x to, co wiemy o sobie, a czego nie wiedzÈ o nas inni,
x to, czego nie wiemy o sobie, a wiedzÈ to o nas inni

(obszar „Ălepego ja”),

x to, czego nie wiemy o sobie i czego nie wiedzÈ o nas inni.

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

16

Model ten pokazuje poziom naszej autentycznoĂci w relacjach z in-
nymi. JeĂli to, co sami czujemy i myĂlimy na temat siebie i innych,
pozostaje ukryte, jeĂli nie ujawniamy tego innym, nasza komunika-
cja ze Ăwiatem moĝe przypominaÊ chodzenie po dywanie, pod któ-
ry caïkiem sporo pozamiatano. JeĂli z kolei nie korzystamy z in-
formacji zwrotnych na swój temat, to dziaïamy „w ciemno”, w tak
zwanym obszarze „Ălepego ja”, nie majÈc pojÚcia, jaki wpïyw nasze
zachowania majÈ na innych. Model Johari Window zachÚca do py-
tania i ujawniania informacji, ĝeby zwiÚkszyÊ pole swobody w rela-
cjach, a tym samym zmniejszyÊ napiÚcie wynikajÈce z niewiedzy
bÈdě jej ukrywania.
Zastanów siÚ wiÚc, kiedy ostatnio zebraïeĂ informacje na swój
temat.
A kiedy ostatnio powiedziaïeĂ w pracy coĂ, co naprawdÚ myĂlisz
bÈdě czujesz?

Rysunek 1.2. Johari Window

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

17

Jakie sÈ zalety zbierania feedbacku?

Do zbierania feedbacku moĝe zachÚci CiÚ moja osobista historia.
Ponad dziesiÚÊ lat temu zaczynaïam pracÚ jako trener — na poczÈtku
obserwujÈc innych trenerów przy pracy, potem pracujÈc w duetach
i wiÚkszych grupach jako kotrener. Po kilku latach planowaïam,
sprzedawaïam i prowadziïam samodzielnie opracowane szkolenia,
w tym szkolenia dla kadry zarzÈdzajÈcej. Moim podstawowym na-
rzÚdziem rozwojowym nie byï podrÚcznik trenera (nie przeczy-
taïam ani jednego) ani modele pracy trenerskiej, lecz jedynie
uczenie siÚ od innych i domaganie siÚ feedbacku po kaĝdym zakoñ-
czonym dniu pracy. Byïam niemalĝe ĝebrakiem feedbacku. Trene-
rzy, którzy ze mnÈ pracowali, powiedzieli mi po latach, ĝe wiedzieli,
ĝe praca ze mnÈ to nie ïatwizna, bo kaĝde szkolenie musiaïo zostaÊ
zakoñczone informacjÈ zwrotnÈ. Pomagaïa mi w tym kultura
firmy szkoleniowej, dla której pracowaïam. Feedback byï bezpïat-
nym, intensywnym szkoleniem umoĝliwiajÈcym rozwój pracowni-
ka w nowej roli. DziÚki temu uczyïam siÚ w tempie ekspreso-
wym i od najlepszych. Uczyïam siÚ nie tylko tego, co mogÚ robiÊ
inaczej, i tego, co robiÚ dobrze, ale samego dawania i przyjmowania
feedbacku, aĝ praktyka ta staïa siÚ bezbolesnym, wyczekiwanym
rytuaïem. Fakt, ĝe prowadziïam szkolenia u boku róĝnych trene-
rów, dawaï mi dostÚp do caïego spektrum informacji zwrotnej.
Na dziesiÚÊ lat pracy i setki przeprowadzonych szkoleñ pamiÚtam
tylko jednÈ — jednÈ! — sesjÚ feedbacku, która mnie bardzo zabo-
laïa, pozostaïe 99,9% wspominam jako wzmacniajÈce, inspirujÈce,
dajÈce do myĂlenia.

Jak zbieraÊ feedback?

Moĝesz zapytaÊ: „No dobrze, juĝ wierzÚ, ĝe mi siÚ to na coĂ przy-
da, ale jak mam o to zapytaÊ?”. Niektórzy z moich rozmówców
uwaĝajÈ, ĝe inni z duĝym prawdopodobieñstwem i tak nie powiedzÈ
im prawdy. Przeanalizujmy zatem, na czym opiera siÚ to zaïoĝenie,
ĝe ludzie poproszeni o opinie nie powiedzÈ prawdy. Czy moĝe
w jakiĂ sposób nauczyïeĂ swoich ludzi, ĝe nie jesteĂ wart mówienia

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

18

prawdy? A moĝe sam nie mówisz prawdy swoim przeïoĝonym?
A moĝe nie mówisz prawdy swoim podwïadnym?
ZapytaÊ o feedback moĝna na wiele sposobów. Najkorzystniejszy
to wypracowanie w sobie i w zespole nawyku przekazywania i przyj-
mowania informacji zwrotnej. Wtedy feedback przestaje byÊ
odĂwiÚtnÈ ceremoniÈ, a staje siÚ prostym nawykiem. Oto kilka
przykïadów.

Prosto do celu

Najprostszy sposób dawania i udzielania informacji zwrotnej,
z jakim siÚ zetknÚïam, to powiedzenie bezpoĂrednio w rozmowie:
We wspóïpracy z tobÈ pomaga mi / uïatwia mi / podoba mi siÚ,
ĝe… (opis konkretnego zachowania).
We wspóïpracy z tobÈ trudno mi / brakuje mi / przeszkadza mi,
ĝe… (opis konkretnego zachowania).
Peïny komunikat moĝe brzmieÊ na przykïad tak (zwróÊ uwagÚ na
podanie konkretnych przykïadów zachowañ, odnoszenie siÚ do
konkretnych zjawisk):
We wspóïpracy z tobÈ pomaga mi, kiedy spotkania majÈ agendÚ i siÚ
jej trzymamy. Brakuje mi za to nieco entuzjazmu z twojej strony, kiedy
mówisz o nowych projektach.

Konkretnie i o sobie

Bardziej rozbudowany sposób udzielania feedbacku:
Kiedy ty… (konkretne zachowanie), wpïywa to na mnie tak, ĝe ja
(co siÚ ze mnÈ dzieje). A ĝe potrzebujÚ (konkretna potrzeba, oczeki-
wanie), to proszÚ ciÚ o (konkretna proĂba).
Peïny komunikat brzmiaïby na przykïad tak (zwróÊ uwagÚ na
podanie konkretnych przykïadów zachowañ i ich odniesienie do
siebie):

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

19

Kiedy prowadzisz spotkania i wprowadzasz nowe projekty, mówisz
o nich w taki sam sposób jak o tych, które siÚ nam nie udaïy. TrochÚ
mnie to demotywuje i czujÚ, ĝe tracÚ zapaï… A ĝe potrzebowaïbym
zachÚty i entuzjazmu do nowych przedsiÚwziÚÊ, proszÚ ciÚ o naĂwie-
tlanie korzyĂci w tych nowych projektach, kiedy o nich mówisz.

Konstruktywna krytyka jako feedback

Moĝesz teĝ spróbowaÊ feedbacku w formie konstruktywnej krytyki.
To opcja, w której podkreĂlasz dwie zalety danego zachowania, a to,
co Ci przeszkadza, przekuwasz w pytanie o pomysï usprawniajÈcy:
W spotkaniach, które prowadzisz, podoba mi siÚ struktura i podÈĝanie
za agendÈ. Zastanawiam siÚ tylko, co by tu zrobiÊ, ĝeby miaïy wiÚcej
energii i byïy bardziej entuzjastyczne?
JeĂli sÈdzisz, ĝe dawanie i otrzymywanie informacji zwrotnej w spo-
sób bezpoĂredni, moĝe Ci siÚ nie udaÊ lub nie jest przyjÚte w Two-
jej firmie, moĝesz siÚgnÈÊ po bardziej sformalizowane formy pozy-
skiwania informacji na swój temat:

x Pytanie o feedback przy okazji oceny pracowniczej
x WynajÚcie konsultanta, który przeprowadzi wywiady

z pracownikami na Twój temat i przedstawi Ci dane

x Przeprowadzenie badania opinii pracowniczej
x Wprowadzenie systemu oceny kompetencji 360 stopni

(samoocena — ocena podwïadnych — ocena kolegów —
ocena przeïoĝonego)

x Wybranie sobie pary feedbackowej

DziÚki temu, ĝe mogïam obserwowaÊ zastosowania wszystkich tych
metod w róĝnych organizacjach, opiszÚ pokrótce ich zalety oraz
ewentualne ograniczenia.

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

20

Pytanie o feedback przy okazji oceny pracowniczej

JeĂli chcesz pozyskaÊ informacje na swój temat od podwïadnych
podczas rozmowy poĂwiÚconej ich ocenie, pamiÚtaj, ĝe pracownicy
uwaĝajÈ wïasnÈ ocenÚ za czas przeznaczony dla nich. Z ich per-
spektywy to czas, w którym rozmawia siÚ o nich, i pytanie zadane
przy tej okazji o nas, nawet z jak najlepszÈ intencjÈ, moĝe zostaÊ
zignorowane. Osoba poproszona przez przeïoĝonego o feedback
podczas oceny pracowniczej moĝe sÈdziÊ na przykïad, ĝe przecieĝ
a) „Masz swojÈ sesjÚ oceny, na której twój szef daje ci feedback”,
b) „Dlaczego na mojej rozmowie oceniajÈcej pytasz mnie o siebie?
Czy to jakiĂ rewanĝ?” c) „Skoro w naszej firmie feedback idzie
tylko z góry do doïu, bojÚ siÚ ci go daÊ jako twój podwïadny”.
Warto mieÊ jasnoĂÊ — najpierw przed sobÈ, a potem przed swoim
pracownikiem — z jakÈ intencjÈ pytasz go przy tej wïaĂnie okazji.
Czy nie macie podobnie otwartych, intymnych rozmów na co dzieñ?
Czy do szczeroĂci potrzebny jest coroczny lub kwartalny rytuaï?
ZaletÈ zbierania informacji w ten sposób jest fakt, ĝe coĂ takiego
w ogóle siÚ odbywa. ZaletÈ jest to, ĝe proszÈc pracownika o feedback,
pokazujesz, ĝe Ci zaleĝy, a czyniÈc to przy okazji rozmowy twarzÈ
w twarz, dajesz gwarancjÚ, ĝe feedback zostanie przyjÚty i uszano-
wany. W pewnym sensie zrównujesz siÚ przy tej okazji z pracowni-
kiem, proszÈc o informacje na swój temat przy okazji rozmowy
na jego temat.

WynajÚcie konsultanta

KilkudziesiÚciokrotnie braïam udziaï w tym procesie i jestem prze-
konana, ĝe to dobra metoda w sytuacji, w której:

a) w organizacji nie ma nawyku dawania feedbacku „w górÚ”,
b) menedĝer jest postrzegany ambiwalentnie, ma
kontrowersyjny styl zarzÈdzania,

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

21

c) istniejÈ realne zagroĝenia zwiÈzane z byciem szczerym
i otwartym, w wyniku czego waĝne jest zapewnienie poufnoĂci
i anonimowoĂci.

Gdy wynajmujesz konsultanta do zebrania feedbacku na swój temat,
dobrze jest wczeĂniej powiadomiÊ o tym pracowników, opisujÈc
swoje intencje i to, jak bardzo Ci zaleĝy na otrzymaniu informacji
i wspólnym zaangaĝowaniu. Pracownicy bÚdÈ chÚtniej siÚ wypo-
wiadaÊ, jeĂli uwierzÈ — a zatem byïoby dobrze, abyĂ i Ty w to
wierzyï — ĝe feedback coĂ wniesie, coĂ zmieni. Pytania feedbacko-
we moĝna stworzyÊ wspólnie — mogÈ to robiÊ menedĝer i konsul-
tant; konsultanci miewajÈ teĝ podrÚczne zestawy pytañ (bezpoĂred-
nich i projekcyjnych), które dobrze siÚ sprawdzajÈ. Ja bardzo ceniÚ
pytania-metafory, w których pytamy o coĂ nie wprost, ale poprzez
porównanie, i z których liderzy mogÈ siÚ dowiedzieÊ, ĝe gdyby
byli pojazdem, to byliby walcem, gdyby ich zespóï byï filmem,
to byïaby to Parszywa dwunastka, a gdyby ich styl zarzÈdzania
porównaÊ do dania, to byïyby to leniwe pierogi… Poprzez pytania
zadawane nie wprost czÚsto moĝemy uzyskaÊ wiÚcej informacji niĝ
w odpowiedzi na pytania o zalety i wady stylu zarzÈdzania mene-
dĝera. WadÈ tej metody zbierania feedbacku jest koszt finansowy.

Badania opinii pracowniczej

Niemal wszystkie znane mi firmy co jakiĂ czas przeprowadzajÈ
badania opinii pracowniczej, wykorzystujÈc do tego narzÚdzia
opracowane we wïasnym zakresie lub zakupione do tego celu na
rynku. Badania opinii pracowniczej majÈ istotnÈ zaletÚ — obejmujÈ
duĝÈ grupÚ osób. Nawet jeĂli wiÚksza czÚĂÊ tej grupy nie zdecyduje
siÚ wypowiedzieÊ, to teĝ jest to feedback, oznaczajÈcy „nie zaleĝy
nam” albo „i tak siÚ nic nie zmieni” lub teĝ „nie ufamy zapewnie-
niom o poufnoĂci”. CiemnÈ stronÈ badania opinii pracowniczej
jest trudnoĂÊ z wyïuskaniem personalnego feedbacku dla okreĂlo-
nego menedĝera. NajczÚĂciej wynikiem takiego badania jest uĂred-
niona opinia na temat kadry kierowniczej w ogóle. Od czegoĂ

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

22

jednak trzeba zaczÈÊ, nawet jeĂli opinia ta mówi, ĝe 70% pracowni-
ków nie zgadza siÚ ze stwierdzeniem, ĝe „menedĝerowie naszej fir-
my stajÈ po stronie swoich ludzi”. Badania iloĂciowe opinii pracow-
niczej sÈ dobrym punktem wyjĂcia do szczerych rozmów i bardziej
zindywidualizowanego feedbacku.

Ocena 360 stopni

Niezmiernie lubiÚ to narzÚdzie i mam przed oczami wiele zdumio-
nych min menedĝerskich w reakcji na zbieĝnoĂÊ lub rozbieĝnoĂÊ
wyników. Ocena 360 stopni pokazuje, jak widzÈ danÈ osobÚ pod
wzglÚdem okreĂlonej kompetencji lub jej przejawu jej podwïadni,
koledzy oraz szef — no i co kluczowe, on sam. Widziaïam w swojej
pracy niezliczone rozjeĝdĝajÈce siÚ linie wykresów opinii, wskazu-
jÈce na rozbieĝnoĂÊ miÚdzy tym, jak — czÚsto doĂwiadczony —
menedĝer widzi siebie, a jak postrzegajÈ go jego pracownicy. Wy-
kresy sÈ bezlitosne i niestety czÚsto wskazujÈ na duĝe „Ălepe ja”.
Trudno je interpretowaÊ inaczej niĝ „nie weryfikujÚ na bieĝÈco
obrazu siebie z obrazem mnie wĂród moich pracowników”. Opinie
kolegów moĝna sobie jeszcze jakoĂ tïumaczyÊ (na przykïad „widu-
jemy siÚ raz w miesiÈcu na spotkaniach”), przed opiniÈ szefa jakoĂ
siÚ broniÊ („ma wysokie wymagania…”, „nie ma go na co dzieñ
w oddziale…”), ale od oceny swoich pracowników nie ma siÚ co
migaÊ. JeĂli piszÈ, ĝe nie wspierasz, to mimo Twoich starañ i prze-
konañ — przyjmij, ĝe nie wspierasz; jeĂli piszÈ, ĝe jesteĂ Ăwietnym
strategiem, to uwierz w to i osiÈdě na chwilÚ na laurach.
Zazwyczaj ocena 360 stopni przeprowadzana jest w caïej organizacji
i jej wadÈ mogÈ byÊ koszty.

Para feedbackowa

Para feedbackowa to z kolei zupeïnie bezpïatne narzÚdzie sïuĝÈce
pozyskiwaniu informacji zwrotnej. NajproĂciej rzecz ujmujÈc, po-
lega ono na umówieniu siÚ z kolegÈ lub koleĝankÈ na tym samym
stanowisku, ĝe po wszystkich spotkaniach, na których bÚdziecie

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

23

razem, bÚdzie Ci dawaï (dawaïa) informacjÚ zwrotnÈ — a Ty jemu
(jej) — dotyczÈcÈ tego, na przykïad, na ile byliĂcie spójni, auten-
tyczni, dyplomatyczni, asertywni… Do wyboru, do koloru: sam
(sama) wybierasz kryteria i obszary do pracy. Jeden z klientów,
pracujÈcy nad efektywnoĂciÈ swoich prezentacji, zdecydowaï siÚ
przy kaĝdym wystÈpieniu prosiÊ 2 – 3 osoby o feedback. PomyĂl,
jak wiele osób w Twojej firmie mogïoby staÊ siÚ dla Ciebie zupeïnie
bezpïatnymi ěródïami informacji zwrotnej? A Ty? ZechciaïbyĂ
zrewanĝowaÊ siÚ tym samym?

Uczenie siÚ na bïÚdach

JesteĂ najlepszy

Kiedy mój mentor i przyjaciel, John Scherer, przyjmowaï mnie
pod swoje skrzydïa, odgrywaïam juĝ w zespole rolÚ „gwiazdy”, jak
okreĂla siÚ pracownika zmotywowanego i potrafiÈcego dobrze robiÊ
to, co robi. Powiedziaï wtedy do mnie: od dzisiaj 10% tego, co dla
mnie robisz, masz robiÊ ěle. Opadïa mi szczÚka. Jak to: ěle? Ja na-
wet nie wiem, jak to jest ěle!
No wïaĂnie. Robienie rzeczy ěle sugeruje wyjĂcie z obszaru kom-
fortu, zaryzykowanie, robienie czegoĂ inaczej niĝ dotychczas, pró-
bowanie. Oznacza, ĝe nie popadasz w marazm, nie wybierasz tylko
bezpiecznych rozwiÈzañ, eksperymentujesz i uczysz siÚ na bïÚdach.
ZachowujÈc siÚ idealnie, pozostajesz w cieple znanych sposobów
dziaïania, które wkrótce stanÈ siÚ nawykami. Uczenie siÚ zawiera
w sobie element ryzyka i nieznanego. Przypomnij sobie naukÚ jaz-
dy na nartach — trudno siÚ jednoczeĂnie uczyÊ i piÚknie wyglÈdaÊ.

Model Komfort – Ryzyko – Panika

¿yczÚ Ci, aby model Komfort – Ryzyko – Panika (patrz rysunek 1.3)
towarzyszyï Ci co dzieñ w roli lidera. To model, który moĝesz
odnieĂÊ zarówno do siebie, jak i do rozwoju swoich pracowników.

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

24

Rysunek 1.3. Model Komfort – Ryzyko – Panika

Jak wszystkie Ăwietne modele teoretyczne, ten teĝ jest prosty, i mówi
o tym, ĝe poza strefÈ komfortu, sprawdzonych tras do pracy,
sprawdzonych sposobów prowadzenia spotkañ, unikania konflik-
tów, nieuchylania siÚ od odpowiedzialnoĂci albo wrÚcz przeciwnie,
bezustannego wychylania siÚ i brania na siebie zbyt duĝo, sïowem
— poza strefÈ wszystkich naszych nawyków rozpoĂciera siÚ obszar
ryzyka. W obszarze ryzyka mieĂci siÚ robienie róĝnych rzeczy
INACZEJ niĝ dotychczas. Ale uwaga — nie caïkowicie inaczej
ani na opak, bo wtedy grozi nam wylÈdowanie w strefie paniki, a ze
strefy paniki prosta droga z powrotem do obszaru komfortu,
z wiecznym „a nie mówiïem” oraz „stare sprawdzone sposoby sÈ
najlepsze” na ustach. ChcÈc siÚ rozwijaÊ w roli lidera, próbuj,
eksperymentuj i… popeïniaj bïÚdy.
Kilka lat prowadzenia szkoleñ dla firm nauczyïo mnie, by nie
„ratowaÊ” zespoïu zmierzajÈcego wprost do poraĝki, bo tym samym
ratujÚ go od waĝnej lekcji, którÈ na dïugo zapamiÚta! Jasne, omó-
wienia prowadzone potem w zespoïach, które dramatycznie zawa-
liïy zadanie menedĝerskie, ïatwe nie sÈ. Trzeba najpierw przebrnÈÊ
przez masÚ osïon i ochron: upatrywanie przyczyn niepowodzenia

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

25

w instrukcji, obarczanie winÈ trenera, pogody, wiatru, obsïugi…
Jednak po rozczarowaniu zwykle pojawiaïy siÚ gïÚbokie refleksje,
na przykïad: „Ale zobaczcie, w pracy teĝ tak dziaïamy”, dla któ-
rych warto byïo chwilÚ „pocierpieÊ” — to spostrzeĝenia do-
prowadzajÈce do nowych pomysïów, planów dziaïañ, usprawnieñ.
Jak praktycznie odnieĂÊ model Komfort – Ryzyko – Panika do siebie?
Spróbuj kaĝdego tygodnia zrobiÊ w pracy jednÈ rzecz inaczej niĝ
do tej pory. To wszystko? Tak, tylko tyle i aĝ tyle.

Podsumowanie

Kluczowe pomysïy z tego rozdziaïu to:

x Ucz siÚ od innych — to nie hañbi, lecz wzbogaca!
x Prowadě dziennik wniosków
x Znajdě mentora
x Szukaj okazji do otrzymywania feedbacku
x Buduj nawyki dawania i odbierania informacji zwrotnej
x Ryzykuj i eksperymentuj — nie bój siÚ popeïniania bïÚdów

mwiczenie 1.
Przygotuj w swoim dzienniku feedback dla trzech osób i stwórz
okazjÚ, by im go daÊ i poprosiÊ o feedback dla siebie.

mwiczenie 2.
Spróbuj kaĝdego tygodnia zrobiÊ w pracy jednÈ rzecz inaczej niĝ
do tej pory.

mwiczenie 3.
SiÚgnij po jednÈ z poniĝszych pozycji ksiÈĝkowych bÈdě filmowych
i przeanalizuj je pod kÈtem zarzÈdzania:

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

26

Inspiracje ksiÈĝkowe w jÚzyku polskim:

x Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarzÈdzania najlepszych firm

— James C. Collins, Jerry I. Porras, wyd. Jacek Santorski

x Naturalne przywództwo — Daniel Goleman, Richard Boyatzis,

Annie McKee, wyd. Jacek Santorski

x Lider przyszïoĂci. Nowe wizje, strategie i metody dziaïania na

nadchodzÈcÈ erÚ — Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R.
(red.) Business Press, Warszawa

x Inteligencja emocjonalna EQ w miejscu pracy. 50 Êwiczeñ —

Adele B. Lynn, wyd. Studio Emka

x Lider mistrzem sztuki walki — Arnold Mindell, wyd. Medium
x Prawa przywództwa — John C. Maxwell, wyd. Studio Emka
x Charyzma — Nikolaus B. Enkelmann, wyd. Studio Emka

W jÚzyku angielskim:

x The Seven — Day Weekend, changing the way work works —

Ricardo Semler, wyd. Portfolio

x Liberating the corporate soul — Building a Visionary

Organization, Richard Barrett, wyd. Butterworth-Heinemann

x Awakening the Leader Within — a story of transformation —

Kevin Cashman, wyd. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken
New Jersey

Inspiracje filmowe:

x Gladiator — reĝ. Ridley Scott, 2000
x Himalaya — reĝ. Eric Valli, 1999
x CzekajÈc na Joe — reĝ. Kevin Macdonald, 2003
x MÚska Gra — reĝ. Oliver Stone, 1999
x Braveheart — reĝ. Mel Gibson, 1995
x Apollo 13 — reĝ. Ron Howard, 1995
x Gandhi — reĝ. Richard Attenborough, 1982

Poleć książkę

Kup książkę

Zostaïam menedĝerkÈ. Zostaïem menedĝerem. Pomocy!

27

x Nietykalni — reĝ. Brian De Palma, 1987
x Pan i wïadca. Na krañcu Ăwiata — reĝ. Peter Weir, 2003
x Wïadca pierĂcieni — reĝ. Peter Jackson, 2001–2003
x Misja — reĝ. Roland Joffe, 1986

Poleć książkę

Kup książkę

Poradnik dla menedĝerów

28

Poleć książkę

Kup książkę