•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRU]\RUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRU]\RUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH
]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\%DUEDUD*DQFDU]:öMFLFND
,OXVWUDFMDQDRNïDGFH0LFKDï:UÚJD
3URMHNWRNïDGNL(ZD¥OL]DN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH]DZKDQ
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis tre!ci

Wst#p

9

Cz !" I. Dzie$ po dniu — codzienna praca handlowca

Rozdzia& 1.

Schemat wizyty handlowej — konieczno/0 czy bezsens?
Prawid4owe podej/cie do wizyty handlowej

13

1.1. Konflikt handlowców z prze4o;onymi

14

1.2. Otwarcie spotkania — wi#cej szans, ni; to si# wydaje

21

1.3. Badanie potencja4u i potrzeb klienta

26

1.4. Prezentacja oferty

35

1.5. Zamykanie sprzeda;y i zakoEczenie spotkania

56

1.6. Dzia4ania po wizycie handlowej

65

Rozdzia& 2.

Negocjacje dla handlowców

69

2.1. Dwa rodzaje negocjacji — dwa odmienne /wiaty

69

2.2. Prawid4owe negocjowanie problemowe i pozycyjne

75

2.3. Style negocjowania

84

2.4. Emocje w negocjacjach

89

2.5. Komunikacja w negocjacjach

97

2.6. Przygotowanie do negocjacji

100

2.7. Trudne sytuacje w negocjacjach

115

2.8. Dobre strony regu4 wywierania wp4ywu i manipulacja

119

Rozdzia& 3.

Jak poprowadzi0 skutecznP prezentacj# na szerszym forum
— wystPpienia publiczne

135

3.1. Przygotowanie do prezentacji

136

3.2. Jak ustala0 tre/0 wystPpienia

138

3.3. Jaka ma by0 forma wystPpienia?

139

3.4. Prezenter — najwa;niejszy element

148

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia& 4.

Co handlowiec powinien wiedzie0 o produkcie i firmie

157

4.1. Co musz# wiedzie0 o firmie?

157

4.2. Co przedstawiciel musi wiedzie0 o produkcie
— marketingowa koncepcja produktu

158

4.3. Opisujmy produkt j#zykiem klienta

161

Rozdzia& 5.

Jak przedstawiciel mo;e efektywnie zorganizowa0 swojP prac#
— czas, cele, priorytety

165

5.1. Matryca zarzPdzania czasem

167

5.2. Stawianie sobie celów sprzeda;owych

168

5.3. Priorytety zadaE

170

5.4. Po;eracze czasu — jak sobie z nimi radzi0?

173

5.5. Praktyczne narz#dzia zarzPdzania czasem

179

5.6. Delegowanie zadaE

181

Cz !" II. Kompetencje psychologiczne

w zwi kszaniu skuteczno!ci handlowca

Rozdzia& 6.

Klient te; cz4owiek, czyli jak przedstawiciel mo;e budowa0 relacje

187

6.1. Czego klient nie lubi

188

6.2. Jak budowa0 wiarygodno/0 w oczach klienta

191

6.3. Typologia zachowaE klienta

195

6.4. Jak wykorzysta0 typologi# zachowaE

198

6.5. Trudne sytuacje jako szansa

201

Rozdzia& 7.

Asertywno/0 handlowca to znacznie wi#cej
ni; umiej#tno/0 odmawiania

205

7.1. Czym naprawd# jest asertywno/0?

206

7.2. Dlaczego handlowcy nie zachowujP si# asertywnie?

208

7.3. Jakie sP warunki asertywno/ci?

209

7.4. Jaki jest zwiPzek postawy wobec siebie i innych z asertywno/ciP?

210

7.5. Idee irracjonalne

212

7.6. Dialog wewn#trzny

215

7.7. Techniki wspomagajPce asertywno/0

217

7.8. Jak post#powa0 z osobami, które nie zachowujP si# asertywnie

219

Rozdzia& 8.

Jak przedstawiciel mo;e sobie radzi0 z negatywnymi emocjami?

221

Rozdzia& 9.

Wypalenie zawodowe — jak przedstawiciel mo;e go uniknP0?

231

9.1. Po czym poznamy wypalenie?

231

9.2. SkPd si# bierze wypalenie zawodowe?

233

9.3. Jak przeciwdzia4a0 wypaleniu?

241

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre!ci

7

Rozdzia& 10.

Jak rozwiPzywa0 konflikty

259

10.1. Czym jest konflikt?

259

10.2. Przyczyny konfliktów

261

10.3. Rodzaje konfliktów

266

10.4. B4#dy w rozwiPzywaniu konfliktów

266

10.5. Jak zapobiega0 niepotrzebnym konfliktom

269

10.6. Jak rozwiPzywa0 konflikty

273

10.7. Pomoc osób trzecich w rozwiPzywaniu konfliktów

278

Rozdzia& 11.

B4#dy szefów sprzeda;y w pracy z handlowcami

281

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

187

Rozdzia& 6.

Klient te4 czBowiek,

czyli jak

przedstawiciel mo4e

budowa> relacje

oe Girard, wpisany do Ksi#gi rekordów Guinnessa po tym, jak przez 12 lat co rok
zdobywa4 tytu4 najlepszego sprzedawcy samochodów na /wiecie, mawia4:

Oni (klienci) nie kupuj% chevroletów. Oni kupuj% mnie.

Powy;sze stwierdzenie oddaje istot# dobrych relacji z klientem. Pami#tajmy, ;e w sprze-

da;y to cz4owiek kupuje od cz4owieka, a nie firma od firmy. Dlatego tak wa;ny jest tutaj
aspekt psychologiczny i emocjonalny. Klient musi zaakceptowa0 i polubi0 handlowca jako
osob#, ;eby nawiPza0 z nim d4u;szP wspó4prac#. Tylko handlowiec, który jest wiarygodny
dla klienta, mo;e odnie/0 sukces.

Na poczPtek zastanówmy si#, czym tak naprawd# sP relacje z klientem. Ka;da relacja

w biznesie s4u;y temu, aby obie strony tej relacji mog4y zaspokaja0 swoje cele biznesowe,
a wi#c interesy. Wszelkie dzia4ania, które polegajP na poszukiwaniu zbie;no/ci tych interesów,
wp4ywajP na popraw# relacji. Z kolei dzia4ania podkre/lajPce ró;nic# interesów pogarszajP
jako/0 relacji. Generalnie relacje z klientem budujemy za pomocP epizodów, czyli wszelkich
dzia4aE typu rozmowy telefoniczne, spotkania, wymiana maili, realizacja zamówienia czy
obs4uga reklamacji.

Co wa;ne, przy ka;dym epizodzie dochodzi do wymiany. Mo;e to by0 wymiana us4ug,

towarów, p4atno/ci czy informacji. Jednak najwa;niejszP p4aszczyznP wymiany przy ka;dym
epizodzie sP emocje. Klient ocenia ka;dP wymian#, ka;dy epizod i albo jest z niego zado-
wolony, albo nie. To sP jego emocje. Podobnie jest po stronie handlowca, dlatego relacja
polega g4ównie na wymianie emocji. Je/li chcemy, aby relacja by4a dobra i d4ugotrwa4a, to
musimy po pierwsze: zwraca0 uwag# na te emocje, a po drugie: dba0 o to, by by4y one jak naj-
bardziej pozytywne.

J

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

188

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzeda4 bez manipulacji

Przede wszystkim zwró0my uwag# na oczywisty fakt, ;e klient to te; cz4owiek i w kon-

taktach interpersonalnych zwraca uwag# na zaspokojenie swoich osobistych potrzeb oraz
mo;e by0 wyczulony na niektóre rzeczy i mo;e je odebra0 jako atak na swojP osob# lub na
swoje prawa. Cz#sto w ferworze „walki”, czyli sprzeda;y, mo;emy nie zwraca0 uwagi na
odczucia klienta, na jego stan emocjonalny. Koncentrujemy si# na merytoryce, na danych
(liczbach, faktach). Jest to najcz#stsza przyczyna nieporozumieE i konfliktów. Wtedy zazwy-
czaj emocje biorP gór# i np. nie dochodzi do transakcji, która z logicznego punktu widzenia
powinna by0 zawarta. Dlatego warto si# zastanowi0 nad psychologiP klienta, jakie uczucia
mogP nim kierowa0, czego oczekuje on od przedstawiciela na poziomie relacji mi#dzy-
ludzkich.

6.1. CZEGO KLIENT NIE LUBI

Zacznijmy od tego, czego klient nie lubi. Klient na pewno nie lubi, kiedy przedstawiciel nie
chce go wys4ucha0. RozmawiajPc z mened;erami sprzeda;y z ró;nych bran;, cz#sto s4ysz#,
;e najwi#kszym i najcz#/ciej powtarzajPcym si# b4#dem handlowców podczas wizyty jest
brak aktywnego s4uchania klienta. Handlowcy ze swej natury jako przebojowi i kontaktowi
zazwyczaj zarzucajP klienta s4owami. A to zachwalajP swój produkt, a to kre/lP wspania4e
wizje. Oczywi/cie majP szczere intencje, bo chcP pokaza0 ofert# z jak najlepszej strony i jak
najbardziej jP zachwali0. Jednak klient mo;e odebra0 to jako przejaw ignorancji. Klient,
szczególnie na poczPtku rozmowy, chce przede wszystkim by0 wys4uchany. Nie powinni/my
przerywa0 klientowi w pó4 zdania czy dopowiada0 za niego kwestii. Pod/wiadomie dajemy
sygna4, ;e to my jeste/my wa;niejsi, a nie klient. Je/li zarzucamy go s4owami, nie dajemy
doj/0 do g4osu, czy o nic nie pytamy, to tak naprawd# dajemy mu odczu0, ;e wiemy lepiej od
niego, czego on chce. Nie zawsze nasze za4o;enia muszP by0 prawdziwe. Nawet je/li sP, to naj-
lepiej da0 si# wypowiedzie0 na ten temat klientowi. Wida0 to szczególnie, gdy handlowiec
zadaje mnóstwo pytaE zamkni#tych (zaczynajPcych si# od „czy...?”), które s4u;P jedynie do
potwierdzenia lub zaprzeczenia gotowym za4o;eniom, które ma w g4owie. Klient pod/wia-
domie odbiera wtedy sygna4, ;e ju; sami ocenili/my jego oraz sytuacj#, w jakiej si# znajduje.
Wystarczy tu odrobina pokory i ch#ci wys4uchania drugiej strony. Mo;na zada0 pytanie
otwarte (np. „Na czym panu zale;y?”) i naprawd# wys4ucha0, co powie nam klient, niczego
z góry nie zak4adajPc.

Nikt z nas nie lubi si# t4umaczy0. Jednak cz#sto w rozmowie z klientem, gdy ten czego/

nie chce lub co/ mu nie pasuje, pytamy wprost: „Dlaczego pan tego nie kupi?”, „Dlaczego to
si# panu nie podoba?”, „Dlaczego pan tego nie chce?” itp. ZadajPc w ten sposób pytania, mamy
dobre intencje, bo chcemy pozna0 przyczyny danego stanu rzeczy, ;eby móc odpowiednio
zareagowa0. Co si# jednak dzieje z klientem, który s4yszy takie pytania? Przede wszystkim
zaczyna, ca4kiem nie/wiadomie, odczuwa0 dyskomfort. Gdy pada pytanie typu „dlaczego
czego/ nie chcesz”, nasz umys4 automatycznie kojarzy to zazwyczaj z dzieciEstwem, kiedy
cz#sto s4yszeli/my od rodziców czy opiekunów podobne zwroty, np.: „Dlaczego znowu nie
posprzPta4e/?”, „Dlaczego si# nie umy4e/?”, „Dlaczego tak póbno przychodzisz?” itp. I wtedy
pod/wiadomie dostajemy sygna4, ;e musimy si# wyt4umaczy0, co nie jest dla nas zbyt przy-
jemne i wp4ywa negatywnie na nasze nastawienie do rozmowy i samego rozmówcy. Poza

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

189

tym nasz umys4 dzia4a tak, ;e po us4yszeniu pytania zastanawia si# od razu nad odpowiedziP.
Kiedy klient us4yszy: „Dlaczego nie chce pan tego kupi0?”, to od razu jego my/lenie idzie w kie-
runku wynajdywania lub tworzenia powodów, dlaczego ma tego nie kupi0. I mo;e wtedy
podawa0 argumenty typu: cena jest za wysoka, nie podoba mu si# to, nie przyda mu si# to,
wyglPda na produkt kiepskiej jako/ci itd. Co gorsza, klient sam sobie wymy/la te argumenty
i sam zaczyna w nie wierzy0, a nikt nie ma takiego wp4ywu na podj#cie decyzji przez klienta
jak on sam. W ten sposób, zadajPc pytanie typu „Dlaczego pan tego nie kupi?”, sami kompli-
kujemy sobie sytuacj#, powodujPc du;e opory przed przyj#ciem naszej oferty.

Kolejna rzecz, jaka mo;e dra;ni0 klienta, to zbytnia pewno/0 siebie przedstawiciela.

Handlowiec musi wierzy0 w swoje umiej#tno/ci oraz produkt, który oferuje. Jednak 4atwo
tutaj o przesad# i wtedy przedstawiciel kreuje si# na najlepszego sprzedawc# na /wiecie,
który oferuje najlepszy produkt pod s4oEcem. Mo;e to by0 odbierane przez klienta jako
arogancja handlowca. Co gorsza, mo;e to prowadzi0 do traktowania klienta z góry. Zdarza
si# to w przypadku, gdy klient nie nale;y do grupy kluczowych klientów, tylko jest mniejszym
odbiorcP. Handlowiec powinien jednak pami#ta0, ;e ka;dy klient jest dla niego wa;ny. Po
pierwsze: ten klient teraz mo;e ma mniejsze znaczenie, ale w przysz4o/ci sytuacja mo;e si#
odwróci0 i stanie si# on dla nas z jakich/ wzgl#dów kluczowy. Po drugie: je/li klient zniech#ci
si# do nas, to informacja o tym „rozniesie” si# po rynku o wiele szybciej ni; w przypadku
informacji o zadowoleniu klienta. Traktowanie kogo/ z góry pozostaje na d4ugo w pami#ci
tej osoby. Mimo ;e nie zawsze od razu mo;e da0 to po sobie pozna0, to taka uraza mo;e si#
odbija0 na wspó4pracy przez bardzo d4ugi czas. Klient mo;e odczuwa0 naturalnP pokus#,
;eby przy najbli;szej okazji udowodni0, kto tu jest górP, nawet je/li b#dzie to wiPza4o si#
z odpuszczeniem op4acalnego kontraktu czy zamówienia.

Klient nie lubi równie;, gdy daje mu si# odczu0, ;e wie ma4o albo nic na temat produktu

czy firmy.

Przyk$ad:
Podczas rozmowy handlowca z bran#y budowlanej z klientem dosz"o do takiej wymiany zda0:

Przedstawiciel: — Niech pan zamówi te zestawy podtynkowe do miski ust!powej, bo naprawd!

dobrze si! sprzedaj%...

Klient: — No tak, ale wielu klientów nie ma do nich zaufania... Nie wiadomo, czy taki zestaw

wytrzyma... Czy si! nie urwie...

Przedstawiciel: — No jak to „si! urwie”? To pan nie wie, ile to mo#e kilogramów nacisku

wytrzyma'...?

Klient (troch! zmieszany): — ... no nie wiem...
Przedstawiciel: — Minimum 400 kg! To chyba ka#dego klienta uniesie, prawda?
Klient: — No prawda...

Jak czu4 si# klient w tej rozmowie? Niezbyt przyjemnie, mimo ;e przedstawiciel mia4 racj#

i poda4 konkretny argument. Ale sposób, w jaki to zrobi4, by4 nieodpowiedni, brzmia4o to
tak, jakby mówi4 do klienta: „1:0 dla mnie”; „to ja wiem lepiej, a nie ty”. Podczas takiego argu-
mentowania handlowiec mo;e mie0 poczucie, ;e skoro ma racj#, to pewnie przekona klienta.
Tylko ;e klient, jak ka;dy z nas, nie lubi, gdy kto/ udowadnia mu, ;e nie ma racji albo ;e si#
na czym/ nie zna. Nie chodzi o to, ;eby pokaza0 klientowi, ;e jeste/my mPdrzejsi od niego,

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

190

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzeda4 bez manipulacji

nawet w kwestiach naszej bran;y. Chodzi o to, ;eby klient dostrzeg4 zalety oferowanego pro-
duktu, ale w komfortowej dla niego sytuacji. Np. w powy;szym przyk4adzie handlowiec
móg4 przyjP0 i potwierdzi0 punkt widzenia klienta (np. „Rozumiem, ;e mo;e pan tak my/le0,
bo to jest naturalna opinia w/ród moich klientów...”), a nast#pnie delikatnie skierowa0 uwag#
klienta na konkretny argument (np. „Wie pan, dlatego zrobili/my badania tego produktu
i okaza4o si#, ;e wytrzymuje on a; 400 kg nacisku. Dla mnie te; by4o to zaskoczenie, ale jest to
przekonujPcy wynik i powinien uspokoi0 paEskich klientów...”). W tej sytuacji klient na pewno
ch#tniej przyjmie ten argument i pozwoli to przekona0 go do produktu.

Innym aspektem, na który mo;e by0 wyczulony klient, jest to, w jaki sposób odnosimy

si# do innych, np. konkurencji.

Przyk$ad:
Pewnego razu je-dzi"em z przedstawicielem handlowym z bran#y przemys"owej i obserwowa"em jego
prac!. W danym regionie pracowa" on od jakiego$ czasu, a jak si! dowiedzia"em, jego poprzednik
przeszed" do konkurencyjnej firmy. Ze zdziwieniem obserwowa"em pocz%tek ka#dej wizyty, poniewa#
pierwsze, co robi" ów handlowiec, to zaczyna" negatywnie wyra#a' si! o swoim poprzedniku.
Opowiada", #e tamten tylko obiecywa", nic nie robi", i sugerowa", #e gdy teraz jego poprzednik b!dzie
przyje#d#a", to najlepiej z nim nie rozmawia', a nawet go nie wpuszcza'.

Widzia"em wtedy lekk% konsternacj!, a czasem oburzenie u klientów, którzy tego s"uchali. Podczas

dalszej cz!$ci wizyty odnosili si! do handlowca z dystansem, a nawet wr!cz nieufnie.

Ten przyk4ad najlepiej obrazuje pewien mechanizm, jaki wyst#puje u drugiej osoby, je/li

w rozmowie z niP dopuszczamy si# krytyki innych. Po pierwsze: dajemy wtedy zna0, ;e
lubimy ocenia0 inne osoby i rozmawia0 o nich poza ich plecami. Klient ma wtedy pod-
/wiadomie obaw#, ;e jego te; w ten sposób mo;emy ocenia0 i ;e b#dziemy go krytykowa0
w rozmowie z innymi. Dlatego mo;e on wtedy przyjP0 postaw# wycofanP, zdystansowanP,
b#dzie ba4 si# otworzy0 przed nami. Po drugie: krytykujPc innych, sprawiamy wra;enie, ;e
czujemy si# lepsi od nich, co mo;e by0 odbierane jako zbytnia pewno/0 siebie, buta. Pami#-
tajmy, ;eby nie krytykowa0 i nie ocenia0 innych osób w rozmowie z klientem, nawet je/li
b#dziemy mówi0 o konkurencji. Zawsze mówmy wtedy o konkretnych zachowaniach, które
nam si# nie podobajP, bez odwo4ywania si# do poszczególnych osób.

W kontaktach z klientem nale;y te; zwraca0 uwag# na szczegó4y, które mogP by0 bardzo

istotne, takie jak punktualno/0. Wiadomo, ;e handlowiec ma zazwyczaj wiele wizyt w ciPgu
dnia, jest ca4y czas w trasie i trudno mu czasami dotrzyma0 umówionej godziny spotkania.
Jednak nie mo;na tego lekcewa;y0 i je/li umówili/my si# z klientem na okre/lonP godzin#,
to zróbmy wszystko, ;eby spotka0 si# z nim o tej godzinie. Je/li widzimy, ;e nie mo;emy tego
zrobi0, ;e si# nie uda, to trzeba poinformowa0 o tym klienta i poda0 przybli;ony czas spóbnie-
nia. Dla nas mo;e to by0 nieistotna sprawa, jednak inaczej mo;e by0 odbierana przez klienta,
dla którego czas jest bardzo cenny.

DzwoniPc i uprzedzajPc, ;e spóbnimy si#, nawet je/li b#dzie to 15 minut, okazujemy sza-

cunek klientowi i dajemy w ten sposób zna0, ;e wa;ny jest dla nas jego czas. Podobnie jest
z telefonami od klienta. Handlowiec nie zawsze jest w stanie odebra0 taki telefon, jednak
zawsze powinien oddzwoni0, a nie czeka0, a; klient zadzwoni ponownie. Dla przedstawiciela
mo;e to by0 kolejny telefon z kilkudziesi#ciu w ciPgu dnia, ale dla klienta mo;e to by0 naj-

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

191

wa;niejszy. A na pewno klient chcia4by by0 traktowany w taki sposób. To samo odnosi si#
do maili. W miar# mo;liwo/ci nale;y jak najszybciej odpisa0 na maile od klientów. Nawet
je/li nie mo;emy da0 gotowej odpowiedzi, np. rozwiPzania problemu, to powinni/my da0
wyrabny sygna4, ;e odczytali/my maila i jest on dla nas wa;ny.

To, co wyjPtkowo denerwuje klientów, to nierzetelno/0 handlowca. Dosy0 cz#sto przed-

stawiciele potrafiP du;o obieca0, byle tylko nak4oni0 klienta do zakupu lub zwi#kszenia
zamówienia. KrP;y nawet powiedzenie: „nikt ci nie da tego, co ja ci mog# obieca0...”. ZwiP-
zane jest to z presjP wyniku u handlowca, który ima si# najró;niejszych sposobów, ;eby jak
najszybciej przekona0 klienta. Przedstawiciel mo;e obieca0 wszystko, nawet rzeczy niemo;-
liwe. Póbniej musi wszystko odwo4ywa0, a cz#sto te; k4ama0 czy „kr#ci0”. To obni;a jego wia-
rygodno/0 u klienta. Oczywi/cie wi#kszo/0 klientów zna takie zachowania handlowców od
dawna, co jednak nie oznacza, ;e je akceptuje.

Nale;y pami#ta0, ;e klient spotyka si# nie tylko z nami, ale równie; z kilkoma lub kilku-

nastoma innymi handlowcami i ma przez to spore do/wiadczenie w ró;nych „technikach”
sprzeda;y. Nawet je/li zgadza si# na pewne ustalenia, mimo ;e ma /wiadomo/0 ma4ego
prawdopodobieEstwa ich dotrzymania ze strony przedstawiciela, to zawsze niespe4niona
obietnica odbije si# negatywnie na relacjach z nim. Klient straci lub obni;y zaufanie do han-
dlowca i w sytuacji, gdy handlowiec b#dzie go szczerze do czego/ przekonywa4, b#dzie mu
sz4o o wiele trudniej i d4u;ej. Warto tu zawsze stawia0 na budowanie swojej wiarygodno/ci,
nawet w najdrobniejszych sprawach.

6.2. JAK BUDOWA^ WIARYGODNOa^

W OCZACH KLIENTA

Jak pisze Roger Dawson: „Wiarygodno/0 opiera si# na intelekcie, a zaufanie na uczuciu

1

”.

Oznacza to, ;e zaufanie to co/ intuicyjnego, co klient mo;e odczuwa0, ale niekoniecznie oparte
musi to by0 na faktach czy do/wiadczeniach. Takie zaufanie okazane handlowcowi na pewno
bardzo u4atwia kontakt i pomaga w sprzeda;y, ale mo;e by0 krótkotrwa4e i 4atwo mo;e prze-
rodzi0 si# w nieufno/0, np. po jakiej/ nawet drobnej wpadce. Natomiast wiarygodno/0, dzi#ki
temu, ;e opiera si# na intelekcie, mo;emy zbudowa0, wypracowa0. Dawson wymienia 12 zasad,
dzi#ki którym mo;emy tworzy0 swój wiarygodny obraz w oczach klienta. Poni;ej opisujemy,
jak te zasady mo;na prze4o;y0 na prac# handlowca:

1. Nigdy nie zak4adajmy, ;e klient nam wierzy.

Wiarygodno/0 musimy budowa0 stale. Klient cz#sto ;yje w du;ym napi#ciu, ma swoje

plany i obowiPzki. Cz#sto ciP;y na nim du;a odpowiedzialno/0 za ponoszone decyzje (np.
w4a/ciciel du;ego sklepu, zatrudniajPcy kilkunastu pracowników). Poza tym ma du;o do/wiad-
czeE wyniesionych z handlu, niekoniecznie pozytywnych. Naturalne jest wi#c, ;e mo;e pod-
chodzi0 z nieufno/ciP lub niedowierzaniem do tego, co chcemy mu powiedzie0 czy zaoferowa0.

1

R. Dawson, Techniki skutecznego przekonywania dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 36.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

192

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzeda4 bez manipulacji

Dlatego nastawmy si# tak, ;eby wzbudza0 wiarygodno/0 za ka;dym razem, gdy kontaktujemy
si# z klientem. Odnosi si# to do odpowiedniego przygotowania prezentacji czy rozmowy han-
dlowej, tak by móc rozwia0 wszelkie obawy klienta.

2. Mówmy ludziom tylko to, w co sP w stanie uwierzy0.

Ka;dy klient ma swój próg wiarygodno/ci, to znaczy, ;e niektórych informacji nie jest

w stanie przyjP0 bez wewn#trznych oporów. Np. je/li b#dziemy zach#ca0 klienta do zamó-
wienia nowego produktu poprzez pokazywanie wykresów sprzeda;y w ca4ym kraju, obrazu-
jPcych znaczPce liczby klientów, którzy ju; kupili ten produkt, to mo;emy napotka0 opór.
Nasz klient mo;e nie ufa0 do koEca tym liczbom, mo;e to by0 dla niego ma4o prawdopodobne,
;eby nowy produkt tak dobrze si# ju; sprzedawa4. Skoro on go jeszcze nie zna i nim nie han-
dlowa4, to nie zaistnia4 on w jego /wiadomo/ci i trudno mu sobie wyobrazi0 te dane, o których
mówimy. W takiej sytuacji lepiej pokaza0 bardziej pow/ciPgliwe informacje, np. sprzeda; tylko
w danym regionie, bo to b#dzie 4atwiejsze do przyj#cia przez klienta.

3. Mówmy ludziom prawd#, nawet je/li jest bolesna.

Ka;dy z nas ma problem z mówieniem rzeczy, które sP prawdziwe, ale bolesne dla dru-

giej strony. Przedstawiciele znani sP z tego, ;e raczej ubarwiajP przedstawianP rzeczywisto/0
i bagatelizujP nieprzyjemne dla klienta fakty. ChcP, by klient by4 zadowolony i nie martwi4
si#. Jednak mo;e to by0 dzia4anie, które nie sprawdzi si# w d4u;szym okresie. Np. firma
wycofuje z produkcji produkt, który od d4u;szego czasu klient zamawia i dobrze na nim
zarabia. Co powinien zrobi0 handlowiec? Zazwyczaj naturalnP reakcjP jest odwlekanie tej
z4ej informacji w czasie. Przecie; klient si# zez4o/ci, a mo;e jeszcze zamawia0 ten produkt ze
stanów magazynowych.

Natomiast co si# stanie, gdy ju; zupe4nie zabraknie produktu na rynku i klient zostanie

„z r#kP w nocniku”? Albo gdy klient dowie si# z innych bróde4 (np. od konkurencji), ;e
nasz produkt nie b#dzie produkowany? Jak wtedy b#dzie wyglPda4 handlowiec w jego
oczach? Czy klient b#dzie mu wdzi#czny, ;e chroni4 go przed z4ymi wiadomo/ciami? Na
pewno nie. Klient b#dzie z4y i straci zaufanie do handlowca. W takiej sytuacji najlepiej powie-
dzie0 otwarcie, jak sprawy si# majP. Oczywi/cie nie b#dzie to przyj#te z euforiP, ale jest to naj-
lepsze rozwiPzanie dla obu stron. Przedstawiciel wykazuje si# odwagP i pokazuje, ;e potrafi
zadba0 o jasnP i szczerP komunikacj# w tej relacji. Poza tym daje czas klientowi na dostoso-
wanie si# do nowych realiów. To mo;e by0 szansa dla handlowca, ;eby pokierowa0 rozmow#
w kierunku rozwiPzaE na przysz4o/0, np. zamówienia nowego produktu lub wzrostu zamó-
wieE na pozosta4P ofert#.

4. Wspomnijmy o ujemnych stronach oferty.

Wszyscy wiemy, ;e nie ma rzeczy idealnych. Nawet najlepsza oferta ma swoje minusy.

I nie muszP to by0 minusy obiektywne, np. produkt ma wady, ale mogP to by0 minusy dla
klienta w danej sytuacji, np. dosy0 wysokie minima logistyczne przy ograniczonej powierzchni
magazynu klienta. W rozmowie z klientem warto tego typu kwestie poruszy0, bo z jednej
strony i tak wyjdP po jakim/ czasie, a z drugiej bardzo wp4ywa to na naszP wiarygodno/0.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

193

Jak podaje R. Dawson

2

, badania wykazujP, ;e istniejP cztery powody, by zaprezentowa0

tak;e s4abe strony naszych propozycji:

Przekonuje to rozmówc#, ;e jeste/my obiektywni.

Schlebia mu to, ;e uwa;amy go za wystarczajPco inteligentnego, by mie0 /wiadomo/0

s4abych stron oferty i jednocze/nie zaakceptowa0 jP.

Zmusza to nas do przewidywania zarzutów, jakie mogP pa/0 pod naszym adresem,

i pozwala na przygotowanie kontrargumentów.

Uwiarygodnia to nasze pozosta4e wypowiedzi.

Wcze/niej nale;y oczywi/cie przygotowa0 si# do takiej rozmowy i u/wiadomi0 sobie, co

mo;e by0 minusem dla danego klienta.

1. Pos4ugujmy si# dok4adnymi danymi.

Je/li prezentujemy klientowi jakiekolwiek dane liczbowe, to pami#tajmy, ;eby

by4y one podawane jak najdok4adniej, np. mówiPc o wzro/cie sprzeda;y danego
produktu, lepiej powiedzie0, ;e wzrost ten wyniós4 48,5%, ni; krótko stwierdzi0,
;e sprzeda; wzros4a o po4ow#. Stwierdzenia typu „o po4ow#”, „dwukrotnie”
czy „bardzo du;o” nie brzmiP zbyt wiarygodnie. PodajPc konkretnP liczb#, najlepiej
nieokrPg4P (np. 1045 sztuk zamiast ok. 1000 sztuk), dajemy odczucie, ;e jest ona
prawdziwa, zbadana, dok4adnie zmierzona, a przez to wiarygodna. Przyk4adem tej
praktyki sP wszelkiego rodzaju reklamy /rodków czysto/ci, gdzie zamiast mówi0,
;e usuwajP one wszystkie plamy i zabrudzenia, podaje si#, ;e sP skuteczne w 99,8%
przypadków.

2. Je/li nie otrzymujemy prowizji od sprzeda;y, powiedzmy to klientom.

SP firmy handlowe, które nie p4acP bezpo/rednich prowizji za sprzedany produkt

czy us4ug#, ale wynagradzajP sprzedawców w postaci premii za wykonane zadania
lub rozliczajP ca4y zespó4 sprzeda;y w danym regionie. W takiej sytuacji handlowiec
mo;e to wykorzysta0 w rozmowie z klientem. Je/li oferuje dany produkt i powie,
;e nie ma z jego sprzeda;y oddzielnej prowizji, to wzmocni swojP wiarygodno/0
w oczach klienta, bo oznacza to, ;e ma on inne przes4anki, ;eby sprzeda0. Np. b#dzie
to dobra okazja dla klienta, na której mo;e on zarobi0. W innym przypadku podczas
oferowania produktu klient mo;e sobie my/le0: „No jasne, oferujesz mi to tylko dlatego,
;e masz z tego niez4P prowizj#...”.

3. Bagatelizujmy znaczenie korzy/ci, jakie mo;e przynie/0 nam transakcja.

Je/li jednak otrzymujemy prowizj# od sprzeda;y, to dajmy odczu0 klientowi,

;e nie jest ona dla nas najwa;niejsza. Oczywi/cie sprzeda; danego produktu wiP;e
si# z korzy/ciami dla nas, jednak zachowujmy si# tak, aby da0 do zrozumienia,
;e te korzy/ci nie sP nadzwyczajne i ;e je/li nie dojdzie do transakcji, my osobi/cie
nie odczujemy tego tak bardzo. Chodzi o to, ;e szanse przekonania kogo/ dramatycznie
malejP, gdy sPdzi on, ;e mo;emy co/ na tym zyska0. Lepiej wtedy skierowa0 uwag#
klienta na korzy/ci, jakie on b#dzie mia4 z tego, ;e zamówi dany produkt czy us4ug#.

2

R. Dawson, Techniki skutecznego przekonywania dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 41.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

194

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzeda4 bez manipulacji

4. Ubierajmy si# jak ludzie sukcesu.

Jak wiemy, strój handlowca jest bardzo wa;nym elementem w jego kontaktach

z klientami. Wi#kszo/0 ludzi to wzrokowcy, poza tym ogromnP rol# odgrywa tu efekt
pierwszego wra;enia, czyli to, jak zauwa;y nas klient. Odnosi si# to równie; do klientów,
którzy nas znajP. Efekt pierwszego wra;enia budujemy przy ka;dej wizycie, bo ka;da
wizyta to oddzielny epizod. Nawet je/li klient ma ju; swoje zdanie na nasz temat,
to przy ka;dym spotkaniu z nami b#dzie pod/wiadomie ocenia4 nasz wyglPd. Dlatego
odpowiedni ubiór te; pomo;e nam zbudowa0 wiarygodno/0. Oczywi/cie strój musi
by0 schludny i czysty, ale przede wszystkim dopasowany do sytuacji. Je/li mamy dobre
relacje z klientem i zazwyczaj jebdzimy do niego w troch# mniej oficjalnym stroju
(np. bez krawata i marynarki), to ubierajPc si# bardziej elegancko (np. w marynark#),
damy sygna4, ;e sprawa, z którP przyje;d;amy, jest dla nas wyjPtkowa i wa;na.
Pami#tajmy, ;e jeste/my bardziej podatni na sugestie tych, którzy ubrani sP lepiej
od nas, czego dowodzP ró;nego rodzaju eksperymenty

3

.

5. Je/li mamy co/ do zyskania, powiedzmy o tym otwarcie.

Chodzi o to, ;eby nie ba0 si# bezpo/redniej konfrontacji z klientem w sprawie

korzy/ci, jakie mo;e nam da0 zawarcie transakcji czy podpisanie zamówienia. By0 mo;e
b#dzie to prowizja, a by0 mo;e uznanie prze4o;onych. PokazujPc swojP otwarto/0,
mo;emy nak4oni0 do podobnej otwarto/ci klienta, który mo;e nam zdradzi0,
co on by na tym zyska4. Mo;na to te; zrobi0 w troch# przewrotny sposób. Najpierw
pokaza0 klientowi, co ja jako handlowiec mog# straci0, je/li nie dojdzie do porozumienia.
Potem mo;na zapyta0 klienta o to, jakie on mo;e ponie/0 straty z tego powodu, i w ten
sposób u/wiadomi0 mu wyst#pujPcP tu dysproporcj#.

6. Stawiajmy czo4o problemom.

Je/li w rozmowie z klientem wyczuwamy, ;e co/ go trapi albo mu co/ nie pasuje,

to nie mo;emy przej/0 wobec tego oboj#tnie. StawiajPc czo4o problemom i pytajPc
wprost, o co chodzi, wzmocnimy swojP wiarygodno/0, bo to, co gryzie klienta, mo;e
wp4ywa0 na postrzeganie naszej osoby. By0 mo;e klient ma z4e do/wiadczenia
z handlowcami albo z naszP firmP. By0 mo;e jest jaka/ nierozwiPzana sprawa dotyczPca
b4#dnego zamówienia lub niedokoEczonej reklamacji. Póki tego klient nie za4atwi,
nie rozwiP;e, to nie b#dzie chcia4 s4ucha0 ani anga;owa0 si# w nowe inwestycje.
Czasami wystarczy, ;e klient si# po prostu „wygada”, wy;ali i potem b#dzie wdzi#czny,
;e po pierwsze: zwrócili/my uwag# na jego stan, a po drugie: ;e chcieli/my go wys4ucha0.

7. Wykorzystujmy moc s4owa pisanego.

Jak ju; pisali/my, wi#kszo/0 z nas to wzrokowcy, czyli ludzie, którzy przy

poznawaniu otaczajPcej rzeczywisto/ci opierajP si# g4ównie na zmy/le wzroku.
Wzrokowcy pami#tajP, co widzieli, dlatego te; wi#kszo/0 ludzi bardziej wierzy
w to, co widzi, ni; w to, co s4yszy. Xeby wi#c bardziej uwiarygodni0 swój przekaz,
warto mie0 ze sobP drukowane materia4y. MogP to by0:

3

Np. eksperyment naukowców Freeda, Chandlera, Mountona i Blake’a opisany przez R. Dawsona,

jw. s. 47.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

195

wszelkiego rodzaju wykresy;

tabele z danymi, statystyki;

listy referencyjne;

artyku4y z gazet i czasopism.

W czasie rozmowy zawsze mo;emy po nie si#gnP0 i nawet je/li nie wr#czymy

ich klientowi, to mogP one ca4y czas le;e0 na stole. To b#dzie odbierane jako sygna4,
;e to, co mówimy, ma odzwierciedlenie w dokumentach pisanych, a wi#c jest
wiarygodne.

8. Powo4ujmy si# na innych, którzy my/lP podobnie.

Ta zasada odwo4uje si# do jednej z najbardziej popularnych i skutecznych metod

wywierania wp4ywu, a mianowicie do spo4ecznego dowodu s4uszno/ci. Je/li poka;emy
klientowi, ;e nasz produkt kupi4o ju; wielu innych przed nim, to zazwyczaj powinno
go to przekona0. Skoro inni kupujP, to znaczy, ;e produkt jest sprawdzony i op4aca
si# go zamówi0. Podobnie mo;e klient my/le0 o wspó4pracy z nami. Je/li potrafimy
przedstawi0 klientów, z którymi utrzymujemy d4ugotrwa4e i dobre relacje, to nasz
rozmówca analogicznie b#dzie odbiera4 nas jako osoby godne zaufania. Jak to mo;emy
zrobi0? Najlepiej pos4u;y0 si# listami referencyjnymi od tych klientów. Skoro
wypracowali/my dobre relacje z nimi, to warto z tego skorzysta0. Wystarczy kilka
zdaE na temat naszej wspó4pracy na jednej kartce podpisanej przez danego klienta.
Oczywi/cie mo;e to wydawa0 si# niezr#czne lub ma4o prawdopodobne, ;eby klient
sam co/ takiego napisa4. Dlatego warto stworzy0 trzy ró;ne wersje takiego pisma,
a nast#pnie poprosi0 klienta, ;eby wybra4 to, które mu najlepiej pasuje, i je podpisa4.
Mo;e ono brzmie0 np. tak:

Polecam wspó"prac! z Janem Kowalskim. Jest on rzetelnym handlowcem, który rozumie
potrzeby klienta i robi wszystko, #eby je spe"ni'.

Je/li dobrze uk4ada nam si# wspó4praca z klientem, to nie ma ;adnych

przeciwwskazaE, ;eby nie podpisa4 on takiej referencji. Warto spróbowa0 to zrobi0,
bo w ten sposób mamy dokument, gdzie na pi/mie (wiemy ju;, ;e to ma znaczenie)
poleca nas nasz partner w biznesie. B#dzie to mia4o znaczPce prze4o;enie na budowanie
naszej wiarygodno/ci u innych klientów.

6.3. TYPOLOGIA ZACHOWAb KLIENTA

Klienci, jak my wszyscy, posiadajP okre/lone style zachowaE wynikajPce z ich cech osobowo/ci,
do/wiadczenia, edukacji czy wychowania. Oczywi/cie ka;dy cz4owiek jest niepowtarzalny,
ale sP pewne cechy, wymiary naszych zachowaE, wed4ug których mo;na pogrupowa0 te style.
Je/li b#dziemy w stanie rozpozna0 styl zachowania naszego klienta i w zwiPzku z tym odpo-
wiednio dzia4a0 i komunikowa0 si# z nim, to z pewno/ciP wp4ynie to na popraw# naszych
wzajemnych relacji i unikni#cie trudnych sytuacji czy konfliktów z klientem. Na rysunku 6.1
przedstawiono cztery g4ówne style zachowaE klienta. Jako wymiary przyj#to tu pewno/0

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

196

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzeda4 bez manipulacji

Rysunek 6.1. Cztery g!ówne style zachowa$ klienta

siebie (o/ pozioma), czyli to, w jakim stopniu klient wierzy we w4asne mo;liwo/ci i jest gotowy
do samodzielnych decyzji i dzia4aE, oraz wra;liwo/0 (o/ pionowa), czyli to, w jakim stopniu
klient jest otwarty na otaczajPcy /wiat (ludzi, zdarzenia itp.).

I. Styl przyjaciel

Klient, którego cechuje ten styl zachowania, to osoba odznaczajPca si# du;P wra;liwo/ciP
na innych. Dla tego klienta kluczowe znaczenie majP relacje mi#dzyludzkie. I na to b#dzie
zwraca4 g4ównie uwag# w kontaktach z innymi. Szczegó4em rozpoznawczym takiego stylu
mogP by0 zdj#cia rodzinne eksponowane na biurku w gabinecie. Taki klient b#dzie zazwyczaj
rozpoczyna4 rozmow# od rzeczy zwiPzanych z ;yciem prywatnym, np. b#dzie opowiada4
o ostatniej wycieczce z rodzinP albo o wypadzie z kolegami na ryby. Przyjaciel jest zazwyczaj
opanowany, spokojny. Bywa skromny i wzbudza zaufanie innych. Jest to powiPzane z dru-
gim wymiarem — pewno/ciP siebie. Przy tym stylu zachowania osoba ma niski wskabnik
tego wymiaru, co oznacza, ;e nie jest pewna siebie, ale i te;, ;e nie narzuca swojej osoby
w kontaktach z innymi.

Niska pewno/0 siebie powoduje trudno/ci z podejmowaniem wa;nych decyzji, wzmo-

;onP ostro;no/0. Szczególnie w sytuacjach, gdy te decyzje mogP wp4ynP0 negatywnie na
relacje z innymi. Je/li chodzi o komunikacj#, to przyjaciel jest dobrym s4uchaczem, cz#/ciej
s4ucha ni; mówi, g4ównie odpowiada na pytania. Preferuje rozmowy w mniejszym gronie,
najlepiej w cztery oczy. Dobrze si# czuje w rozmowach na tematy, na których si# zna. Je/li
mieliby/my, dla lepszego zobrazowania, przyrównywa0 znane osobisto/ci do tego stylu zacho-
wania, to mo;na by tutaj wymieni0 takie nazwiska jak: Anna Dymna, ksi#;na Diana, Jerzy
Buzek czy Gandhi.

II. Styl entuzjasta

Osoba o tym stylu zachowania wyró;nia si# przede wszystkim du;P energiP. Jest ona, jak
sama nazwa wskazuje, pe4na entuzjazmu, który przenosi na swoich rozmówców. Klient
entuzjasta jest otwarty, to tzw. dusza towarzystwa. Ma du;P wra;liwo/0 na otaczajPcy /wiat,
dlatego jest jak najbardziej zorientowany na ludzi, przede wszystkim jednak na nowe pomys4y
oraz wyzwania. Poza tym jest pewny siebie, a wi#c podkre/la pozytywne aspekty spraw. Nie

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Jak przedstawiciel mo4e budowa> relacje

197

ma problemów z otwartP komunikacjP, jest bardzo rozmowny, bez skr#powania wyra;a swoje
opinie, zazwyczaj gdy sP one pozytywne. Potrafi inspirowa0, zara;a0 entuzjazmem. Nie przy-
wiPzuje jednak uwagi do szczegó4ów i unika poruszania trudnych tematów. Przyk4adami
takich osób sP: Jurek Owsiak, Jim Carrey, Szymon Majewski.

III. Styl analityk

Jak wida0 z powy;szego wykresu, ten styl zachowania charakteryzuje si# niskP wra;liwo/ciP
na ludzi i /wiat oraz niskim wskabnikiem pewno/ci siebie. To oznacza, ;e osoba o tym stylu
zachowania skupia si# g4ównie na konkretach, faktach, danych. Mniejsze znaczenie dla niej
majP relacje mi#dzyludzkie oraz eksponowanie w4asnej osoby. Dlatego klient analityk b#dzie
bardzo dok4adny w swoich dzia4aniach oraz wypowiedziach. B#dzie on przestrzega4 zasad
i opiera4 si# g4ównie na logice. W zachowaniu i kontaktach z innymi b#dzie formalny i ostro;ny,
przez co jego dzia4ania b#dP wolniejsze i d4u;ej b#dzie podejmowa4 decyzj#. Taki klient lubi
te; krytykowa0 uzyskiwane efekty i ocenia0 jako/0 pracy innych. Je/li chodzi o komunikacj#,
analityk oczywi/cie b#dzie skupia4 si# na detalach, przez co mo;e odchodzi0 od g4ównego
wPtku. Osoba taka nie lubi dyskutowa0 o opiniach czy pomys4ach, które wydajP si# abstrak-
cyjne. Ze wzgl#du na cenienie sobie faktów i danych analityk preferuje komunikacj# pisemnP.
Za analityków mogP uchodzi0: Leszek Balcerowicz czy Bill Gates.

IV. Styl wódz

W przypadku wodza z jednej strony wyst#puje du;a pewno/0 siebie, a z drugiej — ma4a
wra;liwo/0 na innych. To powoduje, ;e osoba z takim stylem zachowania jest dominujPca
i umie postawi0 na swoim. Wódz jest dosy0 silnie skoncentrowany na dzia4aniu, przez co jest
wymagajPcy w stosunku do innych i mo;e by0 niecierpliwy. Cz#sto si# spieszy, nie zwraca
uwagi na relacje z innymi, co powoduje, ;e nie zawsze jest uprzejmy. Komunikacja takiego
klienta zazwyczaj jest jednokierunkowa — to on mówi, w4asne opinie przedstawia jako
fakty i nie lubi dyskusji nad nimi. Wódz mówi to, co my/li, przerywa innym. Je/li chodzi
o podejmowanie decyzji, to osoba o takim stylu zachowania nie ma z tym problemu, szcze-
gólnie w sytuacjach kryzysowych. Wodzami mo;na okre/li0 takie osoby jak: Józef Pi4sudski,
Leszek Miller czy Aleksander Wielki.

SP to opisy najbardziej wyrazistych stylów zachowaE wed4ug tej typologii. Ka;dy z nas

mo;e w ten sposób okre/li0 swoich klientów po ich typowych zachowaniach. Oczywi/cie mo;e
zdarzy0 si# taka sytuacja, ;e trudno b#dzie przypisa0 danP osob# do konkretnego stylu. Po
prostu kto/ mo;e znajdowa0 si# „po/rodku”, np. by0 kim/ pomi#dzy przyjacielem a entuzjastP.
To, jak si# zachowa, zale;y od sytuacji, czasem mo;e by0 typowym przyjacielem — np. w trud-
nych sytuacjach, a czasami entuzjastP — np. przy rozwiPzywaniu problemów. Wa;ne jednak
jest to, ;eby rozpozna0 dany styl u danego klienta. My sami te; prezentujemy który/ z opi-
sanych stylów i warto sobie u/wiadomi0 który. Zazwyczaj jest tak, ;e najlepiej wspó4pracuje
nam si# z klientem, który ma ten sam typ zachowaE, co my. Najtrudniej — w przypadku
odmiennego stylu (np. entuzjasta z analitykiem) lub kiedy klient jest wodzem (nawet je/li
my sami te; przejawiamy ten styl).

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ