10 Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

MINISTERSTWO EDUKACJI

NARODOWEJ

Zdzisław Wanat

Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa świadczącego
usługi ochrony osób i mienia 515[01].O1.10

Poradnik dla ucznia

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Recenzenci:
mgr Wojciech Stawski
mgr Tadeusz Gawlik

Opracowanie redakcyjne:
mgr Zdzisław Wanat

Konsultacja:
dr inż. Krzysztof Symela

Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 515[01].O1.10,
„Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa świadczącego usługi ochrony osób i mienia”,
zawartego w modułowym programie nauczania dla zawodu technik ochrony fizycznej osób
i mienia.

Wydawca

Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie

Wymagania wstępne

Cele kształcenia

Materiał nauczania

4.1.

Doskonalenie zawodowe pracowników oraz kadry kierowniczej

4.1.1.

Materiał nauczania

4.1.2. Pytania sprawdzające

4.1.3. Ćwiczenia

4.1.4. Sprawdzian postępów

4.2.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

4.2.1. Materiał nauczania

4.2.2. Pytania sprawdzające

4.2.3. Ćwiczenia

4.2.4. Sprawdzian postępów

4.3.

Rola promocji usług w działalności przedsiębiorstwa

4.3.1. Materiał nauczania

4.3.2. Pytania sprawdzające

4.3.3. Ćwiczenia

4.3.4. Sprawdzian postępów

5. Sprawdzian osiągnięć

6. Literatura

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

1. WPROWADZENIE

Poradnik będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy dotyczącej doskonalenia

kompetencji zawodowych w zakresie świadczenia usług ochrony osób i mienia.

W poradniku znajdziesz:

–

wymagania wstępne – wykaz umiejętności, jakie powinieneś mieć już ukształtowane,
abyś bez problemów mógł korzystać z poradnika,

–

cele kształcenia – wykaz umiejętności, jakie ukształtujesz podczas pracy z poradnikiem,

–

materiał nauczania – wiadomości teoretyczne niezbędne do opanowania treści jednostki
modułowej,

–

zestaw pytań, abyś mógł sprawdzić, czy już opanowałeś określone treści,

–

wiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować

umiejętności praktyczne,

–

sprawdzian postępów,

–

sprawdzian osiągnięć, przykładowy zestaw zadań. Zaliczenie testu potwierdzi
opanowanie materiału całej jednostki modułowej,

–

literaturę uzupełniającą.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Schemat układu jednostek modułowych

515[01].O1

Podstawy funkcjonowania i rozwoju

pracownika ochrony

515[01].O1.01

Stosowanie przepisów prawa

obowiązujących w Polsce

i Unii Europejskiej

515[01].O1.02

Stosowanie przepisów prawa

dotyczących ochrony osób i

mienia

515[01].O1.03

Nawiązywanie kontaktów

społecznych

515[01].O1.04

Stosowanie zasad organizacji

i zarządzania

przedsiębiorstwem

515[01].O1.07

Stosowanie technik

samoobrony

515[01].O1.05

Prowadzenie działalności

gospodarczej

515[01].O1.06

Udzielanie pierwszej

pomocy poszkodowanym

515[01].O1.08

Posługiwanie się językiem

angielskim zawodowym

515[01].O1.09

Stosowanie technologii

informacyjnych

w działalności zawodowej

515[01].O1.10

Kreowanie wizerunku

przedsiębiorstwa

świadczącego usługi

ochrony osób i mienia

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

2. WYMAGANIA WSTĘPNE

Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

posługiwać się pojęciami w zakresie podstaw prawnych wykonywania zadań ochrony
osób i mienia,

−

korzystać z różnych źródeł informacji,

−

analizować teksty źródłowe aktów prawnych,

−

korzystać z komputera w zakresie obsługi Internetu,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

3. CELE KSZTAŁCENIA

W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:

−

określić cele i potrzeby podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników,

−

określić zasady organizowania doskonalenia zawodowego pracowników,

−

wyjaśnić rolę procesu rozwoju i szkoleń pracowników,

−

zaplanować rozwój kariery zawodowej pracowników,

−

rozróżnić formy, zasady i metody doskonalenia zawodowego pracowników w tym i kadry
kierowniczej,

−

określić zasady zarządzania karierą zawodową,

−

określić cele i rolę samokształcenia oraz rozwoju indywidualnego pracowników,

−

określić zasady wykorzystywania kwalifikacji pracowników w przedsiębiorstwie,

−

wskazać cele kreowania wizerunku przedsiębiorstwa,

−

określić warunki, sposoby i możliwości efektywnego zarządzania procesem kreowania
wizerunku przedsiębiorstwa,

−

określić cele i zasady zarządzania przez jakość,

−

wymienić zasady certyfikacji jakości usług,

−

rozróżnić procesy i etapy zarządzania przez jakość,

−

wymienić grupy norm mających zastosowanie w usługach ochrony,

−

określić rolę promocji usług w działalności przedsiębiorstwa,

−

określić zasady uczciwej konkurencji,

−

rozróżnić czyny zaliczane do czynów nieuczciwej konkurencji,

−

określić cele współczesnego marketingu,

−

określić rolę i znaczenie środków masowego przekazu w kreowaniu wizerunku
przedsiębiorstwa,

−

określić zasady współpracy z mediami,

−

określić cele i potrzebę budowania tożsamości przedsiębiorstwa.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4. MATERIAŁ NAUCZANIA

4.1. Doskonalenie

zawodowe

pracowników

oraz

kadry

kierowniczej

4.1.1. Materiał nauczania

Rozwój zasobów ludzkich

Rozwój zasobów ludzkich – polega na umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,

organizowaniu i planowaniu szkoleń oraz organizowaniu i ocenie programów szkoleniowych.
Jest to proces strategiczny, mający na celu zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak
i poszczególnych pracowników.

Celem rozwoju zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji pracowników

posiadających takie cechy, jakich organizacja ta potrzebuje do osiągnięcia założonych celów.
Powinny być one osiągnięte, gdy organizacja dopilnuje, aby dany pracownik posiadał wiedzę
i umiejętności niezbędne do właściwego wykonywania swoich zadań oraz w sposób ciągły je
udoskonalał, a jego rozwój zapewni maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału.

Rozwój zasobów ludzkich obejmuje następujące elementy:

−

naukę – (zmianę zachowania na skutek praktyki/doświadczenia),

−

edukację – (poszerzanie wiedzy, rozwój wartości i zdolności pojmowania wymaganych
we wszystkich sferach życia, a nie tylko wiedzy i umiejętności związanych z dziedzinami
lub czynnościami, z którymi wiąże się praca zawodowa danej osoby),

−

rozwój – (realizowanie możliwości i potencjału pracowników poprzez doświadczenia
związane z nauką i edukacją),

−

szkolenie – planowane i systematyczne zmiany zachowania na skutek pojedynczych
wydarzeń, programów i instrukcji, które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności
i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań).

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:

−

planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji,

−

planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym,

−

planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników,

−

planowanie doskonalenia pracowników.

Brak planowania może przekonać organizację , że nieskutecznie zaspakaja potrzeby

kadrowe i nie realizuje ogólnych celów organizacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 1. Model rozwoju zasobów ludzkich [6]

Proces gospodarowania zasobami ludzkimi (GZL)

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy GZL doradzają

kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu
potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego GZL jest

Strategia ogólna

organizacji

Strategia

zarządzania zasobem

ludzkim

Strategia

rozwoju zasobu

ludzkiego

Pożądany profil

kompetencyjny zasobu

ludzkiego

Istniejący profil

kompetencyjny zasobu

ludzkiego

Analiza

porównawcza

Luka

kompetencyjna zasobu

ludzkiego

Instrumenty

rozwoju zasobu

ludzkiego

Przemieszczenia

pracowników

Strukturyzacja

pracy

Szkolenia

Rozwój przez harmonizacje istniejącego zasobu
ludzkiego i warunków jego wykorzystania

Rozwój przez kształtowanie warunków wykorzystania
zasobu ludzkiego

Rozwój przez wzbogacenie istniejącego zasobu
ludzkiego i rozwój jego potencjału

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na
właściwych stanowiskach, wtedy gdy będą potrzebni. Funkcja GZL jest szczególnie ważna
przy konieczności zmniejszania się organizacji.

Proces obejmuje siedem podstawowych czynności:

−

planowanie zasobów ludzkich

−

rekrutacja,

−

dobór,

−

wprowadzenie do pracy,

−

szkolenie i doskonalenie,

−

ocena efektywności,

−

awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy.

Szkolenie jako podstawowa forma rozwoju pracowników

Szkolenie to systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy, zachowań i umiejętności

potrzebnych jednostce do właściwego wykonywania danego zadania lub pracy, prowadzące
do zwiększenia efektywność organizacji.

Cel szkolenia

Głównym celem szkolenia jest pomoc organizacji w wykonywaniu jej zadań poprzez

zwiększenie wartości zatrudnionych pracowników. Szkolenie to inwestowanie w ludzi,
umożliwiające im osiąganie lepszych wyników w pracy zawodowej. Szkolenie zmierza do:

−

zwiększenia zakresu kompetencji pracowników,

−

umożliwienia pracownikom osiągania lepszych efektów,

−

pomaga pracownikom w rozwoju w ramach organizacji.

Zalety szkolenia

Szkolenie może:

−

zmniejszyć koszty zdobywania wiedzy,

−

poprawić efekty osiągane przez pracowników,

−

poprawić rezultaty, jakość, tempo i produktywność pracowników,

−

zwiększyć elastyczność operacyjną pracowników poprzez rozszerzenie zakresu ich
umiejętności,

−

pozyskać nowych pracowników dzięki zaoferowaniu im możliwości kształcenia się
i rozwoju w ramach organizacji,

−

zwiększyć zaangażowanie pracowników,

−

pomóc w zarządzaniu zmianą, pozwalając zrozumieć przyczynę tej zmiany, zapewniając
pracownikom wiedzę i umiejętności potrzebną w celu przystosowania się do nowych
okoliczności,

−

pomóc firmie w tworzeniu pozytywnej atmosfery pracy,

−

poprawić poziom oferowanych usług klientom.

Proces szkolenia

Szkolenie systematyczne to szkolenie, które jest specjalnie zaplanowane tak, aby

zaspokoić specyficzne wymagania. Jest ono opracowywane i przeprowadzane przez osoby,
które wiedzą, jak należy szkolić i jak oceniać wpływ szkolenia.

Szkolenie systematyczne składa się z czterech etapów:

−

1 etap polega na określeniu potrzeb szkoleniowych,

−

2 etap polega na określeniu, jakiego rodzaju szkolenie może zaspokoić te potrzeby,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

3 etap polega na wykorzystaniu doświadczenia i wiedzy profesjonalnych szkoleniowców
do zaplanowania i przeprowadzenia szkolenia,

−

4 etap polega na monitorowaniu i ocenie szkolenia w celu uzyskania pewności, że było
ono skuteczne.

Szkolenie planowane to „celowa interwencja zmierzająca do nabycia wiedzy niezbędnej

do osiągnięcia lepszych efektów”. Proces szkolenia planowanego składa się, z następujących
etapów:

−

1 etap – określenie i zdefiniowanie potrzeb szkoleniowych – polega on na analizie
potrzeb firmy, zespołu, zawodu i poszczególnych pracowników w zakresie nowych
umiejętności, kompetencji i wiedzy. Analiza dotyczy zarówno istniejących już
problemów, które należy rozwiązać, jak i przyszłego zapotrzebowania. Na tym etapie
zostają podjęte decyzje dotyczące zakresu szkolenia i najskuteczniejszego sposobu
rozwiązania problemu,

−

2 etap – określenie potrzebnej wiedzy i umiejętności, nowych kompetencje oraz postawy,

−

3 etap – wyznaczenie celów szkolenia – powinno się wyznaczyć zarówno cele
kształcenia, które określą nie tylko to, czego pracownicy powinni się nauczyć, ale
również to, co powinni umieć po odbyciu szkolenia,

−

4 etap – zaplanowanie programów szkoleniowych,

−

5 etap – ustalenie, kto przeprowadza szkolenie – należy zdecydować, czy szkolenie
będzie prowadzone przez osobę z organizacji czy spoza niej,

−

6 etap – przeprowadzenie szkolenia – należy się upewnić, że zostały zastosowane
najbardziej odpowiednie metody szkoleniowe, umożliwiające pracownikom nabycie
nowych umiejętności, wiedzy, kompetencji i postaw,

−

7 etap – ocena szkolenia – kontrolowana jest skuteczność szkolenia oraz jego wpływ,
w celu ustalenia, czy cele szkoleniowe zostały osiągnięte,

−

8 etap – zmiana oraz jeżeli to konieczne, rozszerzenie szkolenia – ustalenie na podstawie
oceny, w jakim zakresie dany program szkoleniowy powinien być zmieniony oraz w jaki
sposób można zaspokoić dodatkowe potrzeby szkoleniowe.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe można podzielić na następujące grupy:

−

Grupa I – techniki szkolenia na stanowisku pracy, które są wykorzystywane codziennie
jako część specjalnie dostosowanego programu szkoleniowego. Należą do nich
demonstracje, coaching, rotacja stanowisk pracy, planowe nabywanie doświadczenia,
mentoring oraz inne działania zapewniające rozwój osobisty.

−

Grupa II – techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy, stosowane podczas kursów
szkoleniowych poza miejscem pracy. Należą do nich wykłady, rozmowy, dyskusje,
metody nauki „przez odkrywanie”, studium przypadku, odgrywanie ról, symulacje,
ć

wiczenia grupowe, budowanie zespołów, uczenie się na odległość, szkolenie zewnętrzne

(outdoorowe) i warsztaty.

−

Grupa III – techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim. Należą do nich
instrukcje, pytania i odpowiedzi, uczenie się przez działanie, zadania, projekty.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Rys. 2. Proces szkolenia planowego [6]

Szkolenie na stanowisku pracy może zostać zorganizowane przez menedżerów, liderów

zespołów, współpracowników lub mentorów.

Szkolenie poza stanowiskiem pracy mogą prowadzić pracownicy działu szkoleń,

zewnętrznych organizacji szkoleniowych, a także konsultanci szkoleniowi.

W proces szkolenia, w jak największym stopniu powinni być również zaangażowani

menedżerowie liniowi, którzy mają dbać o to, aby teoria omawiana w sali szkoleniowej nie
była za bardzo oderwana od rzeczywistości, ułatwiać praktyczne wykorzystanie nowo
zdobytej wiedzy.

Rodzaje metod szkoleniowych w miejscu pracy

Pierwszą i najważniejszą decyzją w zrealizowaniu wyznaczonych celów szkoleniowych

dla określonej grupy uczących się to wybór metody szkoleniowej. Dalsze decyzje będą
naturalną konsekwencją tego wyboru.

Określenie potrzebnej wiedzy

Techniki

Udogodnienia

Lokali

zacja

Szkoleniowcy

Przeprowadzenie szkolenia

Ocena szkolenia

Zaplanowanie programów

szkoleniowych

Określenie potrzeb szkoleniowych

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Szkolenie indywidualne

Szkolenie indywidualne polega na tym, że nowicjusz siada przy doświadczonym

pracowniku i obserwuje wykonywane przez niego czynności. Po okresie obserwacji dostaje
swój własny sprzęt i musi sobie radzić samodzielnie.

Organizując szkolenia indywidualne, należy:

−

znaleźć osobę, która umie wykonać zadania, będące przedmiotem nauki,

−

upewnić się, że osoba ta potrafi udzielić wskazówek i nauczać, jeśli nie, trzeba
zorganizować dla niej odpowiednie szkolenie,

−

przeprowadzić szkolenie. Uczący się siada przy stanowisku osoby (np. w przypadku
pracy biurowej za biurkiem lub przy komputerze), która objaśnia mu sposób wykonania
danej czynności, używając odpowiednich pomocy, a następnie dokładnie pokazuje, jak
należy ją wykonać, upewniając się, że uczący się wszystko rozumie. Na końcu uczący się
sam wykonuje to zadanie pod nadzorem osoby szkolącej go,

−

upewnić się, czy uczący się potrafi prawidłowo wykonać zadanie. Jeżeli to konieczne,
powtarza on daną czynność, aż osiągnie odpowiednią wprawę,

−

dopilnować, aby uczący się dopóki nie jest gotowy do samodzielnej pracy, wykonywał
zadanie w miejscu, w którym odbywa się szkolenie lub pod stałym nadzorem osoby
szkolącej.
Taki rodzaj szkolenia w miejscu pracy jest najczęściej stosowany w przypadku zadań

manualnych, takich jak obsługa maszyn ale może być również dostosowany do innych form
szkolenia, np. pracy biurowej, obowiązków recepcjonistki, obsługi urządzeń biurowych.
Metoda ta jest najbardziej efektywna w przypadku czynności rutynowych i powtarzających
się.

Coaching

Coaching to metoda szkolenia i rozwoju pracowników polegająca na nauce w trakcie

wykonywania pracy, odbywanej pod okiem menedżera lub szefa grupy. Tego rodzaju nauka
różni się od tradycyjnych metod szkoleniowych, gdyż polega na uczeniu się podczas
wykonywania pracy, a nie ćwiczeń w czasie kursu szkoleniowego.

Zastosowanie coachingu:

−

szkolenie uzupełniające w wielu przypadkach pokazuje, że pomimo iż uczący się brali
kiedyś udział w szkoleniu o takiej samej tematyce, zapomnieli lub błędnie zastosowali
nabyte umiejętności, a pożądany poziom wydajności nie został osiągnięty,

−

nowe lub rozszerzone zadania. Od pracowników wymaga się rozszerzania umiejętności,
ponieważ mają oni wykonywać nowe zadania lub zwiększyć zakres już wykonywanych,

−

rozwój zawodowy. Efektywni i doświadczeni pracownicy mogą chcieć awansować lub
potrzebują rozszerzenia zakresu swoich umiejętności, aby rozwijać się zawodowo
ewentualnie mieć większą satysfakcję z pracy. Coaching jest bardzo efektywną metodą
wprowadzenia do zakresu obowiązków bardziej odpowiedzialnych zadań,

−

ugruntowanie szkolenia. W wielu wypadkach kurs szkoleniowy nie jest wystarczający
i wymaga dodatkowego działania po powrocie uczącego się do pracy. Materiał kursu
szkoleniowego jest zazwyczaj celowo bardzo ogólny i ma być podstawą do radzenia
sobie w różnych sytuacjach, w których można wcielić w życie nabyte umiejętności. Po
powrocie ze szkolenia do pracy umiejętności powinny zostać dostosowane do
specyficznej sytuacji panującej w miejscu pracy. Często prawdziwą przyczyną
niepowodzenia szkolenia jest brak możliwości, zachęty i poparcia, aby wcielić w życie
zdobyte treść szkolenia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

pełne szkolenie. Coaching może być alternatywą wysłania uczących się na drogie kursy
szkoleniowe, pod warunkiem, że osoby te posiadają już odpowiednie umiejętności, aby
efektywnie opanować materiał, polegający na wykonywaniu prawdziwych zadań. Należy
wziąć pod uwagę obie metody i wybrać najlepszą pod względem efektywności i kosztów.

Techniki coachingu

Są one podobne do technik innych form szkolenia i rozwoju. Można je podsumować

w następujący sposób:

−

ustalenie, które osoby wymagają szkolenia i rozwoju z wyżej przedstawionych powodów,

−

upewnienie się, że coaching będzie najlepszą i najbardziej efektywną formą zaspokojenia
potrzeb szkoleniowych, jeśli chodzi o koszty i wyniki,

−

przedyskutowanie z uczącymi się ich potrzeb szkoleniowych i uzgodnienie z nimi, że
szkolenie powinno odbyć się metodą coachingu,

−

uzgodnienie z uczestnikami ostatecznego celu coachingu i najbardziej efektywnego
sposobu osiągnięcia tego celu,

−

stworzenie planu coachingu, który będzie miał wsparcie zarówno trenerów jak i uczących się,

−

ustalenie daty rozpoczęcia i zakończenia procesu szkoleniowego,

−

wyznaczenie terminu dyskusji w trakcie programu dotyczącej postępów i ostatecznej
dyskusji na zakończenie programu, podczas której powinny być zaakceptowane wyniki,

−

powtórzenie z uczącymi się nabytych nowych wiadomości i omówienie sposobu dalszego
postępowania.

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektem jest metodą, która następuje po coachingu i jest zazwyczaj

związana z rozwojem doświadczonych pracowników, którzy chcą rozszerzyć swoje
umiejętności. Rozwój uczących się polega na tym, że po nabyciu pewnych umiejętności chcą
je poszerzać i zdobywać nowe. Pracownicy posiadający już pewne doświadczenie mogą
chcieć się rozwijać lub sprawdzić, wykonując zadania, w których nie mają jeszcze
doświadczenia, ale jego zdobycie jest niezbędne do ich rozwoju zawodowego. Zarządzanie
projektami przebiega w podobny sposób jak coaching i obejmuje:

−

określenie grupy uczestników oraz ich potrzeb rozwojowych,

−

ustalenie projektów odpowiednich dla szkolących się,

−

ustalenie i omówienie z uczącymi się czynności związanych z zarządzaniem projektem
oraz celów,

−

omówienie technik i metod z wyznaczonymi menedżerami projektu,

−

ustalenie zakresu odpowiedzialności i uprawnień z menedżerem odpowiedzialnym za
sukces projektu,

−

ustalenie daty rozpoczęcia i zakończenia projektu,

−

omówienie, zdobytej wiedzy przez uczących się i ustalenie dalszych czynności.

Mentoring

Mentoring opiera się na tym, że osoba posiadająca doświadczenie jest dla uczącego się

przez pewien okres mentorem, doradcą, przewodnikiem. Przykładem mentoringu może być
szkolenie kandydata na kierownicze stanowisko. Po odbyciu oficjalnych kursów
szkoleniowych w zakresie zarządzania, menedżer liniowy lub inny menedżer może zostać
wyznaczony do roli mentora. Mentor i szkolący się będą ze sobą ściśle współpracowali.
Współpraca ta może polegać na tym, że szkolący się naśladuje przez pewien czas mentora,
wykonuje pod jego nadzorem zadania oraz prawdziwe i fikcyjne projekty, uczestniczy we

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wskazanym przez niego szkoleniu, omawia z nim określone tematy oraz odbywa spotkania
podsumowujące. Podczas nich omawiane są wykonane czynności ze zwróceniem szczególnej
uwagi na proces uczenia się.

Mentorzy muszą posiadać silną motywację, dotyczącą nie tylko swojej pracy, ale również

aktywnej pomocy uczącym się. Mentoring może zabierać mentorowi dużo czasu i wpływać na
jego wyniki pracy, ale w zamian będzie miał satysfakcję z postępów uczącego się.

Samodzielne dokształcanie się

Samodzielne dokształcanie się to termin obejmujący wiele metod, których podstawą jest

fakt, że nauka odbywa się wyłącznie lub częściowo w miejscu pracy i polega na
samodzielnym uczeniu się bez pomocy trenera. Samodzielna nauka to nauka za
pośrednictwem tekstu – książki lub podręcznika na dany temat. Następnie nauka jest
kontrolowana poprzez kurs korespondencyjny, prace są sprawdzane i odsyłane do uczącego
się. Często stosuje się specjalnie przygotowane teksty, nazywane tekstami programowymi,
które dostarczają uczącemu się wiadomości na dany temat, zanim zostaną one zastosowane w
praktyce.

Bardziej skomplikowany pakiet do samodzielnej nauki może obejmować metody oparte

na tekście, uzupełnione interaktywnymi filmami i programami audio, czy wideo. W obrębie
samodzielnego kształcenia się mogą być zastosowane różne techniki, łącznie z coachingiem,
mentoringiem i kursami szkoleniowymi.

Samodzielne dokształcanie się i nauka na odległość to bardzo dobre rozwiązanie dla

uczestników kursów szkoleniowych, ponieważ pozwalają na zmniejszenie kosztów
i zwiększenie efektywności nauki. Doświadczenie pokazało jednak, że samodzielne
dokształcanie się nie zawsze powinno zastąpić udział w kursach szkoleniowych, chociaż
w niektórych wypadkach jest bardzo efektywne. Niektóre teorie mogą być przyswojone za
pomocą technik samodzielnego uczenia się, to jednak nowe umiejętności wymagają
przećwiczenia przed zastosowaniem ich w miejscu pracy, najlepiej w bezpiecznych
warunkach zapewnionych podczas kursu szkoleniowego.

Projektowanie i planowanie zastosowania samodzielnego dokształcania się jest podobne

do planowania i projektowania kursu szkoleniowego, wymaga jednak dodatkowo zdolności
twórczych, jeśli nauka ma być efektywna. Poza tym metoda ta wymaga poparcia ze strony
menedżerów, którzy muszą zadbać o to, aby uczący się dysponowali czasem i innymi
ś

rodkami niezbędnymi do pełnego wykorzystania materiałów szkoleniowych.

Samodzielna nauka może być jednak trudnym i mozolnym procesem, wymagającym

motywacji i determinacji, aby się czegoś nauczyć. W wielu przypadkach efektywność metody
samodzielnego dokształcania się wzrasta, jeśli można liczyć na pomoc eksperta, z którym
uczący się może się skonsultować, zadać pytania i omówić problemy.

Materiały komputerowe

Obecnie istnieje coraz więcej sytuacji, kiedy możliwe jest szkolenie za pomocą programu

komputerowego. Zazwyczaj na takie szkolenie składa się wyłącznie pakiet programu
komputerowego lub jest on częścią pakietu multimedialnego, składającego się z tekstu, ankiet,
filmów, projektów i ćwiczeń związanych z określonym tematem lub szerszym zakresem
tematów. Prawie zawsze jest to pakiet do samodzielnej nauki, chociaż większość pakietów
może być zmodyfikowana i włączona do szkolenia jako jeden z projektów wielu jego
elementów.

Zalety szkolenia opartego na programie komputerowym to:

−

aktywna forma nauki,

−

kształcenie może się odbywać w tempie wybranym przez uczącego się,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

można w nim umieścić sprawdziany zrozumienia materiału,

−

kształcenie może się odbywać w miejscu pracy uczącego się lub nawet u niego w domu,

−

czas i środki są efektywnie wykorzystywane.

Wady takiego szkolenia to:

−

kształcenie wymaga dużej motywacji i zaangażowania ze strony uczącego się,

−

powinno się uwzględniać pomoc trenera lub innego eksperta, choć nie zawsze jest to
możliwe,

−

uczący się może czuć się samotny przed monitorem komputera,

−

niektórzy ludzie mogą mieć awersję do pracy z komputerem.

System oceny a polityka szkoleniowa w firmie

Fakt, czy pracownicy ciągle doskonalą swoje umiejętności, wpływa na ich efektywność

pracy, zaś ocena służy podjęciu przez kierowników decyzji o skierowaniu pracowników na
dodatkowe doszkalanie. W nowoczesnych firmach jest to niezbędny zabieg służący poprawie
produktywności, profesjonalizmu, poszerzeniu horyzontów pracowników, a zarazem całej
firmy. Szkolenie takie może odbywać się w celu przystosowania personelu do pracy
wykonywanej na obecnym stanowisku lub by zapewnić im możliwość rozwoju i awansu.

Dzięki dobrze zorganizowanemu systemowi oceny, a następnie tak zwanej analizie

potrzeb (na przykład przy wykorzystaniu danych z bazy danych ocen pracowników,
dokumentacji pracowników odchodzących z firmy, obserwacji i testów na pracownikach)
powinna zostać przyjęta odpowiednia polityka rozwoju edukacyjnego np. zorganizowane
szkolenia dla personelu. Definiuje się długookresowe i krótkookresowe plany kształcenia
zgodne ze strategią całej firmy. Dzięki ukierunkowaniu pracowników na odpowiednie
zagadnienia lepiej będą realizowane cele firmy. Takie kursy mogą być organizowane przez
firmy zewnętrzne (eksternistyczne), lub w zakresie danej firmy (internistyczne). Zależy to
przede wszystkim od wielkości firmy, a więc i jej możliwości. Kształcenie eksternistyczne
jest droższe, lecz prawdopodobnie bardziej profesjonalne i obiektywne.

Wśród wielu form szkolenia pracowników wyróżnia się:

−

wykłady i ćwiczenia,

−

tzw. case study (studium przypadku) wymagające od pracowników pewnej inicjatywy,
pomysłowości,

−

on–the–job-training, (przyuczanie w działaniu), przyuczenie do pracy na danym
stanowisku pod kontrolą pracownika starszego stażem,

−

gry komunikacyjne, treningi psychologiczne, burze mózgów,

−

konferencje z udziałem specjalistów, doradców, przedstawicieli wielkich przedsiębiorstw,

−

metody psychologiczne, medytacyjne,

−

rotacje pracowników umożliwiające im poznanie całej firmy,

−

tzw. szkolenie w przedsionku nowych pracowników,

−

symulacje komputerowe, gry imitujące reguły rynku itp

Każdy kurs i szkolenie powinno być ocenione zarówno przez uczestników, jak

i organizatorów oraz osoby planujące, pod względem efektywności, kosztowności,
poprawności przeprowadzenia.

Rozwój kadry kierowniczej

Rozwój kadry kierowniczej niewątpliwie przyczynia się do sukcesu przedsiębiorstwa

między innymi dzięki temu, że pomaga jej w pozyskaniu menedżerów, których
przedsiębiorstwo potrzebuje, aby zaspokoić swoje obecne jak i przyszłe potrzeby.
Jednocześnie wpływa też pozytywnie na efekty osiągane przez

menedżerów, gdyż daje im

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

możliwości rozwoju oraz kariery.

Do głównych celów rozwoju kadry kierowniczej można zaliczyć:

−

upewnienie się, że menedżerowie rozumieją, czego się od nich oczekuje, uzgodnienie
z nimi celów, względem których będą mierzone osiągane przez nich efekty oraz
określenie, jakiego poziomu kompetencji się od nich wymaga,

−

ustalenie, którzy z menedżerów mają odpowiedni potencjał, zachęcenie ich do
opracowania i zrealizowania planów rozwoju osobistego i upewnienie się, że dane im
będą możliwości rozwoju, szkolenia oraz zdobycia doświadczenia potrzebnego do
wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadań na swoim stanowisku oraz w innych
częściach organizacji,

−

umożliwienie awansu i stworzenie systemu kontroli awansów.

Proces rozwoju kadry kierowniczej powinien być sterowany przez przedsiębiorstwo, bez

względu na rozwój i potencjał poszczególnych pracowników. Przedsiębiorstwo powinno
określić jakich menedżerów potrzebuje, aby osiągnąć założone cele strategiczne
(zrealizowanie założonych celów jest w dużym stopniu uzależnione od umiejętności
menadżerów zatrudnionych w przedsiębiorstwie), jednocześnie zadecydować w jaki sposób
najlepiej pozyskać takich menedżerów oraz jak im pomóc w rozwoju. Istotne jest również,
aby przedsiębiorstwo pomimo nacisku na rozwój osobisty, wskazało kierunki, w jakim
powinien on następować. Do podstawowych etapów rozwoju kadry kierowniczej zalicza się:

−

analizę obecnych i przyszłych potrzeb kadry kierowniczej,

−

ocenę istniejących i potencjalnych umiejętności,

−

opracowanie planów, polityki oraz strategii realizacji danych potrzeb kadry kierowniczej.

W obecnych czasach trudno jest dokładnie przewidzieć, ilu menedżerów dane

przedsiębiorstwo będzie potrzebować w przyszłości. Należy więc ocenić, jakie umiejętności
i kompetencje będą musieli posiadać menedżerowie, aby sprostać przyszłym wymaganiom,
pojawiającym się na skutek konkurencji czy nowych strategii produktu i rynku jak również
wprowadzania nowych technologii.

Rozwój kadry kierowniczej powinien tworzyć serię uporządkowanych i powiązanych ze

sobą czynności. To uporządkowanie jest konieczne, ponieważ wielu menedżerów musi
wykonywać bardziej lub mniej rutynowe czynności, jak również dlatego, że organizacje
przestaną się rozwijać, jeżeli będą jedynie reagować na pewne wydarzenia.

Rozwój kadry kierowniczej głownie uzależniony jest od przedsiębiorstwa (jego

technologii, otoczenia jak i założeń). Biurokratyczne przedsiębiorstwo skłania się bardziej ku
metodom rutynowym, stosującym różnego rodzaju kursy, wykresy, plany kariery
i podsumowaniu zorientowanym na wyniki. Przedsiębiorstwo innowacyjne koncentruje się na
przekazaniu swoim menedżerom odpowiednich możliwości, wyzwań i wskazówek, których
potrzebują, przekazaniu pracownikom dodatkowego zakresu odpowiedzialności i upewnieniu
się, że otrzymują oni odpowiednie szkolenia i wsparcie.

Metody rozwoju kadry kierowniczej

Bardzo duży wpływ na posiadane kwalifikacje menadżerów ma praktyka. Różnice

w możliwościach uczenia się wynikają przede wszystkim z faktu, że niektórzy menedżerowie
są zdolniejsi od innych, mają lepszą motywację albo otrzymują pomoc ze strony swojego
szefa, który ma świadomość swojej odpowiedzialności za rozwój podwładnej kadry
kierowniczej.

Założenie, że menedżerowie najlepiej uczą się poprzez zdobywanie doświadczenia nie

powinno jednak prowadzić do wniosków, że mają oni polegać tylko na sobie lub że proces
rozwoju kadry kierowniczej ma być pozostawiony przypadkowi. Każde przedsiębiorstwo

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

powinno spróbować stworzyć takie założenia rozwoju kadry kierowniczej, które zapewnią
odpowiednie działania zmierzające do poszerzenia wiedzy posiadanej przez menedżerów.

Wyróżnia się następujące metody rozwoju kadry kierowniczej:

−

formalne,

−

nieformalne,

−

zintegrowane.

Do formalnych metod rozwoju zalicza się:

−

rozwój na stanowisku pracy:

−

coaching,

−

doradztwo,

−

monitorowanie,

−

informacje zwrotne (dostarczane przez menedżerów, związane z wykorzystaniem
procesów zarządzania przez efekty w celu określenia i zaspokojenia potrzeb
rozwojowych),

−

mentoring,

−

rozwój poprzez doświadczenie,

−

rotacja stanowisk pracy,

−

rozszerzanie zakresu pracy,

−

udział w zespołach zadaniowych,

−

uczenie się przez działanie,

−

działania poza organizacją,

−

szkolenia organizowane przez przedsiębiorstwo w jej siedzibie lub poza nią,

−

rozwój osobisty oparty na ukierunkowaniu własnego uczenia się (uzgodniony plan
rozwoju osobistego).

Formalne metody rozwoju kadry kierowniczej oparte są przede wszystkim na

rozpoznaniu potrzeb rozwojowych. Rozpoznanie to odbywa się dzięki zarządzaniu przez
efekty lub zwiększaniu kompetencji pracowników.

Nieformalne metody rozwoju kadry kierowniczej bazują na doświadczeniu, które

menedżerowie zdobyli podczas szkolenia lub wykonywania pracy (zadań zawodowych).

Każdy menedżer podnosi poziom swojej wiedzy, kiedy spotyka się z nowym problemem,

nieznanym zadaniem lub większym zakresem obowiązków. Musi wtedy znaleźć nowe
sposoby poradzenia sobie z zaistniałą sytuacją. Menadżerowie uczą się, jeżeli przeanalizują
wyznaczone cele i sposób ich realizacji. Zmotywować ich do skutecznej nauki mogą
następujące działania:

−

podkreślanie roli samooceny,

−

rozpoznanie potrzeb rozwojowych (poprzez ocenę efektów i przeanalizowanie
czynników, które przyczyniły się do osiągnięcia lepszych lub gorszych wyników),

−

zachęcenie menedżerów do opracowania własnych planów rozwoju zawodowego,

−

zachęcenie menedżerów do opracowania indywidualnych programów ukierunkowania
własnej edukacji,

−

zachęcanie menedżerów do analizy problemów i możliwości ze zwierzchnikami,
współpracownikami i mentorami, w celu ustalenia, czego powinni się nauczyć lub co
powinni umieć wykonać.

Zintegrowana metoda rozwoju kadry kierowniczej łączy w sobie metody formalne, jak

i nieformalne, kierując się następującymi zasadami:

−

metoda rozwoju menedżerów powinna unikać uproszczonych założeń na temat tego, co
kadra kierownicza powinna wiedzieć lub robić,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

rozwój kadry kierowniczej powinien być związany z potrzebami poszczególnych
menedżerów wykonujących dane zadania zawodowe. Potrzeby natomiast powinny
uwzględniać nie tylko to, co menedżerowie powinni wiedzieć teraz, ale również to, co
powinni wiedzieć oraz umieć w przyszłości,

−

menedżerowie powinni być zachęcani do rozwoju zawodowego jak również powinni
w nim otrzymywać wsparcie,

−

zapewnienie menedżerom różnego rodzaju doświadczeń (w myśl zasady uczenie się
poprzez doświadczenie) i pomoc im w nauczeniu się czegoś na ich podstawie

−

szkolenia mogą uzupełniać doświadczenie (nie powinny jednak go zastąpić). Muszą też
być zorganizowane i przeprowadzone w odpowiednim miejscu i czasie oraz wybrane
i zaplanowane tak, aby zaspokoić określone potrzeby.

Strategia rozwoju kadry kierowniczej

Strategia rozwoju kadry kierowniczej powinna być związana z tym, co przedsiębiorstwo

zamierza osiągnąć, aby zaspokoić swoje przyszłe potrzeby związane z kadrą kierowniczą
w świetle swych planów biznesowych. Powinna się ona odnosić do ról zaangażowanych w nią
osób oraz metod, jakie przedsiębiorstwo zaproponuje, aby we właściwy sposób wykorzystać
i rozwijać umiejętności swoich menedżerów.

Podstawowym celem tych założeń jest określenie kluczowych działań związanych

z rozwojem menedżerów. Dostarczają one kadrze kierowniczej do spraw personalnych oraz
menedżerom liniowym środki do przeprowadzenia własnej oceny i analizy stanu rozwoju
kadry kierowniczej w obrębie przedsiębiorstwa. Każdy z wyżej wymienionych składników
zbliżają do siebie takie aspekty, jak zależności pomiędzy planem rozwoju menadżerów, oceną
umiejętności, określeniem braków w umiejętnościach oraz przeprowadzeniem odpowiedniego
i skutecznego szkolenia. Znaczenie strategicznego rozwoju kadry kierowniczej zwiększa się
wtedy, gdy środowisko organizacji staje się bardziej dynamiczne. W literaturze fachowej są
wymieniane następujące formy rozwoju zawodowego menadżerów na równych poziomach
organizacji:

−

poziom korporacji.

Na tym poziomie strategia rozwoju zawodowego menedżerów koncentruje się na

rozwoju dla przyszłości organizacji. Jednocześnie stara się zapewnić, by aktualne
i przyszłe strategie rozwoju menedżerów wspierały wartości i misję organizacji.
Członkowie rady nadzorczej na poziomie korporacji określają zachowania wymagane od
wszystkich menedżerów oraz kulturę, w jakiej mają pracować.

−

poziom jednostki organizacyjnej firmy.

Na tym poziomie rozwój zawodowy menedżerów jest powiązany z wymaganiami

bieżącymi lub na najbliższą przyszłość. Jednocześnie zakłada się przy tym, że jest
możliwe systematyczne kształcenie menedżerów o konkretnych osobowościach,
doświadczeniach i kwalifikacjach oraz odpowiednie ich rozmieszczanie w organizacji,
tak by mogli realizować przyjętą strategię działalności.

−

poziom funkcji.

Na tym poziomie strategia rozwoju zawodowego menedżerów dotyczy kwalifikacji

i zachowań ważnych dla organizacji, a cele rozwojowe są nakierowane na likwidację luki
pomiędzy aktualnymi kompetencjami menedżerów a tymi, których wymaga organizacja.
Rozwój zawodowy menedżerów koncentrują się na identyfikacji poszczególnych potrzeb
szkoleniowych oraz na treści i procesach indywidualnych i grupowych przedsięwzięć
szkoleniowych, mających zaspokoić te potrzeby.

Typowe programy mogą dotyczyć przypadku jednostki:

−

poziomu wiedzy,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

rozwiązywania problemów,

−

komunikacji,

−

stylu przywództwa,
w przypadku grup i relacji interpersonalnych:

−

przekazywania uprawnień,

−

budowania zespołów,

−

zarządzania konfliktem.

Strategiczny rozwój zawodowy menedżerów powinien koncentrować się na długo jak

i średnioterminowych celach strategicznych (zarówno na poziomie korporacji i jednostek
strategicznych), a zarazem być dostatecznie elastyczny, by odpowiadać na wszelkie czynniki
presji konkurencji na poziomie funkcyjnym.

Rozwój zawodowy menedżerów to:

−

ciągły proces uczenia się,

−

ważny czynnik sukcesu firmy,

−

broń przeciw konkurencji,

Rozwój zawodowy menedżerów to proces:

−

powiązany ze strategią organizacji,

−

powiązany z konkretnymi celami organizacji,

−

obejmujący szkolenie na stanowisku pracy jak również specjalistyczne kursy,

−

wymagający stosowania nowoczesnych metod,

−

wchodzący w zakres obowiązków menedżerów liniowych.

Doskonalenie menedżerów w perspektywie europejskiej

Doskonalenie menedżerów, utożsamiane ze szkoleniem to proces podnoszenia

kwalifikacji kadry kierowniczej celem zwiększania jej sprawności działania. Pojęciem
pokrewnym jest rozwój menedżera, przez który rozumie się proces przygotowania do
wykonywania zadań i zajmowania stanowisk o większej złożoności i odpowiedzialności.

Oprócz szkolenia obejmuje ono:

−

przemieszczenia,

−

ocenę pracownika,

−

integrowanie.

Rozwój od doskonalenia menedżerów różni się większą złożonością, liczbą i strukturą

składników, czasem trwania oraz celem i skutkami. W obecnych czasach, w warunkach
gospodarki globalnej wzrastają wymagania względem kadry menedżerskiej oraz kształtowania
kwalifikacji, które pozwoliłyby sprostać tym wymaganiom. Menedżer jest zawodem, który
polega na podejmowaniu działań i decyzji kierowniczych, do których należy się przygotować.
Proces ten najczęściej obejmuje zdobywanie podstaw teoretycznych (poprzez kształcenie,
doskonalenie i rozwój) i praktykę. Główny ciężar odpowiedzialności za doskonalenie
menedżerów powinien wziąć na siebie sam zainteresowany pracownik. To on posiada klucz
do swojego doskonalenia, zaczynając od motywacji, a kończąc na decyzji zostania
menedżerem. Organizacja powinna tworzyć ku temu warunki, które powinny zawierać:

−

wymiar finansowy,

−

warunki organizacyjne,

−

klimat społeczny.

Szkolenia są swoistym rodzajem inwestycji, powiększenia kapitału ludzkiego i wymagają

nakładów finansowych. W krajach rozwiniętych, na przykład we Francji istnieje wymóg
finansowania przez przedsiębiorstwo doskonalenia zawodowego pracowników, a wysokość
nakładów na szkolenia z roku na rok ma tendencje wzrostową. Doskonalenie kadr jest

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

konsekwencją przyjęcia przez daną organizację pewnego systemu wartości i pochodną
strategii ogólnej i funkcjonalnej.

Kadra menedżerska w przedsiębiorstwach zazwyczaj jest tą grupą, w której szkolenie

inwestuje się najwięcej środków. Przygotowuje się ją bardzo dobrze do pracy od strony
technologicznej, co powoduje, że większość kierowników to profesjonalni pracownicy
w swojej dziedzinie. Niestety, bardzo często są to osoby nieprzygotowane do kierowania
zespołem czyli do zarządzania. Części menedżerów brak tak ważnych umiejętności
interpersonalnych jak i społecznych. Istnieje zatem konieczność doskonalenia tych
umiejętności. Zalicza się do nich:

−

słuchanie,

−

ustalanie celów,

−

dostarczanie informacji zwrotnej,

−

podbudowywanie wartości podwładnych,

−

coaching (bycie trenerem),

−

przeprowadzanie rozmów,

−

przekonywanie,

−

dyplomacja,

−

prowadzenie narad,

−

rozwiązywanie konfliktów,

−

negocjowanie,

−

budowanie zespołu.
Tych umiejętności nie można nauczyć się tylko i wyłącznie na szkoleniach. Proces

nabywania ich i rozwijania jest procesem ciągłym, dlatego w przypadku kształtowania
kompetencji społecznych nie należy ograniczać się jedynie do uczenia się na szkoleniach czy
studiach, ale powinno uczyć się nieustannie

Inwestowanie w rozwój zawodowy menedżerów jest zasadne, chociażby z punku

widzenia roli kierownika. Obecnie coraz częściej w obowiązkach menedżera pojawia się
prowadzenie szkoleń pracowników w miejscu pracy (coaching) czy mentoring. Coaching
wymaga od menedżera umiejętności doradzania, udzielania wskazówek, przekazywania
wiedzy w zrozumiały dla pracownika sposób, przekazywanie instrukcji wraz ze sprawdzeniem
stopnia jej zrozumienia. Celem mentoringu jest uzupełnienie nauki na miejscu pracy jak
również formalnego szkolenia, wskazówkami pochodzącymi od doświadczonych
menedżerów. Polega ono na zawodowym i społecznym wprowadzeniu do pracy nowego
pracownika przez pracownika doświadczonego, który odpowiada za adaptację zawodową,
przekazaniu zasad etyki zawodu oraz norm etycznego postępowania w danej organizacji.

Właśnie ze względu na pełnienie takich ról, a także konieczność kierowania większą

grupą osób i zarządzanie zespołem szkolenia kadry menedżerskiej z zakresu umiejętności
społecznych i specjalistycznych, powinny być nastawione na

−

ukształtowanie poczucia odpowiedzialności za zarządzaną jednostkę i jej rozwój,

−

ukierunkowanie na ciągły rozwój,

−

ukierunkowanie na opanowanie przez menedżerów umiejętności delegowania
kompetencji,

−

ukierunkowanie na opanowanie umiejętności podbudowywania wartości pracowników,

−

rozbudzanie innowacyjności, elastyczności i kreatywnego podejścia do zadań.

Rozwój zawodowy, obejmujący aktualizowanie i poszerzanie wiedzy, umiejętności

i doświadczeń, skuteczności działania i umiejętności osiągania celów, kształtowanie
właściwych postaw i zachowań, jest ważnym zadaniem kierowników, jak i pracowników.
Ponieważ kierownicy działają z ludźmi i przez ludzi, rozwijanie pracowników leży

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

w żywotnym interesie kierowników. Im bardziej kompetentnych, wszechstronnych
i samodzielnych będą mieć pracowników, tym łatwiej będzie im realizować bieżące i przyszłe
zadania. Kierownicy muszą nieustannie podnosić również własne kwalifikacje.

Instrumenty rozwoju w UE

Od momentu wstąpienia Polski do UE (01/05/2004 r.) kluczowym elementem strategii

firm stała się identyfikacja obszarów wymagających usprawnienia oraz dobór odpowiedniego
rozwiązania systemowego, uwzględniającego specyfikę organizacji. Rozwój kadr – stałe
podnoszenie kompetencji pracowników, zostało postrzegane jako jeden z najistotniejszych
czynników efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Między innymi poprzez rozwój
szkoleń jak również wprowadzenie nowego systemu edukacji zawodowej możliwe jest
przeciwdziałanie wysokiemu bezrobociu oraz wprowadzanie działań dostosowanych do
standardów obowiązujących w Unii Europejskiej.

W literaturze przedmiotu istnieje wiele klasyfikacji modeli rozwoju zasobów ludzkich.

Najczęściej opierają się one na istniejącej strategii ogólnej oraz korelującej z nią całościowej
strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Można wyróżnić trzy główne instrumenty rozwoju
zasobów ludzkich (rys. 2):
1)

przemieszczenie pracowników:

Mobilność kadr, która głównie jest sterowana przez odpowiednie podmioty zarządzania.

Ruch ten (zarówno w pionie jak i w poziomie), może być wynikiem zachodzących zmian
ilościowych i jakościowych w istniejących zasobach ludzkich. Poprzez lepsze wykorzystaniu
czasu pracy może on przyczynić się do optymalizacji struktury zatrudnienia, a co za tym idzie
przyczynić się do odpowiedniego spożytkowania kwalifikacji zawodowych i drzemiącego
w pracownikach potencjału.
2)

strukturyzację pracy:

Obejmuje kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie stanowiska lub grupy

stanowisk pracy. Celem tych działań powinno być między innymi tworzenie nowych wzorców
zachowań wśród pracowników produkcyjnych i biurowych, które powinny być skierowane na
zwiększenie odpowiedzialności za czynności wykonywane samodzielnie. Ważne jest, aby
tworzone struktury pracy odznaczały się następującymi cechami:

−

kompleksowymi i urozmaiconymi czynności,

−

możliwością komunikowania się,

−

możliwością eksperymentowania,

−

szerokim zakresem kompetencji w odniesieniu do wykonywanych zadań.

programy szkoleniowe:

Jest to podstawowy instrument rozwoju zasobów ludzkich. Celowy i systematyczny

proceder zainicjowany przez organizację, którego celem jest wyposażenie pracowników
w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia obecnych jak i przyszłych potrzeb
i zwiększenie ich wkładu w efektywność organizacji. Najczęściej w przedsiębiorstwie mamy
do czynienia z następującymi rodzajami szkoleń:

−

szkolenia wstępne wprowadzające do pracy (uzupełnienie ewentualnych braków
kwalifikacji nowo przyjętych pracowników oraz wspomaganie procesu adaptacji
społeczno-zawodowej),

−

szkolenia dostosowawcze (rozszerzenie wiedzy, umiejętności i postaw pracowniczych
w obliczu zmian wymogów kwalifikacyjnych na danym stanowisku jak również po
dokonaniu przeniesienia pionowego lub poziomego pracownika),

−

przekwalifikowanie zawodowe (modyfikacja profilu zawodowego kadr).

Proces szkoleniowy jest z reguły złożony i długotrwały, wymaga też profesjonalnego

przygotowania i dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa. Planując i wdrażając efektywny

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

program szkoleniowy, należy wziąć pod uwagę każdy z poniższych czynników:

−

określenie potrzeb szkoleniowych i poza szkoleniowych,

−

ustalenie celów procesu szkoleniowego,

−

określenie zakresu przekazywanej treści,

−

dobór grup docelowych,

−

określenie najkorzystniejszego planu szkoleń,

−

odpowiednie przeprowadzenie szkolenia,

−

ocena skuteczności programu.

Szkolenie jako podstawowa forma rozwoju kadry kierowniczej

Szkolenie to:

−

wiele różnorodnych działań i form doskonalenia umiejętności, podnoszenia wiedzy
i kwalifikacji w bardzo różnych obszarach,

−

rozwijanie umiejętności u osób dorosłych,

−

podnoszenie kompetencji związanych z wykonywaną pracą,

−

podnoszenie kompetencji umożliwiających podjęcie nowego zajęcia,

−

forma aktywności zaprojektowana w celu wzbogacenia wiedzy, umiejętności czy
zdolności uczestników dla zmiany ich postaw i zachowań społecznych w jakimś
określonym kierunku.

Celem szkolenia jest rozwijanie umiejętności pracowników, tak aby prowadziły do

zwiększenia efektywność organizacji. Szkolenie to inwestycja w kapitał ludzki,
umożliwiający osiąganie lepszych wyników w pracy zawodowej. Szkolenie powinno:

−

zmierzać do zwiększenia zakresu kompetencji pracowników,

−

pomagać pracownikom osiągać lepsze efekty,

−

umożliwiać pracownikom rozwój w ramach organizacji.

Rodzaje szkoleń

Biorąc pod uwagę kto zamawia szkolenia i dla kogo są projektowane wyróżniamy

następujące typy szkoleń:
1)

Szkolenia zamknięte to szkolenia projektowane na potrzeby konkretnej firmy,
przeznaczone wyłącznie dla jej pracowników. Mogą obejmować grupę pracowników
z jednego działu lub innej jednostki organizacyjnej, ale mogą też skupiać osoby
niepracujące ze sobą na co dzień. O konieczności takiego szkolenia decyduje
kierownictwo firmy – szkolenie ma służyć podniesieniu efektywności funkcjonowania
w jakimś obszarze. Udział w nim jest najczęściej obowiązkowy, często odbywa się ono
w czasie pracy, a koszty z nim związane pokrywa firma. Może ono odbywać się w firmie
zamawiającej albo w pomieszczeniach firmy szkoleniowej lub też w wynajętym ośrodku
szkoleniowym. Szkolenia zamknięte mogą być realizowane z większym lub mniejszym
wsparciem ze strony firm czy instytucji szkoleniowych. Można w związku z tym
wyróżnić:

−

szkolenie przygotowywane i prowadzone przez firmę w ramach jej własnych
możliwości. Dział szkoleń samodzielnie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb
oraz przy pomocy trenerów wewnętrznych, własnych pracowników, przeprowadza
szkolenie, nie korzystając z usług firm szkoleniowych. Jedynie duże firmy mają
odpowiednie zasoby, by we własnym zakresie prowadzić takie kursy. Dotyczy to
również tych obszarów działania firmy, w których istnieje stała potrzeba szkolenia,
lub tych sytuacji, w których duże grupy pracowników muszą zdobyć nowe
umiejętności,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

szkolenie przygotowywane przez firmę zamawiającą, ale realizowane przy pomocy
trenerów zewnętrznych. W takim wypadku najczęściej dział szkoleń przeprowadza
rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych, często również przygotowuje projekt
konkretnego szkolenia, a samą realizację zajęć zleca firmie szkoleniowej. Dzieje się
tak najczęściej wtedy, gdy firma nie ma własnych trenerów kompetentnych
w problematyce, której ma dotyczyć szkolenie,

−

szkolenie przygotowywane i prowadzone przez firmę szkoleniową. W takim
wypadku zarówno analiza potrzeb, jak i projektowanie oraz realizacja szkolenia
należą do zadań wynajętej firmy szkoleniowej lub szkoleniowo-konsultingowej. Z tej
formy współpracy najczęściej korzystają mniejsze firmy.

Szkolenia otwarte służą rozwijaniu sprawności w dziedzinach najczęściej związanych
z wykonywaną lub przyszłą pracą, ale udział w nich jest dobrowolny. Firma szkoleniowa
ogłasza nabór na dane szkolenie, a osoby zainteresowane mogą zgłaszać się i jeśli
spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział.

Decyzja uczestnictwa należy

więc do samej osoby zainteresowanej, ona również pokrywa koszty kursu. Bywa jednak
i tak, że to pracodawca wysyła pracownika na szkolenie zewnętrzne (gdy np.: nie ma
potrzeby organizowania takiego szkolenia dla większej grupy osób w firmie). W takim
przypadku firma może w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, natomiast
pracownik uczestniczy w zajęciach obowiązkowo razem z innymi zgłoszonymi osobami.
W przypadku szkolenia otwartego nie przeprowadza się analizy potrzeb szkoleniowych.
Najczęściej szkolenia otwarte obejmują krótkie kursy, a odbywają się w pomieszczeniach
firmy szkoleniowej lub w wynajętym ośrodku szkoleniowym.

Rodzaje i metody szkolenia kadry kierowniczej

Metoda szkolenia – to świadomie i systematycznie stosowany sposób przekazywania

pracownikom wiedzy zawodowej, doskonalenia ich umiejętności jak również kształtowania
właściwych postaw wobec pracy, firmy, przełożonych, współpracowników oraz klientów.

Dobór odpowiedniej metody szkolenia powinien być uzależniony od:

−

celów szkolenia,

−

rodzaju przekazywanych treści,

−

specyfiki zawodu,

−

poziomu szkolenia,

−

rodków szkoleniowych,

−

form organizacyjnych.

W rzeczywistości o jej wyborze nie zawsze decydują względy merytoryczne, a często

ograniczone finanse.

Na gruncie teorii nauczania–uczenia się, czyli dydaktyki ogólnej – metody te dzieli się za

pomocą dwóch kryteriów:

−

ze względu na sposób przyswajania przez człowieka wiedzy i umiejętności, są to metody:
podające, problemowe, eksponujące, praktyczne,

−

ze względu na etap procesu nauczania (uczenia się), są to metody polegające na:
obserwacji i pomiarze oraz metody oparte na słowie i czynnościach praktycznych

Metody podające – przekazywanie pracownikom gotowej wiedzy teoretycznej jak

i praktycznej. Metody te koncentrują się na poszerzaniu i aktualizacji wiedzy, która powinna
być odpowiednio dobrana, usystematyzowana i przekazana w możliwie jasny sposób.

Metody problemowe – zakładają, że proces zdobywania i utrwalania wiedzy odbywa się

poprzez formułowanie i rozwiązywanie danych problemów. Dzięki tej metodzie pracownik
wynosi ze szkolenia umiejętności analizy sytuacji, rozwiązania problemu, które może

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

wykorzystać w przyszłości. Metody problemowe zakładają aktywną rolę pracownika w całym
procesie szkolenia, można je stosować w szkoleniu pojedynczych osób, jak i grup
pracowników. Najlepsze wyniki dają one w szkoleniach grupowych, ponieważ praca grupowa
sprzyja twórczemu myśleniu, projektowaniu rozwiązań. ułatwia przeprowadzanie oceny,
aktywizuje i wyzwala konkurencję. Do głównych metod problemowych zalicza się: metodę
przypadków, metodę sytuacyjną, gry dydaktyczne.

Metody eksponujące – metody oparte na prezentacji i obserwacji – szkolący prezentuje

pracownikom jakieś treści, rzeczy bądź sytuacje, zjawiska lub procesy. Szkolony pracownik
dokonuje obserwacji, a często również i pomiaru przedmiotu prezentacji, zapoznaje się z jego
strukturą, działaniem.

Metody praktyczne – zdobywanie wiedzy, umiejętności i kształtowanie postaw odbywa

się w trakcie działania (w czasie pracy zawodowej lub ćwiczeń symulujących). Służą one
bezpośredniemu poznawaniu firmy i procesów pracy, jednocześnie odgrywają kluczową rolę
w szkoleniu zawodowym.

Metody szkolenia menedżerów w miejscu pracy

Szkolenie w miejscu pracy prowadzone jest w formach indywidualnych lub

w niewielkich grupach bezpośrednio na stanowiskach pracy. Jest to szkolenie nastawione na
zdobywanie umiejętności praktycznych, w którym znaczącą rolę odgrywa naśladownictwo.
Pracownik przyswaja sobie czynności pracy, obserwując i powtarzając metody pracy swego
przełożonego lub bardziej doświadczonego współpracownika.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia menedżerów w miejscu pracy należą:

−

szkolenie przywarsztatowe,

−

powierzanie specjalnych zadań,

−

rotacja stanowiska,

−

zastępowanie kierownika,

−

asystentura,

−

coaching,

−

mentoring.

Szkolenie przywarsztatowe to wszelkie formy nie przybierające stałego, powtarzalnego

schematu postępowania czy procedury, rodzaje szkolenia, jakie występują na stanowisku
pracy, przy wprowadzaniu pracownika na stanowisko, jak również podczas wykonywania
pracy.

Powierzanie specjalnych zadań to czynności, które nie należą do zakresu rutynowych

obowiązków pracownika, a są mu powierzane w celu zbadania jego możliwości. Umożliwia
to zetknięcie się z nowymi problemami, metodami pracy, ludźmi, sprawdzenie się w pracy
twórczej, a nawet wykonywanie pewnych zadań o charakterze kierowniczym.

Rotacja stanowiskowa polega na planowym przechodzeniu pracownika przez kilka

stanowisk pracy w stosunkowo krótkim okresie. Jest zamierzonym i celowym działaniem
o charakterze szkoleniowo-rozwojowym.

Zastępowanie kierownika może być ważnym sposobem poszerzania umiejętności przez

osoby kandydujące na stanowiska kierownicze. Metoda ta niesie za sobą następujące korzyści:
–

odciążenie kierownika od mało istotnych, ale pracochłonnych zajęć,

−

przyspieszenie podejmowania decyzji,

−

wyzwolenie inicjatywy podwładnych,

−

możliwość pełniejszego wykorzystania potencjału tkwiącego w ludziach,

−

możliwość przygotowania zastępcy do przyszłego awansu,

−

wpływ na rozwój i doskonalenie pracowników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Zagrożenia związane z delegowaniem uprawnień to:

−

ryzyko popełnienia błędu przez pracownika i związanych z tym konsekwencji,

−

ryzyko utracenia kontroli nad pewnymi sprawami,

−

ryzyko utraty pracownika, który wyszkoli się i odejdzie z firmy.

Asystentura jest szczególnie efektywnym sposobem zdobywania wiedzy o zarządzaniu

oraz nabywania umiejętności menedżerskich, którą z jednej strony należy traktować jako
funkcję pomocniczą, z drugiej jako metodę szkoleniową. Dla wielu menedżerów pełnienie
funkcji asystenta dyrektora czy prezesa było początkiem przyszłej kariery zawodowej.
Znaczny procent asystentów szefów naczelnych po krótkim okresie pracy uzyskuje dobre
stanowisko kierownicze, niekiedy wskakując od razu na wysoki szczebel zarządzania
w firmie. Do głównych zadań asystenta-menedżera należą:

−

obsługa zebrań (narad, posiedzeń, konferencji), w tym: przygotowanie organizacyjne,
przygotowanie materiałów, protokołowanie,

−

przygotowywanie korespondencji,

−

zbieranie informacji,

−

wizytowanie jednostek organizacyjnych i agend firmy w zastępstwie szefa,

−

pełnienie funkcji łącznika,

−

odbieranie materiałów i korespondencji dla szefa i przekazywanie materiałów
i korespondencji innym,

−

prowadzenie planu spotkań szefa,

−

umawianie szefa z klientami, kontrahentami, załatwianie z nimi niektórych spraw
w zastępstwie szefa,

−

przyjmowanie gości, delegacji, opieka organizacyjna nad nimi.

Atutem asystentury jest możliwość obserwowania menedżera w działaniu i stopniowego

wdrażania się do pracy na stanowisku kierowniczym poprzez wykonywanie powierzonych
zadań. Niebezpieczeństwo związane z asystenturą głownie polega na możliwości uczenia się
na złych przykładach.

Tabela 1.

Zalety i wady szkolenia w miejscu pracy [6, s. 212]

ZALETY

WADY

– jest tanie,
– jest szybkie,

(pracownik może natychmiast wykorzystać
nową wiedzę oraz ćwiczyć się w metodach
wykonywania pracy)

– jest efektywne i poglądowe,

(pracownik szkoli się w działaniu, czyli stosuje
przekazywane treści przy użyciu konkretnych
ś

rodków pracy)

– osiąga się podwójna korzyść.

(pracownik wykonuje pracę a ponadto zdobywa
nowa wiedze i umiejętności)

– brak możliwości jednoczesnego objęcia

szkoleniem dużej grupy osób,

– skutki uczenia się na własnych błędach,

(ryzyko

marnotrawstwa

–

zniszczenie

materiałów, zepsucie narzędzia pracy, czy
popełnienie przez pracownika innych błędów
w pracy i strat dla firmy)

– mniejsze możliwości przekazywania

pracownikowi nowych treści,
(trudności

stosowaniu

rodków

audiowizualnych)

– ograniczone możliwości odbioru przez

pracownika przekazywanych mu treści.
(brak możliwości skupienia się, trudności
w sporządzaniu notatek na stanowisku pracy)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Metody szkolenia menedżerów poza miejscem pracy

Szkolący się tworzą grupę szkoleniową, która pracuje w jednym pomieszczeniu, a czas

szkolenia podzielony jest na lekcje. Stosuje się tu metody szkoleniowe polegające głównie na
mówieniu, pisaniu, a ewentualna praktyka polega na przykładach, demonstracjach
i ćwiczeniach.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia menedżerów poza miejscem pracy należą:

−

wykład,

−

dyskusja,

−

metoda sytuacyjna,

−

metoda przypadków,

−

gry symulacyjne,

−

inscenizacja,

−

modelowanie zachowań,

−

trening interpersonalny.

Wykład polega na ustnym przekazywaniu przez trenera odpowiednio przygotowanych,

usystematyzowanych wiadomości, które szkolący się odbierają, notują i zapamiętują.

Dyskusja polega na wymianie zdań, poglądów, opinii oraz daje następujące efekty:

−

opanowanie danego materiału nauczania,

−

zbliżenie stanowisk grupy szkoleniowej,

−

kształtowanie umiejętności w posługiwaniu się słowem (stawiania pytań, udzielania
odpowiedzi, prezentowania stanowiska, argumentowania). Dyskusja najczęściej
wykorzystywana jest wówczas, gdy uczestnicy szkolenia reprezentują zróżnicowany
poziom wiedzy na dany temat.

Metoda sytuacyjna jest to metoda umożliwiająca opanowanie umiejętności

rozwiązywania problemów i decydowania, w tym analizy sytuacji, identyfikacji
i formułowania problemu, generowania pomysłów jego rozwiązania, oceniania i dokonywania
wyborów. Jako metoda ćwiczenia umiejętności analizy oraz syntezy i umiejętności
decyzyjnych, jest jedną z głównych metod szkolenia kadr kierowniczych. Szkolenie przebiega
w trybie poszukującym, na początku spotkania trener przedstawia słuchaczom obszerny opis
jakiejś sytuacji, najczęściej w formie pisemnej. Uczestnicy szkolenia w pierwszym etapie
analizują sytuację, po to, aby zidentyfikować i sformułować problem. Następnie poszukują
sposobów jego rozwiązania.

Metoda przypadków jest podobna do sytuacyjnej i często z nią mylona. Operuje tokiem

poszukującym, może być stosowana w pracy z jedną grupą lub w pracy zespołowej i służy
kształtowaniu umiejętności w zakresie identyfikacji problemów, ich rozwiązywania oraz
podejmowania decyzji. Jest metodą często wykorzystywaną do szkolenia kadr kierowniczych.
Różnice między metodą przypadków a metodą sytuacyjną dotyczą przede wszystkim opisu, na
którym pracują szkolący się. W metodzie przypadków opis nie jest aż tak szczegółowy,
ponadto ma charakter zwięzłego tekstu. Jest to opis zdarzenia, a nie całego splotu
okoliczności.

Metoda symulacyjna jest procesem naśladowania rzeczywistości, stosowanym głównie

w celach badawczych jak szkoleniowych. Szkolony pracownik wykonuje czynności podobne
jak w pracy zawodowej, ale nie na rzeczywistym stanowisku pracy, a w warunkach
sztucznych, zbliżonych do rzeczywistych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Gry symulacyjne odwzorowują takie sytuacje, w których jako nieodłączny element

procesu społecznego pojawia się rywalizacja. Wprowadzana jest po to, aby uczestnicy
szkolenia zrozumieli mechanizmy rywalizacji, jej przyczyny i konsekwencje. Zasady gry są
odwzorowaniem prawideł funkcjonowania rzeczywistości.

Inscenizacja polega na odtwarzaniu jakiejś sytuacji wziętej z życia. Podczas inscenizacji

uczestnicy szkolenia starają się odegrać swe role tak, jak potrafią czy uznają za właściwe.
Celem zajęć jest przede wszystkim zwrócenie uwagi uczestników na błędy, jakie w danej
sytuacji popełnia się w praktyce, wskazanie wzorcowych postaw jak i zachowań, również
rozwiązanie konkretnego zadania czy problemu.

Modelowanie zachowań to rodzaj inscenizacji połączonej z treningiem, przy

wykorzystaniu kamery i odtwarzacza wideo. Uczestnikom szkolenia przedstawia się dwie
scenki, jedna prezentuje niewłaściwy sposób zachowania się pracownika, druga –
prawidłowy. Po zidentyfikowaniu cech zachowania prawidłowego i nieprawidłowego
uczestnicy szkolenia odgrywają tę samą scenkę, starając się dokładnie powtórzyć zachowanie
prawidłowe. Gra uczestników szkolenia jest rejestrowana na kamerze wideo, potem
odtwarzana i dyskutowana.

Trening interpersonalny to grupowa forma szkolenia nastawiona na doskonalenie

umiejętności interpersonalnych takich jak:

−

otwarcie się wobec innych,

−

wyrażanie swych uczuć w kontaktach z innymi,

−

odczytywanie emocji innych ludzi.

W szkoleniu umiejętności interpersonalnych uczestniczą niewielkie grupy, od kilku do

kilkunastu osób, szkolone przez wykwalifikowanych trenerów – najczęściej psychologów.
Ważne jest, aby uczestnicy zajęć nie znali się przed treningiem.

Trening interpersonalny dostarcza uczestnikom wielu cennych informacji o nich samych

oraz sposobach funkcjonowania w relacjach z ludźmi. Uczestnik dowiaduje się, jak jest
postrzegany przez innych, co im się w nim podoba, a co nie. Zdobywają nowe doświadczenia
interpersonalne (uczą się wrażliwości społecznej oraz wyrażania uczuć, ujawniają problemy
komunikacyjne, doskonalą umiejętności komunikacyjne itd. Metoda jest szczególnie
przydatna w doskonaleniu zawodowym pracowników mających częste kontakty z ludźmi.

Tabela 2. Zalety i wady szkolenia poza miejscem pracy [6, s. 212]

ZALETY

WADY

−

łatwość jednoczesnego objęcia szkoleniem
dużych i bardzo dużych grup pracowników,

−

możliwość stworzenia właściwych warunków
do prezentowania treści,

−

możliwość zapewnienia dobrych warunków
efektywnego

odbioru

przekazu

informacyjnego,

−

możliwość uniknięcia uczenia się na własnych
błędach i jego negatywnych skutków.

−

większy koszt szkolenia,

−

konieczność posiadania lub wynajęcia sali,
dowozu,

zakwaterowania

wyżywienia

pracowników,

−

konieczny czas na przeniesienie zdobytej
wiedzy do zastosowań praktycznych,

−

mniejsza efektywność,

−

ryzyko werbalizmu.

Kariera zawodowa

Najczęściej cytowaną definicją kariery jest propozycja D.E. Supera z 1976 r., kariera jest

„polem zdarzeń składających się na życie; sekwencją kolejnych prac zawodowych i innych ról
ż

yciowych, których połączenie wyraża poziom zaangażowania danej osoby w pracę w jej

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ogólnym wzorcu samorozwoju; seria stanowisk, na których otrzymuje wynagrodzenie lub nie,
zajmowanych przez dana osobę od okresu młodzieńczego do okresy emerytalnego, w której
zawód jest tylko jednym z wielu połączeń ról związanych z tą pracą, takich jak rola ucznia,
pracownika czy emeryta, z rolami pozazawodowymi, takimi jak rola w rodzinie czy
społeczeństwie. Rozwój kariery zawodowej możemy rozpatrywać pod względem
indywidualnego rozwoju zawodowego jednostki lub z przyjętym modelem polityki
personalnej firmy, w której pracujemy. O ile pracownik może w miarę samodzielnie planować
swoją karierę zawodową, o tyle proces zarządzania karierą zawodową jest domeną
przedsiębiorstwa. Planowanie kariery jest procesem, w którym pracownik identyfikuje
i podejmuje działania, skierowane na osiągnięcie swoich celów zawodowych. Zarządzanie
karierą zawodową polega natomiast na wyborze, ocenie i rozwijaniu przez przedsiębiorstwo
pracowników tak, aby zapewnić sobie grupę specjalistów zdolnych zaspokoić potrzeby
przedsiębiorstwa – obecnie i w przyszłości. Obydwa te procesy spaja określenie rozwój
kariery zawodowej, które łączy oczekiwania i plany pracownika, z polityką personalną firmy.
Bliskim pojęciu kariery zawodowej jest samorozwój. Jest to proces zdobywania nowych
doświadczeń, umiejętności i wiedzy oraz kształtowanie postaw, które pozwalają zgłębić
własny potencjał, a tym samym zdiagnozować i wykorzystać sytuację, w której się
znaleźliśmy. Dzięki temu wzrasta pewność siebie, komfort życia oraz zdolność panowania.
Aspektami kariery zawodowej zajmuje się obecnie wiele dyscyplin wiedzy, nazwijmy je
ogólnie naukami o zachowaniu człowieka w pracy. W skład tych nauk włączamy: psychologię
zarządzania, socjologię organizacji i pracy, pedagogikę pracy.

Etapy kariery zawodowej:

Poszukiwanie – w polskich warunkach oznacza okres do 25 roku życia. Na tym poziomie
decydujemy się na wybór ścieżki kształcenia, który później będzie miał decydujące
znaczenie dla wykonywanej pracy.

rodkowa kariera – na tym etapie przeprowadzana jest samoocena zarówno swojej pracy

zawodowej, jak i efektów całego swojego dotychczasowego życia, również rodzinnego.

Późna kariera – oznacza etap, na którym przekazujesz swoje doświadczenie zawodowe
młodszym współpracownikom.

Schyłek kariery – etap końcowy pracy zawodowej, często przejście na emeryturę.

Tabela 3.

Schemat porównawczy niektórych koncepcji rozwoju kariery zawodowej

I koncepcja
(Miller i Fromm;
1951)

I etap: przygotowanie do pracy (0–15 lat) → II etap: początek pracy (16–18 lat)

→

III etap: próby (19–24 lata) → IV etap: stabilizacja (35–64 lata) → V etap:

spoczynek (65–)

II koncepcja
(Hall i Nougoim;
1968)

I etap: przed pracą (0–25 lat) → II etap: wprowadzenie do pracy (15–30 lat) →

III etap: osiągnięcia w pracy (31–45 lat) → IV etap; utrzymywanie osiągnięć (46–65
lat) → V etap: schyłek (65–)

III koncepcja
(Webber; 1979)

I etap: wyrywanie korzeni (16–22 lata) → II etap: osobista dojrzałość (23–29 lat)

→

III etap: okres przejścia (30–32 lata) → IV etap: stabilizacja (33–39 lat) → V etap:

potencjalny kryzys wieku średniego (40–43 lata) → VI etap: ponowna stabilizacja
i rozkwit (44–50 lat)

IV koncepcja
(Super; 1980)

I etap: wzrost (0–14 lat) → II etap: eksploracja (15–24 lata) → III etap:

wprowadzenie (25–44 lata) → IV etap: utrzymywanie (45–64 lata) → V etap schyłek
(65–)

V koncepcja
(Greenhaus i
Callan; 1994)

I etap: przygotowanie do pracy (0–25 lat) → II etap: wejście do organizacji (18–

25 lat) → III etap: wczesna kariera (26–40 lat) → IV etap: środkowa kariera (41–55
lat) → V etap: późna kariera (56–)

VI koncepcja
(Pocztowski; 1998)

I etap: przygotowanie do kariery (0–25 lat) → II etap: wczesna kariera (18–35

lat) → III etap: środkowa kariera (35–55 lat) → IV etap: późna kariera (50–
emerytura)

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Ścieżki kariery zawodowej
1.

Kariera ukierunkowana na kwalifikacje – typ ścieżki zawodowej dla ludzi ceniących
sobie samodzielne, wymagające specjalistycznych kwalifikacji stanowiska, dla których
praca jest wyzwaniem życiowym; unikają stanowisk kierowniczych, oczekują wysokiej
płacy za swoje umiejętności.

Kariera ukierunkowana na zarządzanie – dla ludzi o wysokich umiejętnościach
organizacyjnych, posiadających zdolności przewodzenia grupie i umiejętności
analizowania sytuacji. Praca sama w sobie jest dla nich wyzwaniem, ale liczy się również
pozycja w firmie, prestiż, tytuły, stanowiska oraz możliwości ciągłego awansu.

Kariera ukierunkowana na niezależność – osobom reprezentującym ten typ kariery
przeszkadza zaszeregowanie w strukturze firmy, cenią sobie indywidualny sukces,
niezależność, swobodę pracy. Często wybierają zatrudnienie w formie kontraktu.

Kariera ukierunkowana na twórczość – dla ludzi ceniących wolność i publiczne uznanie,
mających dużą wiarę we własne siły. Motorem napędowym jest swoboda kreowania
nowych koncepcji i myślenie strategiczne.

Kariera ukierunkowana na bezpieczeństwo – dla ludzi, którzy cenią sobie
przewidywalność wyników pracy, dobre warunki płacy, minimalizację ryzyka. Osoby
takie nie szukają nowych rozwiązań i sposobów rozwoju, zarówno osobistego, jak
i firmy.

Kariera ukierunkowana na wyzwania – dla ludzi, którzy pracę traktują jak walkę, w której
mogą udowodnić swoją wartość. Z tego względu nie cieszą się sympatią
współpracowników, ale z punktu widzenia realizacji określonej strategii firmy często są
przydatni.

Kariera bez granic – to ścieżka zajmowanych kolejno stanowisk, na podstawie
rozwijanych umiejętności, nie w jednej, lecz w wielu firmach. Oznacza ona mobilność
zawodową, pracę na kilku stanowiskach pracy, często w niepełnym wymiarze godzin.

Kreowanie indywidualnej kariery zawodowej

Najistotniejsze jest określenie własnych zainteresowań, które są siłą napędową

pobudzającą do podejmowania działań na rzecz poznania określonej dziedziny, przyczynia się
to do pogłębiania wiedzy i bezpośrednio wpływa na osiąganie sukcesów w pracy zawodowej.
Następnie bardzo ważne są uzdolnienia, tj. „możliwości wykonywania zadania bądź
określonego rodzaju czynności

a także predyspozycje oraz cechy psychofizyczne, które

predysponują nas lub wręcz dyskwalifikują przy wyborze określonego zawodu. Priorytetowe
jest określenie celu w swojej pracy zawodowej, bowiem „Ci, którzy nie mają własnych celów,
zawsze będą pracować dla tych, którzy je mają.

Kryteria sukcesu:

−

kompetencje techniczne i zawodowe (poziom najniższy),

−

kompetencje techniczne + umiejętności interpersonalne (poziom kierowniczy),

−

umiejętności interpersonalne + umiejętności strategiczne + wizjonerstwo (poziom
najwyższy).

Kryteria te nazywane są też kluczami do kariery, które trzeba przekręcić w różnym czasie,

w zależności od tego gdzie jesteśmy i co robimy. Karierę zawodową realizują najczęściej
mężczyźni, ale coraz bardziej zwiększa się aktywność zawodowa kobiet, mają one coraz
większe aspiracje zawodowe. Współczesna kobieta, to kobieta nowoczesna, chce mieć takie
same prawa i obowiązki jak mężczyzna, nie wystarcza jej już tylko rola żony i matki. Chce
ona realizować swoje plany i marzenia, także poprzez posiadanie własnych dochodów, często
przewyższających wynagrodzenie współmałżonka. Donald Super wyróżnia cztery wzory
kariery dla mężczyzn i siedem dla kobiet.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wzory kariery dla mężczyzn:

−

Kariera stabilna (pracownicy wysoko kwalifikowani, menadżerowie) to wzór
charakteryzujący się wczesnym wchodzeniem w pełnię kariery bez próbnego lub
wstępnego, przygotowawczego okresu pracy.

−

Kariera eksperymentalna (konwencjonalna) – menadżerowie, wykwalifikowani robotnicy,
urzędnicy. Ma tu miejsce eksperymentowanie z pracą i zatrudnieniem, po czym następuje
pełna stabilizacja.

−

Kariera niestabilna (średnio wykwalifikowani robotnicy, urzędnicy niższego szczebla), to
wzór charakteryzujący się próbnymi okresami pracy, które mogą prowadzić do czasowej
i krótkoterminowej stabilizacji zawodowej, po której następuje dalsze poszukiwanie
drogi do kariery.

−

Kariera wielokrotnych prób (niewykwalifikowani robotnicy), to wzór charakteryzujący
się nieustabilizowanym zatrudnieniem, związanym z ciągłymi zmianami pracy.

Wzory kariery zawodowej dla kobiet:

−

Kariera gospodyni domowej, polegająca na rezygnacji z pracy zawodowej na rzecz
prowadzenia domu.

−

Kariera konwencjonalna, charakteryzuje się podjęciem pracy po ukończeniu szkoły
ś

redniej jako swoistego rodzaju ucieczki przed pozostaniem w domu po wyjściu za mąż.

−

Kariera stabilnej pracy, to wzór charakteryzujący się podjęciem pracy po ukończeniu
szkoły i traktowaniu pracy jako wypełnienie roli przypadającej na tę fazę życia.

−

Kariera dwutorowa charakteryzuje się pracą zawodową i jednocześnie pełnieniem roli
gospodyni domowej.

−

Kariera przerywana polega na podjęciu pracy zawodowej, następnie przerwaniu jej
z chwilą wyjścia za mąż i ewentualnym powrocie do pracy w późniejszym czasie.

−

Kariera nieustabilizowana polega na podejmowaniu i porzucaniu pracy w zależności od
sytuacji finansowej rodziny.

−

Kariera powtarzalnych prób, to wzór kariery nieustabilizowanej, charakteryzujący się
ciągłymi zmianami w zatrudnieniu.

Praca stanowi dla nas wielką wartość, jest aktywnością, dzięki której człowiek wyraża

całe spektrum swej osobowości, a wybór określonej kariery uwarunkowany jest
wyobrażeniami jednostki, co do sposobu, w jaki chciałaby żyć, chociaż w dobie rosnącej
rywalizacji na rynku pracy i w życiu zawodowym, realizacja kariery nie jest sprawą prostą.

Rola samokształcenia w kreowaniu indywidualnej kariery zawodowej

Samokształcenie, „nie jest tylko prywatną sprawą zaspokajania głodu wiedzy,

zainteresowań i potrzeb poznawczych człowieka, lecz także swoistą odpowiedzią jednostki
ludzkiej na oczekiwania, sytuacje i wymagania środowiska społecznego”. Samokształcenie
jest nie tylko procesem oświatowym, lecz także stylem życia współczesnego człowieka. Nie
jest kaprysem i indywidualną potrzebą człowieka, lecz czynnikiem, który umożliwia mu
zdobywanie wiedzy i funkcjonowanie we wszystkich społecznych i osobistych rolach
człowieka. Szczególnie ważnym i odkrywczym jest stwierdzenie, że samokształcenie
dokonuje się we wszystkich dziedzinach życia społecznego, pomaga we wszechstronnym
rozwoju człowieka, zgodnego z jego systemem wartości. Człowiek ma prawo rozwijać się
zgodnie z uznawanym przez niego systemem wartości, co ma związek z procesem idei
wolności. Ta wolność manifestuje się właśnie w wyborze tych wartości, które są danej osobie
najbliższe i najbardziej potrzebne. Są to wartości poznawcze, moralne, estetyczne, społeczne,
cywilizacyjne, kulturowe czy religijne. Wybór tych wartości ukierunkowuje i dynamizuje
proces samokształcenia jednostki, jej doskonalenie i osiąganie coraz wyższego poziomu

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

rozwojowego. Należy stwierdzić, że nie tylko nauka szkolna, ale talent, zaangażowanie,
samokształcenie, ambicje, upór w dążeniu do celu, pasja- są tymi czynnikami, które
umożliwiają osiąganie wysokiej pozycji społecznej. Publikowanie przewodników
metodycznych i materiałów do samokształcenia należy do podstawowych uwarunkowań tego
procesu. Samokształcenie w swym rozwoju i doskonaleniu w różnych krajach i formach
oświatowej aktywności pozwala na podsumowanie i wskazanie istotnych zasad
i prawidłowości tego procesu. Samokształcenie umożliwia ludziom dorosłym, (dzięki ich
indywidualnej aktywności), zdobywanie wiedzy na różnych poziomach. „Idea edukacji
ustawicznej i przemiany współczesnej oświaty, w tym także oświaty dorosłych, stwarzają
nowe warunki dla rozwoju samokształcenia i pełniejszego jego ujęcia jako procesu
edukacyjnego, w którym człowiek może się wszechstronnie rozwijać i kształtować
siebie zgodnie z uznawanymi wartościami”. Reasumując, samokształcenie to poznanie świata
i doskonalenie osobowości, to podstawowy składnik procesu autokreacji.

Metody i formy szkolenia stosowane w procesie szkolenia systemów ochrony

Prawne warunki dopuszczenia pracownika do pracy określa ustawa – Kodeks pracy.

Według tej ustawy nie wolno dopuścić pracownika do pracy, do której wykonywania nie
posiada wymaganych kwalifikacji lub potrzebnych umiejętności, a także dostatecznej
znajomości przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. Z powyższego wynika
konieczność posiadania przez pracownika kwalifikacji zawodowych w przedmiocie wiedzy
teoretycznej (a więc przede wszystkim wykształcenie), jak i umiejętności praktycznych.
Zatem obok formalnych kwalifikacji do wykonywania zawodu pracownika ochrony
wynikających z posiadanej licencji, przed dopuszczeniem do pracy pracodawca powinien
zapewnić pracownikowi szkolenie wstępne. Winno ono obejmować problematykę związaną
ze specyfiką danej firmy i uwzględniać warunki wykonywania powierzonych zadań oraz
obowiązujące instrukcje. Nabycie specjalistycznych kwalifikacji w zakresie ochrony osób
i mienia może nastąpić w trybie: szkolnym, kursowym, szkoleń dokształcających lub
okresowych szkoleń w tym zakresie. System szkolenia składa się z czterech podstawowych
etapów a mianowicie: szkolenia podstawowego, specjalistycznego, doskonalącego
i podtrzymującego.

Z omówionych wyżej metod i form szkolenia, z punktu przyjętego kryterium źródła

wiedzy, w systemie szkolenia pracowników ochrony, stosuje się metody słowne, poglądowe
i praktyczne, natomiast z punktu widzenia stopnia aktywizacji, metody bierne, poszukujące,
problemowe, inscenizacyjne, sytuacyjne. W zakresie form szkolenia stosuje się formy proste,
a więc wykłady, seminaria, pokaz, ćwiczenia, pogadanki, instruktaże, zajęcia praktyczne oraz
formy złożone tj. ćwiczenia taktyczne, obozy szkoleniowe, praktyki zawodowe. Przez
ć

wiczenie pracownik ochrony kształtuje i utrwala umiejętności oraz podwyższenie sprawności

wykonywania danej czynności.

Istotną metodą przygotowywania personelu ochrony do wykonywania postawionych zadań

ochronnych jest instruktaż. Wykorzystuje się go do przekazania podwładnemu przez
przełożonego wskazówek, co do wykonania postawionego zadania. Celem instruktażu jest:
uzupełnienie wiedzy uczestników, sprawdzenie wiedzy i przygotowania się do służby,
przekazanie niezbędnych danych i wyników z ostatniego okresu pełnienia służb w obiekcie,
przekazanie wytycznych, przekazanie wytycznych do pełnienia służby, zmiana określonych
procedur działania, zapoznanie się z nowymi urządzeniami, przekazanie aktualnych danych
o sytuacji w obiekcie i jego otoczeniu. Instruktaż należy prowadzić przed objęciem służby
przez pracownika ochrony Należy stosować indywidualne podejście do uczestników.
Przekazywać jedynie rzeczy istotne, których nie ma w dokumentacji. Instruktaż jest tym
lepszy im krócej trwa. Nadmiar informacji prowadzi do chaosu w umysłach uczestników.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Instruktaż powinien być przygotowany merytorycznie i metodycznie. Podczas prowadzenia
go (o ile to możliwe), należy stosować metody aktywizujące. W celu doskonalenia
umiejętności pracowników ochrony. Błyskawiczne zmiany sytuacji międzynarodowej oraz
wewnętrznej w naszym kraju, a także dynamiczny rozwój zagrożeń ochranianych obiektów
i osób, nasycanie systemów ochrony coraz bardziej wyrafinowanymi i skomplikowanymi
urządzeniami powoduje potrzebę stałego szkolenia nie tylko pracowników oraz kadry
kierowniczej, ale również doskonalenie całego systemu.

Wykorzystywanie kwalifikacji pracowników

Wykorzystywanie kwalifikacji zawodowej pracowników na rzecz przedsiębiorstwa

polega przede wszystkim na wykorzystywaniu posiadanej wiedzy i umiejętności pracowników
poprzez zastosowanie jej w praktyce zawodowej, doborze ludzi na stanowiska kierownicze,
nadzoru i kontroli produkcji lub usług, udostępnianiu dalszego rozwoju zawodowego
kierowników i podległych im pracowników, decydowaniu o awansach , budowaniu wizerunku
przedsiębiorstwa tak w kraju jak i za granicą, samodzielnym posługiwaniu się wiedzą, a tym
samym przewidywania skutków działania, nawiązywaniu nowych stosunków partnerskich
z przedstawicielami innych firm, dostosowywaniu profilu własnej firmy do standardów
międzynarodowych, kształtowaniu postaw młodych pracowników, wprowadzaniu nowych
technologii, wykorzystywaniu w pracy systemów informatycznych i komputerowych oraz
kontroli zgodności wykonywania pracy z obowiązującą technologią, składaniu wniosków
racjonalizatorskich w celu udoskonalania produkcji, zmniejszania kosztów, wykorzystywaniu
i udoskonalaniu języków obcych, organizowaniu szkoleń dla załogi firmy, korzystaniu
z najnowszych systemów zarządzania jakością np. z norm serii ISO, rozszerzaniu marketingu
usług. Ponadto na szybkim dostosowaniu stylu kierowania do nowych problemów i okazji.

4.1.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Co oznacza pojęcie zasobów ludzkich?

Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich?

Czym jest szkolenia oraz jaki ma cel?

Co to jest coaching,

Jakie znasz techniki coachingu?

Co to jest mentoring?

Jakie zansz techniki i metody szkolenia?

Jak przebiega proces szkolenia?

Na czym polega strategia kadry kierowniczej?

10.

Na czym polega szkolenie planowe?

11.

Co obejmuje planowanie zasobów ludzkich?

4.1.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Opracuj plan rozwoju indywidualnego pracownika.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść poradnika dla ucznia,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

odszukać w poradniku informacje,

sporządzić plan rozwoju pracownika w formie pisemnej.

Wyposażenie stanowiska pracy:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

komputer z dostępem do Internetu,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika,

–

plany szkolenia pracowników.

Ćwiczenie 2

Opracuj plan doskonalenia zawodowego pracowników.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść ćwiczenia,

wyszukać w poradniku dla ucznia i zasobach Internetu informacje,

sporządzić plan doskonalenia zawodowego pracowników w formie pisemnej.

Wyposażenie stanowiska pracy:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

komputer z dostępem do Internetu,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.1.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić zasady organizowania doskonalenia zawodowego?

wyjaśnić rolę procesu rozwoju i szkoleń pracowników?

określić cel i metody szkolenia?

opracować plan doskonalenia zawodowego pracowników?

zdefiniować pojęcie zasobów ludzkich?

wymienić rodzaje szkoleń?

opracować plan rozwoju indywidualnego pracownika?

określić cele i potrzeby podnoszenia kwalifikacji zawodowych?

określić zasady zarządzania karierą zawodową?

10)

określić cele i rolę samokształcenia oraz rozwoju indywidualnego
pracownika?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.2.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

4.2.1. Materiał nauczania

Doskonalenie organizacji

Organizacja może zmienić przekształcając jej strukturę, technologię, ludzi albo jakąś

kombinację tych czynników. Wiele planowych zmian przydaje się do rozwiązywania
konkretnych bieżących problemów. Natomiast doskonalenie organizacji (OD) jest
długofalowym działaniem wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia
procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej
kulturą. Doskonalenie często obejmuje zmiany strukturalne i techniczne jednak przed
wszystkim skupia uwagę na zmianach w ludziach i w jakości stosunku pracy. Istotnym celem
doskonalenia organizacji jest dzielenie się kierownictwa swoją władzą z pracownikami
poprzez współdziałanie. Doskonalenie organizacji objęte jest badaniami nad działaniem,
obejmującym: wstępną diagnozę problemu, zbieraniem danych potwierdzających lub nie
diagnozę, zwrotne przekazywanie danych członkom organizacji i zapoznawanie się z tymi
informacjami, zaplanowanie i odjęcie odpowiedniego działania.

Zarządzanie przez jakość – cele i zasady

W krajach przechodzących proces transmisji gospodarczej z gospodarki nakazowo -

rozdzielczej do gospodarki rynkowej w organizacjach muszą nastąpić radykalne zmiany
kulturowe. Odstąpienie od starego systemu zarządzania na rzecz procesu ciągłej poprawy
jakości

komputerowego

zarządzania

jakością

(TQM),

wymaga

generalnych

przewartościowań, zmiany mentalności wszystkich zatrudnionych i tworzenia nowej
prorynkowej i projakościowej świadomości oraz nadziei, że zmiany te doprowadzą do
rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej, jak też podniesienia jakości życia
zatrudnionych w tej organizacji. TQM – (Total Quality Managament) oznacza kompleksowe
zarządzanie jakością. Jest to nakierowany na ludzi system zarządzania mający na celu
ustawiczne zwiększanie zadowolenia klientów po stale zmniejszających się realnych kosztach.
Reforma systemu zarządzania organizacją wymaga nie tylko przewidywania ze strony
zatrudnionych, ale przede wszystkim ich zaangażowania w tworzenie nowego systemu
zarządzania organizacją oraz określenia ich miejsca w nowej rzeczywistości. Decydującą rolę
w zapewnieniu świadomego wdrążania zarządzania jakością w organizacji odgrywają
organizacje pracownicze oraz najwyższe kierownictwo kierujące strategią i pełniące rolę
przywódczą.

Głównymi motywami kierownictwa przy podejmowaniu decyzji o wdrążaniu systemu

zarządzania jakością są oczekiwania związane z:

−

obniżeniem kosztów braków zewnętrznych i wewnętrznych,

−

zmniejszenie strat wynikających z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,

−

ograniczenia poczucia zagrożenia w obliczu działań konkurencji,

−

ugruntowanie lub rozszerzenie pozycji na rynku.

Powyższe

prowadzi

zainteresowania

się

kierownictwa

przedsiębiorstwa

nowoczesnymi zasadami zarządzania jakością i zarządzania jakością totalną (TQM), gdzie
wdrażanie odpowiedniego systemu jakości wg ISO 9000 jest elementem niezbędnym.
W działaniu przedsiębiorstwa niezależnie od branży, wielkości, formy własności czy przyjętej
struktury organizacyjnej mamy dna ogół w mniejszym lub większym stopniu do czynienia
z czynnikami produkcji takimi jak, ludzie, maszyny, materiały, metody, zarządzanie i tylko za
pośrednictwem odpowiedniej jakości elementów przedsiębiorstwo może osiągnąć zakładany

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

zysk. Jeśli pośród wymienionych elementów zabraknie właściwej jakości, na pewno pojawią
się wady i niezgodności, a w ostateczności doprowadzi to do strat.

Etapy wdrażania Systemu Zarządzania Jakością

Wdrażanie systemu jakości jest istotną zmianą w firmie. Zmianą, która w rezultacie może

przyczynić się do diametralnej poprawy konkurencyjności firmy, jej produktów bądź usług.
Ale nim instytucja zdecyduje się na podjęcie decyzji o wdrażaniu systemu jakości zgodnego
z ISO 9001:2000, powinna poznać etapy wdrażania ISO 9001.
Przystąpienie do wdrażania systemu zarządzania jakością musi być poprzedzone analizą
strategii instytucji. Jest to warunek niezbędny do właściwego określenia przyszłego kształtu
systemu i zasad funkcjonowania. Poniżej opisujemy poszczególne etapy wdrożenia systemu
zarządzania jakością:

Powołanie pełnomocnika ds. jakości

Pełnomocnik ds. jakości to ważna osoba w projekcie, jakim jest przygotowanie do

wdrożenia systemu jakości oraz samego wdrażania tego systemu. Odpowiada on między
innymi za wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością; koordynację
prac przy opracowywaniu, zatwierdzaniu, weryfikowaniu, aktualizacji i rozpowszechnianiu
dokumentacji systemu zarządzania jakością. Do niego należy również inicjowanie,
przygotowanie i nadzorowanie przebiegu auditów wewnętrznych systemu zarządzania
jakością.

Audit zerowy

Audit zerowy to ocena istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie i opracowanie

koncepcji systemu zarządzania jakością (wraz zaleceniami jej modyfikacji) oraz architektury
procesów.

Polityka jakości

Polityka jakości stanowi podstawę systemu zarządzania jakością. Najwyższe

kierownictwo organizacji po złożeniu takiej deklaracji przyjmuje na siebie całkowitą
odpowiedzialność za jakość.

Szkolenia pracowników

Aby wszyscy pracownicy uczestniczący we wdrożeniu systemu jakości, a w szczególności

naczelne kierownictwo firmy oraz wybrany pełnomocnik ds. jakości w tejże firmie,
zrozumieli czym jest i na czym polega system jakości powinni być przeszkoleni. Celem
szkoleń jest zarówno poznanie wymagań normy ISO 9001:2000, ale także przekonanie
pracowników o słuszności podjętych decyzji i o korzyściach dla nich i dla firmy wynikających
z wdrożenia systemu jakości.

Wybór i analiza procesów

Nowa norma serii ISO 9001:2000 podkreśla znaczenie procesów. Założony wynik osiąga

się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces. Wymagania normy
mówią o tym, że organizacja powinna podjąć działania w celu identyfikacji, opisu
i podnoszenia jakości procesów zachodzących w firmie, która ma zamiar wdrożyć system
zarządzania jakością.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Tworzenie dokumentacji (procedury, instrukcje) lub weryfikacja istniejącej

Dokument na potrzeby normy ISO 9000 oznacza dokument określający wymagania lub to,

w jaki sposób należy wykonać działanie. Dokumenty mogą być w formie: dokumentów
pisemnych, algorytmów procedury, zestawów zdjęć, szkiców lub rysunków.

Księga jakości

Księga zazwyczaj zawiera politykę jakości oraz krótki opis systemu jakości, podający co

najmniej to, co się robi, żeby spełnić wymagania normy oraz odwołania do procedur systemu
jakości.

Audit wewnętrzny

Menedżerowie coraz częściej szukają skutecznych metod wspomagających zarządzanie

przedsiębiorstwami. Jednym z najlepszych i sprawdzonych narzędzi umożliwiających nowe
spojrzenie przez kierownictwo na organizację jest jakość, a w szczególności jego element –
audit wewnętrzny. Z jednej strony prowadzi się go celem określenia stopnia spełnienia
kryteriów opisanych w procesach, dokumentacji systemu jakości oraz wymagań norm
i skuteczności systemu jakości, z drugiej strony służy do oceny zdolności, na ile opracowany
system pracy pozwala na osiąganie zaplanowanych wyników.

Audit certyfikujący

Certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie odpowiedzialności organizacji za

jakość wyrobu czy usługi. Zapewnia również klientów o ich wysokim poziomie dostarczanych
im wyrobów. Jest ona niejako ukoronowaniem wysiłku włożonego we wdrożenie systemu
jakości. Dlatego też dobre przygotowanie do auditu certyfikacyjnego pozwala na ostateczny
sukces w zakresie całego przedsięwzięcia.

Normy jakościowe ISO serii 9000 oraz zasady zarządzania

ISO to Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna – International Organiztion for

Standarization, która jest ogólnoświatową federacją krajowych jednostek normalizacyjnych
(organizacji członkowskich ISO)

Normy jakościowe ISO serii 9000, wraz z normą terminologiczną ISO 8402, opracowane

zostały w celu harmonizacji wymagań odnośnie systemów jakości w skali międzynarodowej
i umożliwienia certyfikacji tych systemów prowadzonej przez jednostki niezależne, tzw.
trzeciej strony. Normy te ulegały pewnym zmianom, aktualnie odzwierciedlają i uwzględniają
potrzeby użytkowników norm i doświadczenia zdobyte podczas ich stosowania. Mają na celu
ułatwienie stosowania norm oraz uzyskanie maksymalnych korzyści dla stosujących je
organizacji. Charakteryzują się one:

−

podejściem procesowym,

−

ciągłym doskonaleniem,

−

zorientowaniem na klienta i pomiarem jego zadowolenia jak i niezadowolenia,

−

osobistym i popartym dowodami zaangażowania naczelnego kierownictwa,

−

planowaniem jakości opartym na ustanowieniu mierzalnych celów,

−

podkreśleniem roli kompetencji personelu.

W normie PN-EN ISO 9001:2001 – do doskonalenia zarządzania jakością na potrzeby

kierownictwa określono osiem zasad zarządzania zmierzających do uzyskania poprawy
funkcjonowania organizacji na różnych etapach jej rozwoju a mianowicie:

−

podejście systemowe do zarządzania – zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie
wzajemnie powiązanymi procesami jako system przyczyniania się do zwiększania
skuteczności i efektywności organizacji w osiągnięciu celów,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

podejście od strony procesu – pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością
wówczas, gdy działania i związane z nią zasoby są zarządzane jako proces,

−

przewodzenie – przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca
się aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogli
w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji, włączenie personelu – ludzie na
wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na
wykorzystanie ich zdolności dla organizacji,

−

słuchanie klienta – organizacje SA zależne od swych klientów i dlatego zaleca się, aby
zrozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz
podejmowały staranie, aby wykraczać ponad jego oczekiwania, wzajemne korzystne
relacje z dostawcami – organizacja i ich dostawcy są od siebie zależni, a wzajemne
korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości,

−

podejście opierające się na faktach (skuteczne decyzje) – opierają się na analizie danych
i informacji,

−

ciągła poprawa – zaleca się aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji
stanowiło stały cel organizacji.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) w dniu 15 grudnia 2000 r.

opublikowała trzy nowe normy z serii ISO 9000, które są zarazem podstawowymi normami
z rodziny ISO 9000:2000:
– ISO 9000:2000 – Podstawy i terminologia
– ISO 9001:2000 – Wymagania
– ISO 9004:2000 – Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.

ISO 9000:2000 stanowi wprowadzenie do nowych norm dotyczących zarządzania

jakością. Opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe
terminy dla systemów stosowane w tych normach. Odgrywa ważną rolę w rozumieniu
i stosowaniu pozostałych norm serii ISO 9000. ISO 9000:2000 zastępuje normę ISO
8402:1994.

ISO 9001:2000 zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające

zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje
wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta
i mających zastosowanie przepisów oraz dąży do zwiększenia zadowolenia klienta. Może być
stosowana do oceny – przez strony wewnętrzne i zewnętrzne łącznie z jednostkami
certyfikującymi – zdolności organizacji do spełniania wymagań klientów, wymagań
wynikających z przepisów oraz własnych wymagań organizacji.

ISO 9001:2000 zastępuje normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 i jest

jedyną normą zawierającą wymagania dla systemu, przeznaczoną dla celów certyfikacji.
Organizacje, które w przeszłości stosowały ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 mogą stosować
normę ISO 9001:2000 przez wyłączenie niektórych wymagań. Przy czym wyłączenia mogą
dotyczyć tylko wymagań podanych w rozdziale 7. Realizacja wyrobu.

ISO 9004:2000 zawiera wytyczne, dotyczące doskonalenia zarówno systemu zarządzania

jakością, jak również doskonalenia całej organizacji. Uwzględniono w niej zarówno
skuteczność, jak i efektywność systemu zarządzania jakością. Celem normy jest zadowolenie
nie tylko klientów organizacji, ale również innych stron zainteresowanych, np. pracowników
organizacji, właścicieli, dostawców, społeczeństwa. Podano w niej koncepcje, sugestie
i zalecenia, których zastosowanie zależy od organizacji i od tego, czy są one dla niej przydatne
i odpowiednie do wdrożenia. Zastosowanie strategii przedstawionej w normie ma prowadzić

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

do doskonalenia systemu zarządzania jakością, co z kolei jest motorem doskonalenia
wyników działalności całej organizacji.

ISO 9004:2000:

–

jest normą o charakterze wytycznych i nie zawiera wymagań,

–

nie jest przeznaczona do celów certyfikacji,

–

nie stanowi wytycznych do wdrożenia ISO 9001,

–

zawiera wytyczne do doskonalenia zarówno systemu zarządzania jakością, jak i całej
organizacji,

–

skupia się na doskonaleniu wszystkich procesów w organizacji,

–

dotyczy doskonalenia zarówno skuteczności jak i efektywności,

–

ma na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron,

–

wychodzi ponad wymagania ISO 9001 w kierunku doskonałości organizacji,

–

podaje wytyczne do samooceny organizacji,

–

podaje wytyczne do ciągłego doskonalenia organizacji.

ISO 9004 jest zalecana dla tych organizacji, które chcą wyjść ponad wymagania ISO 9001

w kierunku ciągłego doskonalenia funkcjonowania organizacji, w tym jej efektywności.

ISO 9004:2000 zastępuje normę ISO 9004-1:1994.

Do grupy norm podstawowych zaliczona jest również:

−

ISO 19011: – Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems
Auditing (Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością i/lub
systemów zarządzania środowiskowego) (aktualnie w trakcie opracowania).

−

ISO 19011: – podawać będzie wytyczne dotyczące wykonywania auditów wewnętrznych
i zewnętrznych systemów zarządzania jakością, i/lub systemów zarządzania
ś

rodowiskowego oraz zarządzania programami auditów. Norma przeznaczona jest dla

następujących grup użytkowników: auditorów, organizacji wprowadzających systemy
zarządzania jakością i/lub systemy zarządzania środowiskowego, organizacji
zaangażowanych w certyfikację lub szkolenie auditorów, certyfikację/rejestrację
systemów zarządzania oraz jednostek zajmujących się akredytacją lub normalizacją w
obszarze oceny zgodności.

Tabela 4. Zestawienie podstawowych norm ISO dotyczących zarządzania jakością [6]

Numer wg ISO

Przedmiot normy

Odpowiednik w PN

ISO 8402:1994

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia

ISO

9000-

(1,2,3)

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości

ISO

9000-

1:1994

Wytyczne wyboru i stosowania

PN-ISO

9000-

1:1997

ISO

9000-

2:1993

Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001–9003

PN-ISO

9000-2;

(*)

ISO

9000-

3:1991

Wytyczne

stosowania

ISO

9001

podczas

opracowywania, dostarczania i obsługiwania oprogramowania

PN-ISO

9000-

3:1994

ISO 9001 (2,-

Systemy jakości – modele zapewnienia jakości

ISO 9001:1994

Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach

rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie

PN-ISO 9001:1996

ISO 9002:1994

Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu

i serwisie

PN-ISO 9002:1996

ISO 9003:1994

Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach

PN-ISO 9003:1996

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

ISO

9004

(1,2,3,4,)

Zarządzanie jakością i elementami systemu jakości

ISO 9004 -

1:1994

Wytyczne

PN-ISO

9004

1:1996

ISO 9004 -

2:1991

Wytyczne dotyczące usług

PN-ISO

9004

2:1994

ISO 9004 -

3:1994

Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w

procesach ciągłych

PN-ISO

9004

3:1996

ISO 9004 -

4:1993

Wytyczne doskonalenia jakości

PN-ISO

9004-

4:1996

ISO 1000 -

7:1995

Wytyczne do zarządzania konfiguracją

PN-ISO 1007: (*)

ISO 10011

Wytyczne do auditowania systemów jakości

ISO

10011-

1:1990

Auditowanie

PN-ISO

10011-

1:1994

ISO

10011-

2:1991

Kryteria kwalifikowania auditów systemów jakości

PN-ISO

10011-

2:1994

ISO

10011-

3:1991

Zarządzanie programem auditów

PN-ISO

10011-

3:1994

ISO 10012

Wymagania

dotyczące

zapewnienia

jakości

wyposażenia pomiarowego

ISO

10012-

1:1992

System

potwierdzenia

zgodności

meterologicznej

systemów pomiarowych

PN-ISO

10012-1

(*)

ISO 10012-2

Sterowanie procesem pomiarowym

(*)

ISO

10013:1995

Wytyczne do opracowania ksiąg jakości

PN-ISO 10013 (*)

ISO 10014

Efekty ekonomiczne zarządzania jakością

(*)

ISO 10015

Wytyczne ciągłego kształcenia i szkolenia

(*)

ISO 10016

Dokumentacja jakości

(*)

(*) – w opracowaniu

Certyfikacja systemu zarządzania jakością

Certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie odpowiedzialności organizacji za

Certyfikację

systemu

zarządzania

jakością

mogą

przeprowadzać

jedynie

wyspecjalizowane jednostki posiadające aktualną akredytację pozwalającą im przyznawać
certyfikaty. Wybór jednostki certyfikacyjnej powinien być poprzedzony rzetelną analizą
uwzględniającą potrzeby organizacji w zakresie certyfikacji. Audit certyfikacyjny ma na celu
potwierdzenie zgodności przyjętego w organizacji modelu zarządzania jakością z określonym
standardem. Najczęściej certyfikowany standard to ISO serii 9000.

Rozpoczęcie procesu certyfikacji wiąże się najczęściej ze złożeniem zlecenia w wybranej

jednostce certyfikacyjnej, z podaniem informacji na temat przedsiębiorstwa i zakresu
certyfikacji. Na tej podstawie jednostka certyfikacyjna przygotowuje kalkulację cenową oraz
umowę na certyfikację.

Pierwszym elementem samego auditu jest zazwyczaj przegląd dokumentacji systemu

zarządzania jakością. Przegląd taki ma na celu ocenę zgodności przyjętej w firmie
dokumentacji z określoną normą. W zależności od jednostki certyfikacyjnej przegląd taki
dokonuje się na miejscu lub na zasadzie przesłania kopii dokumentacji auditorowi. W wyniku
przeglądu dokumentacji auditor może wnieść propozycję pewnych rozwiązań w obszarach,
które uzna za udokumentowane w sposób niezadowalający.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Większość jednostek certyfikacyjnych proponuje w swej ofercie również tzw. audit

wstępny, który ma na celu zapoznanie się auditora z przedsiębiorstwem, zapoznanie się
pracowników z auditorem oraz wskazać te elementy, które mogłyby wpłynąć na ew.
negatywny wynik auditu certyfikacyjnego. Audit taki pozwala, więc przedsiębiorstwu usunąć
wszelkie niezgodności systemowe i zapewnia należyte przygotowanie do certyfikacji.

Kluczowym elementem procesu certyfikacji jest sam audit certyfikacyjny. Przebiega on

zgodnie z przedstawionym przez jednostkę certyfikacyjną planem/ harmonogramem. Audit
rozpoczyna spotkanie otwierające, na którym auditor przedstawia skład zespołu auditującego,
jednostkę certyfikacyjną oraz omawia przebieg auditu. Sam audit prowadzony jest zgodnie
z ogólnie przyjętymi zasadami auditowania i polega na ocenie zgodności sytemu jakości
z określona normą na podstawie wywiadu z pracownikami, badania zapisów czy obserwacji
realizowanych procesów. Podsumowanie wyników auditu, wskazanie ew. niezgodności oraz
przedstawienie wyniku auditu odbywa się podczas tzw. spotkania zamykającego.

Po pomyślnym wyniku auditu, jednostka certyfikacyjna wystawia certyfikat

potwierdzający zgodność auditowanego systemu z określonym standardem. Certyfikat taki
jest zazwyczaj ważny przez 3 lata. W tym czasie jednostka certyfikacyjna monitoruje system
jakości w organizacji poprzez tzw. audity kontrolne, przeprowadzane w wybranych obszarach
organizacji. W zależności od jednostki certyfikacyjnej przebiegają one w odstępach 6
miesięcy lub 1 roku. Audity kontrolne mają na celu doskonalenie systemu jakości
w organizacji i są przejawem odpowiedzialności jednostki certyfikacyjnej za jego skuteczność
i zgodność z określonym standardem. Po upływie 3 lat przeprowadzany jest ponownie pełny
audit certyfikacyjny. Na tym etapie organizacja może dokonać ponownego wyboru jednostki
certyfikacyjnej, jeśli uzna dotychczasową współpracę za niezadowalającą.

Należy pamiętać, iż certyfikacja systemu jakości ma na celu potwierdzenie

odpowiedzialności organizacji za jakość wyrobu czy usługi i zapewnia klientów o ich
wysokim poziomie. Jest ona niejako ukoronowaniem wysiłku włożonego we wdrożenie
systemu jakości. Dlatego też dobre przygotowanie do auditu certyfikacyjnego pozwala na
ostateczny sukces w zakresie całego przedsięwzięcia.

W Polsce proces certyfikacji rozpoczął się 1 stycznia 1994 roku z chwilą powstania

Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji(PCBC) na mocy ustawy o badaniach i certyfikacji
z 3 kwietnia 1993 r. Pomimo, że w kraju certyfikaty wydają również inne jednostki
certyfikujące, np. BSI, RWTUV, KEMA itp. PCBC jako jednostka krajowa ma nie mniejszą
rangę. Wyrazem uznania dla działalności certyfikacyjnej PCBC było przyjęcie tej jednostki do
międzynarodowej organizacji jakości IQNet w dniu 12 czerwca 1997 r., jako pierwszej
z krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Wydane certyfikaty powinny stać się podstawą
i celem działania organizacji, ambicja jej kierownictwa, celem do którego powinna dążyć
załoga. Certyfikat jest bowiem paszportem polskich organizacji na rynki światowe.

Etapy uzyskania certyfikatu systemu zarządzania jakością

Droga do uzyskania certyfikatu składa się z następujących etapów:

−

kontakt z jednostką certyfikującą,

−

przesłanie wypełnionego kwestionariusza,

−

formalne wystąpienie do jednostki certyfikującej wraz ze złożeniem odpowiednich
dokumentów,

−

zapoznanie się jednostki certyfikującej z dokumentacją i jej akceptacja lub nie,

−

po ewentualnej korekcie dokumentacji następuje uzgodnienie zespołu audytorów i terminu
auditu wstępnego,

−

usunięcie stwierdzonych niezgodności i uzgodnienie terminu auditu certyfikującego,

−

przeprowadzenie auditu,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

−

realizacja ewentualnych działań korygujących,

−

wnioskowanie o przyznanie certyfikatu organizacji do komitetu technicznego jednostki
certyfikującej,

−

decyzja o wydaniu certyfikatu,.

−

Wydanie certyfikatu z określonym terminem ważności,

−

Nadzór jednostki certyfikującej nad systemem jakości organizacji (audity nadzoru).
Wspomniane wyżej normy jakościowe (ISO) oraz normy kompleksowego zarządzania

jakością (TQM) dają gwarancję właściwego wykonywania działania tak w zakresie produkcji
jak też wykonywania usług. Działania te mając za zadanie zaspokajać potrzeby konsumentów
oraz klientów, w części lub w całości, mogłyby być przeniesione na grunt wykonywanych
usług w zakresie ochrony osób i mienia. W tym bowiem zakresie istnieją coraz większe
potrzeby oraz oczekiwania w przedmiocie działań ochronnych. Wprowadzenie jednak tych
norm jakości wymaga od właścicieli agencji oraz pracowników ochrony dodatkowych lub
wyższych poziomów wiedzy i umiejętności, oraz doskonalszego wyposażenia technicznego
firm. Wydaje się więc, że w chwili obecnej przy aktualnych możliwościach firm
ochroniarskich zastosowania wspomnianych norm jakościowych i uzyskanie certyfikatu
systemu zarządzania jakością jest niemożliwe. Dlatego firmy rozważające chęć wprowadzenia
norm (ISO) i przystąpienie do kompleksowego systemu zarządzania jakością (TQM) winny,
najpierw określić potrzeby szkoleniowe i wdrożyć stałe programy szkoleniowe, zorganizować
i dostosować do potrzeb ochrony najnowsze systemy alarmowe i zabezpieczenia techniczna,
a system kształcenia pracowników musi funkcjonować w ramach kultury uczenia się,
samokształcenia i stałego doskonalenia w celu opanowania najnowszych technologii na rynku
ochroniarskim.

4.2.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Na czym polega doskonalenie organizacji?

Na czym polega zarządzanie przez jakość?

Co oznacza skrót TQM?

Co to są normy ISO serii 9000 i do czego służą?

Jakie są zasady zarządzania zmierzające do poprawy funkcjonowania organizacji
wynikające z norm PN -EN ISO 9001:2001.

Co zawierają normy ISO 9001:2000?

4.2.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przeanalizuj dokumentację systemu zarządzania jakością oparciu o normy ISO

i sporządzić plan wdrożenia takiego systemu w przedsiębiorstwie świadczącym usługi
w zakresie ochrony osób i mienia.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

odszukać w zasobach Internetu i materiałach nauczania stosownych materiałów,

przeanalizować treść odpowiednich norm ISO,

przeanalizować opisy dobrych praktyk,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

przeanalizować pozyskane informacje,

sporządzić notatkę opisującą proces wdrożenia systemu zarządzania jakością
w przedsiębiorstwie.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

kartka formatu A4,

−

komputer z dostępem do Internetu,

−

opisy dobrach praktyk,

−

normy ISO dotyczące wdrażania systemu zarządzania jakością.

Ćwiczenie 2

Scharakteryzuj podstawowe czynności procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

zgromadzić odpowiednie źródła wiedzy,

zapoznać się z pojęciem dotyczącym procesu gospodarowania zasobami ludzkimi,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu,

zaprezentować wyniki ćwiczenia na form grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

−

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu,

−

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.2.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

wyjaśnić pojęcie norm ISO serii 9000?

wymienić i omówić podstawowe czynności procesu gospodarowania
zasobami ludzkimi?

wyjaśnić znaczenie skrótu TQM?

wyjaśnić, na czym polega doskonalenie organizacji?

wymienić etapy uzyskiwania certyfikaty systemu zarządzania
jakością?

wskazać

normy

ISO

służące

przeprowadzenia

auditu

certyfikującego?

wyjaśnić, na czym polega zarządzanie jakością?

wyjaśnić, zasady prowadzące do uzyskania poprawy funkcjonowania
organizacji wynikające z normy PN -EN ISO 9001:2001?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3. Rola promocji usług w działalności przedsiębiorstwa

4.3.1. Materiał nauczania

Rola sektora usług w gospodarce

Dominującym typem gospodarki w krajach Europy zachodniej jest w coraz większym

stopniu gospodarka oparta na usługach. Znaczenie marketingu usług wzrosło w ostatnim
dziesięcioleciu z pojawieniem się konkurencji. Dziesięć lat temu problem konkurencji między
firmami usługowymi w poprzednich czasach był mniej istotny. Od tego czasu jednak
konkurencyjność w większości rodzajów usług bardzo silnie wzrosła. Niematerialny charakter
produktu oraz brak możliwości opatentowania innowacji w usługach powodują, że osoby
zajmujące się marketingiem usług stoją przed trudnym zadanie: jak stworzyć jedyny w swoim
rodzaju, niepowtarzalny i spójny wizerunek firmy, a przy tym zapewnić sobie dobrą renomę
na rynku Warunkach bardzo ostrej konkurencji umiejętność wykorzystania zasad marketingu
usług okazuje się bardzo cenna. Architekci i prawnicy musza w warunkach wolnej
konkurencji zastanowić się nad poprawą metod sprzedawania swoich usług, czyli usprawnić
ich marketing zarówno w segmencie odbiorców indywidualnych, jak i instytucjonalnych.
Zarówno dyrektorzy przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach wolnej konkurencji jak
tez instytucje niedochodowe jak np. fundacje charytatywne czy szpitale odkryli konieczność
wykorzystywania marketingu usług. Specjalizacja wszystkich gałęzi p[przemysłu wymusiła na
przedsiębiorstwach konieczność korzystania z usług zleceniobiorców z zewnątrz. Wąska
specjalizacja poszczególnych gałęzi gospodarki doprowadziła do częstego korzystania z usług
specjalistów, np. z dziedziny badania rynku, prowadzenia kampanii reklamowych.

Wymagający rynek i duża konkurencja wymuszają wysoką jakość usług świadczonych

przez specjalistyczne firmy z zewnątrz. Duża konkurencyjność na rynku spowodowała, że
marketing stał się czynnikiem decydującym o sukcesie lub upadku firmy. Marketing jest więc
procesem dostosowania wielkości środków firmy do rozmiaru potrzeb rynku.

Konkurencyjność jako cel działalności przedsiębiorstwa na rynku usług

Każde przedsiębiorstwo określa cele swojej działalności. Ściśle określona funkcja celu

jest uznawana za podstawowy element każdego modelu przedsiębiorstwa. Realizacja
określonych celów sprzyja osiągnięciu jak najkorzystniejszych efektów. Wygospodarowanie
zysku nie jest tylko celem kapitalisty, lecz także przedsiębiorstwa jako takiego, niezależnie od
jego wzrostu, siły, przeżycia przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo, które nie jest nastawione na
maksymalizacje zysków, nie przetrwa w warunkach rynkowych, ponieważ pewien poziom
zysku jest warunkiem koniecznym jego przetrwania i zachowania pracy przez menadżerów.
Każde przedsiębiorstwo winno dążyć do swego rozwoju. W tym kontekście wydaje się być
ś

ciśle związane z dążeniem do wzrostu konkurencyjności, ponieważ zarówno ekspansja, jak

i dywersyfikacja służą bądź utrzymaniu (lub zwiększeniu) udziału w rynku, bądź
poszukiwaniu (a następnie utrzymaniu) pozycji lidera poprzez kształtowanie własnego
obszaru dominacji rynkowej.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest szersza od pojęcia konkurencyjności dobór

konsumpcyjnych (produktów i usług), ponieważ oferta rynkowa jest tylko jednym z wielu
czynników, składających się na zewnętrzne postrzeganie przedsiębiorstw przez rzeczywistych
i potencjalnych klientów. Czynnikiem istotnym, determinującym poziom konkurencyjności
oferowanych dobór, jest innowacyjność. Przyczynia się ona do tego, że dobro cechuje wyższa
wartość użytkowa, trwałość, łatwość w obsłudze i lepsze rozwiązania techniczne.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa charakteryzuje się również tym, gdy swoje wyroby
sprzedaje w efektowniejszych opakowaniach, w bardziej higienicznych warunkach,

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

dogodnymi warunkami sprzedaży. Konkurencyjność przedsiębiorstwa związana jest
z dostosowaniem produktu do wymogów rynku i konkurencji, zwłaszcza pod względem
asortymentu, jakości, ceny, jak tez wykorzystania optymalnych kanałów sprzedaży i metod
promocji.

Rynkowymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

wielkość oferty rynkowej, czyli ilość towarów lub usług oferowanych na rynku,

−

ceny towarów lub usług,

−

jakość towarów lub usług,

−

warunki sprzedaży.

Poza rynkowymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

wzrost – zmiany ilościowe,

−

rozwój – zmiany jakościowe,

−

postęp – poprawa warunków rozwoju

Do uwarunkowań ekologicznych konkurencyjności przedsiębiorstwa zaliczmy:

−

ustalenie norm ekologicznych przez państwo,

−

stosowanie się przedsiębiorstwa do ustalonych norm,

−

nieponoszenie kar za działalność szkodliwa dla środowiska,

−

uzyskiwanie niższych kosztów produkcji,

−

wyznaczenie relatywnie niższych cen,

−

osiąganie wyższej konkurencyjności

Prawnymi uwarunkowaniami konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

−

przepisy prawne – krajowe, zagraniczne,

−

zewnętrzne determinanty konkurencyjności przedsiębiorstwa

Normalizacyjnymi uwarunkowaniami na konkurencyjność przedsiębiorstwa są:

−

normalizacja,

−

standaryzacja produktów,

−

relatywnie niższe koszty produkcji,

−

penetracja rynku,

−

konkurencyjność przedsiębiorstwa

Rodzaje konkurencji

W teorii ekonomii wyróżnia się szereg rodzajów konkurencji, występujących

w rzeczywistości gospodarczej, dla potrzeb tego poradnika omówiona zostanie konkurencja
z punktu widzenia kryterium zasady uczciwości prowadzonej działalności gospodarczej gdzie
można wyróżnić: konkurencję uczciwą i nieuczciwą.

Konkurencja uczciwa – opiera się na wykorzystywaniu wzrostu produktywności majątku

oraz wdrażaniu postępu technicznego i organizacyjnego, co przynosi w efekcie możliwość
obniżenia cen w związku z rzeczywistym spadkiem kosztów jednostkowych. Konkurencja ta
popierana jest przez państwa oraz organizacje ponadnarodowe.

Do zasad uczciwej konkurencji zaliczyć możemy:

−

zakaz porozumień stawiających konkurentów w niekorzystnej sytuacji rynkowej,

−

przeciwdziałanie zdobywania pozycji dominującej na rynku,

−

wydawanie przepisów prawnych oraz powoływanie organów mających na celu,

−

ujawnianie przejawów konkurencji nieuczciwej,

−

zwalczanie wszelkiego rodzaju nieuczciwości, oszustwa, wprowadzania w błąd,

−

oraz działań wykraczających poza powszechnie przyjęte zasady etyki i biznesu,

−

tworzeniu narzędzi służących zwalczaniu wszelkich przejawów dyskryminacji
ograniczającej pole uczciwej konkurencji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Konkurencja nieuczciwa – wiąże się ona najczęściej z ze stosowaniem dumpingu lub tzw.

łupieżczej wyceny. Stosując ten typ konkurencji dąży się do wypchnięcia konkurenta (bądź
konkurentów) z rynku.

Dumping jest zjawiskiem polegającym na wyznaczaniu ceny oferowanych na rynku dóbr

poniżej kosztów wytworzenia. Jest to zjawisko, które dotyczy głównie konkurencji na rynku
międzynarodowym. Do zasad nieuczciwej konkurencji zaliczyć należy:

−

stosowaniem zasad konkurencji rujnującej,

−

stosowanie na rynku silnej nadwyżki podaży nad popytem,

−

proponowanie dużej liczbie przedsiębiorstw produktów i usług po obniżonych

−

cenach,

−

obniżanie cen dóbr poniżej krańcowych kosztów produkcji,

Konkurencja rujnująca wynika z występowania na rynku mechanizmów wolnej

konkurencji, polegających na stosowaniu reguł postępowania, które przejawiają się
przeszkadzaniem konkurentom w prowadzeniu działalności gospodarczej, jaka by ona nie
była.

Komunikacja w usługach

Opracowano sześć wytycznych do kampanii reklamowej w sektorze usług, które

właściwie odnoszą się do wszystkich elementów promocji, a mianowicie: daj klientowi jakąś
materialną wskazówkę, zadbaj o to aby usługa była zrozumiała, zapewnij ciągłość motywu
reklamowego, obiecaj tylko to co możesz wykonać, wykorzystaj do maksimum przekaz ustny,
informuj swoich pracowników o ofercie. W marketingu promocja odgrywa rolę środka,
z pomocą którego firma informuje klientów i podmioty innych rynków o pozycji usługi.
Promocja podkreśla znaczenie usługi, pozwala konsumentowi lepiej ocenić jej wartość.

Promocja składa się z kilku elementów do których należą:

−

reklama

−

sprzedaż osobista,

−

promocja sprzedaży,

−

publik relations,

−

przekaz ustny,

−

reklama pocztowa, radiowa, telewizyjna.

Firma musi zatem zdecydować, czy elementem promocji będzie reklama, osobista

sprzedaż, czy też rozpowszechnianie informacji o ofercie za pomocą publikacji prasowych
i własnych wydawnictw, programów i konkursów telewizyjnych, radiowych dotyczących
firmy, Wybór środka zależy od tego, który z nich ma największe szanse dotarcia do
wybranego segmentu rynku. Reklama jest jedną z podstawowych form bezosobowej
komunikacji stosowanych przez firmy usługowe. Jej zadanie w marketingu polega na
rozpowszechnianiu informacji o konkretnej usłudze, poszerzeniu wiedzy konsumenta na jej
temat, namawianiu konsumenta do jej zakupu oraz zróżnicowaniu usługi na rynku. Głównymi
ś

rodkami reklamy są: telewizja, radio, kino, prasa, poczta, plakaty, bandery uliczne lub

internetowe ulotki, reklamówki jednorazowe, notatki prasowe i inne środki reklamy ulicznej
oraz telefon. Wybierając reklamę należy wziąć pod uwagę: charakterystykę środka, nastrój
wytwarzany przez środek reklamy, zasięg, koszty komparatywne.

Tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa

Najważniejszym ograniczonym zasobem dla jednostek gospodarczych (i nie tylko) nie

jest już ani kapitał, ani surowiec, jest nim natomiast wykształcony człowiek, jako najbardziej
istotny element procesu świadczenia usług. W marketingu najważniejsze są dwie zasady. Po
pierwsze każdy pracownik i każdy dział firmy są jednocześnie wewnętrznymi klientami

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

i wewnętrznymi dostawcami. Operacje firmy są optymalne wtedy, gdy każdy pracownik
i każdy dział zarówno świadczą, jak i otrzymują usługi najwyższej jakości. Po drugie,
personel firmy pracuje zgodnie z zadeklarowaną misją, strategią i celami firmy. Ze względu
na bliski kontakt z klientami zasady te mają szczególne znaczenie w firmach usługowych.
Celem bowiem marketingu jest stymulowanie całego personelu firmy w taki sposób, aby
w rozmowach telefonicznych, korespondencji oraz kontaktach elektronicznych i osobistych
z klientami, (również z podmiotami innych rynków) pracownicy możliwie jak najlepiej
reprezentowali firmę. Podstawowym celem marketingu wewnętrznego w tworzeniu
wizerunku firmy jest uczulenie na potrzeby wewnętrznego i zewnętrznego klienta oraz
usunięcie barier organizacyjnych. Tworzenie więc wizerunku firmy pola na bezpośrednich
kontaktach, rozmowach usługach personelu z klientami jak też na reklamowaniu firmy
w mediach, radio, telewizji, plakatach, ulotkach, uroczystościach, imprezach masowych,
zawodach sportowych itp. Informacja o firmie musi być pełna, wyczerpująca, poparta
przykładami dobrych kontaktów oraz osiągnięć, a przede wszystkim aktualna. Jeżeli reklama
firmy odbywa się poprzez bezpośrednie rozmowy pracownika z klientem, pracownik taki
powinien być do rozmów w pełni przygotowany, posiadać łatwość w nawiązywaniu
kontaktów, przekonywujący schludnie ubrany, posiadający w zanadrzu markowe towary
firmy, które powinien wręczać klientowi podczas prowadzonej rozmowy. W przypadku
reklamowania usług powinien mieć przygotowana płytkę DVD z nagraniami sposobu
i rodzaju wykonywania usług przez reklamowaną firmę. Nie może być tak ażeby
broszury reklamowe były przestarzałe, źle zredagowane graficznie mało atrakcyjne. Ażeby
firmę reprezentował partner w podeszłym wieku i bez zadanego polotu bądź nudni
przedstawiciele kierownictwa. W kreowaniu wizerunku firmy powinien być opracowany
program marketingowy, którego elementami winny być: piękne, przejrzyste, kolorowe
broszury reklamowe, opracowane przez specjalistów od marketingu. Prowadzenia reklamy
osobistej czy prowadzonej w mediach należy powierzyć inteligentnym, rzutkim partnerom
i doświadczonym osobom z kierownictwa, posiadającym dużą wiedzę o reklamowanej firmie.
Firma powinna przewidzieć możliwość przyznawania specjalnych nagród i premii dla osób
wykazujących zainteresowanie reklamowana firmą. Pomimo, że zabieg taki często posiada
jedynie walor psychologiczny, firma powinna posiadać własną markę firmy. Konsumenci
bowiem przywiązują do marki, produktu duże znaczenie, ponieważ jest ona dla nich
gwarancją jakości. Istnieje znaczna grupa ludzi zbierających markowe znaczki firm chwaląc
się nimi w różnych okolicznościach. Marka firmy pełni rolę znaku towarowego albo usługi.
Umiejętność wykorzystania procesu szkolenia, dostosowanie systemu szkolenia do potrzeb
rynku, opanowanie wiedzy w zakresie reklamy , zasad kontaktów z środkami masowego
przekazu (telewizja, radio), swobodne interpretowanie przepisów prawa, umiejętność
stosowania środków przymusu, umiejętność rozwiązywania problemów, szczególnie
w sytuacjach trudnych, etyka pracownika ochrony, umiejętność przewidywania , permanentne
szkolenie i doskonalenie swojej osobowości, poprawne stosunki z klientami, dokładna
i skuteczna ochrona obiektów, opanowanie właściwego planowania i zarządzania zasobami
ludzkimi przyczyni się do właściwego tworzenia wizerunku firmy poprzez gwarancję
profesjonalnego i doskonałego wykonywania usług ochronnych.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

4.3.2. Pytania sprawdzające

Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.

Jaka jest rola sektora usług w gospodarce?

Jaki jest cel działania przedsiębiorstwa na rynku, uwzględniając konkurencję?.

Jakie są uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa?

Jakie są rodzaje konkurencyjności w prowadzeniu działalności gospodarczej?

Jakie znasz sposoby działania konkurencyjności nieuczciwej?

Jakie są zasady działania konkurencji uczciwej?

Jakie znasz sposoby tworzenia wizerunku firmy?

Jakie są podstawowe elementy promocji?

Co oznacza pojęcie reklamy?

4.3.3. Ćwiczenia

Ćwiczenie 1

Przygotuj odpowiedzi na postawione pytania:

−

Na czym polega rola sektora usług w gospodarce?

−

Na czym polega konkurencja przedsiębiorstw na rynku usług?

−

Na czym polega konkurencja uczciwa, a na czym nieuczciwa?

−

Co to są uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa?

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

przeanalizować treść pytań,

zgromadzić odpowie zbiory wiedzy,

zastanowić się nad różnicą konkurencji uczciwej i nieuczciwej ,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu,

zaprezentować wyniki ćwiczenia na form grupy.

Wyposażenie stanowiska pracy:

–

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

Ćwiczenie 2

Opracuj projekt reklamy prasowej promującej firmę ochroniarską.

Sposób wykonania ćwiczenia

Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:

zgromadzić odpowiednie zbiory wiedzy,

przeprowadzić analizę przykładowych reklam usług w zakresie ochrony osób i mienia,

zastanowić się nad formą własnego projektu reklamy,

przedyskutować wypracowane rozwiązania na forum grupy,

sporządzić opis z wykorzystaniem edytora tekstu.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Wyposażenie stanowiska:

–

kartka formatu A4, przybory do pisania,

–

zestaw komputerowy z dostępem do Internetu,

–

przykłady reklamy usług,

–

literatura zgodna z punktem 6 poradnika.

4.3.4. Sprawdzian postępów

Czy potrafisz:

Tak

Nie

określić, na czym polega reklama, a na czym marketing?

wymienić zadania reklamy w marketingu?

zareklamować własną firmę prowadzącą usługi o ochrony osób i mienia?

określić działania zmierzające do budowy wizerunku firmy?

określić rolę promocji usług w działalności przedsiębiorstwa?

określić cele i potrzebę budowania tożsamości przedsiębiorstwa?

określić rolę komunikacji w usługach?

scharakteryzować konkurencyjność jako cel działania przedsiębiorstwa?

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

5. SPRAWDZIAN OSIĄGNIĘĆ

INSTRUKCJA DLA UCZNIA

Przeczytaj uważnie instrukcję.

Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.

Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.

Test zawiera 20 zadań. Do każdego zadania dołączone są 4 możliwe odpowiedzi. Tylko
jedna jest prawidłowa

Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki należy błędną odpowiedź zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedź prawidłową.

Pracuj samodzielnie, bo wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.

Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłóż jego rozwiązanie
na później i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.

Na rozwiązanie masz 35 minut.

Powodzenia!

ZESTAW ZADAŃ TESTOWYCH

Rozwój zasobów ludzkich polega na

umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju, organizowaniu i planowaniu
szkoleń.

uzyskiwaniu sukcesów przedsiębiorstwa.

stworzeniu systemu awansów.

analizie obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa.

Proces gospodarowania zasobami ludzkimi polega na

doskonaleniu kierowników.

doskonaleniu organizacji.

planowaniu zasobów, rekrutacji, doborze, wprowadzeniu do pracy, szkoleniu,

planowaniu zmian.

Procedury planistyczne zasobów ludzkich obejmują
a)

opis stanowiska pracy.

planowanie wynagrodzeń.

prowadzenie badań nad skutecznością produkcji.

planowaniu przyszłych potrzeb kadrowych, równowagi, rekrutacji, doskonalenia
pracowników.

Metody rozwoju kadry kierowniczej to

ciągły proces uczenia się.

otrzymywanie informacji zwrotnych.

formalne, nieformalne, zintegrowane.

obserwacja i rozwiązywanie problemów.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

Celem rekrutacji jest

opis źródeł rekrutacji.

zebranie dużej grupy kandydatów do pracy.

likwidacja bezrobocia.

posiadanie w zapasie kandydatów do pracy.

Celem zasobów ludzkich jest

zapewnienie organizacji pracowników z cechami odpowiadającymi organizacji.

rozwój kadry kierowniczej.

pozyskiwanie menedżerów.

rotacja stanowisk pracy.

Strategia rozwoju kierowniczego powinna być związana z

budowaniem zespołów interpersonalnych.

coachingiem i mentoringiem.

wykonywaniem pracy pod nadzorem zamawiającego.

tym co przedsiębiorstwo zamierz osiągnąć, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Rozwój zawodowy menadżerów to

zwiększanie zakresu kompetencjo kierowników.

ciągły proces uczenia się, czynnik sukcesu firmy, broń przeciwko konkurencji.

zwiększanie elastyczności operacyjnej pracowników i przedsiębiorstwa.

zwiększanie kompetencji pracowników.

Szkolenie oznacza

systematyczne kształcenie postaw, wiedzy, zachowań i umiejętności.

zapobieganie przed powstawaniem przestępczości.

pomoc firmie w tworzeniu pozytywnej atmosfery.

poprawę poziomu oferowanych usług.

10.

Do formalnych metod rozwoju zaliczamy

monitorowanie szkolenia.

określanie potrzeb szkoleniowych.

wykłady, prelekcje, odczyty.

rozwój na stanowisku pracy, rozwój przez doświadczenie, organizowane szkolenia.

11.

Planując i wdrażając efektywny program szkoleniowy należy wziąć pod uwagę

przepisy prawne, osobę prowadzącego szkolenie.

konstytucję jako ustawę zasadniczą.

dobór grup docelowych, ocen skuteczności programu, ustalenie celów procesu
szkoleniowego.

przepisy o ustroju sądów powszechnych.

12.

Szkolenie systematyczne składa się m.in. z następujących etapów

rozwijania umiejętności u osób dorosłych i dzieci.

określenia potrzeb szkoleniowych, wykorzystania doświadczenia i wiedzy
profesjonalnych szkoleniowców, monitorowania i oceny szkolenia.

wyboru podnoszenia kwalifikacji w związku z wykonywana pracą.

umożliwienia pracownikom rozwoju w ramach organizacji.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

13.

Techniki szkoleniowe można podzielić na następujące grupy

techniki na stanowisku pracy, poza stanowiskiem pracy, na lub poza stanowiskiem
pracy.

wizualne, praktyczne.

prowadzone przez menedżerów, kierowników wydziałów.

kierowników działu szkoleń, dyrektorów.

14.

Mentoring opiera się na tym, że

osoba posiadająca doświadczenie jest dla uczącego się przez pewien okres
mentorem, doradca przewodnikiem.

osoba ucząca się przez pewien okres uczy się sama.

osoba ucząca się nie zdaje egzaminu końcowego.

osoba uczy się w określonych cyklach.

15.

Skrót ISO oznacza

Międzynarodowe Standardy Ekonomiczne.

Międzynarodową Organizację Standardów.

Normy prawne dotyczące wychowania.

Międzynarodowe Normy Budownictwa.

16.

Celem norm ISO serii 9000 jest:

promowanie standardów w działalności lotniczej i samochodowej.

promowanie wyłącznych standardów w przedmiocie certyfikacji.

promowanie i tworzenie międzynarodowych standardów w działalności naukowej,
technicznej, ekonomicznej,

promowanie standardów dotyczących sportu.

17.

Certyfikacja jakości ma na celu

zyskanie zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej.

nawiązanie stosunków z organami administracji publicznej.

promowanie standardów ekonomicznych.

potwierdzenie organizacji za jakość wyrobu czy usługi.

18.

Audit zerowy oznacza:

akt administracyjny zezwalający na przystąpienie do przetargu.

akt notarialny sporządzony na wykup obiektu.

ocenę istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie.

umowę zawartą pomiędzy przedsiębiorcami.

19. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością to m.in.:

powołanie pełnomocnika ds. jakości, audio zerowy księga jakości, audio
wewnętrzny, audio certyfikujący.

opracowanie planu rozwoju przedsiębiorstwa.

powołanie pełnomocnika ds. jakości, biznes plan.

audio zerowy, wewnętrzny oraz plan zatrudnienia pracowników.

20. Przygotowanie do wdrożenia systemu zarządzania jakością poprzedza

szkolenie menadżerów.

analiza strategii przedsiębiorstwa.

plany gospodarowania zasobami ludzkimi.

egzamin przed organem certyfikującym system zarządzania jakością.

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

KARTA ODPOWIEDZI

Imię i nazwisko..........................................................................................

Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa świadczącego usługi ochrony osób
i mienia

Zakreśl poprawną odpowiedź.

zadania

Odpowiedź

Punkty

Razem:

„Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego”

6. LITERATURA

Adamkiewicz-Drwilo H.G.: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. PWN,
Warszawa 2002

Armstrong M.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

Kostera M.: Zarządzanie personelem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2000

Mantura K.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. PWN, Warszawa–Poznań 1998

Payne A.: Marketing usług. PWE, Warszawa 1997

Przewodnik ISO 9000 Materiały informacyjne nt. wdrażania systemu zarządzania
jakością wg norm ISO serii 9000:2000. MGiP, Katowice 2004

Reed A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM). Petit, Warszawa 2002

Stewart D.M.: Praktyka kierowania. PWE, Warszawa 1996

Stoner J., Freeman, R., Gilbert D: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997

10.

Wojtaszczyk K.: Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich. ZZP UŁ „Absolwent”, Łódź 2001

11.

urek B.: Poradnik dla ucznia. Stosowanie procedur zarządzania jakością 342[04]01.04.

ITeE-PIB Radom 2007

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa poprawne
Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa poprawne
praca magisterska rola i znaczenie internetu w kreowaniu wizerunku firmy(1) IM4XH3HUHDOHUEOTQR2XJQ
12.10.2008 Finanse przedsiebiorstw CW - teresc zadan, Zarządzanie i marketing
Organizacje pozarzadowe Zarzadzanie kreowanie wizerunku i wspolpraca z mediami w III sektorze orgpoz
Organizacje pozarzadowe Zarzadzanie kreowanie wizerunku i wspolpraca z mediami w III sektorze orgpoz
Podstawy zarządzania Franciszek Tomaszewski, zarzadz-10, STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
Wykład 10 - Projektowanie i wdrażanie przedsięwzięć inwestycyjnych, Studia - materiały, semestr 7, P
Kreowanie wizerunku jednostki organizacyjnej
Zarządzanie wizerunkiem przedsiębiorstwa
10 Koszty działalności przedsiębiorstwa
Marketing polityczny sciagi(2), Kreowanie wizerunku, marketing polityczny
Kreowanie wizerunku miast pomników szczególnie naznaczonych przez historię
kreowanie wizerunku firmy

więcej podobnych podstron