42

NORMA

3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

O motywacji napisano już wiele, mimo to podczas szkoleń i rozmów z przełożonymi często słyszymy pytania: jak

motywować pracowników? jakie stosować narzędzia poza premiami pieniężnymi? Problem ten jest bardzo istotny

zarówno dla pracowników służby bhp, jak i przełożonych: zarządzanie ludźmi to przecież w głównej mierze moty-

wowanie ich do efektywnej pracy, ciągłego rozwoju oraz przekazania firmie swoich umiejętności i wiedzy.

Jak motywować pracowników

do efektywnej

i bezpiecznej

pracy?

M

otywacja oznacza gotowość do pewnego zacho-

wania, chęci efektywnego wykonania zadania

i osiągnięcia określonych celów. Jest motorem

napędzającym człowieka do działania. Bodźcem

tych wszystkich działań jest, wg doktora Abra-

hama Maslowa, zaspokajanie potrzeb. W pierwszej kolejności

musimy zaspokoić potrzeby fizjologiczne: sen, jedzenie, woda

i inne. Na drugim miejscu w hierarchii stoi potrzeba bezpieczeń-

stwa, następnie miłości, szacunku i samorealizacji:







Aby praca była efektywna, powinna stać się miejscem zaspoka-

jania potrzeb i realizacji celów – to podniesie wydajność, zaanga-

żowanie i spowoduje czerpanie przyjemności z pracy

(Podmoroff:2010).

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby przynależności

Potrzeby przynależności

Potrzeby

szacunku i uznania

Potrzeby

szacunku i uznania

Potrzeby

samorealizacji

Potrzeby

samorealizacji

NORMA

3/2012

43

REKL

AMA

MOTYwACjA – FAKTY i MiTY

Według teorii Victora Vrooma (Podmoroff:2010) człowiek z natu-

ry dąży do maksymalizowania pozytywnych rezultatów, a minima-

lizowania negatywnych konsekwencji. Wielu pracodawców wyko-

rzystuje to i stosuje programy motywacyjne, w których przyznaje

się premie np. za bezwypadkowość. Są oni przekonani, że takie

formy uznania utrwalą w pracownikach dobre nawyki i zmotywują

do bezpiecznego działania. Z biegiem czasu pracodawcy zauwa-

żają jednak, że ta forma wynagrodzenia po pewnym czasie nie

przynosi pożądanych skutków. Powodów takiego stanu może być

wiele: zbyt niskie wynagrodzenie lub niesprawiedliwe rozdzielenie

premii demotywuje i może wywoływać konflikty. Pracownicy mogą

również przyzwyczaić się do premii i zapomnieć, za co ją właści-

wie dostają. Po pewnym czasie również jej wysokość może okazać

się demotywująca.

Pracownicy posiadają również różne potrzeby: dla niektórych

o wiele ważniejsze niż dodatkowe pieniądze mogą okazać się po-

chwała przełożonego, możliwość dalszej nauki, niezależność,

awans lub stabilność zatrudnienia. Istotne jest zatem rozpoznanie

indywidualnych potrzeb naszych pracowników i dopasowanie do

nich odpowiednich narzędzi.

Wielu przełożonych jest przekonanych o skuteczności...

strachu. Uważają, że gdy pracownicy są ciągle kontrolowani,

mają świadomość kary i czują strach, dają z siebie więcej, są

punktualni i pracują rzetelniej. Wrażenie to może być jednak

mylne. Strach może motywować w krótkim okresie, jednak

szybko stanie się źródłem frustracji i niezadowolenia. Żaden

pracownik nie będzie chciał pracować dla szefa, który grozi

i ciągle karze – tacy szefowie nie zbudują zgranego i stabil-

nego zespołu.

Świetnie pokazuje to nadawany w stacji BBC Knowledge

program „Szef jak szpieg”, w którym wysoko postawieni kie-

rownicy firm, a nawet ich właściciele, zatrudniają się anoni-

mowo w kierowanych przez siebie firmach. Przez kilka dni

pracują na stanowiskach robotniczych, co umożliwia im ana-

lizę procesów pracy i poznanie osób zatrudnionych. Na po-

czątku głównymi celami dużej części biorących udział w pro-

gramie przełożonych są optymalizacja wydajności firmy lub

znalezienie oszczędności. Kilka dni spędzonych z pracowni-

kami uświadamia im, że wiele wprowadzonych w firmie roz-

wiązań, które miały „zmotywować” pracowników do wydajnej

i uczciwej pracy, powoduje, iż czują się oni sfrustrowani, za-

straszeni i traktowani jak oszuści – mimo iż wielu z nich

w rzeczywistości solidnie i z pasją wykonuje swoją pracę.

Rozwiązania w postaci konieczności odbicia przepustki po

30 minutach przerwy (w razie spóźnienia nawet o 1 minutę

pracownik tracił część wynagrodzenia), wyśrubowanych limi-

tów czasowych na sprawdzenie, czy produkty nie mają wad

brak bezpośredniego kontaktu z przełożonym znacząco wpły-

wały na niezadowolenie pracowników. Co ciekawe, pracowni-

cy narzekali głównie na te aspekty, a nie na brak pieniędzy,

mimo iż często ich sytuacja finansowa wyglądała niezadowa-

lająco. Podobnie może być zatem w Polsce. Pytani przeze

mnie losowo wybrani pracownicy tak wypowiadali się na te-

mat motywacji:

Demotywacja – na pierwszy plan wysuwają się tutaj firmowe złośli-

wości i plotki. Usłyszenie nieprawdziwych, a powielanych informacji
na swój temat – to nic przyjemnego. Kolejny demotywator to wzajem-
ne dogryzanie czy rzucanie przysłowiowych kłód pod nogi pomiędzy
współpracownikami.

44

NORMA

3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

Motywację do pracy daje przyjazna atmosfera i możliwość
rozwoju. Fakt, iż można wykazać się nowym rozwiązaniem czy
też pomysłem bez obaw o to, iż zostanie to źle odebrane przez
współpracowników. Jeśli do tego dodać uczciwe wynagrodze-
nie i przełożonych, którzy są dla nas przyjaźni i życzliwi, a do
tego pozostają dla nas autorytetem – to największa z możli-
wych motywacji.

Monika – asystenta Prezesa Zarządu

Główną przyczyną, dla której praca wpływa na mnie demotywują-

co, są działania kierownictwa/dyrekcji mojego pionu. Kierownik ma
w zespole swoich faworytów, którzy bez względu na wykonaną lub nie
wykonaną pracę są chwaleni, nagradzani, pozostali pracownicy ze-
społu są niedoceniani, niewynagradzani adekwatnie do wykonywanej
pracy i umiejętności.
Demotywująco wpływa również lekceważący stosunek prezesa spółki
do pracowników niższych szczebli.

Adam – pracownik produkcji

Demotywuje ciągła krytyka, zła atmosfera w pracy, podziały i brak za-
ufania wśród pracowników, brak nagród (różnego rodzaju) za dobrze
wykonaną pracę, niskie zarobki, monotonia, brak wsparcia ze strony
szefa w realizowaniu różnych zadań, samokształceniu się (np. dofinan-
sowanie szkoleń) itp.

Aleksandra – nauczyciel

W pracy motywuje mnie to, że stale muszę się uczyć, i to, że widzę

postępy u innych.
Demotywuje mnie pisanie nierealnych planów i brak entuzjazmu
u współpracowników.

Basia – nauczyciel

Przede wszystkim motywuje mnie uczciwość i sprawiedliwość, to daje

mi ogromne poczucie wartości i odpowiedzialności za swoje decyzje.
Sprawia mi to ogromną satysfakcję zawodową. Cenię to ponad wartości
materialne.
Co mnie denerwuje i demotywuje? Oczywiście brak wyżej wspomnia-
nych cech (uczciwości i sprawiedliwości), ale także brak zdecydowa-
nia, decyzyjności u przełożonego, jak również brak obiektywizmu
i stronniczość.

Anna – specjalista ds. technicznych

Motywuje mnie konkret – jasne polecenia, realne oczekiwania. Jak

się zdarzają oczekiwania mało, lub nierealne, też bywa ciekawie, bo
wtedy można się wykazać. Ale to się wiąże z drugą sprawą – lubię mieć
(na tyle, na ile to możliwe, oczywiście) wolną rękę, święty spokój i po-
czucie, że to na mnie spoczywa odpowiedzialność za dany projekt.

Monika

Dla mnie w mojej pracy ważne jest poczucie, że robię coś dobrego, że

moja praca z drugim człowiekiem daje mu sił do zmian na lepsze, daje
nadzieję, wspiera. Gdy widzę, jak życie tych ludzi zmienia się na lepsze
i jak dalej radzą sobie świetnie sami, to ja także wtedy rosnę, mam
poczucie dobrze wykonanej pracy, w której ważne jest także serce.
A oprócz tego oczywiście ważna jest dla mnie kwestia finansów, gdyż
z mężem utrzymujemy dom, nas i córkę i chcemy spełniać (i na ile jest
to możliwe, spełniamy) swe marzenia.

Kasia – psycholog, coach

Jak pokazują powyższe wypowiedzi, finansowa strona pracy jest

istotna, jednak dobrze wynagradzany pracownik, który nie odczuwa

wsparcia przełożonego i kolegów, nie jest traktowany na równi z in-

nymi, pracuje w złej atmosferze oraz nie może się rozwijać nie jest

zmotywowany do efektywnej pracy.

KiLKA wSKAzówEK DOTYCzĄCYCH MOTYwOwANiA

Idealnie byłoby, gdyby każdy szef firmy zachował się jak uczestnicy

programu BBC – to umożliwiłoby mu poznanie realiów „na miej-

scu” i rozpoznanie potrzeb. Jestem jednak świadoma, że nie wszyscy

pracodawcy mają możliwość lub byliby w stanie podjąć takie wy-

zwanie. Ważne jest, aby pracodawcy byli świadomi, że poza zabez-

pieczeniem finansowym dla pracowników istotne są m.in.:

1) posiadanie optymalnych warunków pracy (np. ergonomiczne

stanowiska, dobra organizacja pracy),

2) wytyczenie i osiąganie celów (firmy i osobistych),

3) wsparcie w rozwoju,

4) otrzymywanie od przełożonych konstruktywnej informacji

zwrotnej.

warunki pracy

Optymalne warunki powinny zapewniać bezpieczną i spokojną pra-

cę. Pracownicy muszą mieć możliwość wykonywania swojej pracy

w skupieniu i bez zakłóceń: nie jest to możliwe, jeśli w tym samym

pomieszczeniu ktoś prowadzi głośne rozmowy, słucha radia itp. Nie

Generalnie myślę, że dla mnie największą motywacją jest fakt, że
przełożony i koledzy doceniają moją pracę, moje starania.
Natomiast demotywuje mnie nierówne traktowanie przez przełożone-
go, wyróżnianie niektórych osób.

Julita – Customer Service Advisor

Motywuje szybki efekt włożonego wysiłku, współpraca z ciekawymi

osobami, rozwój osobisty, wynagrodzenie, brak monotonii, wzajemne
inspirowanie się, praca w grupie zaangażowanych osób.

NORMA

3/2012

45

wszyscy potrafią pracować w tzw. open

space – choć taka organizacja stanowisk

z kolei ułatwia przełożonym kontrolę

i umożliwia wykorzystanie całej dostęp-

nej powierzchni biurowej. Istotną rolę

mogą odgrywać ergonomia, dostęp do

niezbędnych narzędzi pracy oraz dobra

atmosfera w zespole.

wytyczanie celów

Cele dają pracownikom orientację. Aby

były skuteczne, muszą być one ambitne,

realistyczne, atrakcyjne, mierzalne i opra-

cowane wspólnie z pracownikami. Ważne

jest, aby były to zarówno cele krótkoter-

minowe, jak i takie, których osiągnięcie

będzie możliwe w dłuższym czasie. Istot-

ne jest również, aby pracownicy otrzyma-

li swobodę w podejmowaniu decyzji

i mogli w dużym stopniu samodzielnie

wpłynąć na to, jak zrealizują zadania

i osiągną cele. Pozwólmy pracownikom

w określonych odstępach czasu raportować,

jakie działania podjęli, co już osiągnęli i ja-

kiego wsparcia ewentualnie potrzebują. Nie

wykonujmy za nich zadań, nawet jeśli wynik

nie jest od razu zadowalający lub popełnia-

ją błędy – przy pojawieniu się problemów

dajmy im wsparcie.

wsparcie kierownictwa

Zadaniami kierownictwa są prowadzenie

swojego zespołu, wykorzystanie potencjału

i rozwój jego członków. To z kolei wymaga

regularnej analizy pracy pracowników, okre-

ślenia ich etapu rozwoju oraz środków,

które wesprą ich w dalszym doskonaleniu

się. Według Niermeyer und Seyffert (2011)

skuteczne wsparcie to:

1. Wzmacnianie mocnych stron: określ

mocne strony, opracuj, jak można je

rozwijać.

2. Określenie obszaru rozwoju: określ za-

dania, które w najbliższym czasie pra-

cownik ma wykonać – powinny one słu-

żyć jego rozwojowi.

3. Traktuj błędy pracowników jako element

nauki – nie wyręczaj ich, lecz zaoferuj

pomoc.

4. Pozwól przejąć odpowiedzialność

– stopniowo rezygnuj z kontroli, pozwól

pracownikom samodzielnie podejmować

decyzje i działania.

5. Szukaj dla pracowników nowych wy-

zwań, również w obszarze bezpieczeń-

stwa: uczyń z bezpieczeństwa wyzwanie

poprzez zaangażowanie pracowników

w prace nad jego udoskonaleniem.

6. Nie przesadź z ilością zadań: uważaj,

aby nie przeciążyć pracowników nadmia-

rem obowiązków i wyzwań.

7. Uczyń z doświadczonych pracowników

mentorów, od których mogą uczyć się

nowi pracownicy.

Otrzymywanie konstruktywnej

informacji zwrotnej

Każda rozmowa z pracownikiem na temat

jego pracy, zachowania zawiera elementy

informacji zwrotnej. Feedback należy dawać

nie tylko podczas specjalnie zorganizowa-

nych spotkań, lecz również podczas krót-

kich codziennych rozmów. Przy konstru-

owaniu informacji zwrotnej należy prze-

strzegać kilku zasad:

1) odwołuj się do konkretnych sytuacji

– nie generalizuj;

2) nie pouczaj i nie narzucaj gotowych roz-

wiązań – wymagaj ich od pracownika;

3) chwal za dobrze i bezpiecznie wykonane

zadania – okazywanie uznania budzi

szczególne emocje i redukuje negatywne

skutki stresu spowodowanego np. pracą

pod presją czasu;

4) nie dawaj gotowych rozwiązań, lecz

pytaj o nie;

5) dawaj informację od razu – rozmawianie

z pracownikiem o łamaniu zasad mie-

siąc po zdarzeniu nie będzie skuteczne.

Warto pamiętać również o informacji

zwrotnej dotyczącej rozwiązań zgłasza-

nych przez pracowników – muszą oni

koniecznie wiedzieć, na jakim etapie

realizacji są ich pomysły;

6) nie krytykuj w obecności innych pracow-

ników;

7) ustal właściwe zachowania (lub po-

twierdź, że działania pracownika są

słuszne).

O tym jak konstruować efektywną infor-

mację zwrotną, pisałam również w poprzed-

nim numerze „NORMYbhp.pl”.

jAK jESzCzE MOTYwOwAĆ

PRACOwNiKów?

Wiele pomysłów znajdziemy w książce „365

sposobów na codzienne motywowanie i na-

gradzanie pracowników” Dianny Podmo-

foff. Autorka proponuje m.in.:

1. Darmową pomoc dla pracownika przy

wypełnianiu zeznania podatkowego.

2. Wspólny posiłek z okazji osiągnięcia

celów.

3. Pozwolenie pracownikowi na wcześniej-

sze pójście do domu.

4. Szkolenie opłacane przez pracodawcę.

5. Podarunki: bilety do kina, teatru, na

koncert, na mecz, na siłownię, do SPA,

na kolację, kupony na loterię, bony towa-

rowe (np. do księgarni), bon do myjni

samochodowej, na benzynę.

46

NORMA

3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

6. Roczną prenumeratę wybranego

czasopisma.

7. Organizację firmowej olimpiady.

8. Remont biura/pomieszczenia socjal-

nego/wymianę mebli.

9. Opłacenie lekcji języka obcego dla

dzieci pracowników.

10. Organizację pikniku rodzinnego lub

„dnia otwartego”.

11. Organizację „dnia bez negatywnych

emocji” – za każdy negatywny ko-

mentarz czy uwagę pracownicy będą

musieli płacić symboliczną „karę” na

szczytne cele.

12. Nazwanie jednego z korytarzy w bu-

dynku firmy/jedną z sal konferencyj-

nych imieniem pracownika, który

wykonał swoją pracę na ponadprze-

ciętnym poziomie.

13. Organizację konkursu na najładniej-

sze biuro (np. przed świętami).

14. Organizację „dnia doceniania pra-

cownika”.

15. Rozmawianie, rozmawianie, rozma-

wianie...

Motywowanie pracowników jest złożo-

nym procesem. Wymaga dużego zaan-

gażowania przełożonych, rozpoznania

potrzeb i dopasowania narzędzi. Naj-

lepszym źródłem informacji o pra-

cownikach są oni sami – warto zatem

znaleźć czas i docenić rolę rozmów

z pracownikami, szczególnie indywidu-

alnych.

Zdobędziemy w ten sposób wiedzę nie

tylko o pracownikach, ale również o sobie

samych – dowiemy się, czy nasze metody

i styl zarządzania ludźmi są efektywne, co

i jak należy zmienić. Efekty tej pracy będzie-

my mogli zauważyć szybko.

Justyna Kostka

Kirschstein&Partner Polska

ŹRóDŁA

Niermeyer Rainer; Seyffert Manuel: Motiva-

tion, Haufe-Lexware GmbH&Co., Freiburg

2009.

Podmoroff Dianna: 345 sposobów na co-

dzienne motywowanie i nagradzanie pracow-
ników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa

2010.