Sprzedać lód Eskimosom

Postawione na wstępie pytanie - "Czy można sprzedać lód Eskimosom" - choć nieco paradoksalne, wcale nie

jest pytaniem oderwanym od codziennych realiów pracy Przedstawiciela Handlowego czy też Managera

Sprzedaży. Jest przecież oczywiste, że plany - cele i targety - są coraz ambitniejsze, konkurencja rośnie, a Klienci

wcale nie mają nieograniczonych możliwości kupowania.

Czasem już nasz (lub konkurencyjny!) produkt kupili i nie potrzebują więcej, czasem mają po brzegi wypełnione

magazyny lub półki. W takiej - coraz przecież częstszej - sytuacji próbujemy nasz "lód" tytułowym Eskimosom

sprzedawać.

Zaryzykujmy eksperyment - co by się stało, gdyby dobry szef sprzedaży rzeczywiście otrzymał zadanie postawione w

tytule?

Po pierwsze zwróćmy uwagę, że można mieć do sprawy trzy różne nastawienia: - NASTAWIENIE NA CEL

najbardziej chyba u handlowca pożądane, gdzie intuicyjnie działamy na zasadzie "cel jest ambitny, wyzwanie duże,
trzeba będzie się przyłożyć". Nie ma dobrego handlowca i managera, który by nie miał takiego właśnie stosunku do

swojej pracy.

- NASTAWIENIE NA PROBLEM

niestety dość w praktyce rozpowszechnione. Polega ono na tym, że pierwszą, automatyczną niemal reakcją na ambitny

cel jest wyliczanie wszystkich problemów i trudności, które sprawę utrudniają. To właśnie tu leży przyczyna tak

powszechnych wśród handlowców narzekań - na brak materiałów, reklam, próbek, dostaw, wysoką cenę własnego

produktu itd.

- NASTAWIENIE OD PROBLEMU

powszechne wśród tzw. miłośników świętego spokoju, którzy reagują na zasadzie: "uda się, czy nie, zawsze znajdzie

się jakieś wyjście, nic takiego się nie stanie". Wydaje się, że mała domieszka myślenia "od problemu" i handlowcom, i

managerom jest potrzebna...

Otóż nasz szef sprzedaży - nastawiony na swój arktyczny cel - zabiera się do pracy: rekrutuje ludzi, organizuje

szkolenia (wiedza o produkcie, techniki sprzedaży), tworzy motywujący system wynagradzania za pracę, raportowania,

może nawet kupuje samochody, komórki i notebooki. Zaczynają pracę, szef rozmawia, motywuje, regularnie prowadzi

coaching z każdym ze swoich ludzi. Używają bardzo różnych metod i technik sprzedaży - jest reklama (nawet

telewizyjna!), zaprzyjaźniają się z potencjalnymi Klientami, organizują promocje, prezentacje, konkursy, na

spotkaniach indywidualnych i grupowych szukają potrzeb Klientów, prezentują korzyści, posługują się sprzedażą

doradczą, SPIN-em - sprzedażą przez rozwiązywanie problemów Klienta. Z praktyki wiemy, że to wszystko - z różnych

przyczyn - nie zawsze przynosi skutki. Handlowcy wracają do biura - często zdemotywowani - narzekając na wszystko,

na co da się narzekać.

Chciałbym w swoim wystąpieniu - na podstawie modeli i technik wypracowanych w Polsce i na świecie przez Chiltern

Consultancy, oraz na podstawie 7 lat doświadczenia pracy jako konsultant i trener - przeanalizować kluczowe

przyczyny takiego stanu rzeczy i poszukać środków zaradczych.

Jak pracuje Handlowiec postawiony w opisanej wyżej sytuacji?

Wyposażony we wszystkie pomoce, które otrzymał, planuje i odbywa wizyty u Klientów. Jest oczywiste, że niewielu z

nich reaguje zakupem na pierwszym, drugim, a nawet trzecim spotkaniu - szef naciska, handlowiec więc ponawia

oferty, daje rabaty, jeszcze lepiej używa wyuczonych na szkoleniu technik sprzedaży.

Nasze doświadczenia takich sytuacji bardzo wyraźnie pokazują, że potrzeba tu bardzo precyzyjnej analizy sytuacji i

dobrze opracowanej, skutecznej recepty na działanie dla handlowców. Dobra analiza powinna się zacząć od bardzo

podstawowego pytania - dlaczego i jak odmawiają Klienci? Niektórzy powiedzą: jestem zadowolony z lodu, jakiego tu

wokół mnóstwo mam, inni - że lód którego używają może i ma wady, nie myślą jednak, by warto było z tym cokolwiek

robić, jeszcze inni znoszą niedogodności swojego nie do końca dobrego lodu, ale nie planują nowych zakupów w

najbliższym czasie. I jeszcze Ci, co wprawdzie kupują lód, lecz mają już stałego, zaufanego i - co gorsza - tańszego

dostawcę.

Te różnice wyraźnie pokazują, że Klienci w swoich reakcjach - pozytywnych i negatywnych - różnią się między sobą, a

różnice te wynikają z osobowości Klienta i z jego zaawansowania w myśleniu o moim produkcie. O sprawach

osobowościowych wiele się dziś mówi - każde niemal szkolenie dla handlowców i managerów uczy o typach

psychologicznych Klientów i podpowiada, jak sobie z nimi radzić. Natomiast droga decyzyjna Klienta jest bardzo rzadko

uwzględniana. Niesłusznie, bo przecież każdy z nas ma sobie właściwy sposób i tempo podejmowania decyzji. Co

więcej - chcemy nad swoimi decyzjami mieć pełna kontrolę, chcemy, by nasze decyzje były - również przez

handlowców - szanowane. Jak więc wygląda typowa droga decyzyjna Klienta - jak nasz Eskimos może dojść do decyzji,

by kupić od nas lód?

Pierwszym etapem, który każdy z nas pewnie dobrze z własnej praktyki zna, jest tzw. stan STATUS QUO - czyli "dobrze

tak, jak jest" - satysfakcja z obecnego stanu rzeczy. Jeśli kupiłem samochód, jestem z niego zadowolony i nie planuję
nowego zakupu - mam STATUS QUO. Jeśli jako lekarz leczę pacjentów określonym preparatem i jestem zadowolony z

efektów tego leczenia, nie chcę zmieniać moich metod i przyzwyczajeń - jestem w STATUS QUO. Jeśli Eskimos jest

zadowolony z lodu, który go otacza, albo nawet nie wyobraża sobie, że ten lód mógłby inaczej wyglądać (lub być

płatny) - jest w STATUS QUO.

Co jako sprzedawcy możemy zrobić w obliczu klienta - STATUS QUO?

Jak taki klient zareaguje na najatrakcyjniejszą nawet ofertę? Oczywiście nie jest on nawet gotów na to, by propozycji

handlowych słuchać. Najczęstszym błędem handlowców jest właśnie prezentowanie ofert i rozwiązań zupełnie

nieprzygotowanym na to klientom STATUS QUO.

Etapem, do którego należałoby klienta STATUS QUO prowadzić jest etap zwany ŚWIADOMOŚCIĄ ZMIAN. Chodzi o to,

by klient zrozumiał, że coś zmieniło się na tyle, że nie powinien już trwać w swoim zadowoleniu STATUS QUO. Jakie to

mogą być zmiany? Oczywiście dla każdej z branż i produktów będą one inne, ale można je dość precyzyjnie podzielić

na trzy kategorie:

- zewnętrzne, które są od Klienta niezależne (np. prawo, technologia, moda),

- wewnętrzne, które zachodzą w świadomości Klienta, jego myślenia o sobie samym

- środowiskowe, które dotyczą myślenia i ocen Klienta związanych z jego otoczeniem - prywatnym lub zawodowym

Uświadomienie sobie zmiany bardzo często jest pierwszym impulsem, który w ostateczności prowadzi do zakupu. Na

pewno też "wyrywa" ze STATUS QUO. Receptą dla handlowca w obliczu klienta STATUS QUO jest więc przekazanie mu

takich informacji i zadanie takich pytań, które by doprowadziły do ŚWIADOMOŚCI ZMIAN.

Klient, który uświadamia sobie zmiany, może, ale nie musi działać pod ich wpływem - są przecież klienci, którzy z

uporem bronią swego STATUS QUO. Kolejnym etapem na drodze decyzyjnej klienta jest DECYZJA DZIAŁANIA. Coś się

zmieniło, uświadomiłem to sobie, trzeba coś w związku z tym zrobić. Uświadomiona zmiana może wymusić działanie.

Nie musi to jeszcze być zakup, ale klient jest już gotów współpracować z handlowcem poszukując dla siebie rozwiązań i

nowych możliwości.

Kolejny etap to MOTYWACJA DO ZAKUPU - klient chce kupować, choć jeszcze nie wie, jaki ten zakup powinien być i

jakie pieniądze chce na to przeznaczyć. Te decyzje podjęte zostaną na następnym etapie - KRYTERIA ZAKUPU. Klient

gotów, by kupować, ustala co, w jakiej ilości i za ile zostanie kupione. I wreszcie etap ostatni, pewnie najbardziej dla

handlowca ekscytujący - WYBÓR DOSTAWCY. Klient ustala, od kogo kupi.

Jest jeszcze jeden etap, którym nie będziemy się tu bliżej zajmować - tuż po sprzedaży następuje odruch weryfikacji -

klient chce się utwierdzić w poczuciu, że dobrze zrobił kupując. Potrzebuje wtedy serwisu - opieki posprzedażowej.

Może łatwo ulec pokusie niezadowolenia, nawet z powodu pozornie małych spraw.

Jeśli w ten sposób spojrzymy na proces zakupu, okaże się, że handlowcy mogą spotkać swego Klienta na bardzo

różnych etapach decyzyjnych. Logicznym więc jest, że w zależności od tego powinni zmieniać swoją strategię i

stosowane techniki sprzedaży.

Na etapach początkowych (jest to tzw. faza świadomości w procesie kupowania) właściwsze będą techniki miękkie -

zaprzyjaźnianie się, zdobywanie informacji o kliencie, dyskutowanie jego obecnej i przyszłej sytuacji. Pomocne okażą

się również techniki związane z kreowaniem potrzeb i problemów - między innymi SPIN. Na etapach wyższych - tzw.

faza decyzji - bardziej skuteczne jest używanie technik analizowania potrzeb i prezentowania korzyści, zamykanie i

negocjowanie warunków transakcji.

Ciekawą sprawą jest również sprawdzenie, na jakim etapie jest większość potencjalnych klientów firmy - w przypadku

naszego lodu będzie to STATUS QUO, ale już w sprzedaży antybiotyków tylko nielicznych lekarzy przekonujemy do

leczenia antybiotykami jako takimi - trzeba ich przekonywać do wyboru antybiotyku "x" raczej niż "y" - stąd mamy tu

do czynienia z etapem KRYTERIA ZAKUPU. Podobnie mydło i proszek do prania - w zasadzie przekonujemy do

konkretnego produktu, nie zaś do prania i mycia się. Natomiast jogurt jest produktem, który ma zróżnicowana klientelę

- część go chętnie zjada i wybiera konkretną markę, część często zmienia kupowany produkt, część nie używa jogurtu

wcale.

Przykłady można by mnożyć, co zresztą zrobimy w czasie naszego wystąpienia, warto natomiast pamiętać, że

rozpoznanie rynku przez handlowców pod kątem etapów drogi decyzyjnej klienta ma ważne i cenne konsekwencje dla

wielu działań firmy: - marketing inne materiały i metody potrzebne są na niższych etapach drogi decyzyjnej - mają one

raczej budzić świadomość problemu i kusić korzyściami z zajęcia się nim (np. hasła telefonii komórkowej - "Ten telefon

zarabia na Ciebie", "Jesteśmy tam, gdzie ty"); na etapach wyższych, gdy nikogo już nie trzeba przekonywać do idei -

przekonujemy o wyższości cech produktu "x" nad produktem "y" poprzez prezentowanie konkretnych korzyści dla

klienta. - logistyka bieżąca informacja na temat tego, ile średnio trwa droga decyzyjna klienta od STATUS QUO (lub

innego etapu, jeśli klient już się na nim znalazł) do WYBORU DOSTAWCY oraz na jakim etapie są aktualnie obsługiwani

klienci, pozwala racjonalizować gospodarkę magazynową i przewidywać poziom sprzedaży w przyszłości (=lepiej

planować produkcję i harmonogram dostaw). - raportowanie nawet wtedy, gdy nie mogę ocenić skuteczności moich

handlowców w oparciu o obroty, mogę śledzić postęp w pracy z poszczególnymi klientami. Okaże się to jedyną szansą

na ocenę handlowca w sytuacji, gdy proces decyzyjny jest długi - na przykład sprzedaż zaawansowanego sprzętu

elektronicznego, biurowego, telekomunikacyjnego może trwać 2 lata, a chcemy w międzyczasie jakoś handlowca i jego

pracę oceniać. - rekrutacja i motywowanie handlowców inni, inaczej motywowani ludzie sprawdzają się w sprzedaży o

krótkim procesie decyzyjnym, innych osobowości i strategii motywacyjnej potrzeba, gdy dojrzewanie klienta do decyzji

trwa długo, a co więcej - proces decyzyjny jest wieloetapowy i wieloosobowy.

W czasie mojego wystąpienia na konferencji "Sprzedaż 1999" wzbogacimy powyższy model o wiele praktycznych

przykładów.

Natomiast odpowiedź na pytanie postawione na początku naszych rozważań wydaje się prostsza: żeby sprzedać lód

Eskimosom należy: - zatrudnić handlowców o właściwej osobowości: gotowych do długiej, wieloetapowej pracy bez

dostrzegalnego efektu - ustalić, na jakim etapie myślenia o zakupie każdy z Eskimosów się znajduje (prawdopodobnie

STATUS QUO) - racjonalnie ustalić strategię i technikę sprzedaży najskuteczniejszą w każdym przypadku - opracować

pakiet marketingowy i reklamę właściwą dla klientów STATUS QUO (faza świadomości), - być przygotowanym na

zmianę metod, gdy coraz większa liczba klientów dokona postępu na swej drodze decyzyjnej - liczyć się z tym, że

proces decyzyjny będzie trwał; starać się go kontrolować i wspomagać na każdym z etapów - wyselekcjonować

najbardziej obiecujących klientów (key accounts) - stworzyć dla nich specjalny pakiet wsparcia.

Dariusz Duma,

Chiltern Consultancy Polska Sp. z o.o.