Zarządzanie, a kierowanie w projekcie

Marek Witucki

Realizacja projektów obejmuje trzy rodzaje działao: operacyjne, wspierające oraz

kierownicze. Według Michała Trockiego te ostatnie polegają na harmonizowaniu działao

operacyjnych i wspierających. Obejmują one kolejno: wyznaczanie celów, planowanie,

organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie. Uwzględniając taki podział

można powiedzied, że zarządzanie projektami określamy, jako zespół działao kierowniczych

związanych z realizacją projektu oraz zbiór wykorzystywanych zasad, metod i środków.

(1)

Pracę kierownika projektu w okresie kierowania realizacją można przedstawid, jako

drabinę, której kolejne szczeble oznaczają działania wykonywane w zaplanowanych

sytuacjach lub doraźnie. Najpierw wykonuje on pomiar stanu faktycznego, następnie

porównuje uzyskane wyniki z planem, po czym wyciąga wnioski i podejmuje odpowiednie

działania.

(2)

Pierwszym szczeblem jest pomiar stanu rzeczywistego w danym momencie realizacji

projektu.

(2)

Pomiary są niezbędne do realizacji projektu, jeśli tylko wystarczy czasu do

zgromadzenia i przeanalizowania potrzebnych informacji oraz planu do działao

korygujących.

(3)

Pomiar stanu odbywa się w punktach kontrolnych projektu (nazywane są

one kamieniami milowymi). W tych momentach niezbędne jest ich monitorowanie przez

kierownika, poprzez: zebranie raportów formalnych od szefów zespołów, sporządzenie

zbiorczego raportu o całym projekcie, omówienie go, podjęcie decyzji o przyjęciu i

zakooczeniu etapu oraz o kontynuacji lub przerwaniu projektu. Sposobów pomiaru

projektów jest wiele, zaczynając od pytania członków zespołu, poprzez raporty, do inspekcji,

czy osobistego sprawdzania prac przez kierownika. Wybór metody zależy od kierownika, jego

osobowości, czy jest typem przywódcy, czy biurokraty.

(2)

Drugim szczeblem jest monitorowanie, określane, jako: porównanie aktualnego stanu

projektu z planem w celu zidentyfikowania i objaśnienia odchyleo. Dobre miary, stosowane

we właściwych momentach, pozwalają dobrze ocenid stan zaawansowania prac, a więc

również szanse na zakooczenie projektu. Monitorowaniu podlegają: budżet, produkty i czas.

Kolejnym szczeblem jest kontrola. Kontrola jest wyciągnięciem wniosków przez

kierownika ze stanu projektu, stwierdzonego podczas monitorowania. Jeśli zidentyfikowane

różnice między planem, a stanem faktycznym mieszczą się w zaplanowanych rezerwach

czasu, kierownik może raportowad, iż wykonanie projektu biegnie z planem. Jeśli występują

pewne opóźnienia najlepiej wyrazid to dobrą miarą, np. w dniach.

Szczebel czwarty obejmuje kierowanie, czyli wyciąganie praktycznych wniosków z

monitorowania, w celu naprowadzenia projektu na właściwe tory. Kierownik kontroluje

postępy, zmiany, czy jakośd. Wprowadza działania korekcyjne. Kieruje zespołem projektu.

Administruje projekt, panuje nad komunikacją wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Do niego

należą decyzje obarczone ryzykiem. Kierownik zatwierdza kolejne etapy projektu, jak i

przygotowuje jego odbiór koocowy.

Głównym celem kierownika jest osiągniecie założonych celów projektu i nie ma

innych kryteriów rozliczania projektu i jego kierownika. To on odpowiada za uzyskane wyniki

i wszelkie inne aspekty realizacji projektu, chod większośd prac wykonują zespoły

specjalistów.

(2)

Bibliografia:

1. Michał Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003

2. Jerzy Szych, Zarządzanie Projektami – Kierowanie realizacją.

[Dostęp 22 października 2011]. Dostępny w World Wide Web:

http://www.ploug.org.pl/plougtki.php?action=read&p=42&a=4

3. Zarządzanie projektami. [Dostęp 22 października 2011]. Dostępny w World Wide

Web:

http://www.projekty.4innovations.pl/