1.2. b) Instrumenty i zasady wynagradzania

Taryfikator kwalifikacyjny. Przy określaniu wynagrodzenia indywidualnego pracownika w firmie Rafin S.A. obowiązuje przepis, określający sposób ustalania wysokości i zasady przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku. Wysokość wynagrodzenia wynegocjowana zostaje w trakcie ubiegania się o pracę, potwierdzona w umowie o pracę, nie później jednak niż w ciągu 7 dni od dnia rozpoczęcia pracy. Negocjacje dotyczące wynagrodzenia prowadzone są w oparciu o kartę rozmowy (załącznik 1)

System wynagradzania. Miernikiem ilości pracy w firmie Rafin S.A. są efekty wykonanych robót budowlanych w określonym terminie, jakość ich wykonania, relacja wyniku działań z treścią umowy jak również liczba sprzedanych apartamentów i mieszkań. Charakter niektórych rodzajów prowadzonej działalności (np. sprzedaż mieszkań o różnych powierzchniach) nie pozwala konkretnie sprecyzować wymiaru wynagrodzenia. Jest on jednak zależny od efektów negocjacji finansowych.

1.2. d) Okresowa ocena pracowników:

Cele oceny pracowników:

Mówiąc o celach systemu, widzianych zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika, stwierdzić należy, że starannie opracowany system umożliwia:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

• poprawę jakości pracy;

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej;

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

• określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników, a tym samym potencjału organizacji na danej płaszczyźnie, przy zachowaniu dotychczasowych zasobów ludzkich;

• rzetelną i max. zobiektywizowaną ocenę kadry i selekcję osób przeznaczonych do awansu

• utworzenie skutecznych systemów motywacyjnych;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

Oceniani i oceniający

Oceniani są zarówno pracodawcy (przewidywanie kierunków rozwoju istniejącego potencjału i najkorzystniejszych dla realizacji celów przedsiębiorstwa możliwości jego wykorzystania ), jak i pracownicy (z uwzględnieniem funkcji ewaluacyjnej oraz rozwojowej).

Oceny dokonywane są przez Biuro Organizacji i Kadr Rafin S.A.

Kryteria i zasady oceniania

KRYTERIA	P o z i o m O c e n				Ocena oceniającego
Umiejętności/ cechy	Bardzo dobry 4pkt.	Dobry 3pkt.	Zadowalający 2pkt.	Niezadowalający 1pkt.	Przyznany poziom (w pkt. 1-4)
Jakość pracy (dokładność, systematyczność, obowiązkowość	Osoba dokładna, systematyczna, obowiązkowa, wykazuje własną inicjatywę, wzór dla innych	Bardzo dobrze spełnia wymagania dotyczące jakości pracy. Z zaangażowaniem realizuje zadania.	Osoba dobrze realizuje powierzone zadania, nie wykazuje jednak przy tym inicjatywy.	Osoba rzadko wykonuje obowiązki w sposób dokładny i systematyczny. Jakość pracy poniżej wymagań.
Odpowiedział ność	Osoba odpowiedzialna, godna zaufania. Zawsze można polegać na efektach jej pracy.	Osoba odpowiedzialna, często można na niej polegać.	Osoba przeważnie odpowiedzialna. Często można polegać na wynikach jej pracy.	Osoba rzadko odpowiedzialna. Nie zawsze można polegać na rezultatach jej pracy.
Umiejętność uczenia się nowych zagadnień	Osoba o wybitnej umiejętności uczenia się nowych zagadnień. W szkoleniach uczestniczy z dużym entuzjazmem.	Osoba wyraźnie wykazuje inicjatywę do pogłębiania swoich umiejętności. Z chęcią uczestniczy w szkoleniach.	Osoba przeciętnie wykazuje zainteresowanie podnoszeniem własnych kompetencji. Szkolenia to dla niej obowiązek służbowy.	Osoba rzadko wykazuje chęć do poznawania nowych zagadnień. Poddaje się szkoleniom, kiedy zmusza ją do tego sytuacja.
Terminowe i samodzielne wykonywanie zadań	Zawsze realizuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Poszukuje szybszych rozwiązań.	Bardzo dobrze i terminowo realizuje powierzone zadania. Nie ma konieczności kontroli ze strony przełożonego.	Rutynowe zadania wykonuje samodzielnie i terminowo. Przy skomplikowanych zadaniach wymaga kontroli przełożonego.	Rzadko wykonuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Konieczny nadzór przełożonego.
Organizacja pracy własnej	Dzięki świetnej organizacji pracy własnej ma czas na wykonywanie dodatkowych obowiązków, co zwiększa efektywność	Pracownik organizuje czas w sposób efektywny, zapewniający skuteczną realizację powierzonych zadań w czasie.	Organizuje pracę własną w sposób przeciętny. Wymaga okresowej kontroli ze strony przełożonego.	Rzadko potrafi samodzielnie zorganizować pracę na własnym stanowisku.
Umiejętności pracy w zespole	Pracownik o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Stanowi autorytet nieformalny dla pozostałych członków.	Osoba bardzo komunikatywna i dobrze odnajdująca się w pracy zespołowej.	Podejmuje prace w zespole , jeżeli wymaga tego sytuacja zawodowa, ale najchętniej realizuje prace samodzielnie.	Osoba rzadko wyrażająca chęć współpracy. Rzadko korzysta z doświadczeń innych i rzadko dzieli się własną wiedzą
Wykształcenie formalne	Rzadko przekracza wymagania stanowiska i nie jest w pełni wykorzystane.	Zgodnie z wymaganiami stanowiska.	Niewiele odbiega od wymagań stanowiska bez wywoływania negatywnych skutków przy realizacji zadań.	Znacznie odbiega od wymagań stanowiska z negatywnymi skutkami przy realizacji zadań.

Komunikowanie wyników oceny

Suma przyznanych punktów według kryteriów oraz zasad oceny jest poddawana skali 28. punktowej na poziomach: bardzo dobrym ,dobrym, zadowalającym , niezadowalającym., którym odpowiadają poszczególne stopnie oraz możliwości / propozycje awansu, nagrody pieniężnej, wyróżnienia zakładowego, umożliwienie nauki, pozostawienie pracownika na stanowisku, kursy, wypowiedzenie z pracy, nie przedłużenie umowy itp.

Wynikający z analizy kryteriów:1) opis mocnych stron pracownika pozwala na określenie cech oraz osiągnięć , które od ostatniej oceny pracownika wyróżniały go od innych 2) opis słabych stron pracownika, który pozwala na wskazanie umiejętności ,kwalifikacji lub cech , których brakuje pracownikowi, aby zrealizować zadania.

Zakres zastosowań wyników oceny

Na podstawie wyników oceny formułowane są: 1) wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego ocenianego.- proponowanie są szkolenia kwalifikacyjne- szkolenia rozwojowe- formy szkolne; 2) Propozycje dotyczące dalszej kariery zawodowej pracownika:

-pozostawić pracownika na obecnym stanowisku

-wystąpić z wnioskiem o przedłużenie umowy

-przesunąć pracownika na inne stanowisko

-wystąpić o przyznanie nagrody pieniężnej lub o wyróżnienie zakładowe

-umożliwić pracownikowi podnoszenie kwalifikacji

-nie przedłużać umowy

- udzielić ostrzeżenia lub upomnienia

-wystąpi z wnioskiem o wypowiedzenie z pracy

SELEKCJA - KARTA ROZMOWY

Data spotkania:

Imię i nazwisko kandydata:

Wiek:

Etap I - podstawowe informacje

1. Miejsce zamieszkania i czas dojazdu:

1. Wykształcenie:

Wydział:

Kierunek:

3. Doświadczenie na podobnych stanowiskach:

4. Dyspozycyjność:

5. Znajomość języków obcych oraz programów informatycznych:

	j.angielski	Inny (jaki?)	MS Word	MS Excel	Inny (jaki?)
Biegła
Dobra
Słaba
Brak

6.Oczekiwane wynagrodzenie Netto PLN:

7. Pracę mogę podjąć od:………………………

8. Czy ubiega się pan/pani o pracę w innej firmie?

9. Motywy ubiegania się o stanowisko i plany z nim związane:

10. Przebieg dotychczasowej pracy zawodowej (wyniesione korzyści, przyczyny zmian pracy):

11. Wyobrażenie kandydata o stanowisku (co uważa za główne zadanie \ funkcje stanowiska, czego się obawia i dlaczego, jakie kroki podejmie po objęciu stanowiska):

12. Jakie tygodniki/ dzienniki pan /pani czyta?

13. Ostatnio przeczytana literatura związana z oferowanym stanowiskiem:

14. Mocne strony:

15. Słabe strony:

1.5.1 Obszar personalny:

R&M. plettac rozpoczął swoją działalność w 1991 roku, zatrudniając 25 pracowników. Obecnie firma zatrudnia 227 osób (wg stanu na 31 sierpnia 2004 r. ). Poniższa tabela przedstawia strukturę zatrudnienia w latach 2002-2003 w rozbiciu na kraj i eksport:

	KRAJ		EXPORT		RAZEM
		2002	2003	2002	2003	2002	2003
Administracja	44	45	3	4	48	49
Produkcja pomocnicza	13	15	0	0	13	15
Monterzy	75	79	55	91	130	170
RAZEM	132	139	58	95	190	234

Struktura zatrudnienia wg wykształcenia i posiadanych uprawnień:

1. W tym kadra umysłowa - 49 osób

- Z wyższym wykształceniem - 22 osoby,

2. .Z pośród 166 - ciu pracowników fizycznych :

- Wykwalifikowanych monterów rusztowań - 75 osób,

- Z uprawnieniami do obsługi wózków widłowych - 28 osób,

- Z uprawnieniami do obsługi dźwignic - 21 osób.

3. W Oddziale w Gelsenkirchen - Niemcy, zatrudnionych było w tym czasie 84 pracowników, w tym 80 jako pracownicy fizyczni, 4 pracowników umysłowych.

1.5.2 Obszar ekonomiczno - finansowy:

Płynność finansowa firmy:

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Wskaźnik płynności bieżącej	Majątek obrotowy/ zobowiązania krótkoterminowe	0,90	1,26
Wskaźnik płynności szybkiej	Majątek obrotowy-zapasy/ zobowiązania krótkoterminowe	0,15	0,17

Wartość wskaźników płynności poniżej 1 mówi o słabej zdolności spłaty zobowiązań co oznacza, że badana firma jest słabo wypłacalna. R&M. plettac. nie posiada wystarczających zasobów gotówkowych do spłacenia bieżących zobowiązań, ale w 2002 roku osiągnęła dobry poziom wypłacalności, gdyż wskaźnik wzrósł do 1,26.

Wskaźniki obrotowości za lata 2002/2003

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Wskaźnik rotacji należności w dniach	Należności*360/przychody ze sprzedaży netto	18,2	16,4
Wskaźnik rotacji zobowiązań w dniach	Zobowiązania bieżące*360/przychody ze sprzedaży netto	170,4	135,0
Wskaźnik rotacji zapasów w dniach	Zapasy*360/ przychody ze sprzedaży netto	129,4	146,8

Firma R&M. plettac. kredytuje odbiorców w krótkim czasie, co jest bardzo korzystnym zjawiskiem, podobnie jak wysoki wskaźnik cyklu obrotu zobowiązań, wskazujący na bardzo dobre regulowanie zobowiązań. Wysoki wskaźnik cyklu obrotu zapasami informuje, że firma ponosi duże koszty magazynowania, które wzrosły nieznacznie w 2002 roku

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Zadłużenie ogółem	Zobowiązania ogółem/ aktywa ogółem	59%	62%
Wskaźnik zadłużenia długoterm.	Zobowiązania długoterminowe/ kapitał własny	0	0,44

W firmie R&M. plettac. oba wskaźniki mieszczą się w normach co świadczy o minimalnym zagrożeniu utraty zdolności spłaty długów, choć niepokojący jest wzrost wskaźnika ogólnego zadłużenia z 59% do 62%. Drugi wskaźnik pokazuje, że firma nie jest uważana za zadłużoną. Oba wskaźniki jednak wzrastają co może budzić pewne zaniepokojenie.

Wskaźniki rentowności za lata 2002/2003

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Rentowność netto	Zysk(strata) netto/ przychody netto ze sprzedaży	0,6	0,5
Rentowność kapitału własnego	Zysk(strata) netto/ kapitał własny	0,02	0,02
Rentowność majątku	Zysk(strata) netto/ aktywa ogółem	0,71	0,62

Rentowność w badanej firmie jest na bardzo niskim poziomie. Niska wartość rentowności netto świadczy o małych zyskach po opodatkowaniu sprzedaży. Rentowność majątku świadczy o małej efektywności zarządzania majątkiem, a niski poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego o małej stopie zysku z inwestowania w przedsiębiorstwo.

Oceniając wyniki finansowe R&M. plettac w badanym okresie, należy podkreślić, iż spółka osiąga w dość dobre rezultaty, świadczące o stabilnej sytuacji finansowej. Wzrost działalności podstawowej usprawiedliwia wzrost zadłużenia i związanych z tym kosztów obsługi długu, gdyż rośnie marża operacyjna, stanowiąca pokrycie kosztów finansowania. Obserwując trendy struktury majątku i źródeł finansowania należy stwierdzić, że ryzyko finansowe nie ulega istotnemu zwiększeniu. Wskaźniki płynności R&M. plettac wskazują na rosnące zagrożenia zdolności płatniczej przedsiębiorstwa.

1.5.3 Obszar marketingu:

Analiza SWOT R&M. plettac spółka z o. o.

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
znacząca pozycja w rynku wystarczające zasoby dobra opinia u klientów uznany lider rynkowy brak silnej presji konkurencji zdolność do innowacji doświadczeni specjaliści wysoka jakość produktów wieloletnia tradycja rozpoznawalność marki korzystanie z efektu doświadczeń	- niska rentowność
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
pojawienie się nowych klientów wejście na nowe rynki możliwość poszerzenia rynku możliwość dywersyfikacji wyrobów ograniczona rywalizacja w sektorze szybszy wzrost rynku możliwość utrzymania wiodącej pozycji na rynku	możliwość pojawienia się nowych konkurentów wolniejszy wzrost rynku podatność firmy na recesje i wahania koniunktury

Firma R&M plettac stosuje w swojej działalności strategię marketingową, w której koncentruje się na kliencie, jej celem jest większa skuteczność od konkurencji np. firmy Peri Polska poprzez oferowanie usług wysokiej jakości. Jest to możliwe do osiągnięcia dzięki posiadanym certyfikatom.

Z analizy SWOT, która dotyczy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania wynika, iż R&M. plettac powinien zastosować strategię SO tj. maxi - maxi. W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Firma śmiało może dokonywać silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Wynika z tego, iż przy szybko wzrastającym rynku firma może jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Do głównych konkurentów R&M. plettac należy bez wątpienia firma Peri Polska. Firma ta zaistniała na rynku dzięki silnej polityce ekspansji na polski rynek oraz dużemu wsparciu spółki matki. Zaletą, która przemawia za atrakcyjnością firmy Peri Polska jest stosowanie cen dumpingowych. Słabą stroną w przeciwieństwie do R&M. plettac jest słabo rozwinięta sieć handlowa. Drugim liczącym się w branży rusztowań konkurentem spółki jest firma Baumann Mostostal. Za atrakcyjnością tej firmy przemawia największa sieć handlowa w Polsce.

Rynek firmy obejmuje całą Polskę. Jego szczególnymi, najważniejszymi punktami są województwa: mazowieckie (Warszawa), małopolskie (Kraków), górnośląskie (Katowice), wielkopolskie (Poznań), pomorskie (Gdańsk), dolnośląskie (Wrocław), łódzkie (Łódź), kujawsko-pomorskie (Bydgoszcz).

Odbiorcami usług R&M. plettac są przede wszystkim

• Przemysł energetyczny - Elektrownia Jaworzno, Elektrownia Opole, Energopol i.in)

• Przemysł chemiczny i petrochemiczny ( Rafineria Gdańska )

• Przemysł stoczniowy ( Gdańska Stocznia Remontowa)

• Budownictwo i branże pokrewne np. elewacje, ocieplenia - MOSTOSTAL Kraków, MITEX S.A. , TRASKO Ostrzeszów

• Organizatorzy imprez masowych, sportowych oraz koncertów ( Opera Dolnośląska, Festiwal Piosenki w Opolu, Woodstock Żary, Festiwal Piosenki w Sopocie, Telewizja Polska, Fundacja WOŚP, Telewizja TVN, Gmina Warszawa Centrum, i inne)

Dzięki nieustannej współpracy w koncernie R&M. plettac można było wypracować strategie firmy na najbliższe lata. Do głównych celów firmy należeć będzie wzrost zleceń przemysłowych, rozszerzenie oferty o sceny i trybuny, ciągłe doskonalenie jakości walka o zdobycie nowych kontraktów mimo obniżki cen, w tym celu potrzebne jest zwiększenie potencjału materiałowego, pozyskanie nowych zleceń na rynku europejskim oraz dalszy spadek liczby mniejszych klientów.

1.5.4 Obszar produkcyjno - logistyczny:

Firma R&M. plettac prowadzi działalność usługową dlatego nie można określić obszaru produkcyjnego.

Obszar logistyczny:

Firma posiada rozbudowane zaplecze logistyczne, dysponujące flotą pojazdów monitorowanych i zarządzanych w oparciu o system satelitarny monitoringu „FINDER”.

Firma posiada nowoczesne rusztowania posiadające wszelkie niezbędne atesty i praktycznie nieograniczone możliwości zwiększania ich potencjału, przez korzystanie z zasobów koncernu Rheinhold und Mahla AG (R&M -Niemcy). Dzięki dobrze funkcjonującemu zarządzaniu logistycznemu rusztowania te mogą być dostarczane w odpowiednim czasie do kraju.

2. Sformułowanie problemu na tle ogólnej charakterystyki zarządzania personelem

1. Filozofia - koncepcja zarządzania personelem

W obszarze wyboru polityki personalnej firma R&M plettac podobnie jak większość przedsiębiorstw w Polsce nie skłania się ku jednemu modelowi: sita czy kapitału ludzkiego.

W firmie stosowany jest słabo zaznaczony model mieszany, będący kombinacją modelu sita i modelu kapitału ludzkiego.

Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, lub w oparciu o własny bank danych osób poszukujących pracy, wpisanych na podstawie zgłoszeń osób poszukujących pracy lub poszukiwania wśród własnych pracowników w przypadku wyjazdu na budowy eksportowe- typowe dla modelu sita.

Po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - preferuje się długotrwałe zatrudnienie, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieją, firma inwestuje przez cały w czas w naukę i szkolenia pracowników, dokonuje się okresowych ocen pracowników (rocznych). Pracownik nieefektywny bywa przesuwany na inne stanowiska rzadko kiedy zwalniany .

Taki system ma niestety i swoje wady , na co wskazuje przykład firmy R&M plettac, boryka się ona z takimi problemami jak : brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, wysokie koszty szkoleń oraz problemy wynikające z długotrwałego zatrudniania pracowników.

2. Strategia personalna

3. Analiza SWOT w sferze personalnej

Mocne strony	Słabe strony
	-
Szanse	Zagrożenia

4. Kluczowe problemy wymagające rozwiązania

Rola polityki kadrowej w R&M. plettac ogranicza się jedynie do administrowania zasobami ludzkimi, w skład którego wchodzi zatrudnianie personelu, wprowadzanie personelu do firmy, administrowanie informacjami personalnymi oraz rozstawanie się z pracownikami.

Przyczyną takiego stanu rzeczy jest niedostateczny rozwój zarządzania zasobami ludzkimi.

W takiej sytuacji trudno oczekiwać od pracowników efektywnego wykonywania swoich obowiązków.

W polityce personalnej spółki pewne niedoskonałości występują w obszarze rekrutacji i selekcji. Błędne decyzje personalne w spółce, znajdują oddźwięk w późniejszej pracy lub wydajności pracownika. Dobrze zaplanowana rekrutacja i selekcja powinna usprawnić funkcjonowanie firmy. W spółce R&M. plettac zauważa się pojawienie syndromu przypadkowego pracownika. Niejednokrotnie zatrudnia się osoby przypadkowe, nie kontrolując w ten sposób przepływu pracowników, a fachowców nie udaje się zatrzymać w firmie. Spółka ma również trudności z pozbyciem się pracowników słabych. Jeżeli dochodzi do sytuacji kryzysowych, to znów zwalniane są osoby przypadkowe.

System motywacyjny nie należy również do mocnych stron R&M. plettac. Motywacyjny charakter ma jedynie premia przyznawana i wypłacana pracownikom Regionów zatrudnionych na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych. Proces motywowania pracowników, aby był skuteczny nie może ograniczać się wyłącznie do sfery płac i bodźców finansowych. Powinien on obejmować cały kompleks przemyślanych bodźców, dostosowanych do oczekiwań i systemu wartości wszystkich pracowników firmy. Wymaga więc systemowego podejścia, stworzenia w spółce zespołu spójnych i wzajemnie się wspomagających środków. Tak nowocześnie zaprojektowany system motywacyjny, wspierający efektywne zarządzanie personelem, powinien rozpoznawać kwalifikacje, zainteresowania, potrzeby i aspiracje pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować charakter wykonywanej przez nich pracy do ich predyspozycji oraz stworzyć im ścieżkę rozwoju kariery

System ocen pracowników w R&M. plettac oraz procedury zostały wprowadzone po raz pierwszy w 2003 roku. Ocena okresowa pracownika zarówno na stanowisku nierobotniczym jak i stanowisku robotniczym dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego podczas spotkania rocznego. Proces oceny powinien koncentrować się rozwoju, a nie na osądzie. Obawiamy się więc tego, że oceny pracowników są w wielu przypadkach obarczone błędami i zniekształceniami, wynikającymi z braku pełnej informacji na temat pracowników, osobistych preferencji, sympatii i antypatii do konkretnych osób, stereotypów i uprzedzeń, braku efektywnego porozumiewania się między ludźmi. W związku z tym istnieje ryzyko, że będą one niesprawiedliwe - zbyt korzystne lub nadmiernie krytyczne.

Wynagrodzenie pieniężne wciąż znajduje się na czele listy najważniejszych i najskuteczniejszych motywatorów do pracy. Wprowadzenie w ostatnich latach zmian w tym obszarze spowodowało, iż stało się to dla R&M. plettac wyraźną szansą.

Przeanalizowałyśmy wszystkie obszary zarządzania personelem w firmie. Począwszy od przyjętej strategii personalnej, poprzez dobór, wynagradzanie, motywowanie, ocenianie, aż po szkolenia. Są one zgodne z przyjęta koncepcja strategii personalnej choć nie sa również pozbawione wad i niedociągnięć. Jednak po zestawieniu słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń funkcji personalnych dochodzimy do wniosku, że obszarem na którym powinnyśmy skupić większą uwagę to system okresowych ocen pracowników. Wydaje nam się, że jest to kluczowy problem choćby ze względu na to, że system ten został wprowadzony w firmie R&M plettac dopiero w 2003r.

http://rafin.pl/o_firmie/

---