Rafał Prusak; Aneta Prusak

Politechnika Częstochowska

Wydział Inżynierii Procesowej, Materiałowej i Fizyki Stosowanej;

Katedra Zarządzania Produkcją i Logistyki

ANALIZA FINANSOWYCH ASPEKTÓW ZARZĄDZANIA PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁOWYCH

Streszczenie:

Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. Prawidłowe kształtowanie zasobów ludzkich oraz dopasowanie ich do potrzeb organizacji to jedne z najistotniejszych procesów, które powinny być podejmowane w przedsiębiorstwach. Umiejętnie dobrani pracownicy oraz właściwie skonstruowane grupy pracownicze są dobrą podstawą do uzyskiwania wysokiej wydajności oraz bezproblemowego przebiegu procesów pracy. Taki stan daje również mocne podstawy pod wdrażanie działań o charakterze modernizacyjnym lub innowacyjnym. Realizacja polityki personalnej - zlecana zazwyczaj wyspecjalizowanej jednostce w przedsiębiorstwie - wiąże się jednak z koniecznością ponoszenia kosztów. Ilość nakładów finansowych związanych z zasobami ludzkimi jest tym większa im bardziej rozbudowana jest strategia personalna firmy. Wydatki te powinny jednak być traktowane raczej w kategoriach inwestycji niż kosztów i prowadzić do podnoszenia wydajności i opłacalności zasobów ludzkich.

W artykule - w oparciu o wybrane obiekty badawcze - zaprezentowano wyniki badań dotyczących kosztów pracy. Głównym celem analiz było określenie rzeczywistego wykorzystywania technik zarządzania personelem w przedsiębiorstwach przemysłowych oraz oszacowanie struktury wydatków pod kątem wskazania możliwości wprowadzenia usprawnień lub innowacji.

Słowa kluczowe: koszty pracy, wydajność pracy, system wynagrodzeń, system motywacyjny

Kształtowanie funkcji personalnej w przedsiębiorstwie

Efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim zgromadzonym w organizacji stanowi duże wyzwanie dla każdego zespołu kierującego. Liczba zadań i procesów, które należy rozważyć - a także szereg mniej lub bardziej zdefiniowanych powiązań pomiędzy nimi - czynią ten proces skomplikowanym i trudnym. Ponadto ciągłe dążenie do optymalizacji przepływu strumieni finansowych we wszystkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstw przyczynia się do tworzenia szeregu barier i ograniczeń zmniejszających liczbę możliwych do zastosowania rozwiązań strategicznych, taktycznych oraz operacyjnych. Jednocześnie prawie każde działanie personalne stwarza ryzyko niepowodzenia w związku z trudnością rzeczywistego i wymiernego zmierzenia wyników zrealizowanych procesów oraz dużą zmiennością zarówno otoczenia, jak i wewnętrznego środowiska pracy.

Współcześnie uważa się, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem o charakterze strategicznym. Stwierdzenia to pociąga za sobą kilka podstawowych następstw. Po pierwsze zasoby ludzkie przestają być traktowane jako koszt w organizacji, a zaczynają być uważane za inwestycje strategiczną, z której korzyści - mimo braku ich natychmiastowego charakteru i pewnego odłożenia w czasie - stają się jednym z wyznaczników możliwości przetrwania przedsiębiorstwa na rynku, odnoszenia sukcesów, efektywnego i innowacyjnego wykorzystania zasobów o charakterze podmiotowym, a także możliwości pomnażania zgromadzonych kapitałów. Po drugie pewna anonimowość pracowników charakterystyczna dla większości organizacji powinna zostać przełamana. Proces poznania celów i ambicji zawodowych zatrudnionych ludzi, a także ich potencjału rozwojowego jest bowiem jednym z podstawowych warunków rzeczywistego włączenia ich w procesy zarządcze i produkcyjne. Tylko dzięki satysfakcjonującej realizacji oczekiwań pracowników można prawidłowo motywować ich do wykonywania powierzonych zadań pracy - co przekłada się na możliwość osiągania celów strategicznych przedsiębiorstwa. Po trzecie istotnego znaczenia nabiera umiejętność długookresowego przewidywania i planowania potrzeb kadrowych, przy równoczesnym pozostawieniu pewnego pola manewru umożliwiającego elastyczne i szybkie dopasowanie się do zmian otoczenia.

Z punktu widzenia analizy prawidłowości realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie ważne jest wskazanie jej podstawowych elementów składowych. W literaturze przedmiotu spotkać można wiele modeli zarządzania zasobami ludzkimi różniących się między sobą perspektywą spojrzenia na problem oraz liczbą i charakterem uwzględnionych elementów. Najczęściej przytaczanymi wzorcami są modele Michigan i Harward. Dla celów niniejszego opracowania wykorzystano jednak model zaprezentowany na rysunku 1. Zgodnie z logiką schematu wyróżnić można osiem podstawowych obszarów zarządzania personelem w ramach których występuje szereg procesów składowych.

Rysunek 1. Model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne

Charakter podejmowanych działań uzależniony jest w znacznym stopniu od wdrożonej i ugruntowanej kultury organizacyjnej. S. Cameron Kim oraz R.E. Quinn określają kulturę organizacyjna jako niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę miedzy tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy według nich wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm. Jednocześnie E Schein w swoim modelu wskazuje na złożoność budowy kultury organizacyjnej. Składają się na nią bowiem trzy podstawowe obszary. Pierwszy w pełni widoczny i uświadomiony zawiera w sobie wszelkie artefakty, wzory zachowania i symbole. Drugi częściowo uświadomiony obejmuje normy, wartości i ideologie. Trzeci, niewidoczny, to podstawowe założenia kulturowe - podświadome, nie kwestionowane i przyjmowane przez uczestników jako pewniki. Kultura - rozumiana jako wzorce i normy postępowania - jest trwale związana z funkcjonowaniem każdej grupy ludzi. W związku z tym każda grupa pracownicza - formalna lub nieformalna - posiadać będzie własne metody postrzegania i interpretacji zdarzeń w jej otoczeniu. Rolą kierownictwa powinno być więc takie kształtowanie kultury organizacyjnej, aby prowadziła ona do kultywowania wzorców zachowań, komunikacji i percepcji umożliwiających realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Istotnym obszarem zarządzania personelem jest bez wątpienia analiza pracy. Jej istota sprowadza się do gromadzenia kompleksowych informacji charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres dokonywanych czynności bądź pełnionych funkcji zawodowych. Armstrong określa analizę pracy jako jedną z najważniejszych technik zarządzania zasobami ludzkimi przypisując jej fundamentalne znaczenie przy takich działaniach jak organizacja i projektowanie stanowisk pracy, rekrutacja, selekcja, szkolenie menedżerów, wartościowaniu stanowisk pracy oraz opracowywaniu struktur płacowych. Z praktycznego punktu widzenia efektem przeprowadzonej analizy pracy powinno być: podejmowanie działań zmierzających do usprawnienia i uproszczenia realizowanych zadań pracy, budowanie tzw. portfeli kompetencji umożliwiających optymalne dobranie pracowników do poszczególnych stanowisk pracy, określenie ilościowego zapotrzebowania na czynnik ludzki w pewnej perspektywie czasowej. Elementem silnie skorelowanym z analizą pracy jest bez wątpienia proces planowania zatrudnienia. W ramach tego obszaru organizacja podejmuje działania mające wskazać cele polityki personalnej w obszarze ilości i jakości pracowników oraz określić sposoby osiągnięcia tych celów. Sekuła opisuje planowanie zatrudnienia jako przewidywanie, kalkulowanie i dokonywanie wyboru optymalnych wariantów oraz określenie warunków i środków techniczno - finansowych niezbędnych do ich realizacji. Proces planowania zasobów ludzkich jest uzależniony od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Do elementów zewnętrznych zaliczyć należy tutaj między innymi możliwości wynikające z charakteru rynku pracy, pozycję przedsiębiorstwa na arenie gospodarczej, a także zadania i role przedsiębiorstwa wobec konsumentów. Najistotniejszymi czynnikami wewnętrznymi są natomiast stosowana technika i technologia, wydajność pracy oraz wskaźniki wykorzystania czasu pracy. Wymienione czynniki wpływają na rzeczywiste możliwości organizacji w ramach rekrutowania i selekcji pracowników. Z punktu widzenia rekrutacji ważne jest określenie stanu w jakim znajduje się wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy. Organizacja może bowiem obsadzić dane stanowisko pracownikiem w niej zatrudnionym lub też osobą z zewnątrz. Rekrutacja wewnętrzna zapewnia większą pewność prawidłowego obsadzenia stanowiska i niższe koszty. Podstawową zaletą rekrutacji zewnętrznej jest natomiast teoretycznie nieograniczona liczba wariantów kompetencyjnych kandydatów oraz możliwość dostarczenia przedsiębiorstwu tzw. „świeżej krwi”. Przy wyborze konkretnego wariantu zawsze podstawowym wyznacznikiem powinny być rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstwa oraz jego cele strategiczne. Wybór właściwego kandydata na etapie selekcji powinien pociągać za sobą podjęcie działań adaptacyjnych na stanowisku pracy ułatwiających aklimatyzację w nowym środowisku i przyśpieszających osiągnięcie maksymalnego poziomu wydajności. Rzeczywistą odpowiedź na pytanie dotyczące trafności obsady stanowisk przynosi proces oceniania, który spełnia dwie podstawowe funkcje ewaluacyjną - oceniającą dotychczasowy dorobek pracownika oraz rozwojową - określającą potencjał rozwojowy konkretnego pracownika. Proces oceniania może stać się ponadto źródłem szeregu innych ważnych informacji do takich zadań jak: derekrutacja pracowników, budowa ścieżek rozwoju zawodowego, tworzenie rezerwy kadrowej, i różnicowanie wynagrodzeń, poprawa poziomu motywowania, przeprowadzenie zmian organizacyjnych oraz opracowywanie planów szkoleń.

Analiza kosztów pracy w wybranych przedsiębiorstwach

Rzeczywiste możliwości realizacji funkcji personalnej są ściśle zależne od wielkości przychodów przedsiębiorstwa oraz poziomu zysków. Większość działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi - jak choćby szkolenie, systemy motywacyjne, czy rekrutacja - wymaga ponoszenia sporych wydatków. Nieustannym problemem dyrektorów personalnych jest więc połączenie dwóch, pozornie przeciwstawnych elementów, czyli optymalizacji kosztów oraz polepszania efektywności systemu zarządzania personelem. W celu określenia rzeczywistej sytuacji w zakresie realizacji funkcji personalnej w przemyśle badaniu poddano kilkanaście obiektów reprezentujących różne sektory rynku (m.in. producent okryć damskich i męskich, przedsiębiorstwo robót wiertniczych i górniczych, producent artykułów spożywczych, wytwórca urządzeń dźwigowych). Dla uzyskania szerszej perspektywy przedsiębiorstwa różniły się także w aspekcie wielkości zatrudnienia (w najmniejszej firmie pracowały 42 osoby, w największej 1130). Lokalizacje geograficzne obejmowały obszar całego kraju.

Podstawowym elementem poddanym badaniu były koszty pracy. Analizowane przedsiębiorstwa przedstawiły szczegółowe dane dotyczące wydatków związanych z utrzymaniem pracowników w organizacji za okres czterech lat. Średnie wyniki dla wszystkich obiektów zaprezentowano w tabeli 1. Jak wynika z przedstawionych informacji zdecydowanie największy udział procentowy w ogóle wydatków miały koszty wynagrodzeń (ponad 80%). Dodatkowo w pozostałej części główną rolę odgrywają składniki obligatoryjne, takie jak składki na ubezpieczenia społeczne i fundusz pracy oraz koszty BHP (łącznie blisko 16%). Za zatrważająco niski uznać należy poziom wydatków na kształcenie i doskonalenie kadr (ogólnie w granicach 0,5%, przy czym maksymalna wartość wynosiła nieco powyżej 2%). Taka struktura kosztów świadczy o niewielkim natężeniu działań z zakresu zarządzania personelem. Wysoki udział wynagrodzeń wskazuje na praktycznie nie funkcjonujący system motywacji pozapłacowej (minimalna wielkość stwierdzona w trakcie analiz wynosiła 74,62% podczas, gdy maksymalna przekroczyła 93%). Ponadto w czasie badań stwierdzono, że zdecydowaną część zarobków stanowią tzw. elementy stałe - nie pozostawiając wiele miejsca na części motywacyjne uzależnione od ilości i jakości pracy. We wszystkich badanych obiektach stwierdzono występowanie bardzo niskich nakładów rekrutacyjnych. Taki stan rzeczy wynikał z dwóch podstawowych przyczyn. Po pierwsze był efektem stwierdzonego w części przedsiębiorstw przerostu zatrudnienia, co wymusiło zatrzymanie na pewien czas przyjmowania nowych osób. Po drugie część zarządów - kierując sie rachunkiem ekonomicznym - zdecydowało się na stosowanie rekrutacji pasywnej ograniczając się do analizy ofert pracy składanych bezpośrednio przez kandydatów do pracy.

Tabela 1. Zestawienie średniego poziomu kosztów pracy dla analizowanych obiektów badawczych

Lp	Wskaźnik	Rok 1	Rok 2	Rok 3	Rok 4
1	Koszty wynagrodzeń (%)	80,72%	80,50%	80,89%	81,74%
2	Składki na ubezpieczenia społeczne i fundusz pracy (%)	14,53%	14,34%	13,95%	12,67%
3	Koszty dojazdów pracowników do pracy (%)	0,26%	0,90%	1,00%	1,41%
4	Koszty bezpieczeństwa i higieny pracy (%)	1,43%	1,08%	1,04%	0,68%
5	Koszty kształcenia, dokształcania i doskonalenia kadr (%)	0,45%	0,47%	0,41%	0,62%
6	Koszty rekrutacji (%)	0,00%	0,01%	0,01%	0,05%
7	Pozostałe koszty pracy (%)	2,61%	2,72%	2,71%	2,83%

Źródło: opracowanie własne

Dla pełniejszego oddania sytuacji w ramach kosztów pracy w badanych przedsiębiorstwach obliczono podstawowe wskaźniki określające efektywność inwestowania w zasoby ludzkie (tabela 2). Uzyskane wyniki wskazują na występowanie istotnych różnic pomiędzy poszczególnymi obiektami badawczymi. Wskaźnik relacji całkowitych kosztów pracy do wartości produkcji sprzedanej netto wahała się od poziomu niskiego 27% aż do 66%, co należy uznać za wartość zbyt wysoką wskazującą na niską lub ujemną efektywność ekonomiczną. Analiza danych wykazała, że w połowie przypadków wartość tego wskaźnika przekroczyła 41%, a dla jednej czwartej sięgnęła nawet powyżej 52%. Tak wysokie wartości znalazły swoje odzwierciedlenie w niskiej produktywności kosztów pracy - obliczony wskaźnik średnio wahał się w granicach 2,3 - 2,5, przy czym wartości maksymalne i minimalne wynosiły odpowiednio 3,72 i 1,52.

Tabela 2. Zestawienie średniego poziomu wskaźników obrazujących efektywność kosztów pracy dla analizowanych obiektów badawczych

Lp	Wskaźnik	Rok 1	Rok 2	Rok 3	Rok 4
1	Wskaźnik relacji całkowitych kosztów pracy do wartości produkcji sprzedanej netto (%)	45,47%	43,18%	42,32%	43,12%
2	Wskaźnik relacji kosztów wynagrodzeń do wartości produkcji sprzedanej netto (%)	36,71%	34,77%	34,31%	35,80%
3	Wskaźnik relacji pozawynagrodzeniowych kosztów pracy do wartości produkcji sprzedanej netto (%)	8,76%	8,41%	8,00%	7,32%
4	Wskaźnik udziału pozawynagrodzeniowych kosztów pracy w całkowitych kosztach pracy (%)	19,28%	19,50%	19,11%	18,26%
5	Wskaźnik relacji pozawynagrodzeniowych kosztów pracy do kosztów wynagrodzeń (%)	24,02%	24,46%	23,94%	22,97%
6	Wskaźnik produktywności kosztów pracy	2,37	2,48	2,53	2,50

Źródło: opracowanie własne

W celu zobrazowania tendencji poszczególnych wskaźników w tabeli 3 zaprezentowano zestawienie danych dla trzech wybranych przedsiębiorstw (numeracja wskaźników zgodna jest z tabelą 2). Dla obiektu pierwszego stwierdzono bardzo niekorzystne zmiany w strukturze kosztów objawiające się nie tylko spadkiem wskaźnika produktywności, ale również niekorzystną zmianą relacji kosztów wynagrodzeń do produkcji sprzedanej (wzrost z 42,53% do 61,67%). Najkorzystniejsza sytuacja występowała w przedsiębiorstwie 3, w którym wszystkie wskaźniki charakteryzowały się prawidłowymi trendami. Nadmienić jednak należy, że wpływ na to miało przede wszystkim zwiększenie wielkości przychodów ponieważ koszty pracy w ujęciu ilościowym, jak i strukturalnym nie podlegały w badanym okresie większym zmianom.

Tabela 3. Zestawienie średniego poziomu wskaźników obrazujących efektywność kosztów pracy dla wybranych obiektów badawczych

Wskaźnik	Przeds. 1		Przeds. 2		Przeds. 3
		Rok 1	Rok 4	Rok 1	Rok 4	Rok 1	Rok 4
1	49,13%	65,62%	28,88%	32,56%	59,08%	49,59%
2	42,53%	61,67%	24,31%	27,08%	46,37%	39,08%
3	6,61%	3,95%	4,57%	5,48%	12,71%	10,52%
4	13,45%	6,02%	15,82%	16,83%	21,52%	21,21%
5	15,54%	6,41%	18,80%	20,23%	27,41%	26,92%
6	2,04	1,52	3,46	3,07	1,69	2,02

Źródło: opracowanie własne

Istotna rola kosztów wynagrodzeń w ogólnej wielkości kosztów pracy nakazywała zbadać wpływ wzrostu wynagrodzeń w poszczególnych przedsiębiorstwach na rzeczywisty wzrost wydajności. Innymi słowy starano się określić w jakim stopniu wynagrodzenie spełnia swoją rolę motywacyjną. W tym celu porównano dynamikę średnich wynagrodzeń z dynamiką średniej wydajności pracy. W prawidłowo funkcjonującym systemie personalnym charakterystyczny powinien być szybszy wzrost średniej wydajności. Sytuacja taka miała jednak miejsce tylko w trzech badanych obiektach. W pozostałych wartość wskaźnika wahała się w granicach 85% - 95% w każdym z analizowanych okresów. Oznacza to, że wzrost wynagrodzeń nie był warunkowany rzeczywistą poprawą efektywności pracy, a raczej trendami i naciskami społecznymi. Tym samym motywacyjna rola wynagrodzeń uległa znacznej degradacji.

Podsumowanie

Przeprowadzone badania pozwoliły na stwierdzenie, iż - mimo deklaracji kierownictw przedsiębiorstw o wdrożeniu systemów zarządzania zasobami ludzkimi - funkcje personalne nie były realizowane w sposób właściwy. Przede wszystkim brakowało opracowanych planów szkoleniowych uwzględniających rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstw oraz potencjał rozwojowy pracowników. Nie istniały również jasno określone ścieżki kariery zawodowej oraz plany rozwoju zawodowego poszczególnych osób. W efekcie tego szkolenia nie miały formy regularnej i występowały jedynie w sytuacji nagłej potrzeby pozyskania odpowiednich certyfikatów lub konieczności podniesienia kompetencji pod kątem nowej technologii. Istotną bolączką we wszystkich analizowanych przedsiębiorstwach były niezbyt szczegółowo prowadzone procesy analizy pracy. Wynikiem tego były niejasne lub nie w pełni zgodne z rzeczywistymi potrzebami wnioski do działu rekrutacji zmniejszające trafność naboru. Również system motywacji praktycznie nie spełniał swojej roli głównie z powodu wspomnianego już wcześniej nie powiązanego z wydajnością wzrostu wynagrodzeń. Efektem błędnej realizacji większości funkcji personalnych były istotne zaburzenia w strukturze zatrudnienia, których efektem była albo nadmierna stabilizacja zatrudnienia, albo przesadna fluktuacja kadr.. Wskaźnik stabilizacji zatrudnienia rozumiany jako relacja liczby pracowników o stażu przekraczającym minimum stabilizacyjne (5 lat) do ogólnej liczby zatrudnionych w zdecydowanej większości obiektów znacząco przekraczał poziom 80%, a w kilku przypadkach był wyższy niż 95%. Taka sytuacja powoduje, że wzrasta ryzyko stabilizacji i marazmu. Ograniczenie liczby nowo przyjętych osób odcina również niejako przedsiębiorstwa od możliwości zyskania świeżego spojrzenia na prowadzona działalność oraz wdrożenia nowych idei.

W części przedsiębiorstw zaobserwowano zjawisko przeciwne polegające na trudności w utrzymaniu stabilnego stanu i struktury zatrudnienia. Średnie wartości wskaźników ruchu pracowników dla tych obiektów zaprezentowano w tabeli 4. Dane te pozwalają na stwierdzenie wystąpienia zjawiska niekontrolowanej fluktuacji kadr. Średnie wartości wskaźnika ruchu ogólnego przekraczały 25%, przy czym w jednym z przedsiębiorstw wskaźnik ten wyniósł 54,91% - co w oczywisty sposób wskazuje na istotne nieprawidłowości w funkcjonowaniu systemu zarządzania personelem, a także w zarządzaniu przedsiębiorstwem w całości. Uwagę zwraca także wysoka wartość wskaźnika zwolnień niepożądanych zbliżająca się w jednym z okresów do 10% (największa stwierdzona wartość wyniosła 16%). Takie zjawiska w znaczący sposób utrudniają, a bardzo często wręcz uniemożliwiają, prawidłową realizację planowania zatrudnienia zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym.

Podsumowując stwierdzić należy, że mimo deklaracji systemy zarządzania personelem w badanych przedsiębiorstwach nie funkcjonowały w sposób prawidłowy. Kierownictwa poszczególnych organizacji nie potrafiły znaleźć sposobu na praktyczne uruchomienie procesów, które zapisano w dokumentacji dotyczącej funkcji personalnej. Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy była bez wątpienia niewłaściwa gospodarka kosztami pracy objawiająca się nieprawidłową i niemotywującą struktura wydatków.

Tabela 3. Zestawienie średnich wartości wskaźników ruchu pracowników dla wybranych obiektów.

Wskaźnik	Rok 2	Rok 3	Rok 4
Przyjęć	11,31%	10,25%	16,46%
Zwolnień	11,68%	15,69%	11,40%
Ruchu ogólnego	22,98%	25,95%	27,85%
Zwolnień niepożądanych	5,34%	8,44%	9,46%

Źródło: opracowanie własne

Literatura

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

2. Cameron S. Kim, Quinn R.E., Kultura Organizacyjna- diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

3. Jamka B., Kierowanie kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997

4. Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000

5. Lipka A., Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000

6. Ludwiczyński A. (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Polska Fundacja Promocji Kadr - Zarząd, Warszawa 2000

7. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000

8. Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

9. Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

Lipka A., Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 27

Ludwiczyński A. (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Polska Fundacja Promocji Kadr - Zarząd, Warszawa 2000, s. 13

Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 22

Cameron S. Kim, Quinn R.E., Kultura Organizacyjna- diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 28

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 10

Szałkowski A., j.w., s.45

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 251

Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 7

Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 111

Jamka B., Kierowanie kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 34

Szałkowski A., j.w., s.94

---