Temat:

Zarządzanie zasobami osobowymi

1. Planowanie zasobów ludzkich

2. Rekrutowanie zasobów ludzkich

3. Szkolenie i doskonalenie zasobów ludzkich

4. Utrzymywanie zasobów ludzkich

5. Motywowanie do pracy

Metody szkolenia i doskonalenia kadr

Metoda

Uwagi

Zadana lektura Szkolenie poprzez modelowanie zachowań Symulacje działalności gospodarczej Omawianie przypadków Konferencja Wykład Szkolenie na stanowisku pracy Programowany instruktaż Inscenizacja (odgrywanie ról) Trening wrażliwości Trening „w przedsionku'' Interaktywne wideo

Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie. Wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazującego poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich. Symulacje na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze'' , przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych. Dyskusja w małych grupach, rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść Dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca. Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału. Nie obejmuje instruktażu; doraźne i luźne prowadzanie przez bardziej doświadczonych pracowników; staranne wyjaśnienia, pokazy i praktyka nadzorowana przez kwalifikowanego szkoleniowca. Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem tekstu lub komputera, za czym idzie cykl pytań i odpowiedzi; przygotowanie kosztowne. Szkoleni odgrywają role np.: „ szefa oceniającego wyniki'' lub „podwładnego reagującego na ocenę'' w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich. Zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym; jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej. Nadzorowane ćwiczenie w czynnościach manualnych w wyodrębnionym obszarze roboczym, gdzie główny nacisk spoczywa na bezpieczeństwie, nauce i informacji zwrotnej, a nie na wydajności. Nowa technika wykorzystująca komputery i wideo.

7	Zawsze zamawia we właściwych rozmiarach i odpowiednim czasie
6	Niemal zawsze zamawia we właściwym czasie, jednakże niekiedy zamawia zbyt wielką lub zbyt małą ilość jakiejś pozycji.
5	Zwykle zamawia we właściwym czasie i prawie zawsze w odpowiedniej ilości.
4	Często zamawia we właściwej ilości i we właściwym czasie.
3	Niekiedy zamawia we właściwym czasie, ale zazwyczaj w niewłaściwej ilości.
2	Niekiedy zamawia we właściwej ilości, ale zazwyczaj w niewłaściwym czasie.
1	Nigdy nie zamawia we właściwej ilości i we właściwym czasie.

Schemat motywacyjny

.

Elementy teorii wzmocnienia.

Układ warunków wzmocnienia
Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami.	Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi.
Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw.	Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw.
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
Zmienna częstotliwość Wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawiera

Dwuczynnikowa teoria motywacji

Proces szkolenia

• Analiza stanowisk pracy

Systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy.

Ocena tendencji dotyczących:

• zewnętrznych rynków pracy

• obecnie zatrudnionych pracowników

• przyszłych planów organizacji

• ogólnych tendencji ekonomicznych

przewidywanie popytu

prognozowanie podaży wewnętrznej

prognozowanie podaży zewnętrznej

porównanie przyszłego popytu

i podaży wewnętrznej

plan

Planowanie zasobów ludzkich

• tablica rotacji

Wyszczególnia wszystkie ważne stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawiania na danym stanowisku, a także osoby posiadające już teraz lub w przyszłości odpowiednie kwalifikacje, by daną osobę zastąpić.

• system informacji o pracownikach ( inwentarz kwalifikacji)

Zawiera informację o wykształceniu, kwalifikacjach, praktyce i aspiracjach zawodowych poszczególnych pracowników, zwykle skorumpowany.

• rekrutacja ( nabór)

Proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

• rekrutacja wewnętrzna ( nabór wewnętrzny)

Rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji.

• Rekrutacja ( nabór) zewnętrzna

Pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji.

Realistyczna perspektywa

Daje kandydatom rzeczywisty obraz jego przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku.

• Uwiarygodnienie

Określenie zakresu, w jakim dane narzędzie doboru rzeczywistości pozwala przewidzieć przyszłą sprawność wykonywania funkcji objętych danym stanowiskiem.

• Szkolenie

Uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobów wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni.

• Doskonalenie (rozwój)

Uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

• ocena wyników

Formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę.

• uwarunkowania behawioralnie skala ocen

Wyrafinowana metoda oceniania, w której zwierzchnicy budują skalę ocen związaną z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia.

Stanowisko: Menedżer sklepu specjalistycznego

Wymiar: Kontrola zapasów

Behawioralnie uwarunkowana skala ocen

• wynagrodzenie

Finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę.

• ocena stanowiska pracy

Próba oceny wartości każdego stanowiska w porównaniu z innymi.

• Świadczenia (dodatkowe korzyści materialne)

Pozapłacowe korzyści materialne, które organizacja zapewnia swoim pracownikom.

• motywowanie

Zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Potrzeba

(brak)

Poszukiwanie sposobów zaspakajania potrzeb

Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

Ocena stopnia zaspokojenia potrzeb

Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia

• Podejście od strony treści

Podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „ Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

• hierarchia potrzeb Masłowa

Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

• teoria ERG

Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Potrzeby samorealizacji

Teoria dwuczynnikowa

Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników

• czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Osiągnięcia

Odczuwana sprawiedliwość

Zadowolenie

Wewnętrzne nagrody (wyniki)

Zewnętrzne nagrody (wyniki)

Czynniki motywacji

• Osiągnięci

• Uznanie

• Sama praca

• Odpowiedzialność

• Awanse i rozwój

Zadowolenie Brak zadowolenia

Niezadowolenie Brak niezadowolenia

Czynniki higieny

• Przełożeni

• Warunki pracy

• Stosunki interpersonalne

• Płaca i bezpieczeństwo

• Polityka i administracja firmy

Ocena potrzeb szkoleniowych

• Kto ma być szkolony

• Czego powinien się nauczyć?

• Co już wie?

Ustalenie celów szkolenia

• Konkretnych

• Mierzalnych

Planowanie oceny szkolenia

• Czy szkolonym podobał się program?

• Czy zrealizowali cele szkolenia

• Czy osiągają lepsze wyniki pracy?

Opracowanie programu szkolenia

• Treść

• Metody

• Czas trwania

Realizacja szkolenia

Ocena szkolenia

Modyfikacja programu szkolenia na podstawie

jego oceny

• Miejsce

• szkoleniowcy

• Potrzeba osiągnięć

Pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Potrzeba afiliacji

Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Potrzeba władzy

Pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Podejście od strony procesu

Podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Teoria oczekiwań

Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku

Indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy

Indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Wyniki

Skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Wartościowość

Indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku ( atrakcyjność wyniku dla jednostki).

Teoria wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Wzmocnienie pozytywne

Metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu

Unikanie

Metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.

Kara

Oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami.

Eliminacja

Oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Harmonogram o stałej częstotliwości

Zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „ tygodniówki” .

Menedżer, który chciałby możliwie najlepiej wzmacniać zachowania pracowników, powinien zaoferować im pozytywne wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań ( zmienny stosunek wzmocnienia ).

Harmonogram o zmiennej częstotliwości

Zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

Harmonogram o stałym stosunku

Zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

Harmonogram o zmiennym stosunku

Zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Modyfikacja zachowania

( OB. Mod., tj. organizational modyfikation ). Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji.

Modyfikowany tydzień roboczy

Strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy.

Potrzeby

psychologiczne

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

i ochrony

Potrzeby społeczne

---