ZARZĄDZANIE PERSONELEM W OBIEKTACH HOTELARSKICH

(dr K. Serafin)

Strona internetowa: www.kserafin.neostrada.pl , hasło dostępu: labor omnia vincit - na stronie materiały z przedmiotu, daty egzaminów, wyniki

Egzamin - test wielokrotnego wyboru - około 40 pytań

Literatura:

K. Serafin - „Procesy w organizacji”, GWSH, 2002

WYKŁAD I: 24.02.2006 r.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi - treści wprowadzające

Czynnik ludzki w organizacji jest najważniejszy

Organizacja jako system społeczno - techniczny

-- cele i zadania - czyli to, dlaczego organizacja powstała, wszystkie plany jakie ma do zrealizowania, a są one ustalane przez ludzi.

-- struktura formalna - wewnętrzne uporządkowanie organizacji czyli kto, co, gdzie i kiedy ma zrobić w organizacji

-- wyposażenie i technika - wszystko, dzięki czemu organizacja może realizować cele, spełniać misję

-- ludzie - czyli najważniejszy czynnik w organizacji, gdyby nie ludzie to organizacji by nie było, to oni stawiają sobie cele, wypełniają je, podejmują decyzje odnośnie wyposażenia lub nadzorują pracę urządzeń technicznych, dzielą między sobą zadania do wykonania i wykonują je zgodnie z zamierzeniem.

AMSTRONG - brytyjski przedstawiciel szkoły zarządzania, autor książki „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Amstrong głosi, że ludzie w organizacji są najważniejsi - organizacja spełnia cele poprzez ludzi i dzięki ludziom

Zarządzanie zasobami ludzkimi - w skrócie ZZL.

ZZL - definicje:

• ZZL - to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów

danej organizacji czyli ludźmi, którzy zarówno swoim własnym jak i wspólnym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym budują i umacniają jej przewagę konkurencyjną (wg Armstronga)

• ZZL - to proces tworzenia warunków do tego, by ludzie chcieli aktywnie włączać się w

osiąganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję (prof. H. Bieniok)

Definicja armstronga jest nie całkiem prawdziwa, ponieważ ZZL nie jest metodą a procesem i tak należy to rozumieć. Dlatego najtrafniejsza jest definicja druga.

Części składowe Zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Planowanie (sterowanie) zasobów ludzkich - składa się na nie:

- identyfikowanie celów

- planowanie zatrudnienia

- planowanie kosztów pracy

- planowanie przyszłych decyzji

- planowanie przyszłych wynagrodzeń

- planowanie przemieszczeń pracowników

- planowanie szkoleń

- planowanie awansów i sankcji

- planowanie zatrudnień, zwolnień i redukcji personelu

2. Organizowanie zasobów ludzkich - składa się na nie:

- proces rekrutacji i selekcji

- organizowanie systemów pracy

- wartościowanie pracy

- zarządzanie czasem pracy

- organizowanie przemieszczeń pracowniczych

- organizowanie zespołów zadaniowych

3. Motywowanie zasobów ludzkich - składa się na nie:

- szkolenia pracowników

- polityka płacowa - nagradzanie lub karanie

- wykorzystywanie bodźców pozamaterialnych

- partycypacja w udziale organizacji

4. Kontrolowanie zasobów ludzkich - składa się na nie:

- ocenianie postaw i zachowań pracowników

- kontrolowanie ich pracy - ilości i jakości

- kontrolowanie systemów płac

- nadzór nad funkcjonowaniem systemu zadaniowego

- kontrola kosztów pracy

WYKŁAD II: 10.03.2006 r.

CELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI (wg Armstronga)

• potrzeba pełnego wykorzystania możliwości wszystkich pracowników organizacji

• skuteczne motywowanie pracowników w celu ich jak najpełniejszego zaangażowania w życie organizacji

• integrowanie polityki personalnej z globalną polityką firmy

• tworzenie warunków dla pracy zespołowej

• podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania (organizacja powinna być firmą zdolną do adaptacji)

STRATEGICZNY WYMIAR ZZL

Ryc. Model zarządzania kadrami w nowoczesnej organizacji

STRATEGICZNE ZZL to te decyzje i działania, które mają zarówno podstawowe jak i dalekosiężne znaczenie dla polityki personalnej firmy.

Celem strategicznego ZZL jest tworzenie w firmie takich warunków działania (teraz i w przyszłości) by zredukować do minimum prawdopodobieństwo pojawienia się zagrożeń w obszarze personalnym.

ZAGROŻENIA W OBSZARZE PERSONALNYM:

• niedrożne kanały komunikacji w firmie

• brak otwartości kadry kierowniczej na zmiany

Ryc. Strategiczne ZZL

STRATEGIA pewien plan działania na przyszłość

DOBRA STRATEGIA PERSONALNA (powinna się opierać na:)

• zasięgu liczba zatrudnionych w firmie pracowników + przewidziani do przyjęcia - przewidziani do zwolnienia pracownicy w czasie objętym strategią

• dystrybucji zasobów alokacja (rozmieszczenie) zasobów ludzkich (pracowników) w organizacji między poszczególne działy, jednostki czy komórki organizacyjne. Wskazanie drogi gdzie pracownicy pracują lub będą pracować

• wyróżniających kompetencjach silne strony (atuty) personelu określone przez szczególne kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, szczególne osiągnięcia, morale pracowników, ich lojalność; kluczowy instrument w osiąganiu celów organizacji i w rywalizacji z konkurencją

• synergii zwielokrotnienie efektu; sposób w jaki poszczególne działania w obszarze personalnym wspomagają się wzajemnie (motywowanie pracowników ma dodatkowa siłę, szkolenie - siłę motywacyjnego działania itp.)

Formułowanie i realizacja strategii na trzech poziomach

	FORMUŁOWANIE	REALIZACJA
strategia firmy	Decyzje o tym na jakich rynkach firma ma konkurować	Konkurowanie na tych rynkach poprzez fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się
strategia autonomicznej jednostki gospodarczej	Decyzje o tym, ja konkurować na każdym z wybranych rynków	Wykonywanie strategii wybranych do każdej dziedziny działalności
strategie funkcjonalne	Decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji	Realizowanie podjętych strategii

STRATEGIE FUNKCJONALNE - to cząstkowe strategie realizowane w obszarze każdej funkcji organizacyjnej. Przykłady:

• personalne

• marketingowe

• zaopatrzenia/zbytu

• finansowania

• produkcji/świadczenia usług

• badań i rozwoju

• logistyki

• itp...

Ryc. Sprzężenie zwrotne strategii generalnej i strategii ZZL

Ryc. Rodzaje substrategii personalnych

SKŁADNIKI STRATEGII

STRATEGIA FIRMY

STRATEGIA PERSONALNA

SUBSTRATEGIE PERSONALNE

(np. substrategia motywowania)

PROGRAMY STRATEGICZNE

dotyczące wycinkowych zagadnień

w ramach substrategii

(np. program karier pracowniczych)

MODELOWE STRATEGIE PERSONALNE

1. Typologia strategii personalnych wg FISHERA

• strategie personalne ofensywne są nastawione na dynamiczny wzrost pracowników pozyskiwanych z zewnętrznego rynku pracy i na ocenę ich w długim przedziale czasu

• strategie personalne defensywne koncentrują się na pracownikach już zatrudnionych w firmie i na ich postawach, zachowaniu, lojalności i na bieżącej ich ocenie

2. Klasyfikacja profesora LISTFANA

• strategie zorganizowane na wejście największą wagę przywiązują do procesu rekrutacji i selekcji

• strategie rozwoju i aktywizowania pracowników największą wagę przywiązują do szkoleń i motywowania

• strategie zorganizowane na wyjście najbardziej rozwiniętą mają funkcję oceniania

3. Klasyfikacja wg profesora STALEWSKIEGO

• strategia autoselekcji zorientowana na maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, zakłada minimalną ingerencję firmy w politykę personalną

• strategia autonomizacji ukierunkowana na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, zakłada swobodę pracownika w realizacji ścieżki kariery

• strategia transakcji zorientowana na maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, zakłada maksymalną ingerencję firmy w politykę personalną

• strategia transformacji ukierunkowana na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, narzuca pracownikowi wyznaczoną przez pracodawcę ścieżkę kariery

Jedną z ważniejszych decyzji jest strategia dotycząca wyboru modelu polityki personalnej.

DWA MODELE POLITYKI PERSONALNEJ (wg Stalewskiego)

1. model sita

2. model kapitału ludzkiego

Ad. 1.

Model sita generuje kulturę organizacji opartą na konkurowaniu i rywalizowaniu kandydatów. W procesie rekrutacji już rywalizuje się z innymi i funkcjonuje to przez cały czas pracy (żeby się utrzymać).

Założenia:

• „Człowiek jest istotą gotową” - firma zatem musi pozyskać najlepszego kandydata

• „Ludzie zmuszani do rywalizacji dadzą z siebie bardzo wiele” - motywacyjna rola konkurowania

Ad. 2.

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacji oparta na lojalności, zaangażowaniu, współpracy. Pracownik przyjmowany jest do firmy z myślą od\ długookresowym zatrudnieniu. Firma szkoli pracowników, inwestuje w nich.

Założenia:

• ”Człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju”

• „Rozwój, a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem do zwiększania wydajności”

WADY I ZALETY MODELU SITA I KAPITAŁU LUDZKIEGO

	MODEL SITA	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
ZALETY	preferencje zadaniowe profesjonalizm wybór najlepszych niskie koszty kształcenia personelu jasne kryteria rekrutacji	stabilizacja pracowników zaangażowanie kreatywność obniżenie kosztów wynikających z fluktuacji
WADY	fluktuacja pracowników konkurencja i rywalizacja rządzi ludźmi konieczność wysokich płac celem przyciągnięcia najlepszych	wysokie koszty inwestycji w personel i przywództwo trudności pomiaru kryterium kwalifikacji osobowościowych i predyspozycji

WYKŁAD III: 24.03.2006 r.

FUNKCJE PERSONALNE

• PLANOWANIE POTRZEB PERSONALNYCH

Planowanie potrzeb personalnych nazywane jest też planowaniem zasobów ludzkich i te określenia mogą być używane zamiennie.

Planowanie - to proces informacyjno - decyzyjny, którego istota sprowadza się do identyfikowania, pozyskiwania, przetwarzania, wykorzystywania, przechowywania i przekazywania informacji między komórkami informacyjnymi przedsiębiorstwa oraz między przedsiębiorstwem a otoczeniem.

Planowanie potrzeb personalnych - jest to proces informacyjno - decyzyjny, którego istota sprowadza się do identyfikowania, pozyskiwania, przetwarzania, wykorzystywania, przechowywania i przekazywania informacji dotyczącej zasobów ludzkich.

Efektem tego planowania jest plan zatrudnienia, który pozwala:

• Określić liczbę pracowników niezbędnych do wykonywania zadań

• Racjonalnie gospodarować zasobami ludzkimi w danej organizacji

• Uzyskiwać, wypracowywać wzrost wydajności pracy

Planowanie potrzeb personalnych można rozpatrywać w dwóch ujęciach:

• UJĘCIE SZEROKIE: planowanie potrzeb personalnych to ogół decyzji i działań zmierzających do określenia przyszłych celów i przyszłych działań realizowanych w ramach poszczególnych obszarów funkcjonalnych zarządzania zasobami ludzkimi. Składa się na nie:

• Planowanie działań rekrutacyjnych

• Planowanie procedur selekcji

• Planowanie szkoleń

• Planowanie procesów oceniania

• Planowanie systemów motywacyjnych

• Planowanie kosztów pracy

• UJĘCIE SZEROKIE: planowanie potrzeb personalnych to ustalanie potrzeb personalnych w 4 aspektach:

• Ilościowym - określenie niezbędnej liczby pracowników

• Jakościowym - ustalenie kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia wymaganego od pracownika na danym stanowisku

• Czasowym - sprecyzowanie początku i długości okresu zapotrzebowania personalnego

• Przestrzennym - sprecyzowanie miejsca tego zapotrzebowania, wskazanie stanowiska pracy

PODAŻ I POPYT NA PERSONEL

Proces planowania zatrudnienia składa się z 4 grup działań:

1. Diagnoza stanu obecnego w procesie planowania zatrudnienia:

• Zapoznanie się z przewidywanymi celami firmy

• Analiza stanu i struktura zatrudnienia

• Rozpoznanie rynku pracy

• Opis zmian w funkcjonowaniu stanowisk

• Identyfikacja determinant zatrudnienia

2. Czynności prognostyczne

3. Uzgadnianie i synchronizacja planów dotyczących różnych sfer działalności personalnej

4. Ocena realizacji planów na podstawie kształtowania się rzeczywistych wielkości w stosunku do wielkości założonych

METODY PLANOWANIE ZATRUDNIENIA (2 grupy):

1. Metoda analityczno - opisowa - wyróżnia się w niej:

• Pomiar czasu potrzebnego na wykonanie określonej pracy - dotyczy wszystkich stanowisk, dokładność wyników zależy od okresu planowania oraz od charakteru i rodzaju stanowiska pracy. Najbardziej wiarygodne dane uzyskuje się przy planowaniu na krótki okres i w odniesieniu do robotników wykonujących znormalizowane prace

• Metody statystyczne oparte na danych z przeszłości - służą do planowania zatrudnienia w organizacji jako całości, analizie i ocenie poddawane są te czynniki, które w poprzednich okresach czasu miały największy wpływ na stan i strukturę zatrudnienia, np. liczba klientów, wielkość obrotów, wielkość sprzedaży, wielkość produkcji, wydajność pracy

• Funkcja doświadczenia - zakłada, że w miarę zdobywania umiejętności i doświadczenia przez pracowników wzrasta jego biegłość pracy, a to przekłada się na wzrost wydajności

• Metoda analizy sił - stosowana jest, gdy niezbędne jest planowanie zmian w działalności personalnej. Konieczne jest wtedy sprawdzenie czynników sprzyjających i utrudniających te zmiany. Istnieje możliwość oceny oszacowanej realności planowanego przedsięwzięcia

• Planowanie o bazie zerowej - za punkt wyjścia przyjmuje stan zatrudnienia przed okresem planistycznym. Zadaniem planistów jest tu szczegółowa analiza i ocena istniejącego stanu zatrudnienia

• Planowanie zorientowane na osiągnięcie konkretnego celu - gdy zarysowany jest wyraźnie jeden cel nadrzędny, a pozostałe cele są mu jakby podporządkowane. Przykład: restrukturyzacja organizacji

• Metoda delficka - wymaga powołania grupy ekspertów, którzy (każdy z osobna) opracowują opinie na temat prognoz dotyczących wybranych obszarów działalności personalnej.

• Technika kruszenia - polega na krytyce obecnego stanu zatrudnienia i propozycjach możliwych dopuszczalnych usprawnień.

• Metoda scenariuszy - planowanie kreatywne, w procesie którego opracowuje się pewną liczbę scenariuszy symulujących przebieg zdarzeń i przyszłą sytuację

• Analiza markowa - prognozowanie i antycypowanie przyszłych wielkości zatrudnienia

• Metody symulacyjne (gry symulacyjne) - upraszczając rzeczywistość przyjmują pewne ograniczenia dostarczając natychmiastowych informacji o skutkach symulowanego przedsięwzięcia

• Planowanie z dołu do góry - metoda zdecentralizowanego planowania, gdzie kompetencje i inicjatywa przekazane są kierownikom liniowym, ponieważ to oni najlepiej znają potrzeby personalne

• Szczegółowa analiza potrzeb kadrowych

2. Metoda matematyczno - statystyczna - składa się na nią:

• Planowanie zatrudnienia na podstawie pracochłonności zadań - metody uniwersalne, opierające się na pomiarze nakładów pracy

• Formuły przyrostowe - bazują na założeniu, że zwiększenie lub zmniejszenie planowania zatrudnienia uzależnione jest od wzrostu lub spadku istotnego parametru ekonomicznego będącego podstawą planowania, np. wydajność pracy, pracochłonność, efektywny czas pracy

• Formuły udziałowe - większość zatrudnienia planuje się na podstawie specjalnych wskaźników udziału odnoszących się do parametrów ekonomicznych stosowanych do określonego stanowiska

• Formuły uwzględniające długość czasu pracy - uwzględnia się rzeczywisty czas pracy

W praktyce stosuje się często mieszane formuły planowania zatrudnienia, powstają one na bazie wymienionych wyżej metod, należy wziąć pod uwagę co najmniej 2 metody.

OPIS STANOWISKA PRACY

Opis stanowiska pracy - to jedno z najważniejszych narzędzi ZZL. To zbiór informacji o celu stanowiska i zakresie wykonywanej pracy oraz o wymaganiach stawianych pracownikowi funkcjonującemu na tym stanowisku. Opis ten wykorzystywany jest w równym stopniu do rekrutacji, motywowania, rozwoju kwalifikacyjnego i awansowania, oceniania, wartościowania pracy…

Na opis stanowiska pracy składają się 4 składniki:

1. Pole pracy - dzieli się na:

• Organizacyjne pole pracy - informacja definiująca wyposażenie techniczne stanowiska, jego umiejscowienie i podporządkowanie w strukturze organizacyjnej oraz obszarów wpływów

• Techniczne pole pracy - informacja definiująca wyposażenie techniczne stanowiska i charakteryzująca stanowisko pracy

2. Zadania, uprawnienia i odpowiedzialność:

• Zadania - informacja o obszarze funkcjonowania pracownika lub zespołu pracowniczego

• Uprawnienia - informacja o uzyskanym przyzwoleniu do podejmowania decyzji i realizowania działań koniecznych do osiągnięcia celu na danym stanowisku

• Odpowiedzialności - informacja odnośnie świadomości ponoszenia konsekwencji za decyzje i działania własne i podwładnych oraz za powierzone mienie.

3. Profil kwalifikacyjny wymagań - informacja definiująca pracownika, który jest lub będzie w stanie efektywnie funkcjonować na opisywanym stanowisku i realizować zadania w danych określonych warunkach. Na ów profil składa się:

• Wiedza - ogólna, zawodowa, specjalistyczna i życiowa

• Umiejętności - zawodowe i życiowe

• Cechy psychofizyczne człowieka - predyspozycje, zachowania, uzdolnienia, charakter

Profil ten jest oceniony przez pracodawcę na 2 poziomach:

• Poziom niezbędny - minimum

• Poziom pożądany - optymalny

4. Cele stanowiska - informacja przedstawiająca pożądany stan przewidziany do osiągnięcia na opisywanym stanowisku. Cele muszą być:

S - specyficzne

M - mierzalne

A - alternatywne

R - realne

T - terminowe

Cele stanowiska muszą być wewnętrznie spójne i powiązane z celami organizacji

WYKŁAD IV 07.04.2006

REKRUTACJA - to proces pozyskiwania kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich późniejszą racjonalną selekcję.

Czynniki które należy wziąć pod uwagę przy rekrutacji:

• Sytuacja na rynku pracy

• Faza rozwoju przedsiębiorstwa

• Model polityki personalnej stosowany przez organizację

• Szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady

Rodzaje rekrutacji:

• Szeroka (ogólna) - występuje wtedy gdy organizacje występują z ofertą o zatrudnieniu na tzw. szeroki wyraz pracy. Oznacza to ze firmie zależy aby informacja dostała się do jak najszerszego grona pracowników. Jest to prosta procedura, tania i nieskąplikowana. Najczęstszym źródłem ogłoszenia jest prasa codzienna i ogólnokrajowa

• Segmentowa (wyspecjalizowana) - oferta skierowana jest do wybranego segmentu rynku pracy, tzn. firma poszukuje specjalisty, stara się zasilić kadrę menedżerską. Jest to skomplikowana procedura, kosztowna, zakończona selekcją by wytypować interesujący nas segment. Firma powinna zgłosić się do agencji doradztwa konsultingowego lub zamieścić ogłoszenia w gazetach branżowych.

Źródła rekrutacji:

• Wewnętrzne - to pozyskiwanie kandydatów z wewnętrznego rynku pracy (pracownicy zatrudnieni już w danej organizacji

Zalety źródeł wewnętrznych:

• Motywacyjna siła oddziaływania (docenianie pracowników, awans)

• Krótszy czas, obniżone koszty związane z rekrutacją wewnętrzną

Wady źródeł zewnętrznych:

• Efekt domina - powstawanie luk

• Zewnętrzne - odwołane są do zewnętrznego rynku pracy, pozyskiwanie kandydatów z rynku pracy.

Zalety źródeł zewnętrznych:

• Dopływ świeżej krwi do organizacji

• Nowe pomysły

Wady źródeł zewnętrznych:

• Koszty

• Czas

• Czas na adaptację

Dwie odmiany rekrutacji wewnętrznej:

Rekrutacja wewnętrzna otwarta - ma miejsce wtedy gdy informacje ………..stanowisko udostępniane, przekazywane jest wszystkim pracowników w firmie. Przekazywane w formie ogłoszeń wewnętrznych, drukowane w gazecie zakładowej, przez radiowęzeł, informacja pocztą elektroniczną. Konsekwencje dokonania krytycznej samooceny przez samego siebie, ocena możliwości i szans zaistnienia na rynku. Po tej ocenie zainteresowani pracownicy składają dokumenty i biorą udział w selekcji. Ocena pozytywna, szczery proces umożliwiający każdemu wzięcie udziału w procesie rekrutacji .

Rekrutacja wewnętrzna zamknięta - odwrócona kolejność działań. Najpierw odbywa się wstępna selekcja. Szef działu personalnego dokonuje wstępnej selekcji wybierając potencjalnych kandydatów by potem temu niewielkiemu gronu skierować informację o wakującym stanowisku później już normalnie. Informacja rozchodzi się kanałami nieformalnymi, oszczędza się czas i pieniądze.

Zalety rekrutacji wewnętrznej otwartej	Zalety rekrutacji wewnętrznej zamkniętej
1. Procedura sformalizowana: zasady i kryteria rekrutacji są ogólnie znane, a to sprzyja ich akceptacji przez personel.	1. Metoda szybsza ogranicza liczbę kandydatów oraz czas i koszty ich selekcji
2. Pracownicy maja poczucie realnego upływu na kształtowanie ścieżki swojej kariery w firmie. Zachęca to do podnoszenia kwalifikacji i dbałości o należyty poziom efektów pracy.	2. Zapobiega nieuniknionym konfliktom personalnym.
3. Otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształtowaniu atmosfery, zaufania w firmie i wspierają morale załogi.	3. Oszczędza przełożonym stresu związanego z wyborem jednego z kilku kandydatów i odmówieniem pozostałym, również wartościowym pracownikom.

Rekrutacja zewnętrzna źródłowa - wykorzystuje zgłoszenia samoistne (aplikacje z ulicy), ogłoszenia zewnętrzne (w prasie, radio, TV, Internet, dni kariery, targi pracy, giełdy pracy, rekrutacje w szkołach, kontakty ze stowarzyszeniami profesjonalnymi, urzędy pracy, agencje doradztwa personalnego, firmy konsultingowe).

WYKŁAD V 21.04.2006

SELEKCJA - to proces zmierzający do wyboru najodpowiedniejszego spośród kandydatów na dane stanowisko. Ma dwa cele:

• ekonomiczne - wybór ludzi, którzy najlepiej wykonują zadanie

• psychologiczne - wybór pracy dla człowieka by była ona zgodna z jego kwalifikacjami i zainteresowaniami by przynosiła pracownikom satysfakcję

Techniki/metody selekcji:

• tradycyjne - bazują na analizie informacji pozyskiwanych o kandydacie w procesie selekcji, owe informacje uzyskiwane są w oparciu o dokumenty aplikacyjne kandydatów, wywiady i rozmowy kwalifikacyjne, referencje kandydatów

• nowoczesne - mają za zadanie stwierdzić na ile kandydat potrafi radzić sobie w praktyce z zadaniem

Dokumenty obowiązkowe składane przez kandydata:

• Życiorys (CV)

• List motywacyjny

• Ankieta personalna

• Świadectwa i dyplomy

• Listy osiągnięć

• Formularze szkoleń

Życiorys (CV) - jest często pierwszym i jedynym dokumentem analizowanym przez pracodawcę. Dobry życiorys musi być napisany na komputerze, zajmować jedną lub dwie strony, nie więcej. Musi być pisany chronologicznie.

List motywacyjny - informacja kandydata, potwierdzającą jego zainteresowania, zatrudnienie w danej firmie. Pisany na komputerze. Tu kandydat opisuje swoje zalety, doświadczenie, preferencje i oczekiwania.

Referencje - to jeden z podstawowych metod selekcji. Są wykorzystywane do potwierdzenia informacji już posiadanych o kandydacie. Służą także do pozyskania nowych informacji. Są traktowane drugoplanowo bo kandydat sam wyznacza referenta.

Wywiady - rozmowa kwalifikacyjna stosowana często, dzieli się na:

• Wywiad swobodny - luźna rozmowa na dowolny temat

• Wywiad semizorganizowany - to częściowo luźna rozmowa i zestaw wcześniej przygotowanych pytań.

• Wywiad sformalizowany (zorganizowany) - każdemu kandydatowi zadaje się ten sam zestaw pytań.

Testy - to najpopularniejsze narzędzie stosowane w selekcji. Testy dzieli się na:

• Psychologiczne - określane są jako psychotematyczne, służą do badania właściwości i zachowań kandydatów. Prawidłowo skonstruowany test powinien być wystandaryzowany, obiektywny, znormalizowany, rzetelny, trafny, przystosowany kulturowo. Wyróżniamy testy na inteligencję, zdolnościowe i osobowościowe.

• Bazujące na pracy - to testy symulujące pracę kandydata.

Technika selekcji:

Grafologia - to analiza próbki ręcznego pisma. Grafolog badając czytelność, proporcję, dynamikę, kont pochylenia, stopień zorganizowania pisma, odstępy wnioskuje o zdolnościach i charakterze człowieka.

Zintegrowana metoda doboru Assessment Center (AC) - metoda wykorzystywana przez ZZL do oceny pracownika. Metoda ta bada zachowania kandydatów w konkretnych sytuacjach. W tej metodzie poszczególne kryteria oceniane są przy pomocy wywiadów, symulacji i ćwiczeń. Ćwiczenia przeprowadzane są w grupach 6-8 osobowych. Kandydaci oceniani są przez kilku sędziów bądź asesorów. Zaobserwowane zachowania są oceniane na podstawie wcześniejszych kryteriów. Końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy oceniających.

Etapy Assessment center (AC):

1. Formułowanie celu

2. Analiza stanowiska

3. Zdefiniowanie kryteriów (6-10)

4. Wybór ćwiczeń

5. Zaplanowanie programu

6. Przeprowadzenie sesji

7. Ocena i opracowanie raportu

Najczęściej w tej metodzie stosuje się ćwiczenia takie jak:

• Wywiad biograficzny

• Wywiad behawioralny

• Wywiad symulowany

• Analiza przypadku

• Ćwiczenia w ustalaniu faktów

• Prezentacje

• Swobodna dyskusja grupowa

• Gry biznesowe

WYKŁAD VI 05.05.2006

MOTYWACJA DO PRACY

MOTYWACJA - to pewien zestaw motywów dla których człowiek (pracownik) zachowuje się w określony sposób. Jest to wewnętrzny stan umysłu i ciała, stan gotowości człowieka dla podjęcia określonego działania a w szczególności do realizacji zadań w organizacji. U podstaw procesu motywacyjnego leżą bodźce i środki (narzędzia motywacyjne).

Bodźce:

• zewnętrzne

• wewnętrzne

• materialne - wynagrodzenia, świadczenia socjalne, przywileje, beneficja

• niematerialne - zewnętrzne (ocena, planowanie kariery, system wyróżnień) wewnętrzne (oddziaływanie na cechy osobowości pracowników, wzmacnianie postaw, autonomizacja działania , kształcenie, stanowisko pracy sytuacje robocze itp.)

• samomotywacja

Aby system motywacji był skuteczny musi opierać się na następujących zasadach:

• Zasada dostosowania bodźca lub bodźców do potrzeb pracownika i organizacji

• Zasada jasnego określenia i konsekwentnego stosowania systemu motywacyjnego

• Zasada stosowania odpowiedniej wielkości bodźca

• Zasada szybkości stosowania bodźców

• Zasada jednoznaczności bodźca

Narzędzia motywowania

Przymus - to podstawowy środek, narzędzie służące do motywacji zmuszające do określonego zachowania, a tym samym podporządkowujące zachowanie motywowanego interesanta i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Przymus kwalifikujemy na:

• Przymus fizyczny - występuje w postaci kar cielesnych, ograniczenia swobód i wolności

• Przymus psychiczny - to forma znęcania się psychicznego nad drugim człowiekiem

• Przymus administracyjny - to oddziaływanie pochodzące z przypisania władzy służbowej. W skład przymusu administracyjnego wchodzą:

• Zalecenia - to najprostsza forma przymusu, pracownik może z owych zaleceń skorzystać ale także może odmówić

• Polecenia - zawierają stanowcze żądanie określonego zachowania bądź działania, ale pozostawiają motywowanemu swobodę wyboru terminu czy sposobu realizacji.

• Nakazy (dyrektywy) - autorytatywne polecenia wykonania czynności określające samozachowanie, sposób i termin realizacji.

• Zakazy - określają restrykcyjne ograniczenia w wykonaniu określonych zadań lub określają zachowania, zadania których należy zaniechać pod groźbą kary.

• Środki zachęty - to wszelkie obietnice dawane pracownikowi, to sposób kształtowania pożądanych zachowań poprzez sterowanie samym pracownikiem jak i jego otoczeniem. Motywacja za pośrednictwem zachęty występuje w trzech formach:

• Wyznaczanie

• Pobudzanie systemowe

• Pobudzanie doraźne

• Perswazja - środki perswazji to odwołanie się do motywacji wewnętrznej, to ingerowanie w sferę emocjonalną i umysłową człowieka, występuje gdy motywujący wraz z motywowanym określają i podejmują zachowania pożądane dla obu stron. Odwołuje się do partnerstwa. Pozbawiona ładunku imperatywności. Nie jest bezpośrednio wsparta żadnymi sankcjami.

• Informowanie - najprostsza forma perswazji

• Doradzanie - są to rady, sugestie, wskazuje pożądane działania i zachowania

• Perswazja racjonalna - pogadanki, konsultacje, oddziaływanie ideologiczne i wychowawcze, negocjacje

• Perswazja emocjonalna - oddziaływanie na sferę duchową, bardziej skuteczna, adresowana do tłumu, do dużej grupy. Gdy odwołuje się do wartości ogólnie uznanych np. religia, sprawiedliwość czy wolność.

1

---