TESTY

I ZADANIA

u³atwiaj¹ce prowadzenie

polityki personalnej

wwwwww..ppeerrssoonneellooddaaddoozz..ppll

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragment

pełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytać ten tytuł w pełnej wersji

kliknij tutaj

.

Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnie
rozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez
NetPress Digital Sp. z o.o., operatora

sklepu na którym można

nabyć niniejszy tytuł w pełnej wersji

. Zabronione są

jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody
NetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania się jej
od-sprzedaży, zgodnie z

regulaminem serwisu

.

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepie

internetowym

Salon Cyfrowych Publikacji ePartnerzy.com

.

TESTY

I ZADANIA

u³atwiaj¹ce prowadzenie

polityki personalnej

wwwwww..ppeerrssoonneellooddaaddoozz..ppll

Autorzy:

Gra¿yna Bia³opiotrowicz

wyk³adowca WSP w S³upsku, trener umiejêtnoœci interpersonalnych – Test 1 – 3

Barbara Scudder

grafolog i dziennikarz, autorka wielu publikacji na temat grafologii

РCharakter pisma a osobowoϾ

Andrzej Rutowski

doradca ds. personalnych – Zak³ad Us³ug Psychologicznych DIAGNOZA – Test 4

Opracowanie redakcyjne

Agata Miszczyñska

Koordynator produkcji

Agnieszka Janowska

Korekta

Zespó³

ISBN 83-7286-417-9

© Copyright by Wydawnictwo „Wiedza i Praktyka” sp. z o.o.

Warszawa 2006

Wydawnictwo „Wiedza i Praktyka” sp. z o.o.

03-918 Warszawa, ul. £otewska 9a

tel. [phone], fax [phone]

SPIS TREŒCI

Test 1

NASTAWIENIE DO RZECZYWISTOŒCI I RELACJE

Z OTOCZENIEM .................................................................................. 5

Test ........................................................................................................ 5

Obliczanie wyników testu ..................................................................... 7

Interpretacja wyników ........................................................................... 7

Cechy „genera³a” ................................................................................... 8

Jak zarz¹dzaæ „genera³ami”? ................................................................. 9

Cechy „¿o³nierza” .................................................................................. 9

Zarz¹dzanie „¿o³nierzami” .................................................................... 10

Test 2

SPRAWD, JAKIM JESTEŒ LIDEREM ............................................ 12

Test ......................................................................................................... 13

Obliczanie wyników .............................................................................. 17

Interpretacja wyników ........................................................................... 17

Wyniki ogó³em – interpretacja .............................................................. 18

Test 3

TEST UMIEJÊTNOŒCI S£UCHANIA PRACOWNIKA ................... 20

Test ........................................................................................................ 21

Obliczanie wyników .............................................................................. 23

Style s³uchania ....................................................................................... 23

Test 4

TEST JASNOŒCI I PRECYZJI MYŒLENIA ...................................... 27

Instrukcja ............................................................................................... 27

Pytania ................................................................................................... 27

Prawid³owe odpowiedzi ........................................................................ 29

Wyniki testu ........................................................................................... 30

Interpretacja wyników ........................................................................... 30

CHARAKTER PISMA A OSOBOWOή ........................................... 32

Zawodowa analiza pisma ...................................................................... 33

Przewodnik po grafologii ...................................................................... 35

Grafologiczna analiza pisma ................................................................. 42

3

Test 1 – NASTAWIENIE DO RZECZYWISTOŒCI

I RELACJE Z OTOCZENIEM

Relacje cz³owieka z otoczeniem mog¹ byæ dwojakiego rodzaju. Mo¿e byæ

on zorientowany na rzeczywistoœæ zewnêtrznie lub wewnêtrznie. W tym te-

œcie pokazujemy Wam, jak tzw. zewn¹trz- i wewn¹trzsterownoœæ wp³ywa

na osi¹gniêcie sukcesu zawodowego. Przeprowadzaj¹c go, dowiecie siê, jak

powinniœcie zarz¹dzaæ zewn¹trz- i wewn¹trzsterownymi pracownikami.

Proponujemy rozwi¹zanie nastêpuj¹cego testu, który pozwoli Wam zwe-

ryfikowaæ Wasze nastawienie do rzeczywistoœci i relacje z otoczeniem.

Odpowiedzcie szczerze na poni¿sze pytania, nie zastanawiaj¹c siê zbyt

d³ugo nad odpowiedziami. Zastosujcie zasadê, ¿e pierwsza myœl jest naj-

lepsza i najprawdziwsza.

Przeczytajcie uwa¿nie ka¿de ze zdañ i postawcie znak „+” przy tych

stwierdzeniach, z którymi siê zgadzacie oraz znak „–” przy stwierdze-

niach, z którymi siê nie zgadzacie.

Odpowiadajcie w miarê szybko – specjalnie nie zastanawiaj¹c siê. Wa¿na

jest pierwsza odpowiedŸ, która pojawi siê po przeczytaniu zdania.

Nastêpnie podsumujcie swoje wyniki i zobaczcie, co one oznaczaj¹.

TEST

1 Niepowodzenia, które nam siê przytrafiaj¹, to wynik braku szczêœcia.
2 Bez sprzyjaj¹cych warunków nie mo¿na siê wybiæ.
3 Lubiê wszystkich moich znajomych.
4 Bardzo czêsto wydaje mi siê, ¿e nie mam wp³ywu na to,

co mnie spotyka.

5 Jak siê ma coœ staæ, to i tak siê stanie.

5

6 Czasem mam takie myœli, o których nie chcia³bym/chcia³abym nikomu

mówiæ.

7 Otrzymanie dobrej pracy zale¿y przede wszystkim od znajomoœci,

uk³adów i okolicznoœci.

8 Planowanie przysz³oœci nie ma sensu, bo zale¿y ona od okolicznoœci.
9 Czasem zdarza mi siê k³amaæ.

10 Nie warto zabiegaæ o sympatiê i przyjaŸñ, bo inni albo Ciê lubi¹,

albo nie.

11 Zbyt wielu ludzi jest niedocenionych, mimo ¿e na to zas³uguj¹.
12 Nigdy nie spóŸni³em/spóŸni³am siê do pracy.
13 Niektórzy ludzie to urodzeni szczêœciarze.
14 Jestem bez wad.
15 Los cz³owieka by³ zawsze, od niepamiêtnych czasów, niepewny.
16 Wielkie szczêœcie, jakie spotyka niektórych ludzi,

jest nieproporcjonalne do ich zas³ug.

17 Kiedy dostajê list, to zaraz na niego odpisujê.
18 Wiêkszoœæ ludzi nawet nie wie, jak wiele w ich ¿yciu zale¿y

od przypadku.

19 W ci¹gu naszego ¿ycia uczymy siê przystosowywania do innych.
20 S¹ tacy prze³o¿eni, których nie lubiê.
21 Nasza przysz³oœæ zale¿y od tego, co jest nam pisane.
22 Niektórzy ludzie to pechowcy i nigdy nie spotka ich szczêœcie.
23 Kiedy w coœ gram, to wolê wygraæ ni¿ przegraæ.
24 Jeœli siê nie ma znajomoœci, to nic nie mo¿na za³atwiæ.
25 Czasem odk³adam do jutra to, co powinienem/powinnam zrobiæ

dzisiaj.

26 Niektórzy rodz¹ siê szczêœciarzami i los zawsze im sprzyja.

Teraz mo¿ecie obliczyæ wyniki wykonanego testu i zapoznaæ siê z interpre-

tacj¹ uzyskanego rezultatu.

6

OBLICZANIE WYNIKÓW TESTU

INTERPRETACJA WYNIKÓW

1. Symbolem Z oznaczyliœmy zewn¹trzsterownoœæ – sprawdŸcie, na ja-

kim poziomie kszta³tuje siê ta cecha u Was:

Punkty

Wyniki

12-17

wysoki

7-11

œredni

0-6

niski

Je¿eli uzyskaliœcie wynik wysoki oznacza to, ¿e w firmie jesteœcie dobrym

„¿o³nierzem” i doskonale czujecie siê na stanowiskach wymagaj¹cych pre-

cyzji, rzetelnoœci i systematycznoœci. Przestrzegacie zasad i regu³ postê-

powania, dobrze pracujecie pod czyimœ kierownictwem.

Jeœli uzyskaliœcie wynik niski oznacza to, ¿e jesteœcie osob¹ wewn¹trz-

sterown¹, a wiêc prawdziwym „genera³em” w firmie i najlepiej czujecie siê

na stanowiskach wymagaj¹cych samodzielnego dowodzenia. Uwa¿acie, ¿e

Wasz los le¿y w Waszych rêkach i tylko od Was zale¿y, jakie s¹ wyniki

Waszej pracy oraz ludzi, którymi kierujecie.

Wynik œredni natomiast wskazuje na to, ¿e mo¿ecie zostaæ „¿o³nierzem”

albo „genera³em” – wybór nale¿y do Was. Tylko Wy wiecie, na jakim

miejscu pracy czujecie siê najlepiej: czy wolicie zarz¹dzaæ, czy byæ

zarz¹dzanym. Tutaj nie ma lepszych lub gorszych wyborów. Istotne s¹

7

l

Przyznajcie sobie po 1 punkcie za ka¿dy „+” przy zdaniach: 3, 14, 17

l

Zaliczcie sobie po 1 punkcie za ka¿dy „–“ przy zdaniach: 6, 9, 12,

20, 23, 25

l

Zsumujcie punkty, a wynik wpiszcie obok

K =

l

Przyznajcie sobie po 1 punkcie za ka¿dy „+” przy zdaniach: 1, 2,

4, 5, 7, 8, 10, 11, 13, 15, 16, 18, 19, 21, 22, 24, 26

l

Zsumujcie punkty, a wynik wpiszcie obok

Z =

Wasze odczucia i preferencje. I „genera³”, i „¿o³nierz” s¹ bowiem potrzeb-

ni firmie i rola ka¿dego z nich jest wa¿na.

2. Symbolem K oznaczyliœmy zdania wskazuj¹ce na Wasz¹ praw-

domównoœæ, czyli na ile byliœcie szczerzy w swoich odpowiedziach.

Skala k³amstwa w tym teœcie wynosi 9 punktów i im wy¿szy wynik

uzyskaliœcie (szczególnie na poziomie: 5-9!), tym bardziej staraliœcie siê

przedstawiæ siebie w dobrym œwietle. Wobec tego uzyskany wynik

mo¿ecie uznaæ za nie do koñca zgodny z prawd¹, nieco zafa³szowany.

I odwrotnie – im ni¿szy wynik w skali k³amstwa, tym bardziej mo¿ecie

uznaæ, ¿e odpowiadaliœcie szczerze, a uzyskany wynik jest bliski prawdy.

Cechy „genera³a”

Je¿eli chcecie oceniaæ pracowników w powy¿szych kategoriach, musicie

wiedzieæ, ¿e pracownik „genera³” to taki, który:

G

chce wykonywaæ pracê wymagaj¹c¹ niemal pe³nej samodzielnoœci, ³¹cz-

nie z odpowiedzialnoœci¹;

G

potrzebuje w³adzy, ale jedynie w celu realizacji powierzonych zadañ,

rozdzielenia pracy miêdzy podw³adnych i nadzorowania jej;

G

sam motywuje siebie do pracy, sam siebie pilnuje, widzi drogê, po której

zmierza do celu;

G

potrafi poci¹gn¹æ za sob¹ ludzi i zmotywowaæ ich do dzia³ania;

G

jest otwarty na nowe sytuacje i nastawiony na rozwój w³asny, nie boi siê

zmian;

G

nie uwa¿a, ¿e wie wszystko, stale siê uczy, zdobywaj¹c nowe doœwiad-

czenia;

G

jest kreatywny, samodzielnie szuka rozwi¹zania problemów, je¿eli takie

siê pojawiaj¹;

G

liczy na samego siebie;

G

nie jest dla niego wa¿ny czas, który powinien poœwiêciæ na wykonanie

zadania (w sensie poœwiêcenia siê pracy, oczywiœcie, a nie terminowoœci),

bywa te¿, ¿e nie liczy siê cz³owiek, bo wa¿ne jest jedynie wykonanie

zadania;

G

³atwo znajduje klientów, zarabia pieni¹dze;

G

w grupie szybko przejmuje dowodzenie.

8

Jak zarz¹dzaæ „genera³ami”?

Pracownika takiego powinniœcie traktowaæ jak partnera, pytaæ o zdanie,

prosiæ o radê, w³¹czaæ w planowanie, projektowanie wa¿nych przedsiê-

wziêæ, rozmawiaæ z nim i, co najwa¿niejsze – dobrze mu p³aciæ. Jego

oczekiwania finansowe s¹ zazwyczaj wysokie, sam chce mieæ wp³yw na

wysokoœæ swoich zarobków i trzeba, abyœcie wiedzieli, ¿e gdy dacie mu

zarobiæ, to i Wy zarobicie. Najczêœciej (co nie znaczy, ¿e zawsze) wraz

z oczekiwaniami finansowymi „genera³a” id¹ w parze jego wysokie kwali-

fikacje, rozleg³a wiedza i wyj¹tkowe umiejêtnoœci. Wtedy jest to z pewnoœ-

ci¹ osoba, któr¹ powinniœcie pozyskaæ do budowania Waszej firmy.

Takiego pracownika powinniœcie szanowaæ, ceniæ i wynagradzaæ. Chodzi

o to, aby czu³ siê potrzebny firmie, wa¿ny, mia³ poczucie, ¿e jej rozwój

w du¿ym stopniu zale¿y od jego dzia³añ. Jest cenny dla firmy i bêdzie j¹

budowa³ razem z Wami, mo¿ecie na nim polegaæ, gdy¿ potrafi byæ lojalny.

Przestanie taki byæ, gdy poczuje siê Ÿle traktowany, nieszanowany, niedo-

ceniany. Szybko znajdzie wtedy miejsce u konkurencji albo podejmie sa-

modzieln¹ dzia³alnoœæ, za³o¿y w³asn¹ firmê. Wówczas mo¿e zdarzyæ siê,

¿e bêdziecie po przeciwnych stronach, a je¿eli jest m³odszy od Was, to czas

dzia³a na jego korzyœæ. Pamiêtajcie, ¿e ludzi o cechach „genera³ów” jest

niestety mniej, ni¿ o cechach „¿o³nierzy”, spotyka siê ich raczej rzadko,

a wiêc nie³atwo znajdziecie jego nastêpcê.

Cechy „¿o³nierza”

Pracownika o osobowoœci typu „¿o³nierz” rozpoznacie po tym, ¿e:

l

dobrze pracuje w izolacji, na stanowisku niewymagaj¹cym kontaktu

z innymi ludŸmi, ale niekoniecznie, bo potrafi kontaktowaæ siê z ludŸmi,

jednak tylko w takim zakresie, jaki wynika z jego obowi¹zków;

l

dobrze wywi¹zuje siê ze swoich zadañ, gdy:

l

v

ma jasno okreœlone dzia³ania,

l

v

wykonuje stale tê sam¹ pracê,

l

v

nie oczekujecie od niego samodzielnych decyzji lub poszukiwania

rozwi¹zañ pojawiaj¹cych siê problemów, kiedy sytuacja jest inna, ni¿

siê spodziewa³;

l

pilnie przestrzega regu³ i zasad obowi¹zuj¹cych w firmie oraz czasu

pracy – raczej nie zostanie po pracy tylko dlatego, ¿e zadanie nie zosta³o

9

dokoñczone, prze³o¿y je na nastêpny dzieñ i specjalnie nie bêdzie zas-

tanawia³ siê nad konsekwencjami tego, chyba ¿e... otrzyma odpowiedni

rozkaz od Was, jako szefów;

l

odpowiedzialnoœæ chêtnie sk³ada na prze³o¿onych.

Zarz¹dzanie „¿o³nierzami”

Gdy ju¿ stwierdzicie, ¿e macie do czynienia z „¿o³nierzem”, pamiêtajcie o

tym, ¿e od firmy oczekuje on poczucia bezpieczeñstwa w zakresie pewnoœ-

ci zatrudnienia, terminowoœci wyp³aty, dobrej, wrêcz precyzyjnej organi-

zacji pracy, przewidywalnoœci dzia³añ. „¯o³nierz” lubi po prostu

wiedzieæ, kiedy i co ma robiæ. Ma wtedy poczucie satysfakcji z dobrze

spe³nionego obowi¹zku.

Chce byæ te¿ nieŸle wynagradzany, ale niezadowolenie z tego powodu nie

sprawia, ¿e zaczyna rozgl¹daæ siê za now¹ prac¹. Raczej nadal pracuje,

dobrze i sumiennie. Pracê zmieni, je¿eli nadarzy siê okazja, ktoœ mu to

zaproponuje albo dowie siê od znajomych czy rodziny, ¿e jest wolne

miejsce w innej firmie.

W grupie wspó³pracuje dobrze, szczególnie wtedy, gdy jest w niej ktoœ, kto

bêdzie nim kierowa³.

Pamiêtajcie wiêc, ¿e pracownikiem wewn¹trzsterownym „genera³” powin-

niœcie zarz¹dzaæ inaczej, ni¿ pracownikiem zewn¹trzsterownym „¿o³-

nierz”. To, czy pracownika cechuje wewn¹trzsterownoœæ czy zewn¹trzste-

10

Powy¿sza charakterystyka obu typów osobowoœci jest oczywiœcie

obrazowa, opisuje ludzi w bardzo uproszczonej formie, ale dziêki

temu ³atwo j¹ zapamiêtaæ.

Niemniej jednak, sedno sprawy tkwi w tym, ¿e:

G

s¹ ludzie wewn¹trzsterowni, którzy lepiej sprawdzaj¹ siê na sta-

nowiskach kierowniczych, s¹ dobrymi przywódcami i szefami oraz

G

s¹ osoby, które wcale nie chc¹ zarz¹dzaæ, kierowaæ, nie potrzebuj¹

w³adzy, wol¹ po cichu i spokojnie wykonywaæ swoj¹ pracê,

w której czuj¹ siê ca³kiem dobrze.

rownoœæ ma znaczenie zw³aszcza wtedy, gdy chcecie powierzyæ mu rolê

kierownicz¹ w firmie. I tak na przyk³ad, pracownik zewn¹trzsterowny go-

rzej sprawdza siê na kierowniczych stanowiskach ni¿ pracownik, którego

cechuje wewn¹trzsterownoœæ.

Wiadomo, ¿e trzeba braæ pod uwagê wiele innych czynników (m.in.: inte-

ligencjê, pewnoœæ siebie, odpornoœæ na trudne sytuacje, wra¿liwoœæ, ambi-

cjê, wytrwa³oœæ w dzia³aniu, ofensywnoœæ i specjalistyczne umiejêtnoœci

zawodowe). Mo¿ecie bowiem spotkaæ siê z tak¹ sytuacj¹, ¿e pracownik,

którego, w wyniku testu, sklasyfikowaliœcie jako „¿o³nierza” stwierdzi, ¿e

ta rola zupe³nie mu nie odpowiada.

11

Oczywiœcie uzyskane wyniki traktujcie nieco z przymru¿eniem oka,

gdy¿ na podstawie badania tylko jednej cechy nie mo¿na dokonywaæ

ca³oœciowej diagnozy.

Zaproponowany przez nas test mo¿ecie tak¿e przeprowadziæ wœród

pracowników. Wynik uzyskany przez pracownika potraktujcie jednak

jako ogólny wskaŸnik kierunku wykorzystania jego potencja³u zawo-

dowego.

Wyniki testu mog¹ byæ wiêc raczej tematem do podjêcia rozmowy na

temat œcie¿ki kariery Waszego podw³adnego, ale nie ostateczn¹ pod-

staw¹ do podjêcia decyzji personalnych.

Uwaga!

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragment

pełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytać ten tytuł w pełnej wersji

kliknij tutaj

.

Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnie
rozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez
NetPress Digital Sp. z o.o., operatora

sklepu na którym można

nabyć niniejszy tytuł w pełnej wersji

. Zabronione są

jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody
NetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania się jej
od-sprzedaży, zgodnie z

regulaminem serwisu

.

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepie

internetowym

Salon Cyfrowych Publikacji ePartnerzy.com

.