69

Joanna Moczydłowska

Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku

Czynniki motywujące do pracy

w ocenie pracowników mikro- i małych przedsiębiorstw

Polski północno-wschodniej

Streszczenie

Artykuł zawiera wyniki badań ankietowych, których celem było wyodrębnienie naj-

ważniejszych motywatorów w ocenie pracowników mikro- i małych przedsiębiorstw.
Analiza materiału empirycznego (600 kwestionariuszy) pozwoliła na sformułowanie
wniosku, że pracownicy w pierwszym rzędzie dążą do zaspokojenia w miejscu pracy
potrzeb społecznych i bezpieczeństwa oraz stabilizacji. W dalszej kolejności potrzeby od-
czuwania sensu wykonywanych zadań. Czynniki te dla największej części pracowników
mają większe znaczenie motywujące niż pieniądze, władza, prestiż, czy rozwój osobisty
i doskonalenie zawodowe.

Słowa kluczowe: motywacja do pracy, badania ankietowe

Abstract

The article contains the results of the survey which was aiming at isolating the most

significant motivators in the opinion of the employees of micro- and small enterprises.
The analysis of the obtained material (600 questionnaires) led to the conclusion that what
employees seek in a workplace first and foremost is to satisfy their social needs as well
as the need for safety and stabilization. The need to feel the sense of the job done ranks
next. These factors for most of the employees are greater motivators than money, power,
prestige, personal development or professional expertise.

Keywords: statement of reasons for work, inquiry into reasons for work

1. Wstęp

Problematyka motywowania pracowników została opisana w licznych pub-

likacjach polskich i obcojęzycznych. Temat jest jednak nadal otwarty z uwagi
na wciąż zmieniające się warunki prowadzenia działalności gospodarczej. Do
elementów mających wpływ na kształt systemów motywowania można, mię-
dzy innymi, zaliczyć wciąż rosnącą konkurencję i związaną z nią tendencję

70

Joanna Moczydłowska

do ciągłego obniżania kosztów działalności, w tym kosztów pracy, bezrobo-
cie, otwarcie europejskiego rynku pracy, coraz wyższe kwalifikacje polskich
pracowników.

Artykuł zawiera wyniki badań ankietowych, których celem było wyodręb-

nienie najważniejszych motywatorów w ocenie pracowników mikro- i małych
przedsiębiorstw. W badaniu przyjęto perspektywę pracowników, ich subiektywną
ocenę. Uznano, że w kontekście tak głęboko psychologicznego elementu zarzą-
dzania, jakim jest motywowanie, badanie percepcji pracowników jest ważniejsze
od analizy obiektywnych wskaźników ekonomicznych.

System motywacyjny to układ logicznie spójnych i wzajemnie wspomagają-

cych się środków motywacyjnych. Obejmuje zestaw różnorodnych motywatorów:
płacowych, pozapłacowych materialnych i niematerialnych. Należy go tworzyć,
kierując się zasadą kompleksowości i systematyczności, w oparciu o dobre roz-
poznanie hierarchii wartości i oczekiwań pracowników oraz możliwości danej
organizacji. Powinien uwzględniać powiązanie polityki osobowej i zatrudnienia,
organizację i politykę płac [1]. System motywacyjny nie ma jednak charakteru
autonomicznego: pełni (powinien pełnić) funkcję służebną wobec misji i celów
przedsiębiorstwa. Jego elementy są zawsze indywidualnie i subiektywnie po-
strzegane przez pracowników, a ich skuteczność i efektywność wynika z aktual-
nej sytuacji życiowej pracownika, jego doświadczeń zawodowych, osobowości,
a zwłaszcza struktury potrzeb. Nowoczesne zarządzanie wymaga podejmowania
wysiłku wnikania w źródła indywidualnych motywacji pracowników, ponieważ
oddziaływania motywujące to najważniejszy element kształtowania najcenniejsze-
go kapitału każdego przedsiębiorstwa – kapitału ludzkiego [2].

2. Metodologia badań

Celem badań jest diagnoza najskuteczniejszych bodźców motywacyjnych

w ocenie pracowników mikro- i małych przedsiębiorstw. Badania przeprowa-
dzono w 150 przedsiębiorstwach funkcjonujących w województwie podlaskim
i warmińsko-mazurskim. Reprezentują one różne sektory i branże działalności
gospodarczej. Wybrano je z uwzględnieniem zasady, iż firma musi zatrudniać mi-
nimum 3 pracowników. Taki dobór przedsiębiorstw wynika z przedmiotu badań,
z którego wyłączono procesy automotywacji przedsiębiorcy.

Jako narzędzie badań wykorzystano kwestionariusz ankiety. Uznano, że re-

alizacja celu badań wymaga odwołania się do umiejętności wglądu w siebie re-
spondentów, ich samoświadomości i zdolności do autoanalizy. Kwestionariusz
wypełniło 919 pracowników, w tym 56 zatrudnionych „na czarno”. Respondenci
stanowili grupę zróżnicowaną ze względu na wiek, płeć, wykształcenie, miejsce

71

Czynniki motywujące do pracy w ocenie pracowników mikro- i małych przedsiębiorstw Polski północno-wschodniej

zamieszkania. Do dalszej analizy posłużyło 600 kwestionariuszy, ponieważ z ba-
danej próby wyłączono właścicieli firm i ich współmałżonków, rodziców, rodzeń-
stwo oraz dzieci. Uznano, iż fakt bliskiego pokrewieństwa jest zmienną utrudnia-
jącą jednoznaczne określenie ról pełnionych w firmie. Role i stanowiska formalne
mogą (i częstą są) rozbieżne z faktycznym podziałem władzy w mikro- i małym
przedsiębiorstwie. Dotyczy to również prawa do kształtowania systemu motywa-
cyjnego oraz korzystania z zawartych w tym systemie przywilejów. Wykluczenie
z badanej próby członków najbliższej rodziny przedsiębiorcy nie redukuje całko-
wicie sygnalizowanego problemu, ale go minimalizuje.

Materiał empiryczny zebrany w toku badań pozwolił na udzielenie odpowiedzi

na pytanie: jakie czynniki, w ocenie pracowników, w największym stopniu moty-
wują ich do pracy? Z listy 17 motywatorów wymienionych w ankiecie respondenci
mieli wybrać maksymalnie dziesięć – tych, które w największym stopniu zachę-
cają ich do zaangażowania zawodowego, do wydajnej i dobrej jakościowo pracy.
Znaczna część badanych (ponad 40%) wybrała mniej niż 10 najważniejszych dla
nich motywatorów. Ankietowani mieli również możliwość dopisywania własnych
propozycji motywatorów, które nie zostały uwzględnione w kwestionariuszu.
Skorzystało z niej zaledwie 2% respondentów.

Pytania dotyczące elementów, które w największym stopniu motywują do pra-

cy sformułowane były ogólnie – ogólnie w tym znaczeniu, że nie zawierały odnie-
sienia do aktualnego miejsca zatrudnienia. Dla zdecydowanej większości ankieto-
wanych (86%) obecne miejsce pracy było którymś z kolei, stąd przyjęto założenie,
że lista najważniejszych dla danego pracownika motywatorów stanowi wynik jego
wszystkich doświadczeń zawodowych i przebiegu całej drogi zawodowej, a nie
tylko oceny systemu motywacyjnego stosowanego w przedsiębiorstwie, w którym
aktualnie dany człowiek pracuje.

3. Wyniki badań i ich analiza

Analiza wyników ankiety pozwoliła na opracowanie listy czynników, które

w samoocenie pracowników w największym stopniu motywują ich do pracy.

Porównanie przedstawionego rankingu motywatorów z piramidą potrzeb

A. Maslowa prowadzi do wniosku, iż zawarte w niej grupy potrzeb będące mo-
torem ludzkiego działania, w tym aktywności zawodowej, powinny współcześnie
zmienić swoją kolejność. Najczęściej wybierany przez pracowników motywato-
rem była możliwość kontaktu z ludźmi, czyli zaspokajanie w miejscu pracy po-
trzeb społecznych. Potwierdza to również bardzo wysoka trzecia lokata „dobrej
atmosfery w zespole”, która dla badanych pracowników okazała się ważniejsza
niż pieniądze, władza czy perspektywa rozwoju osobistego.

72

Joanna Moczydłowska

Analiza materiału empirycznego pozwala także na sformułowanie wniosku,

że w procesie motywowania pracowników ogromną rolę odgrywa możliwość
zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa. Aż 45% respondentów (w równym stop-
niu kobiet i mężczyzn) wyraża pogląd, iż czynnikiem motywującym ich do pracy
jest poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa, jakie daje im zatrudnienie. Znaczenie
tego motywatora potwierdza wysokie siódme miejsce innego bodźca motywa-
cyjnego – „lęku przed utratą pracy”. Obawa przed utratą pracy towarzyszy bli-
sko 1/3 respondentów, mimo iż wskaźniki bezrobocia systematycznie spadają,
a masowa emigracja zarobkowa Polaków coraz częściej powoduje, że praco-
dawcy nie mogą znaleźć kandydatów na wakujące stanowiska pracy. Lęk przed
utratą pracy to nie tylko lęk przed bezrobociem. To w dużej mierze lęk przed
zmianą. Wyniki badań wyraźnie wskazują, że dla badanych ogromną wartością
jest stabilizacja. Zmiana, nawet na lepsze, oznacza konieczność adaptacji do

Lp.

Motywatory

Liczba wskazań (N=600)

L

%

1.

Możliwość ciągłego kontaktu z ludźmi

306

51

2.

Poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa

270

45

3.

Dobra atmosfera w zespole

234

39

4.

Świadomość, że robię rzeczy ważne i potrzebne

222

37

5.

Wysokość zarobków

204

34

6.

Możliwość wykonywania pracy, którą lubię

192

32

7.

Lęk przed utratą pracy

180

30

8.

Możliwość osobistego rozwoju i doskonalenia zawodowego

162

27

9.

Możliwość wykonywania zadań trudnych i odpowiedzialnych (atmosfera „wyzwania”)

132

22

10.

Możliwość awansu

108

18

11.

Uznanie społeczne związane z wykonywanym zawodem

90

15

12.

Współudział w podejmowaniu ważnych decyzji

84

14

13.

Pochwały przełożonych

66

11

14.

Posiadanie władzy

60

10

15.

Możliwość korzystania z wyjazdów służbowych do atrakcyjnych miejsc

42

7

16. Obawa przed karą

30

5

17.

Możliwość korzystania z telefonu służbowego, samochodu, itp.

30

5

Tab. 1. Ranking najważniejszych motywatorów w ocenie pracowników mikro- i małych

przedsiębiorstw

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych

73

Czynniki motywujące do pracy w ocenie pracowników mikro- i małych przedsiębiorstw Polski północno-wschodniej

nowej sytuacji i związany z nią wysoki poziom stresu [3], który znaczna część
ankietowanych mentalnie odrzuca. Potwierdza to również zestawienie zawarte
w tabeli. Atmosfera „wyzwania” związana z możliwością sprawdzenia się w toku
realizacji trudnych i ambitnych zadań stanowi wartość motywującą dla ponad
dwukrotnie mniejszej liczby pracowników (22%), niż poczucie stabilizacji i bez-
pieczeństwa.

Dla ponad 1/3 pracowników objętych badaniami ważnym motywatorem jest

świadomość, że ich aktywność zawodowa jest ważna i potrzebna. Poczucie sensu
tego, co się robi, znalazło się na czwartej pozycji w rankingu najważniejszych
motywatorów zawodowych.

Zaskakująco nisko (pozycja 5) plasują się motywatory finansowe. Wysokość

zarobków wskazało jako ważny czynnik motywujący do pracy 34% responden-
tów. Być może wyniki wskazujące na siłę motywującą bodźców finansowych
byłyby inne, gdyby w kwestionariuszu ankiety określenie „wysokość zarobków”
zostało zastąpione określeniem „perspektywa podwyżki wynagrodzenia”. Można
domniemywać, iż ocena wysokości wynagrodzenia jako motywatora została do-
konana przez badanych przez pryzmat ich aktualnych, często niesatysfakcjonują-
cych zarobków. Fakt, iż zdecydowana większość ankietowanych nie zaznaczyła
tego czynnika jako ważnego motywatora można odczytywać jako ocenę własnych
zarobków jako niskich, zatem raczej demotywujących [4].

Stosunkowo niską, czternastą pozycję wśród najważniejszych motywatorów

zajmuje dążenie do posiadania władzy. Wskazało na nią zaledwie 10% ankieto-
wanych, z czego zdecydowana większość (48 na 60 badanych z tej podgrupy)
to osoby zajmujące stanowiska kierownicze. Wynika stąd, że wartość władzy
doceniają przede wszystkim ci, którzy już, przynajmniej formalnie, w większym
lub mniejszym stopniu ją posiadają. Inaczej już oceniana jest moc motywująca
do współudziału w podejmowaniu ważnych decyzji czy możliwości awansu.
Zwłaszcza awans najczęściej wiąże się ze zwiększeniem uprawnień i władzy,
ale jednocześnie zwykle oznacza także wzrost wynagrodzenia, prestiżu, atrak-
cyjności wykonywanych zadań. Wśród 108 pracowników, którzy zaliczyli ten
element do grupy najważniejszych dla nich motywatorów do pracy, reprezen-
towani byli niemal w takim samym stopniu szeregowi pracownicy, jak i osoby
mające podwładnych lub już pracujące na eksponowanych stanowiskach w fir-
mie (np. księgowy).

Jako niską można ocenić liczbę pracowników (7%), którzy w kategoriach

ważnego motywatora postrzegają możliwość wyjazdów – w ramach obowiązków
służbowych – do ciekawych, atrakcyjnych miejsc. Konfrontując te dane z aktual-
nymi doświadczeniami zawodowymi badanych, można stwierdzić, że liczba tych,
którzy takie wyjazdy odbywają jest znacznie wyższa – 18%. Z tej podgrupy rekru-
tują się niemal wszyscy respondenci, którzy zaznaczyli możliwość podróżowania

74

Joanna Moczydłowska

jako jeden z najważniejszych bodźców motywacyjnych (6% całej badanej próby).
Wyjazdy do ciekawych miejsc motywują zatem niemal tylko tych, którzy już mają
taką możliwość, ale 2/3 wyjeżdżających nie ocenia tego w kategoriach ważnego
dla nich motywatora.

4. Wnioski

Przedstawione w artykule wyniki badań upoważniają do sformułowania wnio-

sku, że pracownicy mikro- i małych przedsiębiorstw w pierwszym rzędzie dążą
do zaspokojenia w miejscu pracy potrzeb społecznych i bezpieczeństwa oraz
stabilizacji, a w dalszej kolejności potrzeby odczuwania sensu wykonywanych
zadań. Czynniki te dla znacznej części pracowników mają większe znaczenie,
niż pieniądze, władza, prestiż, a nawet rozwój osobisty i doskonalenie zawodo-
we. Dla kadry kierowniczej oznacza to konieczność zwrócenia szczególnej uwagi
na te elementy kultury organizacyjnej, które wychodzą naprzeciw wymienionym
potrzebom. W kontekście wyników tych badań do rangi ważnych umiejętności
menedżerskich można zaliczyć zdolność budowania dobrej atmosfery w zespo-
le, dbanie o właściwą komunikację interpersonalną, umożliwienie pracownikom
integracji również w sytuacjach niezwiązanych z wykonywaniem zadań zawodo-
wych. Bardzo ważne okazuje się także podkreślanie wagi i znaczenia zadań wy-
konywanych przez danego pracownika. Badania potwierdziły również niską moc
motywującą bodźców negatywnych (lęk przed karą wskazało jako motywator
zaledwie 5% respondentów). Ankietowani nie cenią również bodźców material-
nych pozafinansowych. Telefon komórkowy czy samochód stały się dobrami po-
wszechnie dostępnymi, stąd ich znaczenie motywacyjne jest, w ocenie badanych,
niewielkie.

LITERATURA:

[1] K. Sedlak (red.): Jak skutecznie wynagradzać pracowników. Tworzenie i doskonalenie

systemów wynagrodzeń, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997,
s. 55.

[2] Por. Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją

M. Rybak, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2003.

[3] Por. J.F. Terelak: Psychologia menedżera. Wybrane zagadnienia psychologii organizacji

i zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 1999.

[4] Szerzej: J. Moczydłowska: Wynagradzanie pracowników mikroprzedsiębiorstw (na pod-

stawie badań w woj. podlaskim), „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, Numer
Specjalny maj 2006, s. 86.