Motywacja

zewnętrzna –

pieniądze jako

czynnik motywujący

do pracy

Kinga Miszczak

Anita Zalesińska



Ujęcie atrybutowe (motywacja

wewnętrzna)- określające ją jako

wewnętrzną siłę i stan regulujący

zachowania ludzi w środowisku pracy, tj.

uruchamiający, ukierunkowujący i

podtrzymujący ich zachowania zmierzające

do osiągnięcia celów zawodowych.



Ujęcie czynnościowe (motywacja

zewnętrzna)- określające ją jako

konfigurację zewnętrznych czynników

oddziałujących na zachowania ludzi i

decydujących o ich sile oraz trwałości.

Dwa ujęcia motywacji do

pracy

Funkcje wynagrodzeń

Funkcja dochodowa- wynagrodzenie stanowi dla

większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj

uzyskiwanych dochodów, które decydują o

możliwościach nabywania pożądanych dóbr służących do

zaspokajania różnych potrzeb. Z tego powodu objęte jest

ono ochroną prawną polegającą m.in. na tym, że nie

można się go zrzec ani przekazać prawa do niego innej

osobie. Z funkcją dochodową wiąże się pojęcie

wynagrodzenia godziwego zapewniającego pracownikom

i ich rodzinom godziwy poziom życia, uznającego prawo
do wyższej stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach

nadliczbowych, prawo do jednakowego wynagrodzenia

mężczyzn i kobiet za pracę tej samej wartości oraz

prawo do rozsądnego okresu wypowiedzenia ,

zezwalającego na potrącenia wynagrodzeń tylko w

sytuacjach przewidzianych przez prawo pracy.

Funkcja kosztowa- wynagrodzenie

będące dla pracowników dochodem,

stanowi dla firmy istotny składnik kosztów,

wpływając tym samym na jej

konkurencyjność na rynku. Wynagrodzenie
z innymi składnikami tworzącymi dochód z

pracy oraz z pozostałymi wydatkami,

ponoszonymi przez przedsiębiorstwo z

racji zatrudniania pracowników, składają

się na koszty pracy. Interesem pracodawcy

jest dążenie do minimalizacji kosztów

pracy, szczególnie wtedy, gdy konkurenci

osiągają przewagę.

Funkcja motywacyjna- wynagrodzenie

stanowi instrument kształtowania postaw i

zachowań pracowników zgodnie z

oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji.

Siła oddziaływania wynagrodzenia jako

czynnika motywującego zależy od poziomu

wynagrodzenia, jego struktury wewnętrznej,

powiązania go z osiąganymi przez

pracowników wynikami oraz od atrakcyjności

rynkowej. Funkcja motywacyjna

wynagrodzenia przejawia się nie tylko

wewnątrz organizacji, ale też w jej otoczeniu,

zwłaszcza zaś na rynku pracy, wpływając na

decyzje kandydatów o ubieganiu się o

przyjęcie do pracy w danej organizacji.

Funkcja społeczna- system

wynagradzania pracowników wywiera

istotny wpływ na relacje zachodzące w

systemie społecznym organizacji. Chodzi

m.in. o stosunki między poszczególnymi

pracownikami oraz między różnymi grupami

w organizacji zarówno formalnymi jak i

nieformalnymi. Wynagrodzenie jest ważnym

czynnikiem determinującym stosunki

menedżera z kierowanym przez niego

zespołem, a także decyduje o stanie

omawianych stosunków na poziomie

kierownictwa firmy i organizacji

przedstawicielskich zatrudnionych

pracowników.

Podział teorii motywacji na

dwie grupy:

• teorie treści (są ukierunkowane na

wyjaśnianie wewnętrznych przyczyn, które

wyzwalają zachowania ludzi),

• teorie procesu (zajmują się tym, w jaki

sposób ludzkie działania mogą być

uruchamiane, ukierunkowywane,

podtrzymywane i wygaszane).

Teorie treści

• hierarchia potrzeb Maslowa

wyróżniająca potrzeby fizjologiczne

(bezpieczeństwa, przynależności i miłości,

uznania i szacunku oraz samorealizacji),

• teoria trzech potrzeb McClellanda

(obejmuje potrzebę władzy, przynależności

oraz osiągnięć,

• teoria potrzeb Alderfera zwana

teorią ERG (wyróżnia potrzeby:

egzystencji, kontaktu oraz rozwoju),

•dwuczynnikowa hierarchia potrzeb

Herzberga – zakłada istnienie

motywatorów (czynników związanych z

pracą jako taką, np. osiągnięcia,

odpowiedzialność, treść pracy, uznanie,

awans), oraz czynników higieny

związanych z otoczeniem pracy, np.

warunki pracy, stosunki międzyludzkie,

kompetencje szefa, wynagrodzenie,

Porównanie teorii treści

Teorie procesu

• teoria oczekiwanej wartości

(Vroom) – zakłada, że motywacja jest

funkcją trzech zmiennych:

oczekiwania co do wyników

zachowania, wartości tych wyników

oraz instrumentalności wyników,

rozumianej jako przeświadczenie

jednostki, że osiągnięty wynik

prowadzi do innego, pożądanego

skutku,

• teoria warunkowania

instrumentalnego Skinnera – ludzie uczą

się zachowań pod wpływem wcześniejszych

doświadczeń zdobywanych w otoczeniu

pracy. Oznacza to, że odpowiednimi

wzmocnieniami można modyfikować

zachowania ludzi w procesie pracy,

• teoria wyznaczania celów Locka,

zakłada, że pracownicy są motywowani do

działania poprzez wyznaczanie im celów,

które oni akceptują i mogą osiągnąć. Dużą

rolę odgrywa tu wsparcie kierownictwa i

informacje zwrotne.

• teoria sprawiedliwego nagradzania

Adamsa – motywacja do działania

powstaje w wyniku porównywania przez

jednostkę stosunku między własnym

wkładem pracy, a uzyskanym efektem, a

tym stosunkiem u innych osób. Te osoby

są punktem odniesienia dla jednostki i

jeżeli zauważy ona niesprawiedliwość

między wkładem, a nagrodą, będzie

dążyć do zmniejszenia uczucia

niesprawiedliwości przez modyfikację

swoich działań.

Teorie procesu

W tej grupie teorii poszukuje się

odpowiedzi na pytanie „Jakie

czynniki wpływają na to, jak ciężko

ludzie pracują?”. Oto jedna z

oczywistych odpowiedzi na to

pytanie: „Ludzie wkładają w pracę

więcej wysiłku, jeśli są przekonani,

że ciężka praca przyniesie im

pożądane nagrody”. (Chmiel 2002)

Badania Eltona Mayo nad

wydajnością robotników

Pierwsze badanie przeprowadzone w

zakładzie w Hawthorne polegało na

zmianie oświetlenia miejsca pracy

wybranej grupy robotników i porównanie

jej konsekwencji dla wydajności z

wydajnością innej grupy, która

pracowała przy nie zmienionym

oświetleniu.

Co ciekawe po zwiększeniu oświetlenia

dla jednej grupy, wydajność drugiej

również wzrosła. Ten wzrost wydajności

utrzymywał się nawet po powrocie do

poprzednich warunków oświetlenia.

Wydajność zaczęła spadać dopiero

wówczas, gdy oświetlenie

zredukowano do poziomu równego

blaskowi księżyca, jednak wówczas GE

odmówił zgody na kontynuację

doświadczeń.

Znakomitym posunięciem dla umocnienia

więzi pomiędzy firmą a jej pracownikiem

okazało się wprowadzenie wywiadów z

robotnikami. Mayo spostrzegł jednak, że

przełożony przeprowadzając taką

rozmowę ze swymi podwładnymi

powinien bezwzględnie trzymać się kilku

reguł, spośród których najważniejsza

mówi o poświęceniu całej uwagi swemu

rozmówcy, zrozumieniu tego co chce on

nam powiedzieć.

Badacze byli pozytywnie zaskoczeni, kiedy

podczas wywiadów część robotników na

propozycję awansu odpowiadało negatywnie,

jeśli miałoby się to wiązać z przejściem do

innego zespołu i tym samym z nowym

wysiłkiem psychicznym związanym z

koniecznością przystosowania się do nowego

otoczenia. Program wywiadów obejmujący

kilka tysięcy robotników, doprowadził Mayo i

jego współpracowników do wniosku, że ludzkie

zachowanie w miejscu pracy ma znacznie

większe znaczenie niż dotąd sądzono.

Na przykład w eksperymencie z

manipulowaniem oświetleniem uzyskane

wyniki powiązano z faktem, że grupy być

może po raz pierwszy były obiektem

szczególnej uwagi i przychylnego

zainteresowania nadzoru. Akordowe

systemy płac nie działały dlatego, że

płace okazały się mniej istotnym

bodźcem określającym wielkość

produkcji niż społeczna akceptacja.

Innymi słowy, procesy indywidualne i

społeczne odgrywały poważną rolę w

kształtowaniu postaw i zachowań

robotników.

Kolejne badania nad zachowaniami

pracowników w grupach, które

utworzono specjalnie dla celów

badawczych, wykazały, że

nieformalne grupy wywierają wpływ

na zachowania pracowników. W

grupie kształtują się normy

dotyczące ,,właściwej ” ilości pracy ,

jaką należy wykonać, a pracownicy

starają się raczej przestrzegać tych

norm, niż osiągać maksymalny

dochód.

Te rezultaty sugerują, że pracownicy

przedkładają nagrody takie, jak

integracja społeczna, nad korzyści

finansowe. Uznano to za dowód

ważnej roli potrzeb społecznych w

motywowaniu pracowników.

Muchinsky (1993, s.17) uważa, że

badania w Hawthorne „otworzyły

przed psychologią przemysłu nowe

perspektywy[…] i chociaż nie można

ich uznać za doskonały przykład

badań terenowych , uważa się je za

kamień milowy w rozwoju

psychologii przemysłu. (Chmiel

2002, s.340)

Badania w Hawthorne wyznaczyły

kierunek teoretycznych rozważań

nad motywacją na następne

trzydzieści lat, stały się podstawą

poglądu, że motyw finansowy nie

jest ani jedynym, ani nawet

najważniejszym czynnikiem, który

skłania ludzi do pracy. (Chmiel

2002, s.340)

W badaniach przeprowadzonych przez

Bohodziewicza w 2000 roku aż 87,1%

managerów szczebla średniego i 88,4%

managerów szczebla niższego

przedkładało korzyści finansowe ponad

atrakcyjność pracy. Podobne wyniki

badań uzyskała M. Kaczmarzyk –

najważniejsze są wynagrodzenia

pieniężne, a na dalszym planie

znajdują się szkolenia, świadczenia

dodatkowe oraz wyrazy uznania.



Dotyczyło zagadnienia roli motywacji
pozytywnej, negatywnej oraz demotywacji do
pracy,



Przeprowadzone w Krakowie w latach 2013-
2014,



Finansowane z grantu Badania Młodych
Naukowców oraz Uczestników Studiów
Doktoranckich Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie,



Wzięło w nim udział 148 pracowników z
dużych firm (polskich i międzynarodowych),



Przeprowadzone zostało metodą
kwestionariuszową.

Badanie

Uczestnicy reprezentowali zróżnicowany przedział

wiekowy. Dominującą grupą byli pracownicy w wieku

25-29 lat (37,06%). W dalszej kolejności dominującymi

grupami wiekowymi byli uczestnicy w przedziałach

wiekowych 30-34 lata (31,47%) oraz 35-39 lat

(16,08%). Dominującą grupą płciową byli mężczyźni

(56,64%), kobiety stanowiły 43,36%. Uczestnikami

badania byli zarówno pracownicy stanowisk

specjalistycznych (74,65%), jak i pracownicy zajmujący

stanowiska kierownicze (25,35%). Analizie poddano

także strukturę do- świadczenia zawodowego

badanych respondentów. Okazało się, iż dominującą

grupą byli pracownicy z doświadczeniem zawodowym z

przedziału 6-10 lat (37,06%), w drugiej kolejności byli

to pracownicy posiadający do 5 lat doświadczenia

zawodowego (32,87%). Na trzecim miejscu były osoby

reprezentujące przedział od 11 do 15 lat doświadczenia

zawodowego (20,28%).

Z jednej strony celem badania była

ocena, czy w badanych podmiotach

częściej stosowane są czynniki o

charakterze pozytywnym czy

negatywnym oraz jak badani

respondenci oceniają motywowanie

pozytywne, a jak motywowanie

negatywne. Z drugiej strony celem była

analiza, jakie czynniki demotywacji

występują najczęściej w badanych

podmiotach oraz które z nich pracownicy

uważają za najbardziej demotywujące.

Cel badania

W kontekście pierwszego celu badania uczestników

poproszono, aby spośród zróżnicowanych

czynników motywacji do pracy wybrali pięć, które

występują w ich miejscu pracy. Zaproponowane

czynniki miały charakter zarówno pozytywny (50%

czynników) jak i negatywny (drugie 50%). Czynniki

zostały opracowane i wybrane na podstawie

cytowanej wcześniej literatury przedmiotu, głównie

opisywanych w literaturze przedmiotu narzędzi

motywacji, a także dodatkowych źródeł 15,

istniejących w praktyce gospodarczej list czynników

motywacji w firmach oraz w oparciu o pilotażowe

badania w ankietowanych podmiotach.

Wyniki

Respondenci wskazali, że w ich

miejscu pracy zdecydowanie częściej

wykorzystywane są czynniki

motywacji pozytywnej niż negatywnej

(rys. 1). Jest to niewątpliwie dobra

informacja stawiająca badanych

pracodawców w pozytywnym świetle.

W drugiej kolejności badanych respondentów

poproszono kolejny raz o wybór pięciu spośród

zaproponowanych czynników motywacji

pozytywnej i negatywnej, ale tym razem w

kontekście wskazania tych czynników, które

najbardziej motywująco wpływają na nich

samych. Tu także respondentów poproszono o

uszeregowanie czynników w kolejności od

najbardziej motywującego do najmniej

motywującego. Analiza wykazała, że to

motywowanie pozytywnymi czynnikami wpływa

na wzrost motywacji do pracy badanych

respondentów bardziej niż oddziaływanie

czynnikami o charakterze negatywnym (rys. 2).

W dalszej kolejności
poproszono badanych
respondentów o wybór
pięciu spośród
czternastu czynników
najbardziej
demotywujących, realnie
występujących w ich
miejscu pracy (rys. 3).
Listę czynników
demotywujących
utworzono na podstawie
cytowanej wcześniej
literatury przedmiotu, a
także w oparciu o
pilotażowe badania w
badanych firmach.



Najczęściej występującym czynnikiem
demotywującym badanych respondentów jest
monotonia pracy, w drugiej kolejności niejasność
wytyczonych celów i zadań, w trzeciej brak
podwyżek.



O ile wyeliminowanie czynnika, jakim jest niejasność
wytyczonych celów, wydaje się nie stanowić większej
trudności, o wiele większym wyzwaniem może być
zwiększenie różnorodności pracy, a już największym
przyznanie wszystkim pracownikom podwyżek na
poziomie ich satysfakcjonującym.



Najrzadziej w badanych krakowskich firmach
występują takie czynniki demotywujące jak: złe
relacje z bezpośrednim przełożonym, złe relacje ze
współpracownikami i zbyt trudne zadania do
wykonania.



Jednocześnie w
odniesieniu do
zaproponowanych
czynników
demotywują-
cych poproszono
respondentów o
wskazanie tych,
które demotywują
ich najbardziej
(bez względu na
ich występowanie
w miejscu pracy)
(rys. 4).



Najbardziej demotywujący dla badanych
respondentów okazał się czynnik
finansowy (za niskie wynagrodzenie), w
drugiej kolejności jest to niesympatyczna
atmosfera w pracy, w trzeciej natomiast
złe relacje z bezpośrednim przełożonym.



Choć czynnik finansowy oddziałuje
najsilniej na pracowników, to zaraz za nim
pojawiają się elementy związane z
relacjami międzyludzkimi.



Najmniej demotywujące dla badanych
respondentów są zadania zbyt trudne do
wykonania.