SPIS TREŚCI

WSTĘP......................................................................................................................	3
ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWACJI W SKUTECZNYM DZIAŁANIU.....................................................................................................	6
1.1. Pojęcie oraz istota motywacji......................................................................	6
1.1.1. Rodzaje motywacji.............................................................................	8
1.2. Proces motywacji i jego znaczenie..............................................................	9
1.2.1. Środki motywacji.................................................................................	12
1.3. Teorie motywacji.........................................................................................	14
1.3.1. Wczesne teorie motywacji.................................................................	14
1.3.2. Współczesne teorie motywacji..........................................................	18
Podsumowanie.........................................................................................................	26
2. MOTYWOWANIE PERSONELU W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ..............................................................................	28
2.1. Uwarunkowania przebiegu procesów motywacyjnych................................	29
2.1.1. Uwarunkowania zewnętrzne..............................................................	30
2.1.2. Uwarunkowania wewnętrzne.............................................................	32
2.2. Specyfika motywowania personelu w organizacji zhierarchizowanej.........	34
2.3. Badanie motywacji personelu organizacji zhierarchizowanej....................	38
2.3.1. Wyniki badań.....................................................................................	40
Podsumowanie.........................................................................................................	47
3. PROPOZYCJE USPRAWNIENIA SYSTEMU MOTYWUJĄCEGO W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ...........................................	49
3.1. Wykorzystanie czynników motywujących.................................................	49
3.2. Niwelowanie niekorzystnego działania czynników higieny.......................	56
Podsumowanie.........................................................................................................	60
ZAKOŃCZENIE......................................................................................................	62
WYKAZ LITERATURY.........................................................................................	65
SPIS RYSUNKÓW..................................................................................................	67
SPIS TABEL............................................................................................................	68
ZAŁĄCZNIK...........................................................................................................	69

WSTĘP

Motywowanie to ważny i szczególnie trudny element w działaniach każdego kierownika. W dzisiejszej, dynamicznie rozwijającej się gospodarce realizacja celów firmy wymaga skutecznego oddziaływania na ludzi, którzy poprzez swoją pracę wytwarzają określone wartości. Motywowanie pracowników ma bardzo duży wpływ na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia celu firmy. Od wielu lat podejmowane są kroki zmierzające do wypracowania najkorzystniejszych technik, narzędzi, a także systemów motywacyjnych. Również w nowoczesnych, energicznie rozwijających się armiach pojawiło się zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą posiadającą podstawowe wiadomości o instrumentach oddziaływania motywacyjnego.

Przez długi okres czasu wyznawano zasadę, że w organizacjach zhierarchizowanych nie ma szczególnej potrzeby pobudzania motywacji pracowników, a najważniejsze jest posłuszeństwo w wykonywaniu rozkazów. Jednak wraz z wprowadzaniem nowych technologii i zmianą sposobów walki, wzrosły wymagania wobec podwładnych. Sytuacja taka przyczyniła się do podwyższenia kwalifikacji, ale i aspiracji zawodowych kadry. Wzrost poziomu świadomości pracowników przyczynił się do zwiększenia ich wymagań wobec pracy.

Poziom znajomości czynników motywujących do pracy warunkuje budowanie właściwych systemów motywacyjnych. Opierając się o powyższe stwierdzenie autorka pracy uznała za ważną kwestię zbadanie, które z czynników motywują personel do pracy. Przedmiotem badań niniejszej pracy są zatem czynniki motywujące, a celem pracy identyfikacja czynników motywujących pracowników do wykonywania zadań w organizacji zhierarchizowanej.

Główny problem badawczy pracy brzmi: Które czynniki w największym stopniu wpływają na motywację pracowników w organizacji zhierarchizowanej?

Rozwiązanie problemu głównego wymaga odpowiedzi na poniższe problemy szczegółowe:

1. Jakie jest znaczenie motywacji w skutecznym działaniu?

2. Jakie wyróżniamy teorie motywacji?

3. Jakie są założenia dwuczynnikowej teorii motywacji wg Herzberga?

4. Jakie uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne mają wpływ na rozwój czynników motywujących do pracy?

5. Który z motywatorów ma największe znaczenie w motywowaniu żołnierzy zawodowych?

6. Który z czynników higieny w największym stopniu wpływa na żołnierzy zawodowych?

W pracy została przyjęta następująca hipoteza główna: Świadomość własnych osiągnięć, satysfakcja z wykonywanej pracy oraz możliwości rozwoju,
to główne czynniki motywujące do pracy personel organizacji zhierarchizowanej. Hipotezy szczegółowe, dotyczące problemów szczegółowych sformułowano następująco:

1. Motywacja jest siłą napędową ludzkich zachowań i działań, ponadto
   jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.

2. Istnieje bardzo wiele teorii motywacji, począwszy od wczesnych teorii motywacji, (wśród, których wyróżnić można model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich) a skończywszy
   na współczesnych (do których zaliczamy teorie treści motywacji, teorie procesu motywacji i teorie wzmacniania motywacji).

3. Teoria motywacji Fredricka Herzberga mówi o tym, że czynniki motywacyjne dzielą się na dwie grupy, pierwszą z nich tworzą
   tzw. motywatory, czyli czynniki, które odpowiadają za wzrost zadowolenia z pracy, druga grupa to czynniki higieny, które odpowiedzialne są za niezadowolenie z wykonywanej pracy.

4. Do najważniejszych uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych mających wpływ na rozwój czynników motywujących należy zaliczyć strukturę społeczno - gospodarczą, cechy kulturowe, pozycję ekonomiczną przedsiębiorstwa oraz cechy załogi.

5. Czynnikiem motywującym, mającym największe znaczenie w procesie motywowania żołnierzy zawodowych jest świadomość własnych osiągnięć,

a co za tym idzie satysfakcja z wykonywanej pracy.

6. Czynnik higieny, który w najwyższym stopniu wpływa
   na niezadowolenie z wykonywanej pracy to wyposażenie i posiadany sprzęt.

W pierwszym rozdziale dokonano charakterystyki motywacji i poddano szczegółowej analizie przebieg procesu motywacyjnego. Wnikliwie zaprezentowano rodzaje i środki motywacji oraz jej istotę i znaczenie. Przedstawiono także ważniejsze modele i teorie motywacji w tym dwuczynnikową teorię motywacji F. Herzberga, która w dalszej części pracy posłużyła do skonstruowania narzędzia badawczego.

Rozdział drugi zawiera informacje na temat wpływu uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych na kształtowanie się czynników motywacyjnych. Opisana została także specyfika motywowania personelu w organizacjach zhierarchizowanych. Najistotniejszą część rozdziału stanowi opracowanie dotyczące jednostki wskazane zostały najistotniejsze czynniki motywujące
do pracy, oraz te wywołujące niezadowolenie.

Trzeci rozdział zawiera propozycje usprawnienia systemu motywacyjnego
w wojsku. Na podstawie przeprowadzonych badań autorka pracy opracowała własną koncepcję pobudzania motywacji personelu organizacji zhierarchizowanej. W oparciu o powyższą koncepcję została dokonana szczegółowa analiza poszczególnych czynników. Przedstawiono sposób wykorzystania czynników korzystnie wpływających na pobudzanie motywacji personelu, a także ukazano,
w jaki sposób należy minimalizować niekorzystny wpływ czynników higieny
na motywację kadry w jednostkach wojskowych.

Niniejsza praca, oprócz charakteru poznawczego, ma także wartość praktyczną. Autorka opiera swe wnioski nie tylko na głębokiej analizie dokumentów, ale także
na wypowiedziach zebranych metodą sondażu diagnostycznego, przy wykorzystaniu techniki ankiety i techniki wywiadu. Praca może stać się cenną wskazówką
dla wyższych przełożonych, ponieważ pokazuje, co tak na prawdę jest ważne
dla personelu i jakimi sposobami można poprawić efektywność pracowników. Opracowanie to może pomóc ukierunkować działania zmierzające do zwiększenia motywacji pracowników.

1. ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWACJI W SKUTECZNYM

DZIAŁANIU

1. Pojęcie oraz istota motywacji

Motywowaniei jest działalnością praktycznąi każdego menedżera i mieści
sięi w zakresie szeroko pojmowanegoi kierowania. Główną funkcją kierowaniai jest
natomiast przewodzenie, polegającei na pracy z innymii i na osiąganiui określonych celów za pośrednictwemi innych. Skuteczne kierowaniei ludźmi wymaga umiejętności motywowaniai podwładnych i wpływaniai na nich oraz na ich zachowania. Od wielui lat ludzie zastanawiająi się, czym jesti motywacja,
jak ją pobudzaći, dlaczego jest taki ważnai i potrzebnai w pracy.

Termini motywacja wywodzi sięi z języka łacińskiego odi słowa movere,
co w dosłownymi tłumaczeniu oznacza poruszaći się, wprawiać w ruch.

Motywacja to pobudzanie człowieka do działaniai przez odczuwane potrzeby. Jesti to stan wewnętrznegoinapięcia, skłaniający człowieka
doi aktywności fizycznej lubiintelektualnej, a oddziaływanie nai motywację ludzi przez stosowaniei bodźców nazywane jest motywowaniemi lub pobudzaniem.

Niejednokrotniei motywacja rozumiana jesti jako zespół czynników uruchamiających celowe działanie, jakoiproces pośredniczący lub wewnętrznyi stan organizmu, pobudzający lub dający napęd do działania.

S. Borkowska mówi oimotywacji, że jesti to: „proces świadomego
i celowego oddziaływania na postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków
i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.

Motywacja jesti procesem, w którym rozpoznawanei są cele, dokonywane wyboryi(świadome lub nie) oraziwydatkowana energia w kierunkuiosiągania tych celów, aienergię tę wydatkują zarównoianimatorzy, jak i realizatorzyiokreślonych działań. Osiągnięte celeitracą znaczenie na rzeczinowych potrzeb, determinujących noweicele.

Jeszcze inną teorięidotyczącą motywacji przedstawiaiG. Bartkowiak twierdząc, że: „Motywacja do pracy to względnie stała dyspozycja człowieka
do zachowań ukierunkowanych na realizowanie, przez własną pracę, cenionych wartości i zaspokajania potrzeb. Jest to proces, który aktywizuje zachowania
i sprawia, że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych, związanych
z wykonywaną pracą”.

Ludzie, którzyiposiadają motywację wkładają większyiwysiłek w osiągnięcie celu, niżici, którym jej brakuje. Zatemimotywacja jest chęciąizrobienia czegoś. Zależna jesti od możliwości zaspokojenia przezi to działanie jakiejś potrzebyi konkretnej osoby. Ta niezaspokojonaipotrzeba wywołuje napięcie, któreiwzbudza u danej osobyiustalone dążenie. Ono zaśipowoduje, iż ludzie poszukująicelów, których osiągnięcie zaspokoiipotrzebę i doprowadzi doi złagodzenia napięcia. Kiedy napięcieijest duże ludzie podejmują różnego rodzaju działania, stają się aktywni, aby teni stan zmienić.

Na rysunku 1.1 przedstawiono schemat motywacyjny.

Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby

Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

POTRZEBA (brak)

Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby

Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór ) sposobu ich zaspokojenia

Rys. 1.1. Schemat motywacyjny

Źródło: Griffin Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1983 s.53.

Schemat wskazuje, żei proces motywowania zaczyna sięi od potrzeb albo odczuciaipewnego braku, niedostatku. Osobaiposzukuje sposobu zaspokojeniai potrzeby, wybiera określoną drogęido osiągnięcia celu ii zgodnie z niąipostępuje. Następnie dokonuje ocenyiefektów z punktu widzeniaistopnia zaspokojenia potrzeby, po czymi określa przyszłe potrzebyi i poszukuje sposobów
ichizaspokojenia.

1.1.1. Rodzaje motywacji

W icelu sprawnego funkcjonowania systemui motywacyjnego,
oraz zwiększenia efektywnościi jego działania, motywacjęi sklasyfikowano. Wyróżniamy motywację:

• wewnętrzną (pobudzai do działania mającego wartośći samą w sobie, jaki np. zamiłowanie doi czegoś),

• zewnętrzną (stwarzającąi zachętę do działania, którei jest w jakiś sposóbi wynagradzane lub pozwala uniknąći kary).

Motywacjai wewnętrzna stanowi lepszą podstawęi pracy niż motywacjai zewnętrzna. Dzieje się taki z powodu tego, żei pracownik, który lubi swojąi pracę, jest nią zainteresowany,i odczuwa chęć do działania ii doskonalenia się w swoimi zawodzie. Motywacja zewnętrznai może pobudzać doi działania, ale może
teżiobniżać działanie motywówi wewnętrznych. Dlatego teżi osoby, które posiadają silnąi motywację wewnętrzną nie powinnyi być zbyt często motywowanei zewnętrznie. Należy raczej polepszaći warunki pracy, stwarzać imi możliwość podnoszenia swoich kwalifikacjiii działać tak, abyi w pracy czuli sięi jeszcze lepiej.

Motywacjęi można podzielić także na:

• pozytywną,

• negatywną.

Motywacjai pozytywna opiera się nai nagrodach, zachętach oraz postawachi mobilizujących do pracy. Możliwośći otrzymania nagrody zachęca
doi podjęcia pewnych wyzwań ii szukania najlepszych rozwiązań.

Motywacjai negatywna opiera się nai karach i naganach. Karai jednak
nie zawsze eliminujei naganne zachowanie ui pracownika. W zależności
odi sytuacji, w które sięi ją stosuje, może powodowaći niechęć albo opór
doi wykonywania obowiązków.

Często w imotywowaniu wykorzystuje się bodźcei o przeciwstawnych kierunkach (pozytywnei i negatywne) o różnymi natężeniu i częstotliwości.
Ważnei jest też, aby natężeniei to nie było zbyti silne, ponieważ osiąga sięi skutek odwrotny - sprawność działaniai ulega obniżeniu. Dla efektywnegoi działania, zwłaszcza wymagającego rozwiązywaniai zadań trudnych ii złożonych, najkorzystniejsza jest motywacjai przeciętna.

1. Proces motywacji i jego znaczenie

Procesi motywacji musi zostać przezi kogoś pobudzony i jesti to świadome oddziaływanie jedneji osoby na postawyi i zachowania innej. Najczęścieji przełożonego na postawy swoichi podwładnych. Motywowanie do pracyi jest więc procesem. Uproszczonyi schemat jego przebiegu przedstawiai rysunek 1.2.

Analizując modeli przebiegu procesu motywacyjnego możnai stwierdzić,
że ma on charakteri dwustronny, ponieważ zachodzi międzyi kierującym
a podwładnymi. Interakcjei między kierownikiem a pracownikamii są wzajemne. Motywowani nai zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływająi na decyzje motywującego.

Kształtująci pożądane zachowania u pracownikówi należy pamiętać,
że każdai osoba reaguje nieco inaczeji na różnego rodzajui bodźce. Tylko dobra znajomośći podwładnych jest gwarancją powodzeniai w stosowaniu różnego rodzajui czynników i narzędzii motywujących. Zindywidualizowane podejście
doi pracownika powinno polegać nai wniknięciu w jego systemi potrzeb
i oczekiwań, stworzeniui odpowiednich warunków pracy orazi wyborze najlepszego sposobui kierowania. Dzięki temu wykonywanai praca może stać się podstawąi

negatywna ocena

pozytywna

niezgodne z

oczekiwaniami

Zachowania i

wyniki

zgodne z oczekiwaniami

Obszar działań motywacyjnych

Rys. 1.2. Model przebiegu procesu motywacyjnego.

Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 17.

do realizacji celówi organizacji, a tym samymi do spełnienia potrzeb ii oczekiwań pracownika.

Procesi motywacyjny wiąże się zei wzbudzeniem energii
i ukierunkowaniemi wysiłku, osoby motywowanej, nai określony cel. Żeby całyi proces przebiegał sprawnie ai zapoczątkowane zachowanie było podtrzymywane, warunki, które go zapoczątkowałyi nie mogą uleci zmianie. Podmiot motywowany musii mieć świadomość, że osiągnięciei wytyczonego celu jest użyteczne,i natomiast prawdopodobieństwo realizacji celui wyższe od zera. Szczególniei ważne jest jednaki to, aby oddziaływać nai podwładnego zgodnie z określonymii zasadami. Aby dobrze motywowaći pracowników, należy poznać ichi najpilniejsze potrzeby zawodowe. Przełożonyi musi zrozumieć, jakie wartościi są przez podwładnychi cenione, musi tak zorganizowaći pracę, aby działania jednostkii pasowały do zadań, którei ma ona wykonać.

Wi procesie motywacyjnym pojawia sięi problem dotyczący skuteczności działańi motywacyjnych. Skuteczność stosowanych metodi zależy przede wszystkim odi stopnia poznania podwładnych ii zrozumienia, czego pracownik spodziewai się w zamian za swóji wysiłek. Jak zaangażuje sięi on w postawione przedi nim zadanie zależy odi tego, w jakim stopniui praca daje mu zadowoleniei wewnętrzne i jakich nagródi może się spodziewać zai jej wykonanie. Kierujący ludźmii musi z kolei znaći czynniki, które powodują ludźmii w pracy, które zachęcają ichi do określonego działania. Musii poznać ich cele ii oczekiwania oraz dysponować szerokimi zakresem środków motywacyjnych (narzędzii motywowania) i umieć jei skutecznie wykorzystać. Pracodawca powinieni mieć świadomość, że abyi pracownik się rozwijał trzebai mu zapewnić niezbędnei minimum. Niekwestionowana jest pierwszai pozycja potrzeb bytowychi (egzystencjonalnych), których spełnienie wi istotny sposób wpływa niei tylko na ogólne samopoczuciei pracownika, ale również nai kształtowanie się innychi potrzeb.

Cele i oczekiwania pracownikówi są funkcją ich cechi osobowych
i osobowościowych, ichi umiejętności oraz systemui wartości. Wiek, płeć, poziomi
i rodzaj wykształcenia, doświadczeniei zawodowe pracowników, zajmowanai pozycjai w środowisku pracy, obowiązującei w nim wzorce kulturowei określają
ich dążenia. Niei małe znaczenie w tymi względzie ma też środowiskoi społeczne,
z którego wywodząi się pracownicy. Im większei zróżnicowanie podwładnych
pod względemi przekonań i postawi światopoglądowych, społecznych, politycznych ii moralnych, im bardziej wybijająi się ambicje, skłonności, upodobaniai i przyzwyczajenia poszczególnych osóbi nad wartości, normy i wzoryi obowiązujące w środowiskui pracy, tym trudniej jesti realizować funkcję motywowania.

1. Środki motywacji

Procesi motywowania można realizować przyi pomocy środków motywacyjnychi tzw. motywatorów, które sąi swoistego rodzaju narzędziami
ii instrumentami. S. Borkowska wyodrębniłai spośród nich trzy podstawowei grupy, są to: środki przymusu, zachętyi i perswazji.

Środkii przymusu, podporządkowują zachowania pracowniczei woli
i interesomi motywującego. Opierają się główniei na karach strachu
orazi wstrzymywaniu zaspokajania różnego rodzajui potrzeb, wywołują one niechęćii opór pracowników. Braki tutaj miejsca na interesyi i oczekiwania pracowników, pojawiai się tylko formai polecenia, zakazu, nakazu. Na dłuższąi metę praca pod przymusemi może doprowadzić nawet doi postaw sabotujących. Skuteczność tegoi typu metod można zaobserwowaći tylko w sytuacjach zagrożenia. Wśródi środków przymusu można wymienići różnego rodzaju normy, instrukcjei i regulaminy.

Środkii zachęty należą do najczęścieji stosowanych w procesiei motywacyjnym. Wzbudzają one zainteresowaniei pracą oferując określoną nagrodęi w zamian za oczekiwanei rezultaty. W odróżnieniu odi środków przymusu pozostawiają onei pracownikowi margines swobody. Motywowanyi może sam zdecydować coi do akceptacji nagrody ii związanego z niąi zachowania. Charakter działań powyższychi środków jest długotrwały ai u ich podstaw tkwiąi wszelkiego typu nagrody, przywileje, komforti psychiczny, odpowiedni sposób rozliczaniai zadań itp.

Oddziaływująci w procesie motywacyjnym przezi środki zachęty (w szerokimi sensie nagrody) należy wedługi X. Gliszczyńskiej pamiętać, że:

• o wartościi nagrody decyduje jej wielkośći i jakość,

• wartośći poszczególnych nagród jest różnai dla poszczególnych pracowników (jednegoi zadowalają pieniądze, drugiegoi pochwała, a jeszcze innegoi brak przymusu ii dyscypliny),

• istnieją teżi inne źródła i kategoriei nagród oprócz zastosowanych, którei mogą równocześnie wpłynąć nai decyzje pracowników i niejakoi konkurować z już stosowanymi,

• należyi zawsze dążyć do zrozumienia, jakieśi wartości są osiągalne
  przezi nagrody, które pracownik otrzymujei za swoją pracę. Możnai wtedy wzbogacić zasoby nagródi bezpośrednio świadcząc to, coi ludzie cenią.

Trzecią grupęi środków motywujących stanowii perswazja, która oddziaływuje nai sferę umysłową człowieka. Opierai się na partnerstwie podwładnegoi i kierującego. Polega nai zmianie zachowań, nawyków ii postaw.
Nie występuje tui jednak element nakazu. Perswazjai ma na celu utożsamieniei celów motywującego i motywowanego. Odbywai się to poprzez ingerencjęi w sferę emocjonalną ii racjonalną. Perswazja może przybieraći formę apelu, negocjacji, iporozumienia, sugestii, informowania. Rola perswazjii jako motywatora rośnie
wrazi ze wzrostem świadomości, kwalifikacjii i wykształcenia pracownika.

Kryteriumi wyboru środka lub środkówi motywacyjnych powinna być zawszei skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

1. Teorie motywacji

Wykorzystywane w zarządzaniu teorie motywacjii zmieniały
się i dostosowywałyi do potrzeb kierowników, dowódcówi oraz warunków pracy. Dawnii kierownicy mieli do czynieniai z podwładnymi wykonującymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdyi współcześni menedżerowie mają
do czynienia z osobamii zajmującymi się złożonąi pracą. Z czasem rozwijała
się też myśl kierowniczai w zakresie teoriii motywacji. Doceniono wagę ii siłę skutecznej motywacji orazi znaczenie sił społecznych wi miejscu pracy.
Dzięki ciągłemui poszerzaniu wiedzy w zakresiei motywacji teorie dotyczącego tegoi zagadnienia podzielić możnai na:

• wczesne teoriei motywacji,

• współczesne teoriei motywacji.

1. Wczesne teorie motywacji

Doi wczesnych teorii motywacji zaliczai się:

• modeli tradycyjny,

• model stosunkówi współdziałania,

• modeli zasobów ludzkich.

Tradycyjnyi model motywacji wiąże sięi z Taylorem i szkołąi naukowej organizacji. Szkoła tai utrzymywała, że ważnym elementemi pracy kierownika
jesti zapewnienie, by robotnicy wykonywalii swoje powtarzalne zadania możliwiei sprawnie i szybko. Kierownicyi z góry ustalali sposóbi wykonania zadań i stosowalii system zachęt płacowych doi motywowania pracowników. Oznaczałoi
to, że im więceji produkowali, tym więceji zarabiali. Pogląd teni zakładał,
że pracownicy sąi z natury leniwi i żei menedżerowie rozumieją ich zadaniai lepiej
od nichi samych. Pracowników można jedyniei motywować wynagrodzeniem pieniężnym, ai jedynym wkładem pracownikówi w rozwój firmy jest ichi praca.

Podejściei takie było skuteczne doi pewnego czasu, ponieważi w miarę zwiększania sprawnościi załogi potrzebna była jeji mniejsza liczba, co wiązałoi
się ze zwolnieniami. Środkii płacowe również były ograniczonei i nie można ichi byłoi podwyższać w nieskończoność. Ludziei zaczęli więc co razi bardziej dążyć
do pewnościi zatrudnienia i utrzymania pracyi kosztem mniej znaczącychi podwyżek.

Model stosunkówi współdziałania. Z czasemi okazało się oczywiste,
żei tradycyjne podejście do motywacjii już nie wystarcza. Eltoni Mayo i inni badaczei stosunków międzyludzkich stwierdzili, żei ważne są też nieformalnei towarzyskie kontakty pracowników wi trakcie pracy ii że nuda, monotonia, powtarzalnośći zadań same z siebiei ograniczają motywację. Mayo ii inni uważali, że menedżerowiei mogą też motywować pracownikówi uznając ich potrzeby społecznei oraz zapewniając im poczuciei przydatności i znaczenia wi firmie, i że niei tylko pieniądze motywują doi działania.

Teoriai dotycząca stosunków współdziałania jesti ściśle związana
z koncepcjąi stosunków międzyludzkich, z ruchemi human relations. Stwierdzono
wi nim, że pracownikom znaczniei bardziej niż na technologicznychi warunkach pracy zależy międzyi innymi na stosunkach międzyludzkichi i dobrych kontaktach
wipracy. Stwierdzono, że menedżerowiei mogą motywować podwładnych zapewniająci im poczucie przydatności ii znaczenia dla firmy.

Wi sumie model stosunków współdziałaniai oparł się nai teorii,
że pracownikom należyi dać większą swobodę wi podejmowaniu decyzji
oraz zwiększyći przepływ informacji dotyczący funkcjonowaniai zakładu
oraz zamiarówi kierownictwa. Większą uwagę zwróconoi również na nieformalne grupyi robotnicze. Uważano, iż robotnicyi zaakceptują autorytet kierownictwa
zei względu na to, żei przełożeni traktują ichi z szacunkiem i zwracająi uwagę
na ichi potrzeby. Nadal jednak głównymi celem kierowników było doprowadzeniei
do sytuacji by pracownicyi akceptowali wszelkie narzucane imi odgórnie rozwiązania.

Modeli zasobów ludzkich. Wi podejściu tym McGregor, Maslowi oraz inni badaczei wskazali, że motywacja pracownikówi jest zagadnieniem dość skomplikowanymi i składa się zi kilku złożonych czynników. Doi pojawiających się we wcześniejszychi teoriach czynników finansowychi i chęci zadowolenia dodalii potrzebę osiągnięć i znaczeniai pracy. Twierdzili, że jeślii pracownik ma odpowiednio dobranyi zakres odpowiedzialności, to możei czerpać satysfakcję
z dobrzei wykonanej pracy.

Zgodnie zi modelem zasobów ludzkich menedżerowiei nie powinni manipulować ludźmii przez łagodne traktowanie czyi przez przekupywanie wysokimii płacami. Kierownicy powinni natomiasti dzielić się odpowiedzialnością zai osiągnięcie celów organizacyjnych ii indywidualnych. Ludzi w znacznymi stopniu mobilizuje i zachęcai do kreatywnego działaniai praca, za którą sąi w pełni odpowiedzialni. Jasnei natomiast jest to, żei pociąganie do odpowiedzialności zai coś, na co niei jest się w staniei wpłynąć załamuje ii zniechęca.

Porównaniei wszystkich trzech wczesnych modelii motywacji przedstawiono w tabelii 2.1.

Nai podstawie tabeli możnai stwierdzić, że tradycyjny modeli motywacji opiera się nai stosowaniu zachęt płacowych. Modeli stosunków współdziałania uwzględnia społecznei potrzeby pracowników. Z koleii model zasobów ludzkich proponujei menedżerom przekazywanie częścii odpowiedzialności, za wykonanie pracyi, swoim podwładnym.

Tabela 1.1. Wczesne modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się pracownika

MODEL TRADYCYJNY	MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA	MODEL ZASOBÓW LUDZKICH
ZAŁOŻENIA
Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.	Ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni.	Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili.
Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile zarabiają.	Ludzie pragną przynależności i uznania, są indywidualnymi jednostkami.	Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego wymaga od nich obecna praca.
Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.	Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.
ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNIKA
Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych.	Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.	Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie.
Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje.	Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchać ich zastrzeżeń.	Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości.
Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.	Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.	Zachęcić do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.
OCZEKIWANIA
Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.	Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności.	Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.
Jeśli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.	Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”.	Zadowolenie z pracy może pojawić się jako „ uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło: J. A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 361.

1. Współczesnei teorie motywacji

Doi głównych, współczesnych teorii motywacjii można zaliczyć:

1. Teoriei treści motywacji, dające odpowiedźi na pytania: co zmuszai ludzi do działania, jakiei potrzeby chcą onii zaspokoić?

2. Teorie procesui motywacji, pokazujące jak sięi motywuje.

3. Teoriei wzmacniania motywacji.

Teoriai treści motywacji. W myśli tej teorii, ludzie mająi wewnętrzne potrzeby, a ichi motywacja zmierza do ichi zaspokojenia lub redukcji odczuwaniai ich niezaspokojenia inaczej zwanegoi deprywacją. Deprywacja pojawia sięi wtedy, kiedy człowiekowi braki podstawowych elementów potrzebnych doi dobrego samopoczucia i normalnegoi funkcjonowania. Deprywacja może występowaći
w dwóch formachi, jako:

• deprywacjai bezwzględna występuje kiedy braki w życiu podstawowych środkówi (np. pożywienie, snu, schronienia);

• deprywacjai względna rodzi się wi skutek porównania własnego stanui
  z pewnymi kryteriamii np. awanse własne ai współpracowników, porównanie swojego statusu materialnegoi ze statusem znajomychi itp.

Podstawą teorii treścii motywacji są więc różnegoi rodzaju potrzeby.

Jedną zi najbardziej znanych koncepcji wchodzącychi w skład teorii treścii jest koncepcja potrzeb Abrahamai Maslova. Stwierdza on, żei najważniejsze
i najsilniejsze sąi potrzeby fizjologiczne, podstawowei np. zaspokojenie głodu, potrzebai schronienia, ciepła. Potrzeby niższei wynikają z niedostatku, funkcjonująi one jako systemi homeostatyczny, co oznacza, żei brak ich zaspokojenia naruszai równowagę organizmu, natomiasti przywraca ją zaspokojenie tychi potrzeb.

Maslow wyróżnił kilkai kategorii potrzeb, przy czymi zaspokojenie potrzeb niższych warunkujei rozwój i zaspokojenie potrzebi wyższych. J. Penc wi książce „Motywowanie w zarządzaniu” przytaczai słowa Masłowa, któryi stwierdził,
że: „Jeśli wszystkiei potrzeby są niezaspokojone i wi organizmie dominują potrzebyi fizjologiczne, to wszystkie innei potrzeby mogą po prostui przestać istnieć lub teżi zostać zepchnięte na dalszyi plan”.

Masłowi podzielił potrzeby na następującei kategorie:

• potrzebyi fizjologiczne: głód, pragnienie, sen, potrzebyi seksualne, potrzeba macierzyństwa, aktywności, potrzebyi zmysłowych przyjemności itp. - grupai ta zawiera bardzo licznei potrzeby, z których większośći stanowi o pewnym standardziei życia uznanym przez jednostkęi za wystarczające minimum;

• potrzebyi bezpieczeństwa: pewności, stałości, izależności, opieki, wolności od strachui i lęku, potrzeba iporządku, prawa, opieki, ograniczeń, potrzebai schronienia się itp. - deprywacjai tych potrzeb przejawiai się w odczuwaniui lęku, poczucia zagrożenia, poczuciai niepewności jutra;

• potrzebyi społeczne (potrzeby przynależności): imiłości, czułości, współpracy, przyjaźni, przynależnościi do grupy, potrzeba kontaktówi (serdecznych) z ludźmi, potrzebai życzliwości itp. - niezaspokojenie
  tychi potrzeb wpływa bardzo częstoi ujemnie na jednostkę, hamujei jej rozwój społeczny, stajei się przyczyną niezadowolenia, ai nawet niechęci doi życia;

• potrzeby statusui (uznania, szacunku): osiągnięć, iprestiżu, władzy, mistrzostwa, siły, ikompetencji, niezależnego myślenia i idziałania, poważania u innych ludzii itp. - zaspokojenie tych potrzebi daje wiarę
  we własnei siły, przekonuje o własneji wartości, wzmacnia poczucie godnościi osobistej zaś ich deprywacjai prowadzi do kompleksów, odczuciai niższości, chorobliwej chęci górowaniai nad innymi
  i hałaśliwegoi demonstrowania własnej osoby;

• potrzebyi samorealizacji: tj. Pragnienia człowiekai stawania się tym kimi jest i do czegoi jest zdolny, a więci dążenia do możliwie pełnegoi wykorzystania swoich uzdolnień ii zainteresowań.

• Oprócz tych pięciui podstawowych potrzeb Maslow wyróżniai także potrzeby dotyczącei samorealizacji. Są toi potrzeby: rozumienia, ciekawości
  ii wiedzy oraz potrzeby estetycznei (np. poczucie harmonii, ładu ii piękna). Te dwa rodzajei potrzeb są potrzebamii rozwoju, natomiast pozostałe występująi jako potrzeby niedoboru. Wi miarę zaspokajania potrzeb niższychi ujawniają się potrzeby wyższegoi rzędu, które w chwilii zaspokajania nie wygasają, leczi ulegają wzmocnieniu, a odczuwaniei ich realizacji jest przyjemnei i mobilizujące.

Maslowi twierdzi, że zaspokojenie wyższychi potrzeb prowadzi
doi szczęścia, pogody ducha ii bogatego życia wewnętrznego, coi zaś za tym idziei jest gwarancją długowieczności ii lepszego samopoczucia. Wiele badańi wskazuje jednak na to, żei ludzie ograniczają się doi zaspokojenia potrzeb podstawowych niei dążąc do samorozwoju. Powodemi takiego zachowania może byći np. rutynowa praca orazi ściśle określone procedury pozbawiającei ludzi samodzielności
w wykonywaniui zajęć zawodowych.

Na podstawiei teorii Maslowa rozwinęła sięi teoria motywacji
F. Herzberga. Oparłi on swoją teorię na badaniachi prowadzonych
pod koniec lati 50 - tych. Obserwował w pracyi grupę 203 inżynierów
ii księgowych. Na postawie zebranychi odpowiedzi na pytanie, kiedyi pracownicy czuli sięi dobrze, a kiedy źlei w pracy, Herzberg opracowałi własną teorię motywacji, itzw. dwuczynnikową teorię motywacji. Teoriai ta opiera się
na hierarchii potrzeb. Wg koncepcjii Herzberga na zachowanie człowiekai wpływają dwie grupyi potrzeb: pierwsze z nichi to „czynniki satysfakcji
lub zadowolenia”(motywatory), druga toi „czynniki higieny”. Uproszczony schemati teorii motywacji Herzberga przedstawionoi na rysunku 1.3.

Jaki można zaobserwować na schemaciei czynniki wewnętrzne odpowiadają potrzebomi samorealizacji i statusu, natomiasti czynniki higieny potrzebomi fizjologicznym, bezpieczeństwa ii przynależności.

odnoszą się do odnoszą się do

Rys. 1.3.Schemat dwuczynnikowej teorii motywacji.

Źródło: Opracowanie własne.

Czynnikii zewnętrzne zwane inaczej czynnikamii higieny (higienę należy tutaji rozumieć jako higienę mentalnąi w psychiatrii) lub czynnikamii wywołującymi, są czynnikami niezbędnymii do życia, ale niewystarczającymii
dla zachowania równowagii człowieka. Odnoszą się doi środowiska, otoczenia pracy ii dotyczą min. polityki ii administracji firmy, stylu izarządzania, nadzoru, stosunków międzyludzkich, wynagrodzeniai czy warunków pracy.

Czynnikii wewnętrzne zwane inaczej czynnikamii zadowolenia odnoszą
się doi potrzeb samorealizacji, szacunku, iuznania, wiedzy czy teżi osiągnięć. Czynniki te wpływająi na wzrost zadowolenia zi pracy, a co zai tym idzie zwiększają wydajnośći pracowników.

W skład teoriii treści wchodzi także teoriai motywacji D. Mci Clellanda.
Uważa on, żei każda osoba motywowana jesti przez trzy typyi podstawowych potrzeb, którymii są:

• potrzebai władzy, kontroli pracy własneji i innych - może toi być potrzeba negatywna, jaki wówczas, gdy jednai osoba dąży do dominacjii nad innymi wyłącznie wi celu wykazania swojeji wyższości: może być takżei pozytywna, jak w przypadkui wielu menedżerów (przywódców), gdyi potrzeba ta zostaje zaspokojonai dzięki uzyskaniu przez nichi władzy niezbędnej do wywieraniai wpływu na osiąganie celui firmy;

• potrzebai afiliacji, miłości, przynależnościi i powiązania - dotyczy dostrzeganeji u wielu ludzi potrzebyi utrzymywania kontaktów społecznych ii uzyskiwania aprobaty ze stronyi innych;

• potrzebai osiągnięć, wykonywania i demonstrowaniai swoich koncepcji
  alboi mistrzostwa - jest to potrzebai osiągnięcia sukcesu, rozwinięta uiwielu kreatywnych ludzi, zwłaszczai menedżerów; demonstrowana jest zazwyczaji poprzez gotowość do podejmowaniai odpowiedzialności, pragnienie otrzymywania natychmiastowychi i konkretnych informacji.

• Kolejnąi teorią wchodzącą w składi teorii treści jest teoriai
  C. P. Alderferda, któryi dzieli wszystkie potrzeby ludzii kierując się kryterium główneji ich funkcji. Wyodrębnia oni potrzeby:

• egzystencji, czylii potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwai typu materialnego (fizycznego);

• ikontaktów, czyli potrzeby bezpieczeństwa, psychospołecznegoi zaspokojenia przez innychi ludzi, nawiązywania stosunkówi wzajemnych, potrzeby przynależnościi i uznania;

• rozwojui osobistego, czyli potrzeby zachowaniai własnej autonomii, wartości ii siły, potrzeby doskonaleniai się, dążenia do samorealizacjii
  i poprawy własnegoi środowiska.

Alderferd opierai swoją teorię na przekonaniui o dominacji potrzeb niezaspokojonychi i hierarchii ichi układu. W miarę zaspokajaniai potrzeb rozwoju następuje ichi wzmożony wzrost.

Teoriei procesu motywacji. W odróżnieniui od teorii treści, teoriei procesu motywacji nie zajmująi się odpowiedzią nai pytanie, co wyzwalai motywację, ale tym, wi jaki sposób działania mogąi być ukierunkowane, motywowane, podtrzymywanei lub wygaszane? Przez jakiei cele poszczególne osoby sąi motywowane? Czego oczekuje sięi w wyniku takich czyi innych oczekiwań? „Ich praktycznei znaczenie dla kierowania ludźmii polega na tym,
iżi pozwalają one menedżerowi lepieji zrozumieć, w jaki sposóbi pracownicy podejmują decyzje oi swoich działaniach oraz jakąi rolę odgrywają w tymi procesie takie czynniki, ijak: aspiracje, preferencje, nagrody ii kary”.

Do najbardziej znanychi teorii procesu motywacjii należą: teoria wyznaczania celówi i teoria oczekiwaneji wartości.

Teoria wzmacniania celówi E. A Locka przyjmuje, żei pracownicy
są motywowani wi pracy przez wyznaczanie imi ściśle wyznaczonych celów, którei
są możliwe doi osiągnięcia, i które onii akceptują. Konkretne cele prowadząi
do wyższej wydajności, dodatkowoi cele trudne, jeśli zostanąi zaakceptowane, prowadzą do wyższeji efektywności. Czynnikami, które popychająi pracownika
do określonego celui są:

• siłai podstawowego motywu lub potrzebi wchodzących w grę;

• nadziejai na powodzenie;

• wartość zachętyi związanej z celami.

Innyi model celów łączy zachowaniai pracowników i ich efektywności z trzema podstawowymi idążeniami, które znacznie różnią sięi u poszczególnych ludzi. Sąi to dążenia do iosiągnięć, do władzy i chęći przynależności lub zażyłych ipowiązań, więzi z innymi. Nai przykład potrzeba władzy łączyi się z chęcią partycypacjii podwładnych w ustalaniu celówi firmy przez przełożonych. Okazujei się, iż ludzie partycypującyi w ustalaniu celów sąi bardziej skłonni do przyjęciai nawet trudnego celu, boi człowiek wówczas bardziej angażujei się w wybór, nai który ma wpływ. Stądi też partycypacja zwiększa prawdopodobieństwoi zgody na trudniejsze celei i podjęcia na ichi podstawie działania. Zatem celei wyższe, konkretne i trudnei są znaczącymi motywacjami doi podjęcia wyznaczonych działań.

Teoriai oczekiwań, jest drugim przykłademi teorii procesu motywacji. Teoriai ta opiera się na istwierdzeniu, że ludzie wybierają określonei zachowanie spośród różnych imożliwości, na podstawie tego, coi mogą uzyskać w wynikui każdego z nich. Teoriai oczekiwań opiera się nai czterech założeniach, dotyczących
zachowańi pracowników w zakładzie pracyi a opisanych bliżej przezi D. Nadlera i E. iDowlera.

1. Zachowaniei jest wyznaczone przez kombinacjęi czynników występujących u daneji osoby i w jej środowisku.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach

w organizacji.

3. Ludzie mają odmienne pragnienia, potrzeby i cele.

4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań

na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego
wysiłku.

Bliską teorii oczekiwańi jest teoria wartościi oczekiwanej, opracowanej przez V. Vrooma. Głównei założenie modelu wartościi oczekiwanej sprowadza
się do stwierdzenia, żei motyw podjęcia działań jesti funkcją: oczekiwanej wartości wyniku, któryi pracownik pragnie osiągnąći oraz jego przeświadczenia, że wynik
teni jest osiągalny. Warunkiem praktyczneji realizacji teorii wartościi oczekiwanej jest zapewnienie, że wyniki musi być przez podmioti spostrzegany jako użyteczny oraz, żei zakład pracy musi mieći przeświadczenie, iż wynik da sięi w danych warunkachi osiągnąć z prawdopodobieństwemi wyższym od zera.

Teorie wzmacniania motywacji, zwane też teoriamii modyfikacji zachowań
lub wzmocnieniai pozytywnego zakładają, że ludzie postępująi tak jak postępują, ponieważi nauczyli się, że pewne ich zachowaniai wiążą się z przyjemnymi efektami, a innei z nieprzyjemnymi. Jednymi z istotniejszychi teorii wchodzących w składi teorii motywacji jesti teoria sprawiedliwegoi nagradzania i teoria modyfikacjii zachowań, w tym teoriai uczenia się.

Teoria sprawiedliwości mówi o tym, że ważnymi czynnikiem motywacji, efektywnościi i zadowolenia jest indywidualnai ocena pracownika, co doi słuszności i sprawiedliwościi otrzymania nagrody. Podwładnii potrzebują sprawiedliweji i obiektywnej oceny, ponieważi bez niej obraz ich pracyi i osiągnięć będziei się zacierał. Jeżeli pracownik odkryje, że proporcjei między jego wkładem osobistymi a uzyskanym ekwiwalentem niei są równe proporcjom tych samychi wielkości osiąganych przezk innych będzie dążyłk do wyrównania niesprawiedliwości.
Wiąże się to z następującymi możliwościami pracownika:

• zniekształca on obraz nakładów lub wyników albo własnych,

• albo cudzych,

• zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady lub wyniki,

• wybiera odmienny punkt odniesienia,

• odchodzi z pracy.

Teoria sprawiedliwości koncentruje się głównie na pieniądzach
jako nagrodzie uważanej za najbardziej liczącą się w miejscu pracy.

W skład teorii wzmacnianiai motywacji wchodzi także teoriai modyfikacji zachowań. Zakładai ona, że ludzie postępują tak, jaki postępują, ponieważi nauczyli się wi przeszłości, że pewne zachowaniai wiążą się z przyjemnymi efektami, ai inne z nieprzyjemnymi. Nai ogół ludzie wolą unikaći zachowań, które kojarząi im się z jakąś porażkąi bądź nie miłą sytuacją, powtarzająi natomiast te zachowania, którei doprowadziły ichi do jakiegoś sukcesu. Wychodząci z założenia, że skutkii postępowania jednostki w określoneji sytuacji wpływają nai jej zachowania w przyszłychi podobnych sytuacjach B. F. Skinner opracowałi techniki zmienianiai postępowania ludzi, znane jakoi „modyfikacje zachowań”.

Według Skinnera, zachowaniamii ludzi kieruje środowiskoi społeczne,
tzn. zachowanie możnai kształtować przez manipulowaniei środowiskiem,
gdyż człowieki jest istotą, której zachowaniei zaprogramowane jest przezi aktywne środowisko. Zmieniająci dowolnie środowisko możnai kształtować reakcjei ludzkie, wzmacniać jei lub osłabiać. Dzięki stworzeniui odpowiedniego środowiska
(nagród zewnętrznych) możnai wobec tego kształtować zachowaniai pracowników
i dostosowywać jei do potrzeb organizacji. Proces tej modyfikacjii przedstawia
się następująco:

Bodziec → Reakcja → Konsekwencja → Reakcja w przyszłości

B. F. Skinner opracował cztery techniki sterowania zachowaniami,
czyli modyfikacji zachowań:

• pozytywnei wzmacnianie,

• uczeniei unikania,

• wygaszanie,

• karanie.

W teorii zarządzania zostały opracowane pewne reguły stosowania technik modyfikowania zachowań pracowniczych. Reguły te precyzuje się następująco:

1. „Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

2. Zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania.

3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie.

4. Powiedz podwładnym, co robią źle.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych.

6. Bądź sprawiedliwy”.

Podsumowanie

Osiągnięcie dobrychi wyników w pracy wi dużej mierze zależy odi siły motywacji. Motywacjai jest nie tylko siłą motorycznąi ludzkich zachowań i działań, jest ona równieżi niezbędnym i jednym z ważniejszychi czynników wzrostu efektywnościi pracy. Jej rezultaty zależą od możliwości, zdolnościi i umiejętności ludzkich, wspartychi odpowiednim systemem motywacyjnymi oraz wolą ii chęcią działania, a takżei odpowiednią gratyfikacją zai poniesiony wysiłek.
Źle umotywowanyi pracownik, nawet taki, któryi posiada bardzoi wysokie kwalifikacje, możei okazać się bezużyteczny, ponieważi zabraknie mu inspiracji
i chęci doi pracy. Każdy pracowniki przychodzi do pracyi z własnymi doświadczeniamii i zdolnościami, do każdego pracownikai powinno się podchodzić indywidualnie. Jednak wszyscyi pracownicy muszą byći objęci tymi samymi zasadamii i regułami pracy.

Wykonana praca musii podlegać obiektywnej ocenie, ai wielkość nagrody powinnai być proporcjonalna do wymagańi i efektów pracy, czylii gwarantować większąi satysfakcję za większyi trud. Poziom nagród powinieni być jednak zróżnicowanyi w zależności od oczekiwańi i aspiracji pracowników.

Kierownicy oprócz wiedzy dotyczącej sposobów motywowania sami powinni posiadać własną motywację. Niemożliwe jest motywowanie innych ludzi przez kogoś, kto nie posiada motywacji. Jak twierdzi N.B. Enkelman „Ludzie, którzy są entuzjastami jakiejś idei, osiągają w różnych dziedzinach rekordowe wyniki - w sporcie, w firmie, w rodzinie. Pieniądze nie są wtedy na pierwszym miejscu, lecz pytanie o sens zadania, o sens życia. Wykonywanie bezsensownych zadań wywołuje stres, obciąża i prowadzi do choroby. Prawdziwe, to znaczy sensowne zadanie, utrzymuje organizm w dobrej formie i wzmacnia motywację”.

Kto ma motywację z przyjemnością przystępuje do swojej codziennej pracy, rzadziej choruje i ma dosyć energii, aby sensownie wykorzystać swój wolny
czas. Nie trwoni on bezużytecznie swojej energii, nie męczy się podchodząc
do wszystkiego z pozytywnym nastawieniem. To umacnia nasze przekonanie,
że człowieka niszczy nie ciężar pracy, lecz świadomy bądź nieświadomy brak motywacji.

2. MOTYWOWANIE PERSONELU W ORGANIZACJI

ZHIERARCHIZOWANEJ

Motywowanie pracownikówi wchodzi w skład strategicznegoi zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia firmyi musi z kolei spełniać cele i misje danej organizacji w związku z tym, każde przedsiębiorstwo, każda grupai tworzą swój własny systemi motywacyjny. Jest to zbiór sposobów, metod, czynników i form działania, mających zapewnići wysoki poziom motywacji zatrudnionegoi personelu.

Budowanie systemów motywowania jest ściśle związane z systemowym podejściem do motywacji pracowniczej, czyli z tak zwaną systemową koncepcją motywacji. Mówi ona o tym, że wszystkie czynniki, wywodzące się z opisanych dotychczas teorii motywacji, w większym lub mniejszym stopniu wpływają
na motywację pracowników. W celu lepszego zrozumienia motywacji i zachowań pracowniczych trzeba się przyjrzeć całemu systemowi sił oddziaływujących
na pracownika. Zintegrowany model motywacji do pracy przedstawiono na rysunku 2.1.

Rys. 2.1. Zintegrowany model motywacji do pracy

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków1998, s. 121.

Z rysunku wynika, że system motywowania pracowników obejmuje szereg warunków i czynników, nie wykorzystuje się jednak wszystkich jego elementów, lecz odpowiednio do specyfiki działania firmy, i celów, jakie
ma osiągnąć, dobiera się odpowiednie z nich. Wszystkie te zmienne, które wpływają na motywację można podzielić na cztery zbiory: cechy makrospołeczne, cechy sytuacji roboczej, cechy stanowiska pracy i cechy indywidualne. Zbiory
te tworzą swoisty system sił oddziaływujący na pracownika.

Autorka pracy na przykładzie wojska - jako „przedstawiciela” organizacji zhierarchizowanej - próbuje przeanalizować system motywowania i określić
te czynniki, które mają największy wpływ na motywowanie kadry jednostek wojskowych. Żeby jednak dokładnie przyjrzeć się specyfice pracy danej organizacji należy najpierw przyjrzeć się realiom, w jakich ona funkcjonuje. Szczególnie duży wpływ na organizację wywiera otoczenie, w którym funkcjonuje. Czynniki zewnętrzne wywierają znaczący wpływ na zachowanie ludzi, a środowisko,
w jakim przebywają przyczynia się do kreowania określonych postaw.
Przed przystąpieniem do analizy systemu motywacyjnego organizacji zhierarchizowanej należy rozpatrzyć te czynniki, które w realiach polskich wpływają nie tylko na organizacje zhierarchizowane, ale też na wszystkie inne przedsiębiorstwa.

1. . Uwarunkowania przebiegu procesów motywacyjnych

Niezależnie od specyfikii i warunków działania firmy, jej system motywacyjnyi powinien spełniać swoje funkcje i realizować cele, dla jakich
go utworzono. Nie ma jednak jednegoi uniwersalnego systemu motywacyjnego, ponieważi każdy z nich zależy; od strategii firmy, jej kultury, wyznawanych wartości oraz ludzi, których się zatrudnia. Instrumenty motywowania muszą,
więc uwzględniać sytuację, w jakiej znajduje się firma oraz wpływ czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

1. Uwarunkowania zewnętrzne

Wśród czynników zewnętrznych bardzo duży wpływ na przebieg procesu motywacyjnego ma aktualna struktura społeczno - gospodarcza. Szczególnie istotne są uwarunkowania systemowe procesu motywowania pracowników pochodzące
z rynku pracy. Wzrost bezrobociai przyczynił się w ostatnichi latach
do przekształceniai rynku pracobiorcy w kierunkui rynku pracodawcy.
Z perspektywy motywacjii sytuacja taka ma swoje dobre strony, ponieważ: „stworzyła możliwości rynkowej wyceny siły roboczej, prawidłowego doboru personelu
oraz wzrostu wymagań, co do ilości i jakości pracy. Skłania
to pracobiorców do podwyższania kwalifikacji i pozytywnej zmiany zachowań
oraz stylu życia”. Nie występują jużi sytuacje sprzed kilkunastui lat, kiedy
to niedobory zasobów kadrowychi zmuszały kierownictwo doi utrzymywania nieefektywnych pracowników. Spadek pewności zatrudnieniai okazał
się czynnikiem motywującym doi pracy. Ludzie w trosce o własnyi los zaczęli bardziej przejmowaći się praca, co przyczyniło sięi do wzrostu jej intensywności, podwyższenia kwalifikacjii i poprawy efektów. Zmniejszenie nadmierneji opieki, roztaczanej przez zakładi pracy nad pracownikiem, również przyczyniło
się do podwyższenia indywidualneji inicjatywy, zaangażowania i motywacji pracowników.

System motywacyjny nie możei istnieć w opozycji wobec cech kulturowych otoczeniai organizacji, powinieni wynikać z jej kulturyi organizacyjnej, wtedy będzie motywowałi i inspirował do pracy. Powstaje wobeci tego pytanie,
jakii jest model pracownika - Polaka, wynikającyi z polskich cechi kulturowych?
Z przeprowadzonychi badań wynika, że przeciętnyi Polak przywiązuje uwagę
doi dobrych stosunkówi międzyludzkich, ceni możliwośći awansu, ale potrzebuje pomocyi w rozwoju własneji kariery. Istotne jest, więc opracowaniei ścieżek rozwoju karieryi i konsekwentne przestrzeganie przezi organizację zasad promowania pracowników.

Polacy silniei emocjonalnie związują się z miejscem pracy.
Jest to pozytywna cechai z punktu widzenia pracodawcy, ponieważi zapewnia więź emocjonalną i lojalnośći pracownika.

Przeciętny Polaki jest emocjonalnie skryty, nie akceptujei agresywnych zachowańi i nie aprobuje decyzji podjętychi na podstawie nieznanych
i niesprawiedliwychi kryteriów; upatruje w nich nieformalnychi powiązań
z decydentami osób, które najbardzieji na nich skorzystały. Jeśli więci w organizacji brak jasnoi sformułowanych podstaw podejmowaniai decyzji łatwo o spadek zaufaniai i zaangażowania w pracę.

Będąc podwładnymi Polak chciałby uczestniczyći w zarządzaniu,
a przynajmnieji być dobrze poinformowanymi o tym, co się dzieje w „jego” firmie. Jednocześniei bardziej skupia się na celachi i zadaniach, które można zrealizować
w krótkim czasie niż w dalekiej przyszłości. Postawa takai nie sprzyja rozwojowi firmy, (ponieważ nastawia ją tylko na przetrwanie) i trzebai próbować ją zmieniać.

Większość polskich kierownikówi nie odczuwa potrzebyi poparcia,
ze strony swoichi podwładnych, co sprzyja preferowaniui pracowników mniej wykwalifikowanychi oraz stosowaniu stylu autokratycznego, zachowującego dystansi wobec podwładnych. W związkui z tym, że w Polsce tylkoi około 8% osób posiada wyższei wykształcenie ważne jesti odpowiednie motywowanie osób pełniącychi funkcje kierownicze. Wg badań przeprowadzonychi przez R. Karasia: „cenią sobie oni pewność zatrudnienia i stabilizację pracy w firmie, która ma szanse na sukces. Ważna jest dla nich samodzielność i odpowiedzialność oraz wyraźne określenie zadania
i zakresu kompetencji”. Pragną oni osiągnąć sukcesi mierzony stopniem rzeczywistegoi współprzyczyniania się do sukcesu całej firmy.

Należy również dodać, że: „przeciętny polski pracownik (zarówno jako podwładny jak i kierownik) w stosunkowo małymi stopniu ceni sobie wiedzę
i wykształcenie (szczególnie formalne) oraz innowacyjność i kreatywność”. Istnieje, zatem potrzeba uświadamiania pracowników, że rzetelna wiedza
i inicjatywa przejawiana z ich strony, są elementami niezbędnymi na drodze
do osiągnięcia sukcesu.

1. Uwarunkowania wewnętrzne

Ogromny wpływ na kształtowanie się systemów motywacyjnych
ma wielkość i pozycja ekonomiczna przedsiębiorstwa na rynku. Rozpatrując kondycjęi ekonomiczną firmy, można stwierdzić, że będzie ona wpływała na wybór polityki płacoweji dotyczącej różnicowaniai wynagrodzeń, oraz siłęi oddziaływania różnych narzędzi motywowania. Należy również pamiętać, − co potwierdzali
w swych teoriach Maslow i Herzberg − że przy bardzo niskim poziomie płac spada siła oddziaływania pozostałych instrumentów motywacyjnych. Wielkośći firmy wpływa na kształt systemu motywacyjnego. W dużych firmachi istnieją większe możliwościi awansu pionowegoi i poziomego. Większe są równieżi możliwości kształcenia zawodowego. W mniejszychi firmach łatwiej zdobyć wiedzę praktyczną i zrozumieći różne problemy, ale trudnieji awansować, szczególnie, jeśli organizacja nie rozwijai się równie dynamicznie jaki jej najlepsi pracownicy.

Cechy załogi przedsiębiorstwa tworzą jeden zi podstawowych wyznaczników funkcjii motywowania do pracy. „Poszczególnei osoby orazi grupy społeczno - zawodowe, wyodrębnione według takich kryteriów, jak wiek, płeć, stan rodzinny, stażi pracy, poziomi wykształcenia, statusi zawodowy czy rola społeczna
w zakładziei pracy, reprezentują określonei systemy wartości i funkcjonują
w określonychi warunkach otoczenia. W ślad za tym kształtująi się ich aspiracje, potrzeby, postawyi i dążenia życiowe orazi możliwości działania, które w procesie motywowania należy kojarzyć z celami przedsiębiorstwa i wewnętrznych jednostek organizacyjnych”.

Z badań I. Gniazdowskiej wynika, że: „w obecnych, trudnych warunkach mieszkaniowych i finansowych brak pracy i zabezpieczenia socjalno - bytowego, ogólnospołeczna reorientacja na jednostkowe dążenia życiowe i oczekiwania stabilizacyjne wywołuje u młodych Polaków przejście, z właściwych ich wiekowi dążeń zorientowanych na cele odległe i naprawę rzeczywistości na cele doraźne
i orientację prorodzinno - stabilizacyjną”.

Podstawowym warunkiem skuteczności narzędzi motywacyjnych jest wnikliwe rozpoznanie cech zasobów kadrowych. W procesiei motywowania trzeba uwzględnić kolejne kategorie społeczno - zawodowe: poziom wykształcenia, zawód i treść wykonywanej pracy. „Im wyższe kwalifikacje - twierdzi Z. Hasińska −
im bardziej złożona praca, tym częściej człowiek orientuje się na pracę, ceni swoje czynności zawodowe i szuka w pracy możliwości realizacji swoich potrzeb. Wiązać
to można z faktem, że długi czas kształcenia wciąga człowieka do jego przyszłych zadań, czyni je coraz bardziej interesującymi i ważnymi. Z kolei przezwyciężanie trudności, związanych z wykonywaniem złożonych czynności zachęca do dalszych starań, daje zadowolenie i rozwija poczucie własnej wartości. To wszystko wzmacnia orientację na pracę. Przeciwnie praca prosta, niewymagająca specjalnego przygotowania, nie absorbuje uwagi człowieka i nie stanowi bodźca do jego rozwoju, a powoduje przesunięcie zainteresowań i aspiracji w innym kierunku, najczęściej
na rodzinę i dobrobyt. Jeżeli ponadto praca jest ciężka fizycznie i nudna lub monotonna to niechęć do niej dodatkowo wzrasta”. Powstajei zależność, która dotyczyi tego, że pracownicy umysłowii z wyższym wykształceniemi oraz wysoko wykwalifikowanii robotnicy preferują pracęi urozmaicona, odpowiedzialnąi dającą zadowoleniei oraz umożliwiającą realizacjęi własnych osiągnięć. Dla pracowników mniej wykwalifikowanychi większej wartości nabierająi czynniki zewnętrzne: płace, pewnośći pracy, warunki fizycznei pracy.

Identyfikacja z zakładem pracy jest kolejnym czynnikiem wpływającym
na zachowania pracownika. Zwyklei im wyższe miejsce zajmujei pracownik
w hierarchiii stanowisk, tym bardziej identyfikujei się z zakładem pracy. Specyficzny charakteri ma także identyfikacja zawodowa, która występuje u osób reprezentujących zawody wyraźnie uformowane, którei wymagają długiego przygotowania zawodowego. Dzięki identyfikacjii z wymienionymi grupami, dobro zbiorowei staje się niekiedy ważniejszei od korzyści indywidualnych. Ponadto oddziaływaniei grupy wpływa na upowszechnieniei cenionych przez niąi wartości.

„Postawy i zachowania oraz wiedza i umiejętności zawodowe pracowników są dodatkowo modyfikowane przez indywidualne cechy psychologiczne, zwłaszcza inteligencję, zdolności, typ osobowości, temperament i style poznawcze, a także inne uwarunkowania takie jak pochodzenie społeczne i historia życia, w tym dotychczasowa droga zawodowa”.

2.2. Specyfika motywowania personelu w organizacji zhierarchizowanej

W organizacjach zhierarchizowanych, których przykładem jest wojsko istnieją określone systemy motywacyjne. Za sprawne funkcjonowanie tych systemów odpowiedzialne są konkretne osoby, których zadaniem jest mobilizowanie
i zachęcanie ludzi do właściwych działań. Zwykle osoby takie nazywamy kierownikami lub menedżerami, w kontekście wojska nazywać je będziemy dowódcami.

Wojsko jest organizacją specyficzną ze względu na stawiane przed nią zadania. Zgodnie z założeniami „Polskiej polityki bezpieczeństwa” główny cel wojska,
to odparcie uderzeńi agresora aktywnymi działaniamii obronnymi. Poziom wyszkolenia oraz organizacjai i skład bojowy wojska powinnyi zapewniać zdolność
do działaniai w dowolnym rejonie kraju, na każdymi kierunku i wobeci każdej formy zagrożeniai militarnego. Dodatkowo wojskai uczestniczą w realizacjii zadań wynikającychi z międzynarodowych zobowiązań Polski, związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa, pełnieniemi misji pokojowych i humanitarnych. Żołnierzei biorą również udziałi w akcjach związanych z likwidacjąi skutków klęsk żywiołowych.

Zadania wojska są trudne i skomplikowane (o charakterze społeczno - politycznym). Osiągnięcie celów i właściwe wykonanie powierzonych misji jest możliwe tylko i wyłącznie przy pomocą rzetelnych i dobrze zmotywowanych pracowników - żołnierzy.

Motywowanie w wojsku jest zagadnieniem trudnym. Wbrew pozorom
nie polega tylko na przekazywaniu poleceń i ich kontroli, ale także na pewnym sterowaniu ludźmi. Obowiązkiem dowódcy jest, z jednej strony, realizacja powierzonych mu zadań, z drugiej zaś zarządzanie podległymi
mu pracownikami. Aby dobrze wypełnić niełatwą rolę, dowódca musi posługiwać
się sprawdzonymi technikami i dysponować systemami pozwalającymi sprecyzować jego własne i pracowników zadania, określić metody zapewniania potrzebnych środków, zakres swobody podejmowania decyzji i sposobów wynagradzania.

W wojsku większość dowódców stosuje pasywne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. A. Gick i M Tarczyńska w swojej książce „Motywowanie pracowników”, na podstawie modelu A, wyjaśniają postawę pasywną: „Pracownikom przydziela się dobrze zdefiniowane role z precyzyjnie określonymi zadaniami. Władza koncentruje uwagę na najwyższym szczeblu uporządkowanej, hierarchicznej struktury organizacyjnej. Możliwość awansu jednostki zależy
od zrealizowania wyznaczonych zadań oraz unikania błędów”. Zakres pracy
na poszczególnych stanowiskach definiowany jest w kategoriach czynności wykonywanych na tym stanowisku. Oznacza to, że pracownicy dokładnie wiedzą,
co mają robić ( otrzymują Kompetencyjny Zakres Obowiązków), ale też - co ważne - wiedzą, co do nich nie należy. Rozwiązywaniei problemów i podejmowanie decyzjii jest obowiązkiem wyższych szczebli struktury organizacyjnej. Preferowany jest kontrolującyi styl zarządzania. Dowódcomi w większości odpowiadai sytuacja,
w któreji podwładni niei mają prawa do podejmowaniai decyzji, ponieważ wzmacniai to ich autorytet.

Wojsko toi organizacja w dużeji mierze zorientowana do wewnątrz. Oznacza
to, że nie doceniai się kreatywności i innowacyjności pracowników. Podwładny jest dobrzei oceniany, kiedy wykonujei dokładnie to, co mu zlecono. Dowódcy pojmują swojąi pracę jako pilnowaniei i kontrolowanie, aby zadaniei zostało osiągnięte,
oraz korygowaniei zachowań, które mogłybyi zagrozić realizacjii zadań wyznaczonychi dla podległych imi jednostek. Kompetencjei pracowników stanowiąi wiedza i umiejętności, już przezi nich posiadane lub nabywanei w trakcie pracy. Sąi one przyjmowane jako dane, więc o ichi rozwijanie kierownik niei musi
się troszczyć. Motywacjai dowódców i pracownikówi koncentruje się na:

• „unikaniu zagrożeń;

• udowadnianiu, że nałożone na pracownika obowiązki
  są wykonywane;

• minimalizowaniu wysiłku potrzebnego do realizacji planów;

• rozwijaniu dobrych stosunków z właściwymi osobami”.

Opisany powyżej styl kierowania ludźmi, nie zachęca do: pogłębiania wiedzy; rozwijania nowych wzorców zachowań; zdobywania nowych umiejętności; rozwiązywania problemów; podejmowania decyzji; czy też akceptowania większej odpowiedzialności. Ludzie zarządzani w ten sposóbi okazują w prawdziei szacunek dla władzy, alei brak u nich poczucia odpowiedzialnościi za cokolwiek poza zadaniami ustalonymii w zakresie obowiązków. Odpowiedzialność jest postrzegana jakoi perspektywa poniesieniai konsekwencji, dowódca jawi się jakoi kontroler, dobra pracai opiera się na nie popełnianiu błędów, a wynagrodzeniei jest tym, co się obligatoryjnie należy.

W organizacji zhierarchizowanej, trudno bezpośredniemu przełożonemu efektywnie motywować podwładnych, realizując jednocześnie politykę opracowaną na najwyższych szczeblach firmy. W przeciwieństwie do nowoczesnych zakładów pracy, nie ma luźno zdefiniowanych granic stanowiska pracy,
nie ma miejsca na swobodę i elastyczność, nie można wyzbyć się oficjalności
w stosunkach międzyludzkich, a ważniejsze od podjęcia inicjatywy jest ograniczenie ryzyka popełnienia błędu. Taki jest charakter pracy w wojsku i w tym względzie nie ma możliwości dokonania zmian, ponieważ wprowadziłyby
one chaos i nieład. Specyfika pracy w wojsku narzuca z góry ustalone zasady działania, dowódca ma do dyspozycji określone środki motywacji. Są to przede wszystkim narzędzia pobudzające motywację zewnętrzną, takie jak: nagrody, kary, oceny czy też element rywalizacji. W prawdzie pobudzają one pracowników,
ale dają efekt krótkotrwały, a dowódca, szczególnie niższego szczebla, jest
w pewien sposób ograniczony w procesie ich stosowania (np. nie dysponuje odpowiednią pulą pieniędzy, aby udzielić nagrody finansowej).

Rodzą się więc pytania; jak motywować ludzi w organizacji
o tak ściśle określonych regułach i zasadach działania? Jak organizować pracę,
aby dawała ludziom satysfakcję i motywowała ich do działania?

Autorka pracy próbuje znaleźć odpowiedź na powyższe pytania w oparciu
o teorię motywacji F. Herzberga, częściowo opisaną w pierwszym rozdziale. Człowiek ten, na podstawie prowadzonych badań, doszedł do ważnego wniosku,
że czynniki takie jak nadzór, stosunki z przełożonymi, polityka firmy, relacje
z kolegami czy warunki pracy, to czynniki zewnętrzne, nie dające zadowolenia
z pracy. Czynniki te określił mianem czynników higieny. „Czynniki higieny - komentuje B. Wiernek - nie są czynnikami wywołującymi silną motywację, lecz jedynie utrzymującymi niezbędny poziom zadowolenia. Dlatego też nazywane
są czynnikami podtrzymującymi.”. Są to czynniki, które likwidują niezadowolenie
z pracy, ale ich pozytywne oddziaływanie nie przynosi
wg Herzberga zadowolenia pracowników.

Motywację można uzyskać tylko i wyłącznie przez aktywizację czynników motywujących. Motywatorami, które wywołują silną motywacjęi są czynniki wewnętrzne zwanei inaczej czynnikami zadowolenia. Czynnikii te wpływają
na wzrosti zadowolenia z pracy a co zai tym idzie zwiększająi wydajność pracowników. Odnosząi się one do szacunku, uznania, potrzebyi samorealizacji
i osiągnięć.

W teorii motywacji Herzberga mamy, więc do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które wpływają na postawy pracowników. Czynniki higieny, jeślii
są utrzymywanei na nieodpowiednim poziomiei powodują niezadowolenie z pracy,
ale jeślii ich poziom jest odpowiednii nie wpływają znacząco na podniesieniei satysfakcji i zadowolenia z wykonywaneji pracy. Drugie z kolei czynniki, motywatoryi wpływają na zadowolenie z pracy i to za ich pomocą możnai kreować postawy pozytywne. Przynosząi one również trwalszei i większe zadowolenie z pracyi niż czynniki higieny.

Teoria motywacji Herzberga może stać się cennym źródłem wskazówek
dla dowódców. Szczególnie ważne mogą okazać się dwa wnioski sformułowane przez Herzberga, pierwszy: zadowoleniei bądź niezadowolenie pracownika
sąi zmiennymi niezależnymi, drugi: imi silniej umotywowani sąi pracownicy przez motywatory, tymi bardziej są „odporni” nai niezadowolenie wynikające
z niei występowania czynnikówi higieny.

1. Badanie motywacji personelu organizacji zhierarchizowanej

Autorka pracy, w oparciu o teorię motywacji Fredricka Herzberga, szuka odpowiedzi na pytanie; które z czynników mają największy wpływ
na motywowanie żołnierzy zawodowych, a które z nich przyczyniają
się do występowania niezadowolenia z wykonywanej pracy?

Przedmiotem badań przedstawionych w poniższym rozdziale są odczucia kadry JW 1230 związane z osiąganiem zadowolenia bądź niezadowolenia
z wykonanej pracy. Badania zostały przeprowadzone metodą sondażu diagnostycznego, przy wykorzystaniu kwestionariusza ankiety - załącznik nr 1, oraz techniką wywiadu. Narzędzia badawcze zostały skonstruowane na bazie tabeli stworzonych w oparciu o teorię motywacji Fredricka Herzberga,
a przedstawiających czynniki motywujące do pracy - tabela 2.1, oraz czynniki higieny - tabela 2.2

Tabela 2.1. Czynniki motywujące wg teorii F. Herzberga

CZYNNIKI MOTYWUJĄCE	DEFINICJA/PRZYKŁAD
Osiągnięcia	Poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, rozwiązanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest proporcjonalna do wielkości wyzwania.
Uznanie	Docenianie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów, nagrody za zasługi.
Zainteresowanie pracą	Praca interesująca z natury, raczej różnorodna niż powtarzalna, skupia uwagę, nie jest monotonna ani nudna.
Odpowiedzialność	Możliwość postępowania w pracy według własnego uznania, okazywane przez firmę zaufanie, prawo do podejmowania decyzji, odpowiedzialność za pracę innych.
Awanse	Wyższe stanowisko, pozycja, lub perspektywa jego uzyskania.

Źródło: J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 29.

Czynniki wewnętrzne zwane inaczej czynnikami zadowolenia odnoszą
się do potrzeb samorealizacji, szacunku, uznania, wiedzy czy też osiągnięć. Motywatory wywołują silną motywację, gdy są obecne, a nie wywołują silnego niezadowolenia, gdy ich brakuje.

Tabela 2.2. Czynniki higieny pracy wg teorii F. Herzberga

CZYNNIKI HIGIENY	DEFINICJA/PRZYKŁAD
Polityka i administracja firmy	Dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji, sprawność organizacyjna.
Nadzór	Dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowości.
Stosunki międzyludzkie	Stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami, jakość życia towarzyskiego w pracy.
Wynagrodzenia	Całość wynagrodzeń w tym płaca, emerytura, samochód służbowy i inne świadczenia.
Pozycja	Pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu itp.
Pewność pracy	Brak zagrożenia utratą stanowiska czy pracy w ogóle.
Życie osobiste	Wpływ pracy na życie rodzinne, na przykład stres, długie godziny pracy, konieczność przeprowadzki.
Warunki pracy	Fizyczne środowisko pracy, stopień, w jaki, powoduje złe samopoczucie.

Źródło: J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 29.

Czynniki zewnętrzne zwane inaczej czynnikami higieny, jeśli
są utrzymywane na nieodpowiednim poziomie powodują niezadowolenie z pracy, ale jeśli ich poziom jest odpowiedni nie wpływają znacząco na podniesienie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy.

Autorka pracy wykorzystała jako wzorzec teorię motywacji
F. Herzberga, ponieważ system motywacji w wojsku opiera się głównie
na stosowaniu bodźców zewnętrznych, takich jak: nagrody, kary, oceny
czy też element rywalizacji. W prawdzie pobudzają one pracowników, ale dają efekt krótkotrwały. Teoria Herzberga dowodzi natomiast, że: „jest bardziej prawdopodobne, iż źródłem motywacji będą raczej czynniki tkwiące w samej pracy niż czynniki zewnętrzne, które są raczej potencjalnym źródłem demotywacji”. Jeśli teoria Herzberga znalazłaby uzasadnienie w wypowiedziach ankietowanych, oznaczałoby to, że funkcjonujący w wojsku system motywacji należy udoskonalić,
i tym samym nauczyć się wykorzystywać w motywacji czynniki wewnętrzne.

Herzberg, wbrew ogólnie panującej opinii, nie zaliczył płacy do czynników motywujących. Uznał, że pracowników może motywować wzbogacenie ich pracy (zróżnicowanie zadań, stopnia trudności, więcej elementów decyzyjnych), a płacą można potencjalnie powodować niezadowolenia, i że nie jest ona siłą napędową pozytywnych zachowań.

2.3.1. Wyniki badań

W badaniach przeprowadzonych w JW 1230 uczestniczyło osiemdziesięciu sześciu ankietowanych. Grupa badanych była dość zróżnicowana zarówno
pod względem wieku rys.2.1, stażu pracy rys.2.2, wykształcenia rys 2.3, korpusu
rys. 2.4, jak i charakteru zajmowanego stanowiska służbowego rys. 2.5.
Na wykresach poniżej przedstawiono dane dotyczące ankietowanych.

Rys. 2.1. Przedział wiekowy respondentów ankiety

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 2.2. Staż pracy w wojsku respondentów ankiety

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 2.3. Wykształcenie respondentów ankiety

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 2.4. Korpus w jakim służą respondenci ankiety.

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 2.5. Charakter stanowisk służbowych, jakie zajmują respondenci ankiety.

Źródło: opracowanie własne.

Poniższe tabele przedstawiają zestawienie wyników badania ankietowego. Tabela 2.3 zawiera procentowe podsumowanie odpowiedzi na pytanie: „Na ile dany motywator (wg Herzberga) jest ważny dla motywacji pracowników”? Tabela 2.4 zawiera procentowe podsumowanie odpowiedzi na pytanie: „Jaki wpływ wywierają czynniki higieny na motywację pracowników”?

Tabela 2.3 Wyniki sondażu dotyczące czynników motywujących (wg Herzberga)

Lp	Czynniki motywujące wg Herzberga	Wpływ czynnika (liczba wskazań)
				Zdecydowanie pozytywny	Raczej pozytywny	Trudno powiedzieć	Raczej negatywny	Zdecydowanie negatywny
1.	Możliwość rozwoju.	48,8%	26,8%	8,1%	15,1%	1,2%
2.	Świadomość własnych osiągnięć.	36%	53,5%	9,3%	1,2%	-
3.	Szacunek za dobrze wykonaną pracę.	30,2%	54,7%	12,8%	2,3%	-
4.	Różnorodność zadań w pracy.	25,6%	46,5%	18,6%	7%	2,3%
5.	Możliwość awansu.	20,9%	23,3%	32,5%	7,0%	16,3%
6.	Zakres powierzonej odpowiedzialności	18,6%	55,8%	18,6%	7%	-
7.	Uznanie wyrażone przez współpracowników.	18,6%	46,5%	34,9%	-	-
8.	Swoboda wyboru metod pracy.	15,1%	44,2%	31,4%	9,3%	-

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 2.4. Wyniki sondażu dotyczące czynników higieny (wg Herzberga)

Lp	Czynniki higieny wg Herzberga	Wpływ czynnika (liczba wskazań)
				Zdecydowanie pozytywny	Raczej pozytywny	Trudno powiedzieć	Raczej negatywny	Zdecydowanie negatywny
1.	Stosunki ze współpracownikami.	37,2%	48,9%	11,6%	2,3%	-
2.	Pewność pracy	30,2%	44,2%	13,9%	7%	4,7%
3.	Relacje z przełożonymi.	23,2%	55,7%	13,9%	7%	-
4.	Wysokość wynagrodzenia	14%	44,2%	16,2%	18,6%	7%
5.	Wyposażenie i posiadany sprzęt.	12,8%	17,5%	18,6%	36%	15,1%
6.	Nadzór przełożonego.	9,3%	41,9%	25,5%	21%	2,3%
7.	Polityka i administracja firmy.	4,6%	9,3%	34,9%	41,9%	9,3%
8.	Ściśle określony sposób postępowania ( brak swobody).	3,4%	32,6%	22,1%	37,2%	4,7%

Źródło: opracowanie własne.

Obliczając wyniki sondażu poszczególnym odpowiedziom nadano konkretne wartości:

• zdecydowanie pozytywny (+2);

• raczej pozytywny (+1);

• trudno powiedzieć (0);

• raczej negatywny (-1);

• zdecydowanie negatywny (-2).

Uczestnicy sondażu ocenili jako najbardziej motywujące do pracy następujące czynniki:

• świadomość własnych osiągnięć - 108 punktów;

• możliwość rozwoju - 107 punktów;

• stosunki ze współpracownikami - 106 punktów;

• szacunek za dobrze wykonaną pracę - 99 punktów.

Bardzo wysoko zostały także ocenione takie czynniki jak:

• pewność pracy - 90 punktów;

• relacje z przełożonymi - 88 punktów;

• różnorodność zadań w pracy - 84 punktów;

• zakres powierzonej odpowiedzialności- 80 punktów.

Jako najmniej ważne dla motywacji w organizacji zhierarchizowanej oceniono:

• wyposażenie i posiadany sprzęt - (−59) punktów;

• politykę i administrację firmy - (−51) punktów;

• ściśle określony sposób postępowania - (−40) punktów.

Pracownicy dosyć nisko ocenili także następujące czynniki:

• możliwość awansu - (−34) punktów;

• wysokość wynagrodzenia - (−28) punktów;

• nadzór przełożonego - (−22) punktów.

Zestawienie wszystkich wyników badań przedstawiono w tabeli 2.5.

Tabel a 2.5. Wyniki sondażu dotyczące czynników motywujących personel JW 1230

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie przeprowadzonych badań można wysunąć wniosek, że dwa czynnikii teorii (motywatoryi i czynniki higieny), którei w założeniu Herzberga różnią się istotnie międzyi sobą są różnie traktowanei przez osobyi badane.
Nai przykład czynniki zaliczanei do warunkówi pracy: stosunki ze współpracownikami, pewność pracy, czy posiadany sprzęt, często wymieniane są jako motywatory. Wyniki badań wskazują, że nie da się jednoznacznie podzielić czynników na motywatory i czynniki podtrzymujące.

Teoria Herzberga znalazła potwierdzenie dla większości czynników uznanych za motywatory. Potwierdziło się założenie, że pracownicy nie stawiają
na pierwszym miejscu korzyści finansowych, przede wszystkim chcą się rozwijać, czuć się potrzebnymi i szanowanymi ludźmi w zakładzie pracy. Nie potwierdzają się jednak założenia Herzberga dotyczące czynników higieny, duża część z nich uznana została przez ankietowanych za czynniki motywujące.

Odpowiedzi ankietowanych wynikają zapewne ze specyfiki pracy, z dużej zależności pracowników oraz konieczności dopasowania i zgrania zespołów.
Stąd dobre stosunki międzyludzkie, zaliczane przez Herzberga do czynników higieny, okazują się być jednymi z kluczowych motywatorów w przedsiębiorstwie zhierarchizowanym. Podobnie ma się sytuacja dotycząca pewności pracy.
W dzisiejszych czasach, w dobie bardzo wysokiego bezrobocia, ludzie poszukują pewności i stabilizacji, które dają poczucie komfortu psychicznego. Dlatego
też, czynnik pewności zatrudnienia znalazł się na liście motywatorów.

Zaskakujący wydaje się wynik badania dotyczący postrzegania przez ankietowanych awansu. Z reguły we wszystkich badaniach dotyczących motywacji czynnik ten wskazywany jest jako motywator. Z zestawienia w tabeli, wynika natomiast, że część ankietowanych traktuje awans jako czynnik demotywujący. Przyczyną takiego stanu rzeczy, jest panująca w wojsku polityka kadrowa. System planowania i przewidywania karier zakłada, że aby „wzbogacać” doświadczenia żołnierzy należy umożliwić im pracę nie tylko w jednej, ale w kilku jednostkach. Może się, więc okazać, że awans wiązać się będzie z koniecznością zmiany miejsca pracy a nawet z przeprowadzką. Sytuacja taka nie pozwala na wykształcenie
się więzi między kierownikiem a podwładnym oraz na zbudowanie zgranych zespołów. Oczywiście sytuacja taka wpływa negatywnie na motywację do pracy, wzbudza poczucie bezsilności i niemożności kierowania własnym losem. Ludzie boją się zmian, więc częstokroć rezygnują z ciekawszych i wyższych stanowisk na rzecz pozostania w obecnym miejscu zamieszkania.

Duże zróżnicowanie odpowiedzi dotyczy czynnika płacy. Część
z ankietowani dosyć wysoko, w procesie motywowania, ceni sobie wysokość płacy.
W przeciwieństwie do założenia Herzberga tylko nieznaczna część ankietowanych uznała płacę za czynnik higieny. Wskazanie wynagrodzenia materialnego
jako czynnika motywującego może się wiązać się z relatywnie niskim poziomem płac występującym w Polsce.

Podsumowanie

Przeprowadzone badania dowiodły, że nie można wyznaczyć ścisłych granic czynników, które motywują oraz tych, które demotywują kadrę pracowniczą. Stwierdzeniei to nie podważa jednaki teorii Herzberga, a jedyniei skłania
do szerszego spojrzeniai na problem. Budując systemi motywacyjny trzeba brać pod uwagęi szeroki wachlarz czynnikówi zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na zachowaniei kadry. Jednak i te nie są wystarczające do stworzenia optymalnego systemu motywacji. Analiza wyników przeprowadzonych badań wskazuje, że kluczem do sukcesu w dziedzinie właściwej motywacji jest znajomość podległej kadry, jej potrzeb i systemu wartości. Każdy człowiek jest inny, każdy ma określone priorytety w swoim życiu tak, więc różnychi ludzi motywują różne czynniki. To, co dla niektórych jest najwyższą nagrodą dla innych może okazać się mało wartościowe. Wystarczy przeanalizować badania przeprowadzone w JW 1230, aby zauważyć znaczne zróżnicowanie w wyborze odpowiedzi dotyczących czynników motywujących do pracy.

Istnieją jednak pewne wartości, które cenione są przez większość pracowników. Kadra organizacji zhierarchizowanej ceni przede wszystkim:

• świadomość własnych osiągnięć;

• możliwość rozwoju;

• dobre stosunki w pracy;

• szacunek za dobrze wykonaną pracę.

Wymienione czynnikii należą do czynnikówi wewnętrznych, odnoszą
się doi potrzeb szacunkui uznania i samorealizacji. Stworzenie sytemu motywacyjnegoi opartego na takich wartościachi nie jest trudne, niei wymaga, bowiemi dużych nakładów finansowych, ai jedynie odrobinę chęcii i zrozumienia
ze stronyi przełożonych.

Do czynników mających wpływ na niezadowolenie z wykonywanej
w organizacji zhierarchizowanej pracy należą:

• wyposażenie i posiadany sprzęt;

• polityka i administracja firmy;

• ściśle określony sposób postępowania (brak swobody
  w podejmowaniu decyzji).

Czynniki wywołujące niezadowolenie obniżają zapewne komfort pracy,
ale trzeba pamiętać, że są to czynniki zewnętrzne i jak z badań wynika,
nie są w stanie zakłócić silnej motywacji wewnętrznej człowieka.

3. Propozycja usprawnienia systemu motywacyjnego w organizacji zhierarchizowanej.

Konkretny kształtu motywacji w przedsiębiorstwiei jest praktycznie pochodnąi kilku zasadniczych wartościi (potrzeb), które pracownicyi cenią najbardziej i pragnąi osiągnąć, pod warunkiemi jednak, że dobrai praca jest najskuteczniejszymi środkiem ich zdobywania.

Wysiłkom zmierzającymi do poprawienia efektywnościi systemu motywacyjnegoi w wojsku, musi towarzyszyći zaszczepienie nowychi wartości
i postaw, nowyi sposób widzenia stanowisk i róli ludzi, zarównoi wśród pracowników jaki i wśród kadryi kierowniczej. Odpowiedzialność powinna
byći rozumiana jakoi cel do osiągnięcia, a niei perspektywai poniesienia konsekwencji. Kierownik, dowódcai powinien stać sięi liderem, koordynatorem
i nauczycielem, a niei kontrolerem. Powinnoi się rozwijaći świadomość ludzi, rozbudzaći w nich chęć zrobieniai kariery w sensie budowaniai własnych umiejętności, które mogąi przydać się w dalszej pracyi zawodowej, a nie w sensie budowaniai „układów”. Dobra praca powinnai być pozytywnymi wkładem
w osiągnięciei celów osobistych i zespołowychi oraz celów rozwojowych,
nie tylkoi unikaniem popełnianiai błędów. Płaca powinnai być formą wynagrodzenia, na którei trzeba zapracować niei zaś czymś, co się obligatoryjnie należy. Pojęciei stanowiska niei powinno kojarzyći się pracownikom z osiągnięciem pozycjii w firmie, ale ze spójnymi zespołem zadańi będącym wkładem w osiągnięciei celów organizacji.

3.1. Wykorzystanie czynników motywujących personel organizacji

zhierarchizowanej.

Metod skutecznego motywowania kadry (jak wskazują przeprowadzone badania) w organizacji zhierarchizowanych, powinno się szukać w oparciu
o kilka podstawowych zasad:

1. Zapewnienie pracownikowi możliwość rozwoju zawodowego.

2. Dbanie o dobre stosunki społeczne w pracy.

3. Okazanie szacunku pracownikowi.

4. Zapewnienie poczucia pewności zatrudnienia.

5. Zapewnienie różnorodności zadań.

6. Zwiększenie zakresu powierzonej odpowiedzialności.

Stworzenie możliwości rozwoju zawodowego. Kierowanie
na szkoleniai jest jednym z ważniejszych elementówi w motywowaniu pracowników. „U podstaw takiej motywacji leży przekonanie, że pracownicy stanowią cenny kapitał, którego wartość powinno się systematycznie podnosić, inwestując weń właśnie poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawodowego. Szkolenie i doskonalenie zawodowe koncentruje się na pogłębianiu i poszerzaniu zakresu umiejętności, którymi dysponują pracownicy i które stwarzają im możliwość awansu, rozwoju i coraz pełniejszego wykorzystania swojego potencjału. Ten sposób motywowania do pracy
ma ważne znaczenie w okresie ciągłych zmian na rynku i znacznej dynamiki otoczenia firmy”. Korzyści płynące ze szkolenia pracowników są szerokie
i mogą przynieść następujące efekty:

• „sygnalizuje pracownikom, że firma traktuje ich poważnie;

• wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia się im wartości, do których dąży firma, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli i chcieli
  te ideały wdrażać w życie;

• wzmaga identyfikację z zakładem, gdyż ludzie lepiej rozumieją cele
  i zasady jego działania;

• poprawia komunikację z pracownikami, zwłaszcza,
  gdy organizuje się wspólne ćwiczenia dowództwa i podwładnych, podczas których opracowywane są metody rozwiązywania konkretnych problemów;

• przyczynia się do pełniejszej realizacji pracowniczych potrzeb
  i pragnień, bowiem wybrać pracownika do uczestnictwa
  w szkoleniu, kursie to zauważyć jego dobrą pracę i starania,

• wzbogaca pracę, bowiem szkolenia i wszystkie inne formy doskonalenia zawodowego dają ludziom możliwość podejmowania się coraz bardziej zobowiązujących się wyzwań, co jest korzystne nie tylko dla nich,
  ale też dla zakładu pracy;

• pomaga zrozumieć, dlaczego zmiany są konieczne i jakie przynoszą korzyści, ułatwia pracownikom poradzenie sobie z nową sytuacją
  i z problemami, które przynosi”.

Duże znaczenie motywacyjne posiada także awans. Pojmowanyi jest
on jakoi przesunięcie na wyższe stanowiskoi w hierarchii służbowej. Zaspokaja
on potrzebęi uznania i korzystneji samooceny, (co zwiększa wiaręi we własne siły, przekonujei o własnej wartości, wzmacniai poczucie godnościi osobistej i chęć osiągania lepszychi wyników) a także umożliwiai dostęp doi wyższych wartościi
i podniesienia poziomu życiai (wyższa grupai zaszeregowania, wyższe stanowiskoi służbowe, wyższai płaca, wyższy statusi zawodowy i społeczny).

„Awans, jeśli jest prawidłowy (jego podstawą są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty: jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień), wpływa korzystnie na zachowanie pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacalnej, słania do doskonalenia swych umiejętności
i stawiania sobie i innym wyższych wymagań. Jeśli awans utrzymują ludzie, którzy zdaniem innych, zasłużyli na niego, to wzmacnia on również motywację innych,
w tym także podwładnych awansowanego. Awans niesprawiedliwy niszczy natomiast morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację, a także nasila dążenia
do zmiany pracy”. W związku z tym kwestia awansu, szczególnie w organizacjach zhierarchizowanych, powinna stanowić ważną i trwała pozycję polityki kadrowej
oraz rozwoju zasobów ludzkich.

Warunkiem jednak pozytywnego działania awansu, jakoi instrumentu motywowania, musii być świadomość pracownika, że jest on formą wyróżnienia. Podczas przeprowadzonychi badań część ankietowanychi wskazała
na to, że wyraźnie boii się awansu. W dużej mierze wiążei się to z koniecznością przeprowadzki, zmianyi miejsca pracy, a dla niektórychi z życiem w znacznej odległościi od najbliższej rodziny. Sytuacjai taka spowodowana jesti pragmatyką funkcjonującąi w wojsku, pozwalającą nai przesuwanie pracownikai na stanowisko
w dowolneji części kraju. Prowadzi to częstoi do sytuacji, w której ludzie rezygnująi
z objęcia wyższych, bardzieji prestiżowych stanowisk, na rzecz zaspokojeniai potrzeb podstawowych - potrzeby miłościi i bliskości rodziny.

J. Penc uważa, że: „aby awans mógł spełniać skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej
na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy.”

M. Kabaj sformuował następujące zasady:

• „należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

• kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym
  i podane wszystkim do wiadomości,

• trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

• wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

• kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie powinno ich zmieniać”.

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę regularnej oceny pracy wszystkich pracowników.

Dbałość o dobre stosunki społeczne w pracy. Wielu pracowników wysoko ceni dobrei stosunki społeczne z współpracownikami oraz przełożonymi, które tworząi tzw. klimati pracy, atmosferę. Dlategoi też życzliwość w środowiskui pracy sprzyja aktywizacjii załogi i osiąganiui dobrych wyników w pracy. Dobrei stosunki między pracownikamii zachęcają do pracyi zespołowej, podejmowaniai wyzwań, zwiększają poziomi bezpieczeństwa, zmniejszają poziom stresui i dają poczucie równowagii psychicznej. Tym bardzieji w wojsku, gdzie człowieki i tak narażony jesti na szereg czynnikówi stresogennych. Poza tym, naweti najlepszy pracownik niei czuje
się komfortowoi wiedząc, że nie ma wsparcia w swoichi kolegach z pracy i żei w razie ciężkiej sytuacji nikt nie przyjdzie mu z pomocą.

Kształtowanie przyjaznegoi klimatu w pracy możei w znaczący sposób przyczyniać się do poprawyi efektywności danej organizacji, jak i jej obniżenia
za sprawąi tworzenia dehumanizacyjnegoi klimatu wśród załogi. Klimat organizacjii to charakterystyczny dla pracowników zespół norm ii poglądów determinującychi sposób ich myślenia ii wyrażający się charakterystycznymi postawamii oraz wzorcami zachowańi skoncentrowanych wokółi realizowanych zadańi i wyznaczanych
doi osiągnięcia celów. Klimat odnosii się do wnętrza organizacji, do sposobui bycia pracowników, ich sposobui myślenia i działania. Każda organizacjai posiada coś specyficznego, swegoi rodzajui wnętrze, charakter, styl, „osobowość”. Ta specyfika jesti wszechobecnai i wpływa zarównoi na otoczenie zewnętrznei jak i wewnętrzne organizacji.

Ponieważ kulturai organizacyjna jest zbioremi dominujących wartości
i normi postępowania, systemi motywacyjny nie możei być sprzeczny
z jej założeniamii i regułami.

Szacunek za wykonaną pracę. Praca sama w sobiei jest wartością,
ale czysta idea pracyi nie wystarczy, aby pracownicyi wykonywali swoje obowiązki optymalnie. Każdyi pracownik oczekujei od swych przełożonych,
że będą goi traktować z powagą i godnością. Ludziei domagają sięi szacunku, współpracy i wzajemnegoi zaufania. Przełożony niei może traktować ludzi,
jak poddanych, którzyi przyszli do pracyi z konieczności zarobkowania,
ale jaki ludzi, którzyi do pracyi przychodzą z wewnętrzneji potrzeby. Dowódca powinieni utrzymywać bliski kontakti z pracownikami, powinieni koordynować
i pobudzaći wspólną pracę. Dowódcyi powinnii zrozumieć, żei osiągnięcie sukcesu jesti możliwei tylko wtedy, gdy współpracai będziei nie tylkoi celem, lecz metodą, gdyi działanie jako „ja” zostaniei zastąpione działaniemi jako „my”. Tylko wtedyi można będzie aktywizowaći pracowników, pobudzaći ich kreatywność, pomysłowość i zaangażowanie, gdyż obdarzą oni przełożonego zaufaniem i dostosują się do jego stylu postępowania.

Dowódca powinien umieć zaspokajać potrzebę uznania, doceniając wkład poszczególnych pracowników oraz całej grupy. Ważne jesti także
to, abyi w czasie „ rozdawania” uznaniai przełożony pamiętał niei tylko
o pracownikachi zajmujących ważne stanowiskai o wysokim prestiżu
(np. dowódcze), alei nie może on zapominać takżei o pracownikach wykonującychi mniej ważne funkcjei (np. zabezpieczenia). „Obdarowywanie” uznaniemi wszystkich pracowników wykonującychi dobrze swą pracęi sprzyja powstawaniu uczuciai przynależności do grupy, a poszczególnymi pracownikom daje poczuciei własnej wartości ii przeświadczenie, że jest sięi potrzebnym w pracy. Odpowiednio przekazane wyrazy uznania:

• „podnoszą poczucie wartości własnej pracownika;

• umożliwiają mu pełne przeżycie sukcesu;

• potwierdzają jego rolę w strukturze organizacji;

• mobilizują do osiągania dalszych sukcesów;

• zachęcają innych pracowników do działań, które także zasłużą
  na wyrazy uznania”.

Pewność zatrudnienia. W związku z trudną sytuacją panującą w ostatnim czasiei na rynku pracy, nastąpiłoi przejście z dążeń ukierunkowanychi na cele odległe, nai orientację stabilizacyjną. Zmniejszeniei pewności zatrudnienia, związanei
z przekształceniem rynkui pracobiorcy na ryneki pracodawcy, skłania pracownikówi do poszukiwania pewnościi zatrudnienia. Chodzii tutaj zarówno
oi jak najmniejszą fluktuacjęi kadry, jak i oi pewność, że zakładi pracy rokuje dobrei nadzieje nai przyszłość, że dobrzei prosperuje i będziei się rozwijał. Pracownikowi niei można jednak daći do zrozumienia, że sami fakt posiadania przez niegoi stałego zatrudnienia powinieni go cieszyć. Takiei podejście nie zwiększa, bowiemi jego zaangażowania czy efektywnościi w pracy. Wręcz odwrotnie, spowodujei frustrację
i niechęć doi przełożonego. W prawdzie obawa przed utratą pracy może motywować do działania, ale do działania podszytego strachem, a to już jest bardzo niekorzystne zarówno dla pracownika, jak i dla firmy.

Różnorodność zadań. Zadania przede wszystkimi powinny
być tak zaprojektowanei i przekazane, aby były jasnei dla podwładnych, stawiały przed nimii nowe wyzwania i umożliwiałyi różnorodne sposoby
ich rozwiązywania. W tymi celu dowódca powinien taki organizować pracę,
aby charakteryzowałai się ona następującymii cechami:

• „różnorodnością zadań - sprzyja to mobilizacji do pracy powodując,
  że praca staje się ciekawsza, stawia nowe wyzwania przed pracownikami, pozwala ograniczyć rutynę, nawyki i stereotypowe podejście do pracy,

• całkowitym charakterem zadań - polega to na tworzeniu organizacyjnych warunków realizacji poszczególnych zadań, tak aby pracownik miał świadomość, że jego praca jest elementem pewnej całości. Dzięki temu widzi on lepiej swoje miejsce w pracy całej organizacji;

• autonomią działania - pracownik będzie działał skutecznie mając zapewnioną autonomię działania i ograniczoną kontrolę, ponieważ daje
  mu to poczucie niezależności i swobodę w wykonywaniu zadań”.

Zwiększenie zakresu odpowiedzialności. Duża częśći pracowników odczuwa potrzebęi przejęcia osobistej odpowiedzialnościi za wykonanie zadania. Pracownicyi czują się wtedy pobudzenii możliwością wykazania sięi swoimi umiejętnościami. Dowódcyi powinni także ułatwiaći pracownikom samodzielne rozwiązywaniei problemów. Jest to dość dużei wyzwanie, ale możei znacznie polepszyći atmosferę
w sytuacjach trudnych i nagłych. Nie powinno się jednak pozostawiać pracownika samego z problemami trudnymi, z którymi nie jest w stanie sam sobie poradzić. Kiedy pojawia się konieczność udzielenia pomocy w pobliżu powinna znajdować się osoba kompetentna, skłonna do przekazania odpowiednich wskazówek.

Samodzielność w pracy jest powszechnie cenioną wartością. Jeżeli pracownik nie może niczego wykonać bez konsultacji ze swoim przełożonym
to odbiera to jako brak zaufania. Ponadto, jeśli ludzie wiedzą, że coś zależy
od nich i że mają na to duży wpływ bardziej angażują się w sprawę i są skłonni do podjęcia nawet bardzo trudnego wyzwania. Nawet w sytuacji niepowodzenia rozumieją, dlaczego zasłużyli na karę i co źle zrobili. Jeśli natomiast nie mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji nie czują się też odpowiedzialni
za poniesione porażki. Pracownicy, którzy nie mają możliwości podejmowania odpowiedzialności za swą pracę, nie działają skutecznie, robią tylko
to, co dopuszcza ich ograniczona rola. Jak twierdzi J. Sikora: „Odpowiedzialność daje szansę osiągnięć; osiągnięcia - szansę osobistego (lub zespołowego) uznania; uznanie - szansę osobistego awansu”.Osiągnięcia i awans wpływają więc korzystnie na karierę zawodową, zapewniają też sukces firmie w związku
z tym nie powinno być między nimi żadnego konfliktu.

1. Niwelowanie niekorzystnego działania czynników higieny

Niwelowanie niekorzystnego działania czynników higieny ma służyć ulepszeniu systemu motywacyjnego poprzez wprowadzanie usprawnień dotyczących organizacji pracy. Podczas badań przeprowadzonych w JW 1230 ankietowani podali, że czynnikami w najwyższym stopniu przyczyniającymi
się do występowania niezadowolenia w pracy są:

• wyposażenie i posiadany sprzęt;

• politykę i administrację firmy;

• ściśle określony sposób postępowania;

Większość ankietowanych opisując doświadczenia związane
z niezadowoleniem wymieniła czynniki zewnętrzne związane z kontekstem pracy. Kształtując te czynniki (przy jednoczesnym stosowaniu motywatorów) można minimalizować poziom niezadowolenia z pracy.

Wyposażenie i posiadany sprzęt. Wyposażenie i sprzęt są w prawdzie tylko czynnikiem zewnętrznym w procesie pracy, ale utrzymywane
na nieodpowiednim poziomie mogą być silnym czynnikiem demotywującym. Kadra jednostek wojskowych ma prawo wyrażać niezadowoleni z istniejącego poziomu wyposażenia armii, ponieważ większość sprzętu jest przestarzała, wymaga remontu, a co najgorsze brak części wymiennych, (ponieważ dawno zakończyły się produkcje tego typu wyposażenia). Nie jest to sprawa błaha, ponieważ nie chodzi tutaj o umeblowanie kancelarii czy urządzenie pododdziałów, ale o sprzęt, na którym się pracuje i od którego niejednokrotnie uzależnione jest życie ludzkie. Wyżsi przełożeni powinni zrozumieć, że upominając się o lepsze wyposażenie kadra ma na celu dobro własne, a przede wszystkim podlegających jej ludzi.

Założenia „Polskiej polityki bezpieczeństwa” mówią wyraźnie
o tym, że organizacja oraz skład bojowy wojska powinny zapewniać zdolność
do działania w każdym rejonie kraju. Ponadto zdolność do działania dotyczy także udziału w misjach pokojowych, humanitarnych oraz innych działaniach wynikających z międzynarodowych zobowiązań Polski.

Kadra jednostek wojskowych ma świadomość, że jako członek NATO Polska ma jedną z najsłabiej wyposażonych armii. Sytuacja taka rodzi niską samoocenę oraz brak wiary w możliwość osiągnięcia konkretnych celów.

Oczywiste jest, jednak to, że nie da się w ciągu krótkiego okresu czasu doposażyć całej armii. Częściowym wyjściem z tej dość trudnej sytuacji jest bieżące informowanie kadry o poczynionych krokach, przetargach, negocjacjach czy wreszcie zakupionym sprzęcie. Ludzie muszą wiedzieć, że cały czas „toczą się walki”
o polepszenie warunków ich pracy. Z reguły to niewiedza bywa źródłem obaw
i wątpliwości. Bezpośredniość i otwartość w wymianie informacji między dowódcą
a podwładnymi sprzyja zwiększeniu efektywności ich pracy, a tym samym podwyższeniu efektywności firmy.

Polityka i administracja firmy. Niezadowolenie kadry dotyczące polityki
i administracji firmy wynika z jednej strony z niedoinformowania
o procedurach i sposobach działania, z drugiej zaś strony spowodowane jest dużą biurokracją i koniecznością wypełniania stosów dokumentów. Częstokroć w celu pobrania jakiegoś sprzętu na zajęcia, kadra rozpoczyna procedurę jego zapotrzebowania na kilka lub nawet kilkanaście dni wcześniej. Przemierza szereg kancelarii, zbiera kilkanaście podpisów, a wszystko po to by przez parę godzin móc szkolić żołnierzy. Sytuacja taka budzi frustrację i niechęć, a czas, który można
by poświęcić na doskonalenie wiedzy trzeba przeznaczyć na biurokrację.

Skrócenie pewnych procedur w znacznym stopniu ułatwiłoby pracę kadry
i zmniejszyło występujące w tym względzie niezadowolenie.

Poczucie niezadowolenia w dużej mierze dotyczy także polityki kadrowej firmy, związanej z możliwością przenoszenia pracowników na stanowiska
w dowolnej części kraju. Pracownicy nie są efektywni, jeśli stale przejmują
się tym, co będzie w przyszłości. Obawa o jutro dotyczy głównie rodzin kadry, które „dzięki” funkcjonującemu systemowi skazane są na ciągłe przeprowadzki lub tęsknotę związaną z ciągłą rozłąką. Taka polityka zaburza podstawowe potrzeby człowieka, potrzebę bezpieczeństwa i bliskości, a jej funkcjonowanie doprowadziło
do paradoksalnej sytuacji, w której awans zamiast być postrzegany jako wyróżnienie staje się (o czym świadczą wyniki przeprowadzonych badań) złem koniecznym.

W celu usprawnienia funkcjonującego systemu polityki kadrowej powinno
się, w miarę możliwości, zapewniać pracownikom, którym kończą się kontrakty, miejsca pracy w macierzystej jednostce. Należy starać się zmniejszać fluktuację kadry,
co owocować będzie większym oddaniem i zaufaniem pracowników, jak również budowaniem trwalszych i bardziej zgranych zespołów. Jeśli natomiast istnieje konieczność przeniesienia pracownika do innego miejsca pracy, powinno się zapewnić mu wszelaką pomoc w tym względzie. Zadbać o szkolenie przygotowujące do objęcia nowego stanowiska pracy, pomóc w przekazaniu dokumentów, a przede wszystkim zapewnić zakwaterowanie i odpowiednie warunki socjalno - bytowe całej rodzinie
( pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka, szkoły i przedszkola dla dzieci).

Proponowane zmiany nie są czymś nieosiągalnym, wymagają jedynie odrobinę chęci i zainteresowania ze strony wyższych przełożonych. Natomiast korzyści, jakie mogą przynieść są duże i niewspółmierne do włożonego w pomoc rodzinom wysiłku.

Ściśle określony sposób postępowania. Mimo, że w przypadku organizacji zhierarchizowanych trudno mówić o swobodzie działania, pracownicy wskazali, że ściśle określony sposób postępowania jest czynnikiem silnie demotywującym w procesie motywacji. Bynajmniej nie chodzi tutaj o niechęć do wypełnianie rozkazów bądź wykonywania zleconych zadań, ale o brak możliwości samodzielnego wyboru decyzji dotyczącej realizacji danego przedsięwzięcia. Jeśli dowódca oprócz postawienia rozkazu podaje od razu cały plan jego wykonania, podwładny staje się tylko maszyną przeznaczoną do realizacji jakiejś czynności.

Podwładni chcą czuć się potrzebni, chcą wykazać się swoją wiedzą
i umiejętnością logicznego myślenia. Chociaż w początkowym etapie wdrażania systemu, w którym podwładni sami uczą się opracowywania metod rozwiązywania problemów, mogą pojawić się pewne błędy, to pracownicy szybko nauczą
się je omijać. Analityczne myślenie zmusi podwładnych do większego zaangażowania, a w sytuacji trudnej pomoże z niej wybrnąć.

Nie zawsze istnieje możliwość samodzielnego podejmowania decyzji,
co do sposobu realizacji powierzonego zadania, wtedy wystarczające
jest konsultowanie decyzji z podwładnymi. Dzięki temu poczują
oni, że przełożony darzy ich zaufaniem, a tym samym wzrośnie u nich poczucie własnej wartości.

Jeśli przełożeni, chcąc uniknąć popełniania przez podwładnych błędów, podają im gotowe rozwiązania, a dodatkowo na każdym kroku udzielają „cennych” wskazówek szkodzą nie tylko podwładnym, ale także sobie.
Człowiek, który nie ma prawa o niczym decydować, a przynajmniej uczestniczyć
w procesie podejmowania decyzji, nie będzie czuł się odpowiedzialny
za poniesione porażki. W sytuacji trudnej wpadnie w panikę i nie będzie potrafił znaleźć logicznego rozwiązania. Dlatego też przełożeni powinni obdarzyć większym zaufaniem swoich podwładnych i pozwolić im podejmować pewne decyzje. Dzięki temu praca wydawać się będzie ciekawsza, co zarazem pozwoli uniknąć znużenia
i monotonii.

Podsumowanie

Współczesne warunkii pracy stawiają wobeci jej wykonawców duże wymagania. Sytuacja taka sprzyjai wytworzeniu nowego typui pracownika, posiadającego wyższei kwalifikacje i aspiracjei zawodowe. Pracownicy podejmująci pracę kierują się nie tylkoi motywem zarobkowym, ale stawiają równieżi dodatkowe wymagania.

Wzrost poziomu kwalifikacjii i wykształcenia rozbudzai nowe potrzeby kadryi pracowniczej. Nie są to tylko potrzebyi fizjologiczne i bezpieczeństwa,
ale takżei potrzeby:

• szacunku i uznania,

• rozwoju, tj. potrzeby dalszego rozwijania się i podnoszenia swoich kwalifikacji,

• zmiany, która wyraża się poprzez chęć robienia czegoś innego
  lub nowego, czegoś co przełamie znużenie i monotonię,

• odpowiedzialności, która wyraża się poprzez dążenie
  do samodzielności, a co za tym idzie potwierdzenia swojej wartości,

• orientacji w problemach jednostki w której pracuje.

Potrzeby te można wykorzystać jako motywy działań, jako narzędzia pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy. Należyi jednak pamiętać,
że pracai sama w sobie jesti wartością, ale czystai idea pracy niei wystarczy,
aby pracownicyi wykonywali swoje obowiązkii optymalnie. Różnii ludzie różnie rozumiejąi i traktują procesi pracy. Dla jednych jesti ona środkiem do osiągnięcia celów, dla innychi celem samymi w sobie. Dlatego też oczekiwaniai wobec pracy mogąi być różne, i toi w zależności odi wykształcenia, doświadczenia zawodowego, wieku, płci, kultury czy też pozycji zawodowej.

Osiągnięcie celów organizacjii powinno następować poprzezi zaspokojenie potrzebi indywidualnych jej pracowników. W dużej mierzei o treści
tychi dwustronnych relacjii decyduje kadra kierownicza. Powinna
ona w ten sposób oddziaływać na pracownika (poprzez rozpoznawanie
i zaspokajanie potrzeb, oraz tworzenie warunków do powstania nowych),
aby jego zachowanie poprzez zaspokojenie potrzeb własnych zmierzało
do zaspokojenia potrzeb organizacji.

Jak twierdzi Z. Janowska: ”Motywujące działanie kadry kierowniczej stwarza gwarancje właściwego wykorzystania potencjału ludzkiego do rozwoju instytucji”.

Kadra kierownicza powinna wykorzystywać w procesie motywacji szeroki wachlarz motywatorów. Nie tylko powszechnie uważaną pochwałę, wyrażenie uznania czy nagrodę materialną, błędnie zresztą uważaną za najwyższą formę wyróżnienia. Operowaniei pieniędzmi oznacza w pewnym sensiei kupowanie motywacji, zaś jeji kształtowanie wymagai i dobrego wynagrodzenia, i tworzeniai takiej sytuacji pracy, w któreji naturalne skłonność ludzi do pracyi mogłyby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, którei często mają większe znaczeniei niż pieniądze. Należą do nichi różne formy poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności, przydzielaniei trudniejszych zadań, konsultowaniei decyzji, zasięganie opinii, a także kulturalne traktowanie. Ważnymi motywatorami są również dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli te relacje są złe, jeśli brakuje wzajemnego zrozumienia i porozumienia, pracownik nie będzie się czuł w pracy komfortowo, a co za tym idzie obniży się efektywność jego pracy.

ZAKOŃCZENIE

W pracy przedstawione zostały: czynniki motywujące do wykonywania zadań personel organizacji zhierarchizowanej, wpływ uwarunkowań zewnętrznych
i wewnętrznych na rozwój tych czynników oraz propozycje usprawnienia systemu motywacyjnego. Zaprezentowane zostały również czynniki higieny wpływające demotywująco na kadrę pracowniczą. Istotną część opracowania stanowią także przeprowadzone na grupie osiemdziesięciu sześciu żołnierzy badania, dotyczące ich motywacji do pracy. Dzięki odpowiedziom respondentów oraz na podstawie wnikliwej analizy literatury w pracy znalazły potwierdzenie szczegółowe hipotezy badawcze
o następującej treści:

1. Motywacja jest siłą napędową ludzkich zachowań i działań, ponadto
   jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.

2. Istnieje bardzo wiele teorii motywacji, począwszy od wczesnych teorii motywacji, (wśród, których wyróżnić można model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich) a skończywszy
   na współczesnych (do których zaliczamy teorie treści motywacji, teorie procesu motywacji i teorie wzmacniania motywacji).

3. Teoria motywacji Fredricka Herzberga mówi o tym, że czynniki motywacyjne dzielą się na dwie grupy: czynniki higieny, które odpowiedzialne są za niezadowolenie z wykonywanej pracy oraz motywatory, czyli czynniki, które odpowiadają za wzrost zadowolenia z pracy.

4. Do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na rozwój czynników motywujących należy zaliczyć cechy kulturowe, strukturę społeczno - gospodarczą, cechy załogi oraz pozycję ekonomiczną przedsiębiorstwa.

5. Czynnikiem motywującym, mającym największe znaczenie w procesie motywowania żołnierzy zawodowych jest świadomość własnych osiągnięć, oraz satysfakcja z wykonywanej pracy.

6. Czynnik higieny, który w najwyższym stopniu wpływa
   na niezadowolenie z wykonywanej pracy to wyposażenie i posiadany sprzęt.

Dogłębna analiza problemów szczegółowych potwierdziła hipotezę główną,
której założeniem było stwierdzenie, że: Świadomość własnych osiągnięć, satysfakcja z wykonywanej pracy oraz możliwość rozwoju, to główne czynniki motywujące do pracy personel organizacji zhierarchizowanej.

W oparciu o przeprowadzone badania przedstawiono w pracy następującą listę czynników mających największy wpływ na wzrost motywacji do pracy kadry zawodowej:

• świadomość własnych osiągnięć;

• możliwość rozwoju;

• stosunki ze współpracownikami;

• szacunek za dobrze wykonaną pracę.

Wymienione powyżej czynniki są bardzo ważne w procesie stymulacji pracowników. Dowodzą one, że nie nagrody finansowe czy dobra materialne, ale dobra wola dowódców, połączona z odpowiednim poziomem wiedzy dotyczącej ich podwładnych, może stać się kluczem do zbudowania właściwego systemu motywacyjnego w wojsku.

Przełożeni powinni być jednak świadomi, że istnieje także gro czynników wzbudzających niechęć i niezadowolenie wśród podległej kadry, zaliczono do nich:

• wyposażenie i posiadany sprzęt;

• politykę i administrację firmy;

• ściśle określony sposób postępowania.

Negatywny wpływ któregokolwiek z tych czynników, może przyczyniać się do obniżenia komfortu pracy oraz wystąpienia frustracji i niezadowolenia wśród pracowników.

W pracy wykazano także, że nie istnieje ścisły podział czynników na motywatory i czynniki higieny. Nie zawsze te same czynniki mogą motywować różnych ludzi. Przykładem może być awans, który powszechnie uznawany jest za jeden z silniejszych motywatorów, natomiast w realiach służby wojskowej jest czynnikiem stosunkowo słabo motywującym kadrę zawodową.. Dlatego tak ważne w procesie motywowania jest indywidualne podejście do pracownika, umiejętne rozpoznawanie jego potrzeb oraz sprawiedliwe ocenianie i nagradzanie efektów pracy podwładnych.

W końcowej części pracy przedstawione zostały propozycje usprawnienia systemu motywacyjnego w wojsku. Przedstawiono sposoby wykorzystania czynników motywujących kadrę oraz metody umiejętnego niwelowania niekorzystnego działania czynników higieny.

Wiedza zawartai w pracy może mieć praktycznei zastosowanie w procesie przygotowaniu kandydatów na żołnierzy zawodowych do roli kierowników, oraz w samokształceniu dowódców wszystkich szczebli. Zwłaszcza w dobie wzrostu poziomu wykształcenia kadry oraz restrukturyzacji armii, która sprawia, że powoli topnieje szeroko pojmowany konserwatyzm, a wraz z nim przekonanie, iż w wojsku nie potrzebna jest motywacja, a jedynie posłuszeństwo w wykonywaniu rozkazów. Nowy typ światłego i dążącego do konkretnych celów pracownika wymusza na przełożonych traktowanie podwładnych nie jak ludzi do wykonywania zadań, ale jak swoistego rodzaju partnerów. Powyższe opracowanie jest więc zbiorem cennych wskazówek i zasad, jakimi powinni kierować się przełożeni aby nawiązać właściwy kontakt z podwładnymi oraz zwiększyć ich efektywność w pracy.

WYKAZ LITERATURY

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Kraków1996.

2. Bartkowiak G., Psychologia zarządzania, Kraków 1996.

3. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1991.

4. Enkelmann N. B., Biznes i motywacja, Łódź, 1997.

5. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Warszawa 1999,

6. Gliszczyńska X., Motywacja do pracy, Warszawa 1981.

7. Gniazdowska I., Społeczna wartość pracy w ocenie młodych pracowników przemysłu. ”Humanizacja pracy”, 1996 nr 7.

8. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1983.

9. Hasińska Z., pod red. J. Jasińskiego, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998.

10. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2002.

11. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998.

12. Kabaj M., System polityki kadrowej, [w:] Ekonomika pracy, pod. red.
    Sajkiewicz A. PWE, Warszawa 1997.

13. Karaś R., Wizerunek polskiego menedżera w Raport końcowy. Kulturowe uwarunkowania transferu instrumentów zarządzania kadrami, pod red. Orczyk J., Poznań 1995.

14. Oleksyn T., Motywacja a płace, Personel 9/95, s.16.

15. Pasieczny L., (red.), Tworzenie i funkcjonowanie przedsiębiorstwa, Warszawa 1998.

16. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.

17. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkim, Kraków1998.

18. Reber A. S., Słownik psychologii, Warszawa 2000.

19. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, Warszawa 1998.

20. Sidor − Rządkowska, O potrzebie uznania, czyli jak chwalić pracowników, Personel 2/97.

21. Sikora J., Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000.

22. Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, Warszawa 1991.

23. Stoner A. F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1992.

24. Strelau J., Psychologiczne różnice indywidualne i wynikające stąd konsekwencje społeczne., „Czasopismo psychologiczne” 1996 nr1, t. 2.

25. Ściborek Z., Ludzie - cenny kapitał organizacji, Toruń 2004.

26. Tokarski S., Kierowanie ludźmi, Koszalin 1998.

27. Tracz E., pod red. Jasińskiego J., Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998.

28. Wiernek B., Psychologia i socjologia zarządzania, Kraków 1998.

SPIS RYSUNKÓW

Rys. 1 Schemat motywacyjny..............................................................................	7
Rys. 2 Model przebiegu procesu motywacyjnego...............................................	10
Rys. 3 Schemat dwuczynnikowej teorii motywacji.............................................	21
Rys. 4 Zintegrowany model motywacji do pracy................................................	28
Rys. 5 Przedział wiekowy respondentów ankiety................................................	41
Rys. 6 Staż pracy w wojsku respondentów ankiety.............................................	41
Rys. 7 Wykształcenie respondentów ankiety.......................................................	41
Rys. 8 Korpus w jakim służą respondenci ankiety...............................................	42
Rys. 9 Charakter stanowisk służbowych jakie zajmują respondenci ankiety......	42

SPIS TABEL

Tabela 1 Wczesne modele motywacji i ich wpływ na zachowanie się pracownika............................................................................................	17
Tabela 2 Czynniki motywujące wg teorii F. Herzberga.......................................	39
Tabela 3 Czynniki higieny pracy wg teorii F. Herzberga....................................	39
Tabela 4 Wyniki sondażu dotyczące czynników motywujących (wg Herzberga).......................................................................................	43
Tabela 5 Wyniki sondażu dotyczące czynników higieny (wg Herzberga)...........	41
Tabela 6 Wyniki sondażu dotyczące czynników motywujących personel JW 1230...............................................................................	45

ZAŁĄCZNIK nr 1 Kwestionariusz ankiety

AKADEMIA OBRONY NARODOWEJ

Wydział Wojsk Lądowych

Kwestionariusz ankiety

W związku z opracowywaniem pracy magisterskiej dotyczącej czynników motywacyjnych pracowników, proszę Pana/Panią o pomoc poprzez wypełnienie tego kwestionariusza ankiety. Pana/Pani opinie pozwolą zdiagnozować te czynniki, które szczególnie motywują
do wykonywania zadań służbowych .

Ankieta jest anonimowa a jej wyniki zostaną wykorzystane jedynie w celach realizacji mojej pracy.

Bardzo dziękuję za pomoc

1. Proszę zaznaczyć, które z niżej podanych czynników aktualnie przyczyniają się do osiągania zadowolenia z wykonywanej pracy, a które z nich wręcz przeciwnie - wywołują niezadowolenie.

(proszę o wstawienie X do określonej rubryki)

Lp	Czynniki	Wpływ czynnika
				Zdecydowa-nie pozytywny	raczej pozytywny	Trudno powiedzieć	raczej negatywny	Zdecydowa-nie negatywny
	Fakt, że jestem żołnierzem WP.
	Aktualne miejsca pracy.
	Możliwość awansu.
	Wyposażenie i posiadany sprzęt.
	Stosunki ze współpracownikami.
	Relacje z przełożonymi.
	Ściśle określony sposób postępowania (brak swobody).
	Swoboda wyboru metody pracy.
	Szacunek za dobrze wykonaną pracę.
	Polityka i administracja firmy.
	Zakres powierzonej odpowiedzialności.
	Wysokość wynagrodzenia.
	Możliwość rozwoju.
	Życie osobiste.
	Różnorodność zadań w pracy.
	Pewności pracy.
	Uznanie wyrażone przez współpracowników.
	Aktualny status żołnierza.
	Nadzór przełożonego.
	Świadomość własnych osiągnięć.

2. Czy poleciłby(poleciłaby) Pan (Pani) swoją pracę znajomemu (znajomej).

(proszę o zakreślenie jednej odpowiedzi)

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Trudno powiedzieć

4. Raczej nie

5. Zdecydowanie nie

3. Proszę o podanie kilku danych na temat Pana (Pani) osoby, poprzez skreślenie właściwej kategorii:

1. Wiek

a) do 25 lat

b) 26-35 lat

c) 36 i więcej

2. Staż pracy w wojsku

a) 1 - 5 lat

b) 6 - 15 lat

c) 15- i więcej

3. Wykształcenie

a) średnie

c) wyższe

4. Korpus

a) oficerski

b) podoficerski

5. Charakter stanowiska służbowego.

1. dowódcze

2. sztabowe

3. inne (jakie)

Dziękuję za wypełnienie ankiety

Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, Warszawa 1991, s. 90.

A.S. Reber, Słownik psychologii, Warszawa 2000, s.383.

S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1991, s.11.

T. Oleksyn, Motywacja a płace, Personel 9/95, s.16.

G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, Kraków 1996, s. 136.

Z. Ściborek, Ludzie - cenny kapitał organizacji, Toruń 2004, s.118

L. Pasieczny (red),Tworzenie i funkcjonowanie przedsiębiorstwa, Warszawa 1998, s. 63.

Z. Ściborek, Ludzie cenny kapitał organizacji, Toruń 2004, s. 122.

Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s.16.

S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1991, s.22.

X. Gliszczyńska, Motywacja do pracy, Warszawa 1981, s. 86−87.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 16−17.

Tamże, s. 17.

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998, s. 148.

Por. J. Penc Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998, s. 152 - 153.D.R. Hampton,

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkim, Kraków1998, s. 119.

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa, 1998, s. 99.

S. Tokarski, Kierowanie ludźmi, Koszalin 1998, s. 180.

S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Warszawa 1998, s. 102.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 46.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 373−374.

N.B. Enkelmann, Biznes i motywacja, Łódź, 1997, s. 68 − 69.

Z. Hasińska, pod red. J. Jasińskiego, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 150.

R. Karaś. Wizerunek polskiego menedżera w Raport końcowy. Kulturowe uwarunkowania transferu instrumentów zarządzania kadrami, pod red. J Orczyk, Poznań 1995, s. 18-22.

E. Tracz, pod red. J. Jasińskiego, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 154.

Z. Hasińska, pod red. J. Jasińskiego, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 161.

I. Gniazdowska, Społeczna wartość pracy w ocenie młodych pracowników przemysłu. ”Humanizacja pracy”, 1996 nr 7.

Z. Hasińska, pod red. J. Jasińskiego, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 163 −164.

J. Strelau, Psychologiczne różnice indywidualne i wynikające stąd konsekwencje społeczne, „Czasopismo psychologiczne” 1996 nr1, t. 2.

A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Warszawa 1999, s. 18.

Tamże, s. 19.

B. Wiernek, Psychologia i socjologia zarządzania, Kraków 1998, s.129.

A. Gick, M Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Warszawa 1999, s. 49.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 82.

Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Kraków1996, s.187.

J. Penc, op. cit., s. 243.

J. Penc: op. cit., s. 244.

M. Kabaj: System polityki kadrowej, [w:] Ekonomika pracy, pod. red. A. Sajkiewicz, PWE, Warszawa 1997, s. 105−106.

M. Sidor − Rządkowska, O potrzebie uznania, czyli jak chwalić pracowników, Personel 2/97 s. 14.

Por. J. Sikora op. cit., s. 28.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Bydgoszcz 2000, s. 104.

Z.Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2002, s. 110−111.

70

Określenie celu pracy

Formowanie zadań dla pracowników

Ustalanie kryteriów i sposobów oceny realizacji zadań

REALIZACJA

Poznanie celów i oczekiwań pracowników

Poszukiwanie środków motywujących

Obserwacja zachowań pracowników i wyników ich pracy

Ocena potencjalnych kierunków i siły oddziaływania środków motywujących

WDROŻENIE

Sprawiedliwość nagradzania

Kryteria oceny efektów pracy

Obiektywny system

zdolności

Nagrody

Indywidualne efekty pracy

Osobiste cele

Indywidualny wysiłek

Wysoki poziom potrzeby

Zasoby wspierające

środowiska, otoczenia pracy, polityki i administracji firmy

zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności

DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA

Czynniki wewnętrzne

motywatory

Czynniki zewnętrzne,

higieny

wzmocnienia

Dominujące potrzeby

Cele sterujące zachowaniami

---