•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.)

Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.)

Pod redakcją Seweryna Spałka

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie

książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie

praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej

odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne

naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION

nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe

z

wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec

Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. [phone]

e-mail: [e-mail]

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie?pmopra

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-2774-5

Copyright © Helion 2012
Printed in Poland.

Spis treci

Przedmowa

13

Rozdzia 1. Efektywne zarzdzanie projektami w organizacji

15

1.1. Troch historii

15

1.2. rodowisko multiprojektowe — stan obecny

18

1.3. Otoczenie projektu

20

1.4. Planowanie przede wszystkim

22

1.5. To ludzie, a nie roboty, realizuj projekty

25

1.6. Definicja sukcesu

27

1.7. Podsumowanie

32

Rozdzia 2.Praktyczne aspekty wdroenia

metodyki zarzdzania projektami

33

2.1. Dlaczego organizacje wdraaj metodyk

zarzdzania projektami?

34

2.1.1. Wyzwania organizacji

34

2.1.2. Cele wdroenia metodyki

37

2.1.3. Zarzdzanie projektami a inne procesy w firmie

41

2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu

44

Kup książkę

Poleć książkę

8

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

2.2. Wdroenie metodyki zarzdzania

projektami w organizacji

45

2.2.1. Projekt jako inwestycja

46

2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki

48

2.2.3. Proces wdroenia

51

2.2.4. Monitoring procesu

57

2.3. Docelowa metodyka zarzdzania projektami

58

2.3.1. Gówne zasady

58

2.3.2. Zastosowanie sownika poj i skrótów

58

2.3.3. Wizualizacja

59

2.3.4. Peny proces zarzdzania projektem

59

2.3.5. Uwagi do procesu

60

2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji

do skali projektu

64

2.4. Koncepcja podejcia bramkowego

66

2.4.1. Wprowadzenie

66

2.4.2. Gówne kroki modelu bramkowego

67

2.4.3. Uwagi przy wdroeniu

69

2.5. Podsumowanie

70

Rozdzia 3. Wdraanie i funkcjonowanie biura projektów (PMO)

73

3.1. Wprowadzenie

74

3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów

75

3.3. Funkcje biura projektów

77

3.4. Umiejscowienie PMO

80

3.5. Procedura wdraania PMO

84

3.5.1. Faza planowania

84

3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy

95

3.5.3. Jak dugo trwa wdraanie PMO?

95

3.6. Oprogramowanie wspierajce PMO

101

3.6.1. Zastosowanie dostpnych produktów

102

3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie

104

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

9

3.7. Uruchomilimy PMO i co dalej?

107

3.7.1. Problemy natury organizacyjnej

107

3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej

108

3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej

109

3.8. Podsumowanie

110

Rozdzia 4. Raportowanie statusu projektów

i monitoring projektów

113

4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania

statusu projektów

114

4.1.1. Wprowadzenie

114

4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu

projektów jest potrzebne?

117

4.1.3. Cele procesu raportowania projektów

119

4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów

120

4.1.5. Inwestycja w proces raportowania

statusu projektów

122

4.2. Wdroenie raportowania statusu projektów

126

4.2.1. Okrelenie odbiorców procesu raportowania

127

4.2.2. Okrelenie potrzeb kadego odbiorcy

128

4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu

projektów w organizacji

129

4.2.4. Analiza i wybór moliwych miar

130

4.2.5. Pilota procesu raportowania i korekty

132

4.2.6. Okrelenie wartoci ostrzegawczych

133

4.2.7. Projektowanie raportów

133

4.2.8. Raportowanie waciwe i usprawnienia procesu 134

4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji

135

4.3.1. Dane wejciowe — raport z projektu

136

4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny

138

4.3.3. Proces decyzyjny

139

4.3.4. Proces komunikacji

140

Kup książkę

Poleć książkę

10

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów

140

4.4.1. Dlaczego powinnimy monitorowa

róne parametry projektu?

140

4.4.2. Gówne parametry monitoringu projektów

142

4.4.3. Wskaniki wczesnego i pónego ostrzegania

143

4.4.4. Jak zarzdza zakresem projektu?

145

4.5. Projekty zagroone

146

4.6. Scenariusze monitorowania projektów

148

4.6.1. Monitoring standardowy

148

4.6.2. Model docelowy monitoringu

148

4.6.3. Monitoring ad hoc

150

4.7. Rekomendacje

151

4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod ktem

rzeczywistych potrzeb organizacji

151

4.7.2. Standaryzacja zasad dla rónych

typów projektów

151

4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania

do kompetencji kierowników projektów

152

4.7.4. Pracochonno przygotowania miar

152

4.7.5. Prostota miar

152

4.7.6. Prognozowanie danych na zakoczenie projektu

153

4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu

z poszczególnych projektów

153

4.8. Podsumowanie

154

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155

5.1. Po co nam zarzdzanie portfelem projektów?

156

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji

156

5.1.2. Zarzdzanie zasobami organizacji

159

5.1.3. Decyzje projektowe w firmie

160

5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko

162

5.1.5. Priorytetyzacja projektów

163

5.1.6. Inne korzyci

164

5.1.7. Jak liczy korzyci z zarzdzania portfelem?

164

5.1.8. Podsumowanie

167

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

11

5.2. Istota portfela projektów

168

5.3. Powody, dla których nie wdraamy zarzdzania

portfelem projektów

171

5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów

171

5.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialno

kierownika projektu?

172

5.3.3. Transparentno organizacji (odpowiedzialno)

173

5.3.4. Brak znajomoci ogranicze organizacji

174

5.3.5. Struktury funkcjonalne blokuj zmiany

w zarzdzaniu projektami

175

5.3.6. Organizacja jest ju po nieudanych próbach

wdroenia zarzdzania portfelem projektów

175

5.4. Dostosowanie procesu zarzdzania portfelem

projektów do organizacji

176

5.5. Meneder portfela projektów

178

5.5.1. Rola menedera portfela projektów

179

5.5.2. Wymagane kompetencje menedera portfela

projektów

179

5.5.3. Miejsce menedera portfela projektów

w organizacji

180

5.6. Proces zarzdzania portfelem projektów

182

5.6.1. Identyfikacja projektów

184

5.6.2. Kategoryzacja projektów

186

5.6.3. Ocena projektów

188

5.6.4. Wybór projektów

192

5.6.5. Priorytetyzacja projektów

194

5.6.6. Bilansowanie portfela

196

5.6.7. Komunikacja

198

5.6.8. Autoryzacja

199

5.6.9. Zarzdzanie ryzykiem w portfelu

199

5.7. Podsumowanie

200

Skorowidz

201

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5.
Zarzdzanie portfelem projektów
i ich priorytetyzacja

Z tego rozdziau dowiesz si, e:

1.

Ide zarzdzania portfelem projektów jest osignicie

celów firmy realizowanych poprzez projekty.

2.

Gównym celem wdraania zarzdzania portfela

projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów
organizacji.

3.

Podstaw procesu zarzdzania portfelem projektów jest

proces raportowania statusu projektów.

4.

Organizacja powinna zawsze monitorowa swoje projekty

z punktu widzenia caej organizacji.

5.

Korzyci z wdroenia zarzdzania portfelem projektów

to szybsza realizacja najwaniejszych przedsiwzi
dla organizacji.

6.

Bariery i przeszkody we wdraaniu portfela projektów to

brak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat wadzy lub
konieczno wprowadzenia zasady transparentnoci decyzji.

7.

Zarzdzanie portfelem projektów to cigy proces

w organizacji.

Kup książkę

Poleć książkę

156

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

8.

Priorytetyzacja projektów jest podstaw procesu wyboru

i zarzdzania portfelem projektów.

9.

Celem zarzdzania portfelem projektów jest realizacja

wedug reguy: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.

5.1. Po co nam zarzdzanie portfelem projektów?

Zanim poznamy definicj zarzdzania portfelem projektów (w na-
stpnym podrozdziale), postaram si wyjani na przykadach
korzyci z zastosowania zarzdzania portfelem projektów. Na po-
cztek przyjmijmy, e zarzdzanie portfelem projektów to scen-
tralizowane zarzdzanie projektami w firmie — i mówimy tutaj
o czym wicej ni tylko o metodzie monitorowania projektów
realizowanych w firmie.

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji

Pierwsz korzyci z wdroenia zarzdzania portfelem projektów
jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró-
buj osign poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy-
kadami takich dziaa s: przygotowanie szczegóowej metodyki
zarzdzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie
wikszej liczby spotka projektowych (w celu wikszej mobili-
zacji kierownika i czonków zespoów projektowych). Dziaania te
s krótkotrwae, poniewa zamiast zmieni przychodowo pro-
jektów, skupiamy si na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety
z moich dowiadcze wynika, e coraz wiksza kontrola proce-
sów zarzdzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny
do zamierzonego. Standardy staj si coraz bardziej nierealne
i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro-
jektu. Jaki kierunek w takim razie powinnimy obra? Zajmijmy
si najpierw liczb projektów jednoczenie realizowanych w firmie.

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

157

Spójrzmy na przykad zastosowania zarzdzania portfelem pro-
jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych
tam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali-
zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach,
korzyciach i czasie realizacji.

Tabela 5.1. Przykadowa lista projektów z ich gównymi parametrami

W praktyce okazuje si, e pracochonno projektów przekracza
dostpno zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj du-
ej, ni zakadalimy. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist realizacj
projektów.

Rysunek 5.1. Uoenie terminów realizacji projektów w klasycznym podejciu

(wariant 1)

W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek-
tach jest w stanie zarobi okoo 4,8 mln z do koca 2012 roku.

Kup książkę

Poleć książkę

158

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Spójrzmy, jak zmieni si sytuacja w organizacji, jeeli dostosuje-
my liczb realizowanych projektów do dostpnoci zasobów ludz-
kich w organizacji (rysunek 5.2).

Rysunek 5.2. Uoenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia

zasobowego organizacji (wariant 2)

Korzy z takiego podejcia liczona wprost to 8,1%, ale zwrómy
uwag, e nie bierzemy tutaj pod uwag strat wynikajcych z prze-
suwania si osób midzy wieloma projektami. Realizujemy o po-
ow mniej projektów jednoczenie.

W takim razie pójdmy dalej i dodajmy do wariantu 2 priory-
tetyzacj, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie
na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzgldnieniem ko-
rzyci, jakie te przedsiwzicia przynios organizacji. W efekcie
otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.

Rysunek 5.3. Uoenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia

zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

159

Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarzdzania
portfelem projektów organizacja zwikszya wynikajce z tego ko-
rzyci o 57,4%.

Istot zarzdzania portfelem projektów jest realizowa w firmie
przedsiwzicia w tempie wyznaczonym przez dostpno zasobów
oraz w kolejnoci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast
realizowa przykadowe 10 projektów jednoczenie, zrealizujmy je
w pakietach 2 razy po 5 projektów.

Oczywicie przeciwnicy podejcia powiedz, e nawet teraz pro-
jekty si opóni — ten problem jednak omówi w dalszej czci
ksiki.

5.1.2. Zarzdzanie zasobami organizacji

Drug rzecz, od której organizacje powinny zacz mylenie
o korzyciach z zarzdzania portfelem projektów, jest umiejtno
zarzdzania wasnymi zasobami. Bardzo czsto sprowadza si to
do problemu zarzdzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si
w organizacjach funkcjonalnych, w których budet i etaty na pro-
jekty s ustalane odgórnie na cay rok. W organizacjach pro-
jektowych (jak na przykad budownictwo, integratorzy IT) za-
soby mog by dobierane u dostawców i mona dla kadego
projektu z osobna przygotowa uzasadnienie biznesowe.

Wrómy do zarzdzania zasobami organizacji — koncentrujemy
si na budetach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich
zaangaowanych w nie. Pierwszym krokiem we wdroeniu za-
rzdzania portfelem projektów jest wanie zdefiniowanie dostp-
nego budetu i zasobów ludzkich przypadajcych na dany portfel
projektów w organizacji. Projekty realizowane s w wielu departa-
mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji budetowych i zasobów

Kup książkę

Poleć książkę

160

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga-
nizacji i dzielimy zasoby w przedsibiorstwie, ma wielkie zna-
czenie podczas wdraania zarzdzania portfela projektów.

Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie
liczby realizowanych projektów do dostpnych zasobów spowo-
duje, e pracownicy organizacji strac mniej czasu na przejcia
midzy projektami oraz e firma uniknie bdów zwizanych ze
zbyt du liczb realizowanych przedsiwzi. Jest to element
bezporednio wpywajcy na czas realizacji projektów. Niedo-
stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi-
zacji sprawia, e faktycznie s one realizowane wolniej.

Limit organizacji stanowi podstaw zarzdzania portfelem projektów.

5.1.3. Decyzje projektowe w firmie

Kolejne, natychmiastowe korzyci z wdroenia zarzdzania port-
felem projektów w organizacji to zwikszenie wydajnoci pracy
zespou projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro-
jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego
projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami
finansowymi obowizujcymi w przedsibiorstwie. Co si jednak
dzieje, gdy projekt rozciga si na kilka lat lub jest sponsorowany
z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si, e je-
stemy w stanie ponosi ogromne koszty inwestycji bez odpo-
wiednich zgód w organizacji. Nawet jeeli finanse nie s proble-
mem, to rodz si kolejne pytania: czy mamy wystarczajce zasoby
ludzkie albo czy moemy realizowa ten koszyk projektów rów-
nolegle? Pojawia si tutaj temat zalenoci projektowych, zarówno
na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

161

Zastanówmy si, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro-
jektu. Na zadanie do wykonania skadaj si: analizy kosztów
i korzyci, kolejne przyblienia zakresu, analiza wpywu na inne
przedsiwzicia, kolejne spotkania zespou projektowego itp.
Zwrómy uwag, e nakad pracy zwizany z uruchomieniem
nowego projektu w firmie jest znaczcy i wraz z liczb prowa-
dzonych projektów ronie. W efekcie organizacje, zamiast do-
stosowa proces podejmowania decyzji o projektach do specy-
fiki i poziomu dojrzaoci, próbuj go usprawnia.

Firma dziaajca w Polsce za sukces uznaa skrócenie procesu podejmowania

decyzji o uruchomieniu kolejnego duego projektu w organizacji z miesica do

tygodnia. Wspaniae usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy

kilkudziesiciu osób zaangaowanych w proces podejmowania decyzji

projektowych, kosztów przecze, kosztów dyrekcji i zarzdu co tydzie

debatujcych nad kadym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu

kosztów procesu podejmowania decyzji osignito tyle, e projekty uruchamiane

byy metod „kto pierwszy, ten lepszy”.

Jak wyglda proces uruchamiania projektów w wielu organiza-
cjach w Polsce? W wikszoci przypadków trudno jest zatrzyma
projekt, dla którego zapalono zielone wiato (nawet jeeli bya
to tylko wstpna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju do
podjcia pierwszej wstpnej decyzji projektowej wymaga kom-
pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu
zakoczenia projektu, budetu, obliczonych korzyci z projektu
itp. To powoduje, e pierwsza decyzja projektowa jest opóniana.
Jak bowiem stawi si na obradach komitetu projektowego bez
przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post-
powania jest due zaangaowanie w przedsiwzicia, o których
nie wiadomo, czy maj szans na realizacj w tej organizacji albo

Kup książkę

Poleć książkę

162

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

w danym roku. A zatem zamiast realizowa standardowy cykl
ycia projektu, uruchamiaj go na podstawie jednej decyzji!

5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko

Jeeli spojrze na projekt jako inwestycj organizacji, mona doj
do wniosku, e kada firma powinna zakada rezerw na ryzyko
zwizane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo
czsto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych
jeszcze kontraktach. Kady projekt ma swoj rezerw, która musi
by zabezpieczona, i jest tendencja eby ta rezerwa bya jak
najwiksza. Wówczas przedsibiorstwo powinno zabezpieczy
ogromne rodki, aby zniwelowa poziom ryzyka inwestycji.

Firma inwestycyjna dziaajca w Polsce realizuje projekty poszukiwania zó

gazowo-naftowych. Dziki wdroeniu centralnego zarzdzania ryzykiem na

poziomie caego portfela inwestycji moga ograniczy rezerwy na ryzyko na

poziomie 50% sumy rezerw okrelonych dla poszczególnych przedsiwzi.

Rezerwy byy bezporednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie

poprawio wyniki finansowe caego przedsibiorstwa. To podejcie zostao

przedstawione na rysunku 5.4.

Oprócz bezporednich korzyci wynikajcych ze zmniejszenia
puli rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarzdza-
nie nim na poziomie caego portfela projektów daje optymalizacj
pracochonnoci zwizanej z obsug tego procesu (wynikajcej
z koniecznoci zarzdzania wieloma buforami projektów oraz
zaangaowania wielu osób w akceptacj uruchomienia dodatko-
wych rodków na ryzyko z danego bufora itp.).

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

163

Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach

5.1.5. Priorytetyzacja projektów

Kolejn korzyci priorytetyzacji jest jasna hierarchia wanoci
realizowanych prac. Dziki temu projekty priorytetowe (a wic
dajce firmie wicej korzyci) mog by realizowane w pierwszej
kolejnoci. Centralne podejcie do priorytetyzacji projektów zo-
stao pokazane na rysunku 5.5.

Rysunek 5.5. Przejcie z lokalnego monitorowania projektów na centralne

uwzgldniajce priorytety caej organizacji

Zastosowanie priorytetyzacji zostao szerzej zaprezentowane
w podrozdziale 5.1.1.

Kup książkę

Poleć książkę

164

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

5.1.6. Inne korzyci

Wrómy do korzyci wynikajcych z zastosowania zarzdzania
portfelem projektów. S to:

x skrócony czas wdroenia kolejnych projektów

(time to market);

x wiksza elastyczno organizacji w zakresie zmiany zakresu

projektów (projekty rozpoczynaj si dopiero wtedy, kiedy
s zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji);

x wyszy komfort pracy — mniejsza liczba projektów

realizowanych jednoczenie oraz szybsze ich zakoczenie
powoduj znaczcy wzrost satysfakcji pracowników
organizacji;

x równowaga portfela projektów — wiadomo,

e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich
proporcjach.

5.1.7. Jak liczy korzyci z zarzdzania portfelem?

Organizacja powinna jasno okreli, jakich korzyci oczekuje po
wdroeniu zarzdzania portfelem projektów.

Pewna firma zdefiniowaa cel wdroenia procesu zarzdzania portfelem

projektów jako:

x

skrócenie czasu realizacji projektów,

x

popraw wykorzystania budetu projektu (tak, tak, zwikszenie wydatków

na projekt!).

Nie byo tu mowy o zwikszeniu korzyci z realizowanych projektów, podniesieniu

zyskownoci czy wdroeniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania

wskiego garda, jakie stanowi pewien zasób krytyczny organizacji.

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

165

Do oceny korzyci z zarzdzania portfelem projektów przydaj si
rónego rodzaju raporty i zestawienia. Mona do tego wykorzysta
model Gartnera zakadajcy takie elementy poprawy jak:

x automatyzacja zarzdzania projektami (wdroenie

narzdzi) — 25%;

x identyfikacja typów ryzyka zwizanego z projektem

i ogranicze (zasobów) — 20%;

x priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapitau — 5%;
x zatrzymanie projektów nierokujcych — 10%;
x wzrost efektywnoci wykorzystania zasobów — 5%.

Aby przedstawi korzyci z wdroenia zarzdzania projektami
i portfelem projektów w pewnej organizacji, uyem powyszego
modelu. Przyjwszy dosy restrykcyjne i, wydawaoby si, pesy-
mistyczne zaoenia, byem w stanie zaprezentowa ponad 20-
krotny zwrot z inwestycji. Poowa czonków zarzdu zaakcepto-
waa takie wyliczenia i potwierdzia, e ma z tym ogromny pro-
blem, druga cz za podwaya wiarygodno wylicze. W tej
sytuacji nawet przyjcie zaoenia, e korzyci bd 5- czy nawet
10-krotnie mniejsze, spowodowaoby, e wdroenie i tak by si
opacio. Efekt: zgoda na wdroenie i wydanie kilkumilionowego
budetu. Zachcam do wyliczenia korzyci w kontekcie finansów.

Osoby odpowiedzialne za wdroenie procesów i narzdzi do zarzdzania
portfelem projektów powinny ustali ze sponsorami wdroenia, jakich
korzyci spodziewa si organizacja po wdroeniu zarzdzania portfelem
projektów.

Kup książkę

Poleć książkę

166

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji:
jak obliczy korzyci pynce z pojedynczego projektu oraz z pro-
jektów wewntrznych w firmie? Oto kilka przykadów wyliczenia
korzyci z projektów:

x Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ile

kosztuje firm rotacja 1% pracowników, i zaoono, o ile
moe spa rotacja po wdroeniu produktów projektu.

x Wdroenie upgrade’u gównego systemu IT firmy —

bank nie móg obsugiwa klientów rano, co skutkowao
brakiem moliwoci sprzeday produktów w oddziaach.

x Wdroenie upgrade’u systemu SAP — system nie móg

by rozwijany, poniewa posiadana wersja systemu tego
nie umoliwiaa. Efektem biznesowym projektu bya
utrata korzyci wynikajca z niemonoci wdroenia
nowych produktów do systemu SAP.

x Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracochonnoci

procesu, a tym samym obnienie kosztów procesu, liczone
kosztami w godzinach zaoszczdzonej pracochonnoci.

Wyej wymienione przykady prowadz do jednego z modeli
wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas
wdraania zasad zarzdzania korzyciami z projektów w jednej
z firm. Model ten zakada pokazywanie korzyci z projektu tylko
na trzech poziomach:

x bezporednich korzyci finansowych,
x porednich korzyci finansowych — przedstawionych

w postaci finansowej na podstawie przyjtych zaoe,

x korzyci niefinansowych.

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

167

Powysze przykady dowodz, e sponsor projektu jest w stanie
przedstawi korzyci z realizacji projektu — wystarczy tylko
przyj odpowiednie zaoenia oraz zada sobie kilka razy py-
tanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”.

5.1.8. Podsumowanie

Po rozwaeniu celowoci zarzdzania portfelem projektów mo-
emy doj do takiego wniosku: centralne zarzdzanie wszystkimi
projektami realizowanymi w firmie pomoe w efektywnym za-
rzdzaniu ca organizacj (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro-
wadzane w firmie musz by zarzdzane i do tego wanie suy
zarzdzanie portfelem projektów.

Rysunek 5.6. Zarzdzanie portfelem projektów na mapie zarzdzania

strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK

®

Guide)

Kup książkę

Poleć książkę

168

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Podsumujmy — dziki wdroeniu efektywnego i zintegrowanego
zarzdzania portfelem projektów mona osign takie efekty biz-
nesowe jak:

x skrócenie czasu realizacji projektów,
x skuteczne zarzdzanie zasobami organizacji,
x poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych,
x zmniejszenie budetu przeznaczonego na ryzyko,
x priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów

do realizacji.

5.2. Istota portfela projektów

Na pocztku chciabym obali pewien mit zwizany z rozumieniem
pojcia „portfel projektów” — chodzi o podejcie, wedug którego
jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie
projektu, programu, a take portfela powoduje, e portfel projek-
tów traktowany jest jako kolejny poziom zarzdzania realizacj
prac projektowych. Nic bardziej bdnego. Podejcie portfelowe
pozwala spojrze na przedsiwzicia realizowane w firmie z szer-
szej perspektywy. Dlatego warto zapamita jedn zasad:

PORTFEL = WIDOK

cilej: widok projektów, programów i innych dziaa zwizanych
z pracami realizowanymi w organizacji.

Kolejn istotn kwesti w rozumieniu portfela projektów w kon-
tekcie zarzdzania projektami jest unikalno. Projekty cechuj
si unikalnoci, brakiem powtarzalnoci, natomiast o portfelu
mówimy w odniesieniu do staego procesu zarzdzania portfelem
projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsiwzi
do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

169

okrelonych produktów, natomiast jest powoany w celu efek-
tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsiwzi
(rysunek 5.7).

Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — kady element (bbelek)

stanowi osobny projekt w organizacji

Rónice wynikajce z projektu, programu i portfela projektów,
okrelone w standardzie zarzdzania projektami PMBoK

®

Guide,

przedstawia tabela 5.2.

Dla jasnoci spójrzmy jeszcze na definicj portfela projektów

1

.

Portfel (Project Portfolio)

„Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac,
które s zgrupowane razem, aby uatwi efektywne zarzdzanie
prowadzce do realizacji strategicznych celów biznesowych”.

1

Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK

®

Guide) — Fourth Edition, Newtown

Square, PA 2008.

Kup książkę

Poleć książkę

170

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wedug podejcia PMI

®

w PMBoK

®

Guide

Zarzdzanie portfelem projektów
(Project Portfolio Management)

„Zarzdzanie portfelem jest to scentralizowane zarzdzanie jed-
nym lub wieloma portfelami zawierajcymi zidentyfikowane, usze-
regowane, zatwierdzone, zarzdzane i kontrolowane projekty, pro-
gramy i inne zadania, aby osign strategiczne cele biznesowe”.

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 5. Zarzdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

171

Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podejciach
portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie
wybranych do realizacji. W praktyce naleaoby tu uwzgldni
dodatkowo takie elementy jak:

x inicjatywy,
x projekty zakoczone, które przynosz korzyci,
x projekty wstrzymane ze wzgldu na powizanie z innymi,
x projekty zabudetowane.

Bez tego nie bdzie mona prognozowa portfela projektów.

Uwzgldnienie w analizie portfela projektów przedsiwzi na rónym
etapie cyklu ycia projektu pozwala przewidzie stan organizacji
w przyszoci.

5.3. Powody, dla których nie wdraamy

zarzdzania portfelem projektów

Przygotowujc si do wdroenia zarzdzania portfelem projektów,
w pierwszej kolejnoci musimy przeama blokady, które po-
jawiaj si w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia-
ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj w zastosowaniu za-
rzdzania portfelem projektów w firmach.

5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów

Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podejciu port-
felowym do zarzdzania projektami. Mimo e pierwsze szkolenia
i konferencje na ten temat odbyy si w Polsce w 2005 roku, wia-
domo, jak zarzdza portfelem projektów, u osób niezajmuj-
cych si tym zagadnieniem na co dzie nadal jest niska. Z punktu

Kup książkę

Poleć książkę

Skorowidz

B

BUPMO, 82

C

CHAOS Reports, 17
cykl ycia projektu, 50, 60, Patrz

równie podejcie bramkowe

czynniki wpywajce na realizacj

projektu, 20

podejcie projektowe na si, 22
przeszkody techniczne, 21
syndrom skostniaej organizacji, 22
szarujce zarzdzanie

projektami, 21

D

DPMO, 82

E

efektywne zarzdzanie projektami, 23, 32

docelowy schemat organizacyjny, 23
etyka w zarzdzaniu projektami, 28
faza przygotowa, 23
interesariusze, 26
kryteria efektywnoci projektów, 28
plan wdroenia podejcia

projektowego, 23

sukces projektu, 27

EPMO, 82

F

funkcje PMO

administracyjna, 78
aktywna, 78
decyzyjna, 78
wspierajca, 78

I

interesariusze, 26

K

kryteria efektywnoci projektów, 28

M

macierz oceny projektu, 48
MCPPMO, 82
meneder portfela projektów, 178

kompetencje, 179
miejsce w organizacji, 180
obowizki i zadania, 179
penione funkcje, 178
role i uprawnienia, 181

metoda hordy tatarskiej, 23
metodyka zarzdzania projektami, 34,

44, 46, 48, 51, 70

analiza problemów, 52
budowa zespou, 54
cel biznesowy, 41
cele wdroenia metodyki, 37

Kup książkę

Poleć książkę

202

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

metodyka zarzdzania projektami

cykl ycia projektu, 50, 60
gówne zasady, 58
integracja projektu, 60
korzyci wdroenia, 47
koszty wdroenia, 46
macierz oceny projektu, 48
migracja projektów, 56
minimalizacja kosztów

procesowania, 38

model bramkowy, 66
monitoring procesu, 57
monitoring statusu projektów, 114
ocena wdroenia, 56
parametry opacalnoci, 47
podejcie bramkowe, 66
polityka/listy kontrolne, 50
proces wdroenia metodyki, 51
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdroenia, 55
przyspieszenie procesowania, 39
raportowanie o statusie projektu, 63,

114

sownik poj, skrótów

i ról projektowych, 58

standardowe formy, 48
standardy zarzdzania, 42
struktura projektu, 61
szkolenia, 55
wizualizacja, 59
wyzwania metodyki, 34
zarzdzanie jakoci, 63
zarzdzanie ryzykiem, 64

mikkie aspekty zarzdzania, 19
mikkie techniki, 19
model bramkowy, 66

gówne kroki modelu, 67
wdraanie modelu, 69

model Gartnera, 165
monitoring statusu projektów, 114

definicja, 115
miary monitorowania, 144
model docelowy, 148
model rekomendowany, 149

monitoring ad hoc, 150
monitoring standardowy, 148
parametry projektu, 140, 142
rekomendacje, 151
wartoci parametrów projektu, 143
wskaniki pónego ostrzegania, 144
wskaniki wczesnego ostrzegania,

144

zasady monitoringu, 115

O

ocena projektów, 188

kryteria biznesowe, 189
kryteria finansów, 189
kryteria oceny, 189
obligatoryjno komponentu, 190
ryzyko, 190

otoczenie projektu, 20, 21

P

plan wdroenia podejcia

projektowego, 23

metoda hordy tatarskiej, 23
rozpoznanie bojem, 23

PMBoK®, 43
PMBoK®Guide, 169
PMO, 57, 73

BUPMO, 82
CHAOS Reports, 17
czas wdraania, 95
decyzyjno, 78
DPMO, 82
efektywne zarzdzanie projektami,

23, 26, 32

EPMO, 82
etyka w zarzdzaniu projektami, 28
funkcje, 77, 87
kryteria efektywnoci projektów, 28
MCPPMO, 82
metodyka zarzdzania projektami, 34
mikkie aspekty zarzdzania, 19
mikkie techniki, 19

Kup książkę

Poleć książkę

Skorowidz

203

monitoring procesu metodyki

zarzdzania, 57

monitoring statusu projektów, 114
oczekiwania, 74
okrelenie kompetencji, 93
otoczenie projektu, 20, 21
plan wdroenia podejcia

projektowego, 23

potrzeby, 102
procedura wdraania, 84
raportowanie statusu projektów, 114
rodzaje, 82
struktury, 19
sukces projektu, 27
trójkt ogranicze, 16
twarde techniki, 19
umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 80, 93

wzajemne relacje, 82
zakres kompetencji, 79, 80
zarzdzanie portfelem projektów, 78

podejcie bramkowe, 66, Patrz

równie model bramkowy

podejcie portfelowe, 168
podejcie projektowe na si, 22
PRINCE2™, 142
procedura wdraania PMO, 84

czas wdraania, 95
faza planowania, 84
okrelenie kompetencji, 93
okrelenie zakresu funkcji, 87
umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 93

proces wdroenia metodyki

zarzdzania, 51

analiza problemów, 52
budowa zespou, 54
integracja projektu, 60
migracja projektów, 56
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdroenia, 55
raportowanie o statusie projektu, 63
struktura projektu, 61
szkolenia, 55

zarzdzanie jakoci, 63
zarzdzanie ryzykiem, 64
zmiana w projekcie, 62

proces wdroenia raportowania, 126

analiza zbieranych miar, 130
analiza udziaowców projektów, 128
elementy opisu miar, 131
kryteria projektowania raportów, 134
okrelenie odbiorców, 127
okrelenie potrzeb odbiorcy, 128
okrelenie wartoci

ostrzegawczych dla miar, 133

pilota procesu raportowania, 133
projektowanie raportów i

szablonów pracy, 133

R

raportowanie statusu projektów, 114

analiza statusu, 138
cele procesu, 120
dane wejciowe, 136
definicja, 114
koszty raportowania, 125
odbiorcy raportów, 120, 122, 124
parametry projektu, 140, 142
procedura ratowania zagroonych

projektów, 146

proces decyzyjny, 139
proces komunikacji, 140
proces wdroenia, 127
przykad procesu, 136
rekomendacje, 151
wartoci parametrów projektu, 143
weryfikacja danych, 138
zakres informacji raportu, 137
zastosowania, 117

rozpoznanie bojem, 23

S

standardy zarzdzania projektami, 42

standard PMBoK®, 43
standard PMBoK®Guide, 169
standard PRINCE2™, 142

Kup książkę

Poleć książkę

204

PMO. Praktyka zarzdzania projektami i portfelem projektów w organizacji

struktury liniowe, 19
struktury macierzowe, 19
struktury projektowe, 19
sukces projektu, 27

definicja sukcesu, 28
etyka w zarzdzaniu projektami, 28
kryteria efektywnoci projektów, 28
mierniki poziomu satysfakcji, 28
zadowolenie klienta, 28

syndrom skostniaej organizacji, 22
szarujce zarzdzanie projektami, 21

rodowisko multiprojektowe, 18

T

trójkt ogranicze, 16
twarde techniki, 19

W

wyzwania metodyki zarzdzania

projektami, 34

Z

zarzdzanie portfelem projektów, 156,

167, 182, 200

autoryzacja, 199
bilansowanie portfela, 196
blokady przy wprowadzaniu, 171
cechy zarzdzania, 182
czynniki priorytetyzacji, 194
definicja, 170
efekty biznesowe, 168
elementy portfela, 171
identyfikacja przedsiwzi, 184
kategoryzacja zgoszonych

inicjatyw, 186

komunikacja, 198
korzyci, 156, 159, 160, 162, 163, 164
kryteria oceny, 189
meneder portfela, 178
model Gartnera, 165
ocena korzyci, 165
ocena projektów, 188
podejcie portfelowe, 168
portfel, 169
priorytetyzacja, 158, 163, 194
przykadowy proces zarzdzania, 177
przykady wyliczenia korzyci, 166
unikalno, 168
wybór projektów, 192

zarzdzanie ryzykiem, 199

Kup książkę

Poleć książkę