Metoda punktacji Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne ( z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio- ujemne z zerem lub bez). Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między ocenami dodatnimi a ujemnymi. Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej. Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej. Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy: 1) metodę punktacji prostej - służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów oceny. 2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej. 3) metodę wskaźnikowo-punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane) 4) metodę analizy progowej- jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być spełnione. Project management To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy. W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące wyróżniki: 1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność- generalnie zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności. 2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego cyklu projektowo-realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,. Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych czynników wytwórczych. 3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów funkcjonalnych. 4) efektywność przedsięwzięć - sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno-finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu. 5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt realizacji przedsięwzięcia. 6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają interesy inwestorów i pracowników. Projekt restrukturyzacji finansowej Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju.  W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy: I. Diagnozę gospodarki finansowej. II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu. III. Wdrażanie programu oddłużania. Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsię­biorstw, ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są właściwe dla bankowego postępowania ugodowego. Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu kryterium ryzyka bankowego. W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę kredytu. W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadło­ściowe, przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po­stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami). Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powi­nien podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłuż­nika. Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze­gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę­powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja - Re­strukturyzacja - Prywatyzacja". Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results). Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wyma­ganych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużni­ków. W przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank prze­prowadza jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych, którzy nie rokują nadziei na spłatę długu. Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje właściwe podmiotowi gospodarczemu. Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki eko­nomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomiczny­mi, te bowiem zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym mo­mencie działalność firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnoś­cią gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju. Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F). Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F) Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdol­ność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źró­deł. Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju. W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników majątkowych powinna być taka, aby w razie po­trzeby można było zamienić je na pieniądz Analiza preferencji Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację. A) METODA RANGOWANIA- jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne. Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa. B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej, wariantowania. Istnieje kilka zasad analizy preferencji: a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od innego. b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych. c) zasada dopuszczalności- - założenie, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane wartościami progowymi. d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzającą. e) zasada obiektywizacji- powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji. Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji: obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)  Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/ docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów niezbędnych do jej realizacji. Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu. Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom zaangażowania nakładów kapitałowych. Stosujemy te metody jedynie: We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię; W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są niewielkie Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Okres zwrotu Rachunek porównawczy kosztów Rachunek porównawczy zysku Rachunek porównawczy rentowności Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR) Test pierwszego roku Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie projektów. Do ich zalet zalicza się: prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników. W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod. Można tu wyróżnić: nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie, niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami oczekiwanymi, koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych dochodów, nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych. Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie efektywnej decyzji inwestycyjnej. Zarządzanie rozwojem Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego dziedziny. Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3 stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np. ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe, 3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry 1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody: badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm. Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji. Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych można wyróżnic następujące funkcje: sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas, kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym. grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą: prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe. wybór optymalnych projektów Metoda scenariuszowa Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości. Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : - bierna – adaptacyjna – prognostyczna – kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo-prospektynym, dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej sytuacji przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji, moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być właściwie wybrany W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające, przykładowo QUEST i PEST. Sama analiza koncentruje się na badaniu poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia firmy. Zakres project management PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza: zarządzanie integracją projektu zarządzanie zakresem projektu zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu zarządzanie kosztami projektu jakością w projekcie zasobami ludzkimi w projekcie komunikacją w projekcie ryzykiem projektu dostawami w projekcie Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej Cykl projektowo-realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac analityczno-badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie rozumienie cyklu p-r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu podjęcia prac an-bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego cyklu może być ujęta w następujący sposób : PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY Faza prac analityczno-badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian. Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak: planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego przygotowanie studium wykonalności inwestycji organizacja systemu zarządzania projektami opracowanie harmonogramów kosztorysowanie budżetowanie proces kontroli implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i szczegółowego. Ma postać uniwersalną. Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin: wdrożenia i działalności operacyjnej. PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA Faza wdrożeniowa -to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu Metody dynamiczne w ocenie projektów Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem. Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych. Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką Dokumentacja projektowa Założenia i zadania projektowe -cele projektu główne, szczegółowe -interesariusze -zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny -fazy projektu -istotne terminy -parametry projektu -(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu) 2. Warianty rozwiązań -przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu -rozwiązania należy opisać szczegółowo -każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe: ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy, środowiskowy, społeczny) -każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z wprowadzeniem wariantu, -dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne -można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie) 3. Wybór wariantu optymalnego -wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie literatury, po kilka dla każdego aspektu) -wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy preferencji) -zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki wagowe (jeżeli są stosowane) -dokonać pełnego porównania wariantów -wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody) -krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania -opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów 4. Ekonomiczna wykładania zmian -przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku wskaźników na kilka najbliższych lat Przedstaw metody prognozowania Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego. Ryzyko Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji. Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez: a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik zmienności, współczynnik beta b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla konkretnego procesu projektowo-realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w formie bazowej lub skorygowanej. Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji funkcjonalne inne... Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (mode­lowych) i projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kont­rolą. Istota oferty projektowej Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części składowe: -karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. -dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu wykonawstwa zadań projektowych. -program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie kosztów inwestycji Metody i formuły badania ryzyka 1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki: ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategoo obliczanie odchylenia standardowego obliczanie współczynnika zmienności model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności kroki obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tego wariantu dla każdego etapu t obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych każdego wariantu (K) obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu obliczenie ryzyka 3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw Analiza progu rentowności Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od granicznego parametru opłacalności. Charakterystyka systemu zarządzania projektami System zarządzania projektami- administracja i kierownictwo merytoryczne projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania projektami. Problem integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność) 3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot. Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania, kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień. Analiza preferencji To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej, dydaktyce oraz sporcie. Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych. Podstawowe metody analizy preferencji: a)metoda rangowania- polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. b)metoda punktacji- najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów Zasady analizy preferencji: 1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w warunkach zagrożenia. 2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe. 3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt. 4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego na punkty. 5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji, należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką. Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char. Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości ważonej obiektu Zdolność firmy do rozwoju Zmiana- różnica między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa. Rozwój- wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian ilościowych- to degradacja lub wzrost. Wymiary: A. Ekonomiczny- efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B. Organizacyjny- dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na: modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw, koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny- jako zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty pracy i zarządzania. D. Informacyjny- funkcje przygotowania inf menedżerskiej i komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i przekazywanie inf). E. Techniczno-produkcyjny- poprzez badania i rozwój, jakość wyrobów, dział operacyjną. Z tego samego źródła, ale w innym miejscu: Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!! Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy. Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna Tematyka projektów rozwojowych rozwój przez restrukturyzację restukturyzacja naprawcza finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu, asortymentu produkcji... modernizacja działalności przedsiębiorstwa Rozwój przez innowację Innowacje techniczne Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych Nowe technologie Innowacje w systemie eksploatacyjnym Innowacje organizacyjne Innowacje ekonomiczne Strategii zarządzania Polityki finansowej Marketingu Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo-projektowego Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu. Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu). W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub "overlapping". Podstawowe rozdziały DGP Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej , wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami. Metodyka opracowania programu DGP: aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności: 1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP): a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa, b) ustalenie założeń realizacji programu DGP, c) wytyczenie etapów programu DGP. 2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzen­nego, ilościowego. Ustalenie założeń programu DGP Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób: 1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa. 2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa. 3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa. Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i koszty zarządzania. Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational development. w skrócie OD)^8, rozwój kadr kierowniczych (ang. management developmeni}. stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania. przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników; 4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej. Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu 1.metody heurystyczne: burza mózgów 2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby zmiennych -średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych rozwiązań technicznych. Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do użytkowania. Charakterystyka oferty projektowej Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów. Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to: - karta projektu - dane dotyczące zespołu projektowego - program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych. Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.: Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, które­go podstawę stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwe­stionariusza przedstawia się następująco: I. Sytuacja ekonomiczno-fmansowa spółki. 1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym. 2. Dane uzupełniające: - zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy, - średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku), - stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawoz­dawczym według oceny zarządu (w %), - możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płyn­ności finansowej), - zdolność kredytowa. 3. Komentarz rady nadzorczej. II. Stan prac prywatyzacyjnych. III. Program restrukturyzacji. IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce. V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe. VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem. VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań zarządu w opinii rady nadzorczej. Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego, jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultin­gowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części: I- Ocena restrukturyzacji finansowej. D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej. W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też isto­tą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania naprawczego. Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS Wyszczególnienie ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej 1. Parametry gospodarki finansowej 2. Zakres restrukturyzacji majątkowej 3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe 3.1. Informacje podstawowe - data rozpoczęcia postępowania - strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania - liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu - zadłużenie ogółem - wielkość zadłużenia w stosunku do banków - sposób restrukturyzacji długu 3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do: - poziomu zadłużenia - wiarygodności kredytowej - pokrycia zadłużenia bieżącego - zdolności do generowania zysków Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej A. Zmiany zewnętrzne 1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej 2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej 3. Zakres i sposób kooperacji B. Zmiany wewnętrzne 1. Przekształcenie struktury organizacyjnej 2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień - przewidywane zwolnienia grupowe - czynniki motywacyjne - system zadaniowy przedsiębiorstwa - koszty pracy - system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do: - ruchliwości pracowniczej - wydajności pracy - atmosfery pracy - kwalifikacji zawodowych - poziomu jakości pracy 3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE) 3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych 3.2. Poprawa parametrów SE 3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE -zapasy - koszty stałe - próg rentowności Proces prognozowania w firmie Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją. Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą będzie podążać organizacja. Efektywność generalna restrukturyzacji Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór: l a: gdzie: VA T Kr Ke - wartość dodana, - graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację, - koszty restrukturyzacji, - koszty eksploatacyjne. Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika opłacalności. Nakłady na restrukturyzację Kr obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych (prób), opracowania dokumentacji projekto­wej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne Ke są wyrażone przez techniczny koszt wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy­tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eks­ploatacyjne maleją (w sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z realizowanym projektem restrukturyzacji. Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wa­riant restrukturyzacji będzie rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R). Charakterystyka kryterium IRR Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której NPV=0: - przepływy pieniężne netto wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z punktu widzenia opłacalności. W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów, ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi kryterium dopuszczalności projektów do rankingu. Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności. IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru: Gdzie: -poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 -poziom stopy procentowej, przy której NPV<0 -NPV obliczona na podstawie -NPV obliczona na podstawie jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią, jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r, oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą Restrukturyzacja finansowa Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się: 1. Diagnozę gospodarki finansowej 2.  Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu 3. wdrażanie programu oddłużania. ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej) 1. Przedmiot badania: (1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb. 2. stan oraz relacje należn. i zobow. 3. płynność fin. 4. zdolność kredytowa 5. rynkowa wart. akcji i kapitału) 2. Zawartość ekspertyzy: (1. analiza retrospektywna 2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb. 3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.) ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu) 1. Działania naprawcze: (1. realiz. polityki oszczędn. w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i wydziałowych 2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp. 3. aktywizacja sprzedaży produktów 4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst. alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk. 2. Przewidywane wyniki usprawnień: (1. racjonaliz. struktury kosztów 2. obniżka kosztów własnych sprzedaży 3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży) ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania) 1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym): (1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz. 2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.) 2. Przewidywane wyniki oddłużenia: (1. zmniejsz. zadłużenia 2. odzysk. wiarygodności kredyt. 3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież. 4. uzyskan. zdolności do generow. zysków). Analogowe metody prognozowania Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania. Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności przeprowadzonych badań. Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie.  Wyróżnia się cztery główne rodzaje metod prognozowania przez analogię 1) metody analogii biologicznych, 2) metody analogii przestrzennych, 3) metody analogii historycznych, 4) metody analogii przestrzenno-czasowych. Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty. Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach. Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych zjawisk są przenoszone na inne zjawiska. Metoda analogii przestrzenno-czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne. Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów inwestycyjnych. Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA Kryteria oceny: Standardowe- stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień postępowania kwalifikacyjnego. Przychód ze sprzedaży netto Tempo wzrostu sprzedaży Przewaga technologii zachodnich Poziom automatyki przemysłowej Poziom technologii podstawowej Wykorzystanie mocy produkcyjnej Wydajność Wadliwość generalna Strata z tytułu braków Koszt jednostkowy Wiodące- mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują nawiodące korzyści decydenta. Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA- odlewnia sp. z o.o.) Formuły obliczeniowe ryzyka Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i-tego wyniku dla danego wariantu strategii. Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach - jako warianty podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania prawdopodobieństwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii; prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie k-tej strategii.Gdzie: pi – prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność uzyskania i-tego wyniku), m – liczba możliwych wyników gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i-tego wyniku (dla k-tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i-tego wyniku (dla k-tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k-ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników). Ponieważ to: Obliczenie współczynnika zmienności: Kryteria wiodące i standardowe Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone. Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki rentowności sprzedaży. Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281) Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych). Kryteria oceny projektów restrukturyzacji Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu: - Wskaźnik zyskowności - Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące - Aktywności gospodarczej:  Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny sprzed. wyrobów) x 360dni - Wypłacalności Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny Typologia decyzji rozwojowych (280) Grupowanie i analiza projektów Projekty można zakwalifikować do dwóch grup: do grupy projektów niezależnych do grupy projektów alternatywnych Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna. Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania. Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą dotyczyć: -pełnego fiansowania projektów -częściowego finansowania projektów -odroczonego finansowania projektów -rezygnacji z finansowania projektów. Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów niezależnych jak i alternatywnych. Restrukturyzacja operacyjna Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po restrukturyzacji Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów: - wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej - wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI) ROA = (Zn : Aog) x 100                 Zn - zysk netto(to jest także wskaźnik zyskowności) Metodyka opracowania strategii zarządzania (29) Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP): Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa 1. Ustalenie misji i celów wiodących 2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii). 3. Sformułowanie celów szczegółowych Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP. 1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa 2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa. 3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP. 1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej. 2. Etapowanie zadań programowych 3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu planowania. 4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji. Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe) BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH: 1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu): α - stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym, wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru: najnowsza ocena wartości trendu h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy) Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie kryteria oceny Elementami strategii produktu są: kształtowanie funkcji produktu kształtowanie struktury asortymentowej firmy planowanie cyklu życia produktu kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających Na strategię produktu składają się również elementy takie jak: jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis gwarancja Przykładowe strategie produktu: strategia utrzymywania konkurencyjności oferty strategia pełnego asortymentu produktu strategia ograniczonego asortymentu produktu strategia rozszerzania linii produktów strategia uzupełniania linii produktów strategia oczyszczania linii produktów Scharakteryzuj ofertę projektową (275)  Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów. Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to: - karta projektu - dane dotyczące zespołu projektowego - program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych. Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.: Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych krótkoterminowych lub inwestycyjnych Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego. Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio- i długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych, techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty : techniczne, ekonomiczne  i organizacyjne. Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji) Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych. Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu (programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników: zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy. Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały, dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy. Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do wykorzystania szans. λt – skorygowany wskaźnik wykonalności qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli uwarunkowań wewnętrznych firmy) δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się w nim ocena samej firmy) t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n) Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa drogi RYZYKO INWESTYCYJNE - Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji. Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik naszej inwestycji - zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu bankowego, to wybierze depozyt bankowy - jako obarczony mniejszym ryzykiem. Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje. Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość od biura Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej, statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie. Kierunki restrukturyzacji finansowej Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami. W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się: 1. Diagnozę gospodarki finansowej 2.  Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu 3. wdrażanie programu oddłużania. Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na: 1. Wyodrębnienie trudnych dłużników 2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu 3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami można przeprowadzić ocenę agregatową OCENA AGREGATOWA - Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktacje. Występuje 5 zasad analizy preferencji 1)zasada hierarchizacji 2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny 3)zasada poziomów dopuszczalności 4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych 5)zasada obiektywizacji Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuacje zewnętrzna. Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami. Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt. Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty. Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego. Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy hali produkcyjnej. Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności, rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne Statyczne: 1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona na inwestycje. OZ = całkowite nakłady :  średni roczny efekt (średni zysk netto) 2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów, które musieliśmy ponieść. Prosta Stopa zwrotu     Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100 Przeciętna Stopa zwrotu                 Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100 Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza. Dynamiczne: - Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej. NPV - Wartość zaktualizowana netto IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu Metoda annuitetowa Indeks rentowności NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych). PV = CFt x  [1 : (1 r)t]             CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto (bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)  Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV = 0. IRR = r1   [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1)   |NPV(2)|] Gdzie: r1  - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( )) r2  - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-)) NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1 NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2 Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa. Organizacja zespołów projektowych – przykład (278) Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się następującymi cechami: 1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu) 2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie projektu 3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych 4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 5) ma własny regulamin organizacyjny - cele, funkcje, usprawnienia, odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje robocze. Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np. dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej. Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych: Struktura funkcjonalna Struktura typu: Słaba macierz Struktura typu: Macierz zrównoważona Struktura typu: Mocna macierz Struktura projektowa Definicja projektowania Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji wykonawczych. Budżetowanie to element prac przygotowawczo-wdrożeniowych. Jest to proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć (projektowo-realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej działalności lub przed- się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania. Elementy składowe karty projektu Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Karta projektu streszczenie projektu słowa kluczowe cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego rozwiązania z poziomem krajowym i światowym) zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych badań) rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego(efekty poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne) cykl procesu projektowo-realizacyjnego opis prac studialnych pis prac aplikacyjnych harmonogram prac projektowo-realizacyjnych kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie) budżet przedsięwzięcia

Metoda punktacji Metoda punktacji jest sposobem kwalifikowania obiektów w umownej skali liczbowej i z zastosowaniem określonego systemu oceniania obiektów. Podstawą oceny są wartości cech ( parametrów) obiektów bądź uzyskane lub potencjalne wyniki. W metodzie tej kwalifikowanie przeprowadza się na skali wartości liczb rzeczywistych lub całkowitych. Skale mogą być budowane na trzech polach: 1) jako skale jednobiegunowe dodatnie ( z zerem lub bez) 2) jako skale jednobiegunowe ujemne ( z zerem lub bez) 3) jako skale dwubiegunowe ( dodatnio- ujemne z zerem lub bez). Skale jednobiegunowe służą do oceny wyników w zakresie cech interpretowanych jako pozytywne lub negatywne. Skale te mają zatem zastosowanie w ocenie cech lub zjawisk alternatywnych. Skale dwubiegunowe wykorzystuje się natomiast w przypadku oceny łącznej, uwzględniającej zarówno cechy dodatnie jak i cechy o znaczeniu pejoratywnym. Ważną sprawą jest wówczas interpretacja różnicy między ocenami dodatnimi a ujemnymi. Zasadniczą rolę w metodzie punktacji odgrywa system oceniania obiektów. System ten stanowi regulamin przyznawania punktów na podstawie układu preferencyjnego kryteriów oceny i z wykorzystaniem technik obliczeniowych oceny sprawdzającej. Systemy oceniania przez punktację są wykorzystywane zarówno w badaniach diagnostycznych, jak i w projektowaniu i planowaniu, przy wyborze wariantu optymalnego. Głównym zadaniem systemów jest umożliwienie oceny agregatowej. Do podstawowych systemów oceniania przez punktację zaliczymy: 1) metodę punktacji prostej - służącą do oceny sprawdzającej dowolnego obiektu, ale przy założeniu, iż nie różnicuje się wartości żadnego z zastosowanych kryteriów oceny. 2) metodę punktacji ważonej – w której stosuje się już gradację kryteriów oceny na podstawie określonych aspektów preferencyjnych. Ocena może być dokonana za pomocą wskaźników lub przez punktację. Wszystkie porównania i analizie wyników przeprowadza się analogicznie jak w metodzie punktacji prostej. 3) metodę wskaźnikowo-punktową – jedna z form punktacji ważonej. Ocena sprawdzająca opiera się na wielkościach charakterystycznych, które są podstawą wskaźników skuteczności lub wskaźników znormalizowanych cech. Jako stan wzorcowy przyjmuje się wartości optymalne, bądź wielkości planowane (zadane) 4) metodę analizy progowej- jest metodą oceny wielokryterialnej o uniwersalnym zastosowaniu, a jej główna cechą jest wprowadzenie do schematu badań granicznej wielkości charakterystycznej. Osiągnięcie lub utrzymanie tej wielkości stanowi niezbędny warunek pozytywnej kwalifikacji stanu faktycznego lub proponowanych rozwiązań. Te graniczne wielkości nazywane są wartościami progowymi. Spełniają one funkcje warunków dopuszczalności, będącymi wymogami, które muszą być spełnione. Project management To działalność , która wykorzystując dostępną wiedzę, umiejętności i metody, ma zrealizować oczekiwania i potrzeby interesariuszy. W definiowaniu project management, czyli zarządzania projektami można zastosować formułę systemową, która w tym przypadku określają następujące wyróżniki: 1) cele i zakres przedsięwzięć – odnosi się z jednej strony do produktu będącego wytworem projektowania, z drugiej zaś do działań, jakie charakteryzują metodologię rozwiązywania zadań projektowych. Sformułowanie celów wyraża przeznaczenie całego przedsięwzięcia. Istotne jest określenie wymagań, jakie ma spełniać projektowany produkt ( cechy, trwałość, niezawodność, funkcjonalność- generalnie zbiór wymagań jakościowych). Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej metodologii jest rozwiązywania zadań projektowych, jest kwestią zasadniczą. Ważne są tu: rzetelność i kompetencje projektantów, poprawne przeprowadzenie badań i analiz, dobre rozpoznanie potrzeb użytkownika, wypracowanie szerokiego spektrum wariantów projektowych, ścisłe i wyczerpujące studium wykonalności. 2) planowanie – jest przede wszystkim ukierunkowane na ustalenie racjonalnego cyklu projektowo-realizacyjnego, a więc okresu potrzebnego na przeprowadzenie badań studialnych i przygotowanie dokumentacji projektowej. Funkcja planowania dotyczy również budżetowania, którego istota polega na opracowaniu projekcji kosztowych i przychodowych. Innym przedmiotem planowania są zasoby kadrowe,. Planowanie w szerokim zakresie będzie obejmowało całokształt materialnych czynników wytwórczych. 3) organizacja zespołów projektowych – organizacja zespołów dotyczy struktury organizayjnej. Zespoły projektowe mogą być powoływane doraźnie, jako różnego rodzaju grupy robocze, komisje lub komitety, albo w przypadku rozwiązań stacjonarnych będą to pracownie lub działy, tworzone na podstawie kryteriów funkcjonalnych. 4) efektywność przedsięwzięć - sens wyróżnika ma charakter dualny, bowiem z jednej strony efektywność służy badaniom analitycznym w ocenie stanu faktycznego funkcjonowania jakiegoś systemu, z drugiej zaś jest niezbędnym miernikiem wykorzystywanym przy wyborze racjonalnego wariantu. Efektywność może przyjmować najróżniejszą postać, ale w praktyce dominują kryteria ekonomiczno-finansowe, funkcjonalność, wykonalność, ryzyko projektu. 5) technika wdrożenia projektu – reprezentuje przede wszystkim rozruch lub ogólniej wprowadzenie projektu w życie. Poprzedza działalność operacyjną, a więc pełną eksploatację wdrożonego rozwiązania. Technika wdrożenia projektu to przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu, jakim jest projekt realizacji przedsięwzięcia. 6) kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych – działanie niezbędne w zarządzaniu projektami, jego konkretną postacią jest system controllingu lub audytu projektu. Systemy te służą do nadzorowania prawidłowości projektowania projektowania i wdrażania projektu, a tym samym zabezpieczają interesy inwestorów i pracowników. Projekt restrukturyzacji finansowej Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju.  W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy: I. Diagnozę gospodarki finansowej. II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu. III. Wdrażanie programu oddłużania. Program ten odpowiada wąskiemu zakresowi restrukturyzacji przedsię­biorstw, ponieważ jest ukierunkowany na te przedsięwzięcia oddłużeniowe, które są właściwe dla bankowego postępowania ugodowego. Etap I wiąże się z selekcją kredytobiorców (klientów lub banków) ze względu kryterium ryzyka bankowego. W etapie II dzieli się trudnych dłużników na dwie grupy: pierwszą tworzą ci, którzy nie rokują nadziei na spłatę kredytu, do drugiej należą rokujący nadzieję na spłatę kredytu. W stosunku do przedsiębiorstw zakwalifikowanych do pierwszej grupy, a wiec tych, które nie mają szans przetrwania, wszczyna się postępowanie upadło­ściowe, przeprowadza się likwidację majątku masy upadłości, dokonuje sprzedaży praw i wierzytelności lub egzekucji z zabezpieczeń, może też zostać otwarte po­stępowanie układowe (jako układ upadłego z wierzycielami). Wobec przedsiębiorstw, które zostały zaliczone do drugiej grupy, bank powi­nien podjąć działania wspomagające, celem uzdrowienia sytuacji finansowej dłuż­nika. Do działań tych można zaliczyć: bankowe postępowanie ugodowe (w szcze­gólności zamianę części lub całości wierzytelności na akcje lub udziały), postę­powanie układowe, rekomendację w sprawie udzielenia pomocy przez Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju w ramach programu pod nazwą „Stabilizacja - Re­strukturyzacja - Prywatyzacja". Etap III jest oparty na technice zarządzania przez wyniki (management by results). Ustalając z dłużnikiem warunki spłaty kredytu, zakres wyma­ganych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych i ich terminarz, bank stosuje określone procedury monitoringu realizacji programu restrukturyzacji finansowej dłużni­ków. W przypadku gdy uzgodniony program ulega zahamowaniom, bank prze­prowadza jego korekty bądź też podejmuje decyzje o przesunięciu dłużnika do grupy tych, którzy nie rokują nadziei na spłatę długu. Finansowa wykładnia zdolności do rozwoju Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy, który zapewnia wykonalność przez nią przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-produkcyjnego. Potencjał wytwórczy zaś to zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze oraz organizacja firmy, będąca systemem, który realizuje cele i funkcje właściwe podmiotowi gospodarczemu. Pojęcie zdolności do rozwoju jest zatem kategorią systemową, która wyraża możność podniesienia syntetycznej sprawności działania w takim stopniu, aby była ona potwierdzona w sposób znaczący przez aktualne i przyszłe wyniki eko­nomiczne firmy. Rozwój musi być udokumentowany korzyściami ekonomiczny­mi, te bowiem zapewniają finansowanie działalności inwestycyjnej i operacyjnej w kolejnych cyklach procesu wytwórczego. Reasumując, jeżeli w danym mo­mencie działalność firmy charakteryzuje się zyskownością majątku (efektywnoś­cią gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówczas orzeka się, iż posiada ona zdolność do rozwoju. Ekonomicznym wyróżnikiem zdolności do rozwoju jest przede wszystkim możność finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Finansowanie to odbywa się w dwojaki sposób: 1) z własnych środków, 2) z obcych źródeł zasilania. W przypadku korzystania z własnych źródeł zdolność do rozwoju jest określona przez wskaźnik zwrotu z majątku (zyskowności majątku) ZM(F). Można również wykorzystywać wskaźnik zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego (zyskowności kapitału własnego) ZW(F) Powyższe wskaźniki powinny charakteryzować się możliwie dużą wartością, ponieważ wskazuje to na korzystną kondycję finansową firmy. Im wyższa zdol­ność do samofinansowania, tym mniejsze uzależnienie się firmy od obcych źró­deł. Samofinansowanie, bowiem to autonomia finansowa i jej wzrost stanowi podstawowy warunek rozwoju. W przypadku korzystania przez firmę z obcych źródeł zasilania, zdolność do rozwoju jest określona przez mierniki zdolności kredytowej. Pojęcie to oznacza możność spłaty zaciągniętych kredytów wraz z odsetkami w ustalonych terminach płatności. Zdolność kredytową posiadają przedsiębiorstwa, których efektywność gospodarowania oraz stan majątkowy zapewniają wypłacalność. Efektywność finansowa musi zapewnić prawidłową działalność operacyjną, a płynność składników majątkowych powinna być taka, aby w razie po­trzeby można było zamienić je na pieniądz Analiza preferencji Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Jako narzędzie zarządzania jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych. Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację. A) METODA RANGOWANIA- jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby mając na uwadze różne przesłanki i punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze i diagnostyczne. Metoda ta rózwnież wykorzystywana jest w ustalaniu pierwszeństwa. B) METODA PUNKTACJI – polega na ocenie obiektow za pomocą punktów ( w dowolnej skali liczb rzeczywistych. Ukierunkowanie w tej metodzie dotyczy następujących obrzarów: oceny komparatystycznej, oceny sprawdzającej, wariantowania. Istnieje kilka zasad analizy preferencji: a) zasada hierarchizacji – ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia pierszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów, bądź przeznaczenia danego obiektu.. Stwierdza się, że przykładowo dany czynnik jest ważniejszy od innego. b) zasada relatywizacji kryteriów oceny – dopuszcza się możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Weryfikacja wag powinna być przeprowadzona za pomocą ocen eksperckich lub poprzez sondaże i badania kwestionariuszowe, nie zaś z sposób arbitralny. Hierarchizacja kryteriów odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych. c) zasada dopuszczalności- - założenie, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one nazywane wartościami progowymi. d) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych – orzeka o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzającą. e) zasada obiektywizacji- powinno stosować się procedury weryfikacyjne w celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności w ustalaniu rang i punktacji. Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji: obiekt zbiór obiekjtów lub system wielkości charakterystyczne obiektu kryteria oceny aspekty preferencyjne procedura obliczania wartości ważonej obiektu Statystyczne metody oceny projektów (okres i stopa zwrotu)  Cechą charakterystyczną metod statycznych jest ocena efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych poprzez określenie w rożny sposób relacji rocznych (średnich/ docelowych) wpływów z inwestycji i całkowitych nominalnych nakładów niezbędnych do jej realizacji. Metody te nie uwzględniają wpływu czasu, co oznacza, ze poszczególne wielkości nie są różnicowane w kolejnych latach, a do obliczeń bierze się sumę spodziewanych nakładów i efektów lub wartości średnie, czy też wybrane z określonego okresu. Metody te tylko w przybliżony umowny sposób ujmują cykl budowy i poziom zaangażowania nakładów kapitałowych. Stosujemy te metody jedynie: We wstępnych fazach procesu przygotowania przedsięwzię; W wypadku przedsiewziec o stosunkowo krótkim ekonomicznym cyklu życia W wypadku przedsięwzięć o niewielkiej skali, gdy zarówno nakłady, jak i efekty są niewielkie Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Do najczęściej wymienianych i opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwestycyjnych zalicza się: Okres zwrotu Rachunek porównawczy kosztów Rachunek porównawczy zysku Rachunek porównawczy rentowności Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR) Test pierwszego roku Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie projektów. Do ich zalet zalicza się: prostotę, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona praktyków, jasność formuł, łatwość interpretacji uzyskanych wyników. W literaturze przedmiotu nie mało jest również krytyki pod adresem tych metod. Można tu wyróżnić: nieuwzględnianie rozkładu płatności w czasie, niepewność, co do uzyskania przyszłych dochodów, które są jedynie wielkościami oczekiwanymi, koszty niewykorzystania możliwości związanych z wygenerowaniem przyszłych dochodów, nieuzglednianie inflacji, która wpływa na zmniejszenie dochodów realnych. Pomimo dużej rozbieżności poglądów poszczególnych autorów co do obu grup metod oceny projektów inwestycyjnych, bardziej powszechna jest tendencja do wskazywania metod dynamicznych, jako skuteczniejszych i zapewniających podjecie efektywnej decyzji inwestycyjnej. Zarządzanie rozwojem Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyróżnikami tego postępu są pozytywnie oceniane zmiany jakościowe w kulturze organizacyjnej i materialnej firmy, jak również wymierne efekty ekonomiczne. Zarządzanie rozwojem firmy jest systemem, którego częścią podmiotową są instytucje zarządzania strategicznego i taktycznego, zaś częścią przedmiotową jest działalność globalna przedsiębiorstwa (firmy "jako całości") oraz poszczególne jego dziedziny. Przedstaw prognozowanie sprzedaży dla już istniejącego produktu Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży: 1 stopień: prognoza makrootoczenia (bezrobocie, inflacja, inwestycje) 2 stopień: prognoza dla branży 3 stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podejście do przygotowania tej prognozy: I. z góry do dołu: polega na opracowaniu prognozy na poziomie całego przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o takie kryteria jak: dotychczasowa sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniejsze jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na określonym terytorium. To podejście wykorzystywane jest do programowania sprzedaży dóbr przemysłowych, inwestycyjnych. W ramach tego podejścia wyróżniamy metody prognozowania: 1.heurystyczne: np. burza mózgów 2.pochodne heurystycznych np. ocena kierownictwa i to jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe, 3.metody statyczne: ekstrapolacja trendu, średnie chronologiczne II. z dołu do góry 1.podział rynku firmy na segmenty 2.określenie prognozy dla każdego segmentu z osobna 3.prognoza końcowa jest sumą prognoz cząstkowych Stosujemy metody: badania ankietowe, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze sprzedażą 2.Prognozowanie sprzedazy dla nowego produktu Źródło informacji na potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele, kierownicy firm. Procedura: etapy przygotowania tej prognozy: 1.prognozowanie wykonalności produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwe od strony technicznej wykonanie tego produktu i jakie będą źródła finansowania. 2.prognozowanie użyteczności produktu: czy klient będzie kupował ten produkt i jak często będzie go kupował: ile jest w stanie przeznaczyć środków na jego zakup. 3.prognozowanie stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji. Istota decyzji rozwojowych i ich funkcje Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływają na strategię zarządzania i ukierunkowują ją na podejmowanie takich decyzji rozwojowych, które opierają się na uniwersalnym kryterium zdolności do generowania zysków. Decyzje rozwojowe wskazują na najbardziej opłacalne projekty i tym samym wytyczają przyszłe kierunki działalności przedsiębiorstwa. W procesie podejmowania decyzji rozwojowych można wyróżnic następujące funkcje: sformułowanie celów rozwojowych przedsiębiorstwa – cele rozwojowe przede wszystkim dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa. Rozstrzygające znaczenie przypisuje się celom ukierunkowanym na zwiększenie efektów finansowych, wzrost płac oraz osiągnięcie wysokiego poziomu jakościowego wyrobów. Projekty podporządkowane tym celom mają charakter priorytetowy, zwłaszcza wówczas, kiedy ich wdrożenie będzie przedsięwzięciem inwestycjnym. grupowanie i analizę projektów gorpodarczych – projekty można zakwalifikowac do dwóch grup: a) projektów niezależnych – to te które, mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju b) projektów alternatywnych – to te, które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. określanie kryteriów oceny – kryteria te służą do wyboru projektów ze względu na opłacalność ich wdrożenia. Do najczęściej stosowanych kryteriów oceny należą: prosta i przeciętna stopa zwrotu oraz matody dyskontowe. wybór optymalnych projektów Metoda scenariuszowa Istota tej koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości. Istnieją 4 postawy wobec przyszłości : - bierna – adaptacyjna – prognostyczna – kreatywna. Koncepcja ta polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczej i stan otoczenia, w których będzie ona funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowania dla każdej wersji planu rozwoju. Punkt ciężkości tej koncepcji leży w badaniu rozpoznawczo-prospektynym, dokonanym w wejściowej fazie procesu planistycznego. Zakres strategii koncepcji scenariuszowej zalezy od spełnienia następujących warunków : organizacja gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem rzeczywiście powstałej sytuacji przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do istniejącej sytuacji, moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań strategicznych musi być właściwie wybrany W budowaniu scenariusza wykorzystuje się różne techniki wspmagające, przykładowo QUEST i PEST. Sama analiza koncentruje się na badaniu poszczególnych czynników oraz opracowaniu aktualnego profilu otoczenia firmy. Zakres project management PMI do podstawowycg dziedzin wiedzy o zarządzaniu projektami zalicza: zarządzanie integracją projektu zarządzanie zakresem projektu zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu zarządzanie kosztami projektu jakością w projekcie zasobami ludzkimi w projekcie komunikacją w projekcie ryzykiem projektu dostawami w projekcie Charakterystyka fazy projektowo realizacyjnej Cykl projektowo-realizacyjny to okres, który jest liczony od momentu podjęcia prac analityczno-badawczych do zakończenia działalności oparacyjnej. Jest to szerokie rozumienie cyklu p-r, natomiast jego wąski zakres będzie określony od momentu podjęcia prac an-bad do momentu zakończenia fazy wdrożeniowej. Struktura tego cyklu może być ujęta w następujący sposób : PRZEDZIAŁ PRZEDREALIZACYJNY Faza prac analityczno-badawczych – ukierunkowana na identyfikację stanu faktycznego określonego systemy, jego diagnozę oraz programowanie zmian. Faza planowania przebiegu i zasobów projektu – spełniane są funkcje przygotowawcze dla procesu realizacji przedsięwzięcia takie jak: planowanie cyklu projektowo-realizacyjnego przygotowanie studium wykonalności inwestycji organizacja systemu zarządzania projektami opracowanie harmonogramów kosztorysowanie budżetowanie proces kontroli implementacja informatycznych narzędzi zarządzania projektami Faza projektowania zasadniczego – to stadium merytorycznego rozwiązania zadań projektowych, w którym główne znaczenie ma opracowanie projektu wstępnego i szczegółowego. Ma postać uniwersalną. Faza projektowania procesu realizacji przedsięwzięcia jest odniesiona do wdrożenia i działalności operacyjnej. Projektowanie w tym przypadku dotyczy dwóch dziedzin: wdrożenia i działalności operacyjnej. PRZEDZIAŁ REALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘCIA Faza wdrożeniowa -to stadium wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych i modelowych, a przede wszystkim projektów użytkowych. Rolą jest realizacja zamierzenia. Faza operacyjna – jest procesem pełnej eksploatacji systemu Metody dynamiczne w ocenie projektów Dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych w przeciwieństwie do statycznych, jak sama nazwa mówi uwzględniają nieregularne wpływy i wydatki pieniężne, jakie inwestor ponosi w związku z projektem inwestycyjnym. Celowi temu służy dyskontowanie pozwalające na sprowadzenie nakładów i efektów realizowanych w różnych okresach czasu. Dlatego też dynamiczne metody oceny projektów inwestycyjnych noszą nazwę metod dyskontowych. Wykorzystanie metod dyskontowych pozwala na uwzględnienie w rachunku opłacalności projektu całego okresu jego funkcjonowania. Zarówno czasu jego realizacji, jaki i czasu eksploatacji przedsięwzięcia. Fakt ten zwiększa precyzję rentowności projektów ale jednocześnie wymusza oszacowanie wpływów i wydatków w całym okresie objętym rachunkiem. Szacunek ten wydłuża się w miarę horyzontu czasowego, staje się coraz bardziej skomplikowany ze względu na trudności związane z przewidywaniem sytuacji rynkowej w przyszłości. Poniżej zostaną przedstawione najczęściej używane i najbardziej popularne w praktyce metody dynamiczneprojektów inwestycyjnych. Przedstaw dokumentacje projektową wraz z charakterystyką Dokumentacja projektowa Założenia i zadania projektowe -cele projektu główne, szczegółowe -interesariusze -zakres projektu: w organizacji, terytorialny, inny -fazy projektu -istotne terminy -parametry projektu -(czyli po prostu tu należy umieścić kompletną kartę projektu) 2. Warianty rozwiązań -przedstawić co najmniej 2 alternatywne rozwiązania problemu -rozwiązania należy opisać szczegółowo -każde rozwiązanie powinno obejmować przynajmniej 4 aspekty (przykładowe: ekonomiczny, finansowy, organizacyjny, techniczny, marketingowy, jakościowy, środowiskowy, społeczny) -każdorazowo trzeba wskazać skutki ekonomiczne oraz ryzyko związane z wprowadzeniem wariantu, -dołączyć dane liczbowe, tam gdzie to istotne -można budować pełne warianty (po kilka aspektów) lub modułowe (w każdym aspekcie po kilka wariantów, które następnie będą łączone w jedno rozwiązanie) 3. Wybór wariantu optymalnego -wskazać kryteria oceny (w tym na podstawie literatury, po kilka dla każdego aspektu) -wskazać i omówić metodę porównania i oceny (wykazać spełnienie zasad analizy preferencji) -zinterpretować wartości punktowe (jeżeli są stosowane) obliczyć współczynniki wagowe (jeżeli są stosowane) -dokonać pełnego porównania wariantów -wybór wariantu optymalnego (za pomocą przyjętej metody) -krótko podsumować zalety wybranego rozwiązania -opisać utracone możliwości z powodu niewybrania innych wariantów 4. Ekonomiczna wykładania zmian -przedstawić prognozy ekonomiczne dla organizacji w związku z wdrożeniem wybranego wariantu (np. prognozę bilansu, rachunku zysków i strat, kilku wskaźników na kilka najbliższych lat Przedstaw metody prognozowania Jej istotą jest projektowanie oparte na rozwiązaniu wzorcowym, przy czym metodyka ta może uwzględniać analizę stanu faktycznego. Ryzyko Odnosi się do takiej sytuacji, kiedy dla każdego z elementów zbioru A można ustalić prawdopodobieństwo wystapienia określonych wartości. Występuje wówczas, gdy istnieje więcej niż jeden możliwy wynik naszej decyzji. Ryzyko w projektach ekonomicznych może być wyrażone poprzez: a) mierniki statyczne – formuły: wariancja, odchylenie standardowe, współczynnik zmienności, współczynnik beta b) wskaźniki wykonalności – są miernikami skuteczności działania, właściwej dla konkretnego procesu projektowo-realizacyjnego. Wskaźniki mogą występować w formie bazowej lub skorygowanej. Rodzaje ryzyka projektów: ryzyko makroekonomiczne branżowe operacyjne akcji funkcjonalne inne... Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (mode­lowych) i projektów użytkowych. Jej rolą jest więc wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kont­rolą. Istota oferty projektowej Zadanie projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Części składowe: -karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. -dane dotyczące zespołu projektowego – to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Dane te są istotnym czynnikiem wpływającym na wybór oferenta i powierzenie mu wykonawstwa zadań projektowych. -program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych – to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Do zasadniczych elementów programu należą; opis prac wdrożeniowo-inwestycyjnych, charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia, harmonogram, zestawienie kosztów inwestycji Metody i formuły badania ryzyka 1) model decyzyjny w uwzględnieniem ryzyka kroki: ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategoo obliczanie odchylenia standardowego obliczanie współczynnika zmienności model wyboru wariantu projektowego z uwzględnieniem wskaźnika wykonalności kroki obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonalności obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tego wariantu dla każdego etapu t obliczenie średniej arytmetycznej ważonej zdyskontowanych wyników etapowych każdego wariantu (K) obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla każdego wariantu obliczenie ryzyka 3) model wyboru wariantu projektowego na podstawie funkcji decyzyjnej Fw Analiza progu rentowności Projekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmnniej równa) od granicznego parametru opłacalności. Charakterystyka systemu zarządzania projektami System zarządzania projektami- administracja i kierownictwo merytoryczne projektów(sens celowościowy, podmiotowy, strukturalny)/ proces, na który składają się funkcje oraz instrumenty dotyczące projektowania i realizacji przedsięwzięć (sens dynamiczny). Poziom scentralizowania SZP zależy od tego, jaki jest zakres przedmiotowy portfela projektów oraz jak znacząca jest koncentracja uprawnień decyzyjnych na stanowisku menedżera projektów lub szefa biura zarządzania projektami. Problem integracji SZP- gdy mamy za dużą liczbe projektów. Przykładem integracji może być scalenie działów. Do dokumentacji SZP (instrumentarium zas pomocą którego sprawuje się fukncje administracyjne) zaliczamy: 1.przepisy określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2.regulamin organizacyjny (schemat organizacyjny, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność) 3.mapy procesów i procedur 4.dokumentację metodyk zarz. Proj., dot. Planowania,przygotowania studium wykonalności, harmonogramowania, kosztorysowania, budżetowania, kontroli 5.przewodniki 6.wzory postanowień. Analiza preferencji To podejście badawcze polegające na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów przedstawiona w formie uporządkowanego szeregu preferencyjnego. Wykorzystywana jest w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i organizacyjnych, technicznej ocenie wyrobów, badaniach socjologicznych i badaniach opinii publicznej, statystyce ogólnej, dydaktyce oraz sporcie. Jej celem jest wielokryterialna ocena agregatowa ukierunkowana na badania analityczne i porównawcze oraz wybór rozwiązań wariantowych. Podstawowe metody analizy preferencji: a)metoda rangowania- polega na polega na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. b)metoda punktacji- najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów Zasady analizy preferencji: 1) zasada hierarchizacji Ocena wyrażona w rangach lub punktach przedstawia pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów bądź przeznaczenia danego obiektu i z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia. Stwierdza na przykład, że dany czynnik jest ważniejszy od innego, jeżeli jest on niezbędny i w stopniu wyższym przyczynia się do realizacji ustalonych celów, a także większa jest jego rola w sytuacjach sprzyjających funkcjonowaniu danego systemu bądź w warunkach zagrożenia. 2) zasada relatywizacji kryteriów Analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników etc. Dokonuje się hierarchizacja kryteriów oceny. Oznacza to, że istnieje możliwość istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Wertyfikacja wag powinna być przeprowadzana za pomocą ocen eksperckich, sondaże, badania kwestionariuszowe. 3) zasada dopuszczalności Do poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności. Są one zwane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie dany projekt. 4) zasada odpowiedniości przeliczeń punktowych Zasada ta mówi o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami char. Danego obiektu, a punktową oceną sprawdzającą. Ma ona wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego na punkty. 5) zasada obiektywizacji Aby unijność przypadkowości w ustalaniu rang i punktacji, należy stosować procedury wertyfikacyjne. Przypisanie rangi lun punktów kryteriom oceny powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką. Główne składowe systemu badawczego analizy preferencji (już dałam spokój z opisywaniem wszystkiego): a) obiekt b) zbiór obiektów lub system c) wielkości char. Obiektu d) kryteria oceny e) aspekty preferencyjne f)procedura obliczania wartości ważonej obiektu Zdolność firmy do rozwoju Zmiana- różnica między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu, określona w przedziale czasu i ze względu na przyjętą podstawę porównania. Ilościowa lub jakościowa. Rozwój- wyst. pozytywnych zmian jakościowych. Jeśli dochodzi do zmian ilościowych- to degradacja lub wzrost. Wymiary: A. Ekonomiczny- efektywn gospodarow cz wytw przeds, zarz inwestycjami i przedsięwzięciami rynkowymi. Sfera zmian i rozwoju ekonomicznego: potencjał wytwórczy, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy. Podst narzędzie badawcze to analiza strateg i analiza ekonomiczna. B. Organizacyjny- dot struktury systemu zarz firmą, procesów produkcyjnych i prac administr, materialnych cz wytw. Sfera zm i rozw org I to przekształcenia pol na: modyfikacji nowych celów, doskonaleniu strukt org, podziale pracy, doborze cz wytw, koordynacji i koncentracji działań, przygotow warunków; C. Personalny- jako zbiorowość pracowników firmy, skład osobowy poszczeg jednostek, pojedynczy pracownik. Sfera zm i rowz pers poprzez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, jakość pracy, koszty pracy i zarządzania. D. Informacyjny- funkcje przygotowania inf menedżerskiej i komunikacji (rejestracja i gromadzenie inf, hierarchizacja, przetwarzanie i przekazywanie inf). E. Techniczno-produkcyjny- poprzez badania i rozwój, jakość wyrobów, dział operacyjną. Z tego samego źródła, ale w innym miejscu: Zdolność do rozwoju to potencjał wytwórczy firmy zapewniający wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych w sferze postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego... Potencjał wytwórczy to: zasoby ludzkie, materialne czynniki wytwórcze, organizacja firmy – czyli tak na chłopski rozum – jeżeli firma jest zyskowna to posiada zdolność do rozwoju!!! Projekty rozwojowe krótkoterminowe i inwestycyjne Działaln. operacyjna – bież. funkcjonowanie przedsięb., utrwalony tryb pracy. Działalność rozwojowa – zalicza się do procesów restrukturyzacyjnych lub innowacyjnych ale może być i krótkoterminowa i inwestycyjna Tematyka projektów rozwojowych rozwój przez restrukturyzację restukturyzacja naprawcza finansowa operacyjna restrukturyzacja dynamiczna dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu, asortymentu produkcji... modernizacja działalności przedsiębiorstwa Rozwój przez innowację Innowacje techniczne Rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych Nowe technologie Innowacje w systemie eksploatacyjnym Innowacje organizacyjne Innowacje ekonomiczne Strategii zarządzania Polityki finansowej Marketingu Charakterystyka i powiązania poszczególnych faz procesu badawczo-projektowego Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu. Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu). W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub "overlapping". Podstawowe rozdziały DGP Program DGP jest ogólnym rozwiązaniem wariantowym działalności wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej , wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek działania , zaś wytycza się ją uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy lubw kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami. Metodyka opracowania programu DGP: aza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Faza II. ustalenie założeń realizacji programu DGP Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP Przygotowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności: 1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP): a) sformułowanie celów przedsiębiorstwa, b) ustalenie założeń realizacji programu DGP, c) wytyczenie etapów programu DGP. 2. Zaprojektowanie procedury koordynacji programów i planów. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa Cele mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cele podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzen­nego, ilościowego. Ustalenie założeń programu DGP Założenia realizacji programu DGP to uwarunkowania, wytyczne, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a zarazem ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności. Założenia realizacji programu DGP to zatemjego determinanty. Można je podzielić w następujący sposób: 1. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa. 2. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa. 3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa. Podstawowe rozdziały programu rozwoju personelu Zasoby ludzkie stanowią sferę zmian i rozwoju personalnego, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe pracowników oraz system karier zawodowych i kierowniczych, jakość pracy, koszty pracy i koszty zarządzania. Do charakterystycznych kierunków doskonalenia organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podejścia: — rozwój organizacyjny (ang. organizational development. w skrócie OD)^8, rozwój kadr kierowniczych (ang. management developmeni}. stotą podejścia OD jest badanie diagnostyczne organizacji i funkcjonowania. przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i umiejętności pracowników. Główny nacisk w OD jest położony na kształtowanie zachowań ludzkich, a jego celami są: l) opracowanie takich sposobów oddziaływania na ludzi, które umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi; 3) usprawnianie pracy zespołowej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników; 4) doskonalenie komunikacji wewnątrzgrupowej. Charakterystyka metod wykorzystywanych w prognozowaniu 1.metody heurystyczne: burza mózgów 2.metody statystyczne: ekstrapolacja trendu, która polega na przenoszeniu prawidłowości kształtowania się prognozowanego zjawiska z przeszłości w przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej liczby zmiennych -średnia chronologiczna polega na dążeniu do eliminacji 2 danych charakteryzujących sprzedaż wielkości ekstremalnych często przypadkowych i utworzeniu w ten sposób nowego szeregu uśrednionych danych będących prognozą sprzedaży na najbliższy okres. Średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na ten który prognozę. Charakterystyka projektowania inwestycji Projektowanie inwestycji to w szczególności ustalenie lokalizacji obiektu i to zarówno lokalizacji ogólnej, jak i szczegółowej, a następnie ustalenie konkretnych rozwiązań technicznych. Wykonanie inwestycji jest zasadniczym etapem procesu polegającego na realizacji inwestycji robót zlecanych lub systemem gospodarczym. Po zakończeniu tego etapu następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wykonanych prac z umową. Odbiór może być częściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do użytkowania. Charakterystyka oferty projektowej Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów. Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to: - karta projektu - dane dotyczące zespołu projektowego - program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych. Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.: Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Charakterystyka zawartości raportu restrukturyzacji operacyjnej Ocena restrukturyzacji jest jedną z części pełnego raportu kwartalnego, które­go podstawę stanowi tzw. kwestionariusz rady nadzorczej opisujący działalność jednoosobowej spółki Skarbu Państwa (w danym kwartale). Makieta tego kwe­stionariusza przedstawia się następująco: I. Sytuacja ekonomiczno-fmansowa spółki. 1. Podstawowe dane o przychodach, kosztach i wyniku finansowym. 2. Dane uzupełniające: - zatrudnienie według stanu na ostatni dzień miesiąca kończącego kwartał sprawozdawczy, - średnia płaca brutto w spółce w kwartale sprawozdawczym (bez nagród z zysku), - stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych w kwartale sprawoz­dawczym według oceny zarządu (w %), - możliwości płatnicze spółki w kwartale sprawozdawczym (ocena płyn­ności finansowej), - zdolność kredytowa. 3. Komentarz rady nadzorczej. II. Stan prac prywatyzacyjnych. III. Program restrukturyzacji. IV. Ocena sytuacji społecznej w spółce. V. Postępowanie układowe, ugodowe i upadłościowe. VI. Ocena współpracy między radą nadzorczą a zarządem. VII. Podejmowane przez radę nadzorczą działania nadzorcze i kontrolne. VIII. Ogólna ocena działań zarządu w opinii rady nadzorczej. Analiza działań restrukturyzacyjnych może być zarówno częścią typowego raportu kwartalnego, jak i odrębnym dokumentem, opracowywanym w ramach badań specjalistycznych zleconych ekspertom z zewnątrz lub firmom konsultin­gowym. W tablicy 3.3 jest zawarta dyspozycja sprawozdania z badania przebiegu restrukturyzacji. Sprawozdanie toskłada się z dwóch części: I- Ocena restrukturyzacji finansowej. D. Ocena restrukturyzacji operacyjnej. W obydwu częściach wskazane są podstawowe obszary zmian i usprawnień, te mianowicie, które rozstrzygają o powodzeniu restrukturyzacji. Dlatego też isto­tą sprawozdania jest analiza uzyskanych efektów z postępowania naprawczego. Tablica ustalania kategorii firmy. Indeks GSS Wyszczególnienie ześć I. Ocena restrukturyzacji finansowej 1. Parametry gospodarki finansowej 2. Zakres restrukturyzacji majątkowej 3. Postępowanie układowe, ugodowe, upadłościowe 3.1. Informacje podstawowe - data rozpoczęcia postępowania - strata netto na dzień rozpoczęcia postępowania - liczba wierzycieli biorących udział w postępowaniu - zadłużenie ogółem - wielkość zadłużenia w stosunku do banków - sposób restrukturyzacji długu 3.2. Efekty restrukturyzacji finansowej w odniesieniu do: - poziomu zadłużenia - wiarygodności kredytowej - pokrycia zadłużenia bieżącego - zdolności do generowania zysków Cześć II. Ocena restrukturyzacji operacyjnej A. Zmiany zewnętrzne 1. Zakres zmian formy organizacyjnej zewnętrznej 2. Charakterystyka przyjętej strategii marketingowej 3. Zakres i sposób kooperacji B. Zmiany wewnętrzne 1. Przekształcenie struktury organizacyjnej 2. Restrukturyzacja zatrudnienia 2. l. Przedmiot zmian i usprawnień - przewidywane zwolnienia grupowe - czynniki motywacyjne - system zadaniowy przedsiębiorstwa - koszty pracy - system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2.2. Efekty usprawnienia systemu zasobów ludzkich w odniesieniu do: - ruchliwości pracowniczej - wydajności pracy - atmosfery pracy - kwalifikacji zawodowych - poziomu jakości pracy 3. Modernizacja systemu eksploatacyjnego (SE) 3.1. Organizacja procesów podstawowych i pomocniczych 3.2. Poprawa parametrów SE 3.3. Przedmiot decyzji z zakresu ekonomiki SE -zapasy - koszty stałe - próg rentowności Proces prognozowania w firmie Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją. Prognozowanie popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia usług, liczby zatrudnionych, poziomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element podejmowania decyzji - to na ich podstawie menedżerowie wybierają drogę, którą będzie podążać organizacja. Efektywność generalna restrukturyzacji Efektywność generalna restrukturyzacji to ogólna miara oceny skuteczności podjętych przedsięwzięć naprawczych, modernizacyjnych itp. Wyrażają wzór: l a: gdzie: VA T Kr Ke - wartość dodana, - graniczny okres zwrotu nakładów na restrukturyzację, - koszty restrukturyzacji, - koszty eksploatacyjne. Wielkość ^ jest odwrotnością granicznego okresu zwrotu i nosi nazwę współczynnika opłacalności. Nakłady na restrukturyzację Kr obejmują np. koszty ekspertyz,badań doświadczalnych (prób), opracowania dokumentacji projekto­wej, a ponadto zaliczają się do nich nakłady inwestycyjne (raty spłat kredytów, koszty operacji finansowych), dotyczące wdrażania projektu restrukturyzacji Koszty eksploatacyjne Ke są wyrażone przez techniczny koszt wytworzenia lub koszt własny produkcji. Wskaźnik E(R) rozpatrywany w czasie ocenia się pozy­tywnie, jeżeli wykazuje on tendencję rosnącą. Dowodzi to bowiem, iż koszty eks­ploatacyjne maleją (w sensie bezwzględnym lub relatywnie w odniesieniu do wartości dodanej) w związku z realizowanym projektem restrukturyzacji. Wskaźnik E(R) można również wykorzystać w procedurze wyboru projektu. Przy założonym ograniczeniu czasu T jako wielkości nieprzekraczalnej, ten wa­riant restrukturyzacji będzie rozwiązaniem najlepszym, który charakteryzuje się maksymalną wartością E(R). Charakterystyka kryterium IRR Wewnętrzna stopa zwrotu IRR to taka stopa rentowności projektu, przy której NPV=0: - przepływy pieniężne netto wskazuje na to, iż projekt jest przedsięwzięciem dopuszczalnym z punktu widzenia opłacalności. W przypadku gdy IRR jest równe parametrowi granicznemu (czyli stopie dyskontowej), wówczas jest obojętne, czy przedsiębiorstwo inwestuje, czy lokuje w banku na procent. Należy zatem obliczyć IRR dla poszczególnych projektów, ponieważ ich rentowność może być różna, a następnie sprawdzić, czy ich wewnętrzna stopa zwrotu jest większa od parametru granicznego. NPV=0 odgrywa podwójną rolę: jest wspólną płaszczyzną porównania dla projektów oraz stanowi kryterium dopuszczalności projektów do rankingu. Wewnętrzna stopa zwrotu IRR wyraża rentowność projektu obliczoną w sposób niezależny od kalkulacji stopy dyskontowej. Pojekty rentowne to te, dla których IRR jest wyższa (lub co najmniej równa) od granicznego parametru opłacalności. IRR oblicza się wg uproszczonego wzoru: Gdzie: -poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 -poziom stopy procentowej, przy której NPV<0 -NPV obliczona na podstawie -NPV obliczona na podstawie jest zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość dodatnią, jest również zbliżona do 0, ale przyjmuje wartość ujemną. Wyliczone dla poszczególnych projektów wielkości IRR rozstrzygają o ich opłacalności. Jeżeli IRR>r, oznacza to, iż rentowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. W odniesieniu do różnych wariantów projektowych ten uznaje się za najlepszy, dla którego IRR przyjmuje wartość najwyższą Restrukturyzacja finansowa Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się: 1. Diagnozę gospodarki finansowej 2.  Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu 3. wdrażanie programu oddłużania. ETAP I (Diagnoza gosp. finansowej) 1. Przedmiot badania: (1. struktura majątku i źródeł finansowania przedsięb. 2. stan oraz relacje należn. i zobow. 3. płynność fin. 4. zdolność kredytowa 5. rynkowa wart. akcji i kapitału) 2. Zawartość ekspertyzy: (1. analiza retrospektywna 2. zestawienie przyczyn kryzysu ekon. przedsięb. 3. opinia na temat szansy poprawy gosp. fin. i prognoza ekon.) ETAP II (Uprawnienie gosp. fin. i marketingu) 1. Działania naprawcze: (1. realiz. polityki oszczędn. w zakresie: gosp. materiałowej, zatrudn., kosztów ogólnozakładowych i wydziałowych 2. sprzedaż nie wykorzyst. części majątku, dzierżawa itp. 3. aktywizacja sprzedaży produktów 4. dywersyf. produktów 5. Zmiana syst. alokacji środk. fin. w odniesieniu do projektów inwest. i przedsięwzięć rynk. 2. Przewidywane wyniki usprawnień: (1. racjonaliz. struktury kosztów 2. obniżka kosztów własnych sprzedaży 3. poprawa płyn. fin. 4. wzrost rent.sprzedaży) ETAP III (Wdrażanie programu oddłużania) 1. Działania objęte postęp. oddłużeniowym(ugodowym): (1. zobow. wierzycieli do podjęcia w celu wsparcia realiz. programu naprawcz. 2. restrukt. długu oraz ułatwieniedłużnikowi pozyskania nowych śr. fin.) 2. Przewidywane wyniki oddłużenia: (1. zmniejsz. zadłużenia 2. odzysk. wiarygodności kredyt. 3. polepszenie wskaźnika pokrycia zadłuż. bież. 4. uzyskan. zdolności do generow. zysków). Analogowe metody prognozowania Model Analogowy to przykład typowego podejścia ilościowego do prognozowania. Wykorzystuje modele ekonometryczne, co świadczy o wiarygodności przeprowadzonych badań. Modele analogowe polegają na wnioskowaniu o przyszłych wartościach zmiennej prognozowanej na podstawie informacji o kształtowaniu się lej zmiennej w innych podobnych obiektach lub na podstawie informacji o kształtowaniu się zmiennych opisujących inne podobne zjawiska na tym samym obiekcie.  Wyróżnia się cztery główne rodzaje metod prognozowania przez analogię 1) metody analogii biologicznych, 2) metody analogii przestrzennych, 3) metody analogii historycznych, 4) metody analogii przestrzenno-czasowych. Metoda analogii biologicznych polega na przenoszeniu zasad budowy i funkcjonowania organizmów żywych na inne obiekty. Metoda analogii przestrzennych polega na wnioskowaniu o możliwości zaistnienia określonego zjawiska na danym terytorium, biorąc za podstawę informacje mówiące o wystąpieniu takiego zjawiska na innym obszarze lub w innych obszarach. Metoda analogii historycznych zakłada, że prawidłowości zmian w czasie jednych zjawisk są przenoszone na inne zjawiska. Metoda analogii przestrzenno-czasowych polega na przenoszeniu prawidłowości zmian w czasie danego zjawiska z jednych obiektów na inne. Faza cyklu inwestycyjnego + charakterystyka Cykl inwestycyjny to okres obejmujący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jej odbiór. Realizacją inwestycji zajmuje się generalny wykonawca, który przeważnie zleca wykonanie innym wykonawcom (podwykonawcy). Długość cyklu jest różna, często jednak trwa dość długo; aby go skrócić należy właściwie wykonać inwestycję i skoncentrować na nią środki. Długość cyklu inwestycyjnego ma bardzo duże znaczenie. Wynika to z faktu, że środki na daną inwestycję są w niej zamrożone, a pieniądze na działanie to najczęściej oprocentowane kredyty. Im krótszy jest cykl inwestycyjny, tym krócej zamrożone są fundusze. Skracanie więc cyklu inwestycyjnego niesie ze sobą wiele korzyści, między innymi przyspieszenie i zwiększenie efektywności nakładów inwestycyjnych. Kryteria oceny projektu restrukturyzacji na przykładzie VELMA Kryteria oceny: Standardowe- stanowią dezyderaty lub uwarunkowania, które muszą być spełnioneprzez dane rozwiązanie (wariant) jeżeli ma ono przejść na drugi stopień postępowania kwalifikacyjnego. Przychód ze sprzedaży netto Tempo wzrostu sprzedaży Przewaga technologii zachodnich Poziom automatyki przemysłowej Poziom technologii podstawowej Wykorzystanie mocy produkcyjnej Wydajność Wadliwość generalna Strata z tytułu braków Koszt jednostkowy Wiodące- mają charakter rozstrzygający o wyborze wariantu albowiem wskazują nawiodące korzyści decydenta. Krzyści ekonomiczne PPH. VELMA Korzyści ekonomiczne pracowników wydziału odlewni żeliwa Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej (VELMA- odlewnia sp. z o.o.) Formuły obliczeniowe ryzyka Ryzyko można obliczyć ustalając wartość i-tego wyniku dla danego wariantu strategii. Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach - jako warianty podstawowe (k) i subwarianty (i). Aby obliczyć ryzyko należy obliczyć odchylenie standardowe przy założonych tezach: istnieje możliwość oszacowania prawdopodobieństwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii; prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu jest równoważne z prawdopodobieństwem uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwariancie k-tej strategii.Gdzie: pi – prawdopodobieństwo osiągnięcia i-tego wyniku, odpowiadającego występującym oddziaływaniom (oznacza to możność uzyskania i-tego wyniku), m – liczba możliwych wyników gdzie N – suma wag, Ei(k) – wartość ważona i-tego wyniku (dla k-tej strategii), gdzie wagą jest prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego wyniku będącego odpowiednikiem zdarzenia losowego; Yi(k) – wartość i-tego wyniku (dla k-tej strategii) odpowiadającego określonym oddziaływaniom, (k) – to k-ta strategia (wariant podstawowy), E(k) – wartość oczekiwana wyniku właściwa dla k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników). Ponieważ to: Obliczenie współczynnika zmienności: Kryteria wiodące i standardowe Kryteria standardowe wyrażają dezyderaty użytkowników bądź stanowią uwarunkowania dopuszczające proponowane warianty do dalszego postępowania kwalifikacyjnego. Kryteriom standardowym odpowiadają określone wartości progowe, odgrywające rolę warunków koniecznych normalnego funkcjonowania obiektu lub wymaganych założeń, jakie stawia się względem istniejących bądź proponowanych rozwiązań. Są również czynnikami kontrolnymi pozwalającymi skorygować rozwiązania wadliwe. Jeżeli warunki progowe nie zostaną zachowane lub osiągnięte, to rozwiązania charakteryzujące się nawet najlepszymi wynikami ekonomicznymi nie będą mogły być wdrożone. Kryteria wiodące rozstrzygają o ostatecznym wyborze określonego wariantu, gdyż wskazują na bezpośrednie i główne korzyści (np. ekonomiczne) decydentów. Są to najczęściej (z dziedziny ekonomicznej): wskaźnik ROA, zysk netto, wskaźniki rentowności sprzedaży. Sposoby oceny wielokryterialnej projektów (281) Do oceny wielokryterialnej projektów może być analiza preferencji. Jest ona podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię te przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktację. Metoda rangowaniu jest postępowaniem polegającym na ustaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Metoda punktacji polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w dowolnej skali liczb rzeczywistych). Kryteria oceny projektów restrukturyzacji Kryteria oceny kondycji finansowej firmy służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu. Wykorzystamy tu: - Wskaźnik zyskowności - Płynności finansowej = Aktywa bieżące / Pasywa bieżące - Aktywności gospodarczej:  Rotacja należności w dniach = (Przeciętny stan należności : Przychody ze sprzedaży netto) x 360 dni Rotacja zapasów ogółem w dniach = (Przeciętny stan zap. Ogółem : koszt własny sprzed. wyrobów) x 360dni - Wypłacalności Wskaźnik ogólnego zadłużenia = zadłużenie ogółem : Aktywa ogółem Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenie ogółem : kapitał własny Typologia decyzji rozwojowych (280) Grupowanie i analiza projektów Projekty można zakwalifikować do dwóch grup: do grupy projektów niezależnych do grupy projektów alternatywnych Projekty niezależne to te które mogą być równolegle finansowane w związku z przyjętym programem rozwoju. Do tej grupy należą również te projekty, które są dzielone na względnie autonomiczne części, zwane modułami. Traktuje się je jako zamknięte projekty cząstkowe, a kolejność ich wdrożenia jest w zasadzie obojętna. Projekty alternatywne to te które wzajemnie się wykluczają ze względu na ograniczone możliwości finansowe ich realizacji. Innymi słowy, z gruoy tych projektów tylko jeden będzie mógł być przyjęty do finansowania. Ze względu na niemożność pełnego fnansowania kilku inwestycji analizę projektów przeprowadza się pod kątem alokacji środków pieniężnych. Decyzje tego typu mogą dotyczyć: -pełnego fiansowania projektów -częściowego finansowania projektów -odroczonego finansowania projektów -rezygnacji z finansowania projektów. Powyższe rozwiązania są stosowane zarówno w odniesieniu do grupy projektów niezależnych jak i alternatywnych. Restrukturyzacja operacyjna Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Zakres zmian operacyjnych obejmuje każdą wadliwie zorganizowaną i nieefektywną dziedzinę działalności. Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Ocena parametrów organizacji i zarządzania polega na ich porównaniu przed i po restrukturyzacji Podstawą oceny efektywności czynników wytwórczych są dwie grupy kryteriów: - wskaźniki efektywności działania oparte na wartości dodanej - wskaźnik zwrotu z majątku (ROA,ROI) ROA = (Zn : Aog) x 100                 Zn - zysk netto(to jest także wskaźnik zyskowności) Metodyka opracowania strategii zarządzania (29) Fazy metodyki projektowania programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP): Faza I. Sformułowanie celów przedsiębiorstwa 1. Ustalenie misji i celów wiodących 2. Wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii). 3. Sformułowanie celów szczegółowych Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DGP. 1. Sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa 2. Determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa. 3. Czynniki zależne od przedsiębiorstwa Faza III. Wytyczenie etapów programu DGP. 1. Badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej. 2. Etapowanie zadań programowych 3. Przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego horyzontu planowania. 4. Obliczenie efektywności dla wariantów szczegółowych projekcji. Istota prognozy opartej na metodzie wnioskowania wykładniczego Założenie: przyrosty wartości trendu zmiennej prognozowanej są w przybliżeniu stałe lub zmieniają się w regularny sposób – szereg czasowy jest stacjonarny (nie wykazuje wyraźnie zaznaczonego trendu, ale może mieć wahania sezonowe) BEZ WACHAŃ SEZONOWYCH: 1. Wartości wygładzone (oceny wartości trendu): α - stała wygładzania (zależy od charakteru zmiennej prognozowanej – jeśli wykazuje częste i nieregularne zmiany, większą wagę nadaje się informacjom najnowszym, wówczas stała wygładzania jest bliska jedności) – najczęściej wyznacza się ją doświadczalnie na podstawie prognoz wygasłych przy różnych stałych Prognozę dla okresu T wyznacza się ze wzoru: najnowsza ocena wartości trendu h – realne czasowe wyprzedzenie prognozy (odległość okresu, na który się prognozuje, od wyjściowego okresu prognozy) Przedstaw własną koncepcje budowy strategii produktu. Wskaż odpowiednie kryteria oceny Elementami strategii produktu są: kształtowanie funkcji produktu kształtowanie struktury asortymentowej firmy planowanie cyklu życia produktu kreowanie nowych potrzeb i produktów ich zaspokajających Na strategię produktu składają się również elementy takie jak: jakość reklama wzór cechy marka i znak firmowy opakowanie rozmiary serwis gwarancja Przykładowe strategie produktu: strategia utrzymywania konkurencyjności oferty strategia pełnego asortymentu produktu strategia ograniczonego asortymentu produktu strategia rozszerzania linii produktów strategia uzupełniania linii produktów strategia oczyszczania linii produktów Scharakteryzuj ofertę projektową (275)  Celowość zlecenia zadań projektowych jest uzasadniona potrzebami firmy i podlega określonej procedurze zamawiania i finansowania projektów. Odpowiednie decyzje zapadają na szczeblu zarządu, dyrekcji generalnej firmy. Ofertę sporządza się według zasad ustalonych przez kierownictwo firmy. Przykładowe dokumenty składające się na ofertę to: - karta projektu - dane dotyczące zespołu projektowego - program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych. Karta projektu - to podstawowy dokument oferty projektowej. Zwiera on m.in.: Omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, harmonogram prac projektowo-realizacyjnych, kosztorys. Stanowi ona narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Dane dotyczące zespołu projektowego - to zestawienie informacji o doświadczeniach i osiągnięciach wykonawcy (realizatora) projektu. Program prac wdrożeniowo-inwestycyjnych - to charakterystyka zadań związanych z wprowadzeniem projektu w życie. Zdolność do rozwoju. Projekty krótkoterminowe i inwestycyjne Działalność rozwojową zalicza się do procesów o charakterze restrukturyzacyjnym (mogą należeć do przedsięwzięć rozwojowych krótkoterminowych lub inwestycyjnych Projekty krótkoterminowe – dotyczą działalności bieżącej, są zwykle przedsięwzięciami o niskich nakładach finansowych, przedmiotem tych projektów jest zmiana i rozwój działalności operacyjnej. Najczęściej zaliczamy do nich projekty należące do sfery zmian i rozwoju ekonomiczno-organizacyjnego. Projekty inwestycyjne – odnoszą się do innowacji oraz modernizacji majątku trwałego (rzeczowego, finansowego majątku trwałego, wartości niematerialnych i prawnych). Ich przedmiotem jest działalność perspektywiczna (średnio- i długoterminowa) odniesiona do kompleksowych przedsięwzięć gospodarczych, techniczno – produkcyjnych i innych. Projekty inwestycyjne łączą w sobie aspekty : techniczne, ekonomiczne  i organizacyjne. Model oceny dwustopniowej projektu (inwestycji) Pierwszy stopień oceny to kwalifikacja wstępna wariantów projektowych (jej zadaniem jest przeprowadzenie selekcji wariantów projektowych, a więc dokonanie ich kategoryzacji na te, które spełniają określone wymogi postawione przez decydentów i na te warianty, które będą odrzucone. Drugi stopień oceny to wybór wariantu racjonalnego. Jest on wyrazem decyzji końcowych, podejmowanych w układach zewnętrznych lub w relacjach wewnątrzorganizacyjnych. Formuła wskaźnika wykonalności inwestycji Model opiera się na generalnym założeniu, że realizacja określonego projektu (programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników: zagrożenia makrosystemowe i rynkowe oraz zabezpieczenie własne firmy. Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrznych produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały, dostępność do kredytów itp. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określane przez jej potencjał, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Można powiedzieć, że możliwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy. Wskaźnik wykonalności jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania określonej dla danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego wyniku w przedziale normatywnym <0,1> lub rozszerzonym (postulowanym) to znaczy mogącym przekroczyć wartość 1. Wskaźnik wykonalności wskazuje na odporność firmy, określa jej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do wykorzystania szans. λt – skorygowany wskaźnik wykonalności qt – bazowy wskaźnik wykonalności (dotyczy generalnego stanu systemu czyli uwarunkowań wewnętrznych firmy) δt – wskaźnik korygujący (wyraża ocenę sytuacji zewnętrznej jak również mieści się w nim ocena samej firmy) t – określony etap (t = 0, 1 , 2, ..., n) Rozszerzenie i remont drogi 5 kryteriów koszt inwestycji, korekta kosztowa, ilość nawierzchni, czas trwania remontu, klasa drogi RYZYKO INWESTYCYJNE - Obecność ryzyka inwestycyjnego przejawia się tym, że zakładamy możliwość wystąpienia więcej niż jednego rezultatu naszej inwestycji. Wartość takiego ryzyka reprezentuje przeciętne odchylenie ewentualnych wyników inwestycji od wyniku przez nas oczekiwanego. W przypadku inwestycji w depozyt bankowy możemy z dobrym przybliżeniem przyjąć, że możliwy jest tylko jeden wynik naszej inwestycji - zysk w wysokości oprocentowania depozytu. Tak więc inwestycja w depozyt jest praktycznie pozbawiona ryzyka. Inwestując w akcje dopuszczamy możliwość wystąpienia różnych wyników naszej inwestycji. Mówimy więc, że inwestycja w akcje obarczona jest ryzykiem. W teorii inwestowania zakładamy, że inwestorów cechuje awersja do ryzyka. Oznacza to, że przy tej samej oczekiwanej stopie zwrotu wybiorą tą inwestycję, z którą związane jest mniejsze ryzyko. Każda dodatkowa porcja ryzyka, jaką przypisujemy danej inwestycji powinna zwiększać wartość oczekiwanej stopy zwrotu Jeżeli rozpatrując różne scenariusze inwestor oszacuje, że dochód z akcji średnio będzie taki sam jak dochód z depozytu bankowego, to wybierze depozyt bankowy - jako obarczony mniejszym ryzykiem. Zauważmy, że powyższa charakterystyka nie dotyczy hazardzisty. Jeżeli przy założonym najbardziej optymistycznym scenariuszu akcje byłyby źródłem ponadprzeciętnego zysku, to hazardzista może zdecydować się na inwestycję w akcje. Budowa hali produkcyjnej, obszar produkcji 5 kryteriów koszty inwestycji, powierzchnia hali, energochłonność, koszty materiałów, odległość od biura Istota analizy preferencji i kierunki jej zastosowania Ogólnie pojmowana analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Hierarchię tę przedstawia uporządkowany szereg preferencyjny. Potrzeba kwalifikowania obiektów jest naturalną koniecznością pomiaru ich udziału i znaczenia w określonej zbiorowości lub systemie. Sposób tego pomiaru i jego praktyczna obiektywizacja stanowi istotę prezentowanej koncepcji. Jest wykorzystywana w diagnozie i projektowaniu systemów organizacyjnych, a także analizie technicznej wyrobów, badaniach socjologicznych, opinii publicznej, statystyce ogólnej, dydaktyce, sporcie. Kierunki restrukturyzacji finansowej Restrukturyzacja finansowa ma na celu doprowadzenie przedsiębiorstwa do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju. W odniesieniu zaś do banków restrukturyzacja finansowa ma "oczyścić" ich portfele kredytowe poprzez postępowanie upadłościowe, likwidacyjne lub ugodowe z dłużnikami. W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się: 1. Diagnozę gospodarki finansowej 2.  Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu 3. wdrażanie programu oddłużania. Program restrukturyzacji portfela kredytowego banku podzielony jest na: 1. Wyodrębnienie trudnych dłużników 2. Wspomaganie przedsiębiorstw rokujących nadzieję na spłatę długu 3. Kontrola realizacji programów restrukturyzacji finansowej dłużników Na czym polega agregatowa ocena wariantów projektowych? Jakimi metodami można przeprowadzić ocenę agregatową OCENA AGREGATOWA - Analiza preferencji jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy. , ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktacje. Występuje 5 zasad analizy preferencji 1)zasada hierarchizacji 2)zasada relatywizacji i kryteriów oceny 3)zasada poziomów dopuszczalności 4)zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych 5)zasada obiektywizacji Ad 1) Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów. Ocena wyrażona w punktach lub rangach, ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuacje zewnętrzna. Ad 2) Mamy tutaj do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów. Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów. Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną role, jak przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami. Ad 3) Przyjmuje się ze dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności, nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt. Ad 4) Zasada ta informuje nas o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową oceną sprawdzająca. Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty. Ad 5) W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne. W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie im określonej rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną ocena ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego. Wymień po 5 kryteriów oceny wymiany oświetlenia w mieście oraz budowy hali produkcyjnej. Oświetlenie: koszty (związane ze zużyciem energii), jakość oświetlenia, ilość (gęstość umieszczenia latarni), estetyka, koszty wymiany Hala: zdolność produkcyjna i stopień jej wykorzystania, próg rentowności, rentowność sprzedaży, zdolność finansowa, koszty budowy Różnice między oceną projektów, metody statyczne, a dynamiczne Statyczne: 1. Okres zwrotu nakładów - czas w jakim zwróci się nam kwota przeznaczona na inwestycje. OZ = całkowite nakłady :  średni roczny efekt (średni zysk netto) 2. Stopa zwrotu prosta i przeciętna- ile rocznie będziemy zarabiać w % nakładów, które musieliśmy ponieść. Prosta Stopa zwrotu     Sz = (zysk netto :całkowity nakład) x 100 Przeciętna Stopa zwrotu                 Sz = (średni zysk netto :cały nakład) x 100 Wadą tych metod jest to iż nie uwzględniają zmian wartości pieniądza. Dynamiczne: - Metody te zwane również metodami dyskontowymi, ujmują całościowo czynnik czasu i rozkład wpływów i wydatków związanych z przygotowaniem, realizacją i eksploatacją inwestycji. Stosowanie tych metod wymaga interdyscyplinarnej wiedzy teoretycznej i praktycznej. NPV - Wartość zaktualizowana netto IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu MIRR Zmodyfikowana Wewnętrzna Stopa Zwrotu Metoda annuitetowa Indeks rentowności NPVR Wskaźnik zaktualizowanej wartości bieżącej netto Teraźniejsza wartość efektów z tytułu realizacji inwestycji (przepływów pieniężnych netto - bez nakł. Inwestycyjnych). PV = CFt x  [1 : (1 r)t]             CF - efekty w danym roku czyli przepływy pieniężne netto (bez nakładów inwestycyjnych) w danym roku t Wartość zaktualizowana netto NPV: NPV = >#931;PV - C C - nakłady inwestycyjne (suma wyłożona w roku t = 0)  Wewnętrzna stopa zwrotu IRR jest to stopa zyskowności projektu przy której NPV = 0. IRR = r1   [NPV(1) x (r2 - r1)] : [NPV(1)   |NPV(2)|] Gdzie: r1  - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r( )) r2  - poziom stopy procentowej, przy której NPV>0 (r(-)) NPV(1) - NPV obliczona na podstawie r1 NPV(2) - NPV obliczona na podstawie r2 Jeżeli IRR>r oznacza to iż zyskowność projektu jest większa od granicznego parametru opłacalności. IRR wartość najwyższa. Organizacja zespołów projektowych – przykład (278) Przez pojęcie zespół projektowy (albo inaczej zadaniowy) będziemy rozumieć jednostkę organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się następującymi cechami: 1) Przygotowuje kompletny projekt jednostkowego przedsięwzięcia bądź opracowuje projekt określonego zadania cząstkowego (podsystemu, modułu) 2) działa w trybie okresowym, któremu opowiada przewidziany czas na wykonanie projektu 3)może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną (np dwustopniową), w związku z układem kooperacyjnym kilku zespołów projektowych 4) jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 5) ma własny regulamin organizacyjny - cele, funkcje, usprawnienia, odpowiedzialność, struktura kadr specjalistów, zasoby materialne oraz instrukcje robocze. Struktury określone jako zespoły projektowe opierają się na zasadzie przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy (np. dotyczących konstrukcji, technologii, planowania produkcji, kosztów). Grupowanie to następuje w kontekście całościowej struktury organizacyjnej. Podstawowe rozwiązania strukturalne zespołów projektowych: Struktura funkcjonalna Struktura typu: Słaba macierz Struktura typu: Macierz zrównoważona Struktura typu: Mocna macierz Struktura projektowa Definicja projektowania Projektowanie jest to merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności ludzi , który stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji wykonawczych. Budżetowanie to element prac przygotowawczo-wdrożeniowych. Jest to proces planowania finansowego, który rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć (projektowo-realizacyjnych), prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowanym zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym. Jakkolwiek w typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej działalności lub przed- się wzięcia, z drugiej zaś przychody (wpływy) lub inne efekty, to w rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania. Elementy składowe karty projektu Karta projektu – podstawowy dokument oferty projektowej. Zawiera on m.in. omówienie istoty celu ogólnego projektu, opis merytoryczny zadań cząstkowych, kosztorys. Karta jest nie tylko charakterystyką przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, ale stanowi równocześnie narzędzie zarządzania projektem. Główną funkcją karty projektu jest prezentacja programu przedsięwzięcia. Karta projektu streszczenie projektu słowa kluczowe cel ogólny projektu(charakterystyka celu ogólnego, opis przedmiotu projektowania, użyteczność projektu (zwłaszcza ekonomiczna), porównanie użyteczności przewidywanego rozwiązania z poziomem krajowym i światowym) zadania cząstkowe(klasyfikator zadań cząstkowych, rodzaj prac badawczych, rozpoznanie przepisów prawnych, rozpoznanie norm właściwych dla dziedziny projektu, kierunki dalszych badań) rezultaty końcowe procesu projektowo-realizacyjnego(efekty poznawcze, efekty użytkowe, efekty ekonomiczne) cykl procesu projektowo-realizacyjnego opis prac studialnych pis prac aplikacyjnych harmonogram prac projektowo-realizacyjnych kosztorys projektu(koszty bezpośrednie, koszty pośrednie) budżet przedsięwzięcia