1. ISTOTA MACIERZY BCG (OBSZAR I SPOSÓB WYZNACZENIA

GRANIC ITP.)

Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych :

• stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

• relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.

JEDNOSTKA STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych.

TEMPO WZROSTU RYNKU (10%) a	WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU (1)
			10X DUŻY 1Xb	MAŁY 0
		DUŻE	GWIAZDY	ZNAKI ZAPYTANIA
		MAŁE	DOJNE KROWY	PSY

2. STRATEGIE WYNIKAJĄCE Z BCG

Podstawowe wytyczne macierzy :

1. dążenie do wzrostu udziału w rynku

2. utrzymanie udziału w rynku

3. „żniwa”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku

4. rezygnacja z rynku

Zalecenia strategiczne dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB) w macierzy BCG opierają się o czynniki:

1. rentowność sprzedaży

2. niezbędne nakłady finansowe

3. przepływy pieniężne netto

4. decyzje o przyszłości SJB w firmie

5. zalecenia dotyczące strategii udziału w rynku

POZYCJE W MACIERZY BCG	ZALECENIA DLA STRATEGII UDZIAŁU W RYNKU
GWIAZDY	ZWIĘKSZYĆ ,UTRZYMAĆ
DOJNE KROWY	UTRZYMAĆ UDZIAŁ W RYNKU, EKSPLOATUJĄC SILNĄ POZYCJĘ W RYNKU
DYLEMATY AGRESYWNIE ROZWIJANE WYCOFYWANE	ZWIĘKSZYĆ UDZIAŁ
		EKSPLOATACJA I WYJŚCIE Z RYNKU
PSY	EKSPLOATACJA LUB SZYBKIE WYJŚCIE Z RYNKU

3. PORTFEL ZRÓWNOWAŻONY W BCG

Oznacza, że przychody ze sprzedaży produktów rentownych („dojnych krów” oraz „późnych gwiazd”) będą inwestowane w produkty nowe, nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania” oraz „młode gwiazdy'”) przy założeniu, że przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

4. PORTFEL ROZWOJWY W BCG

Występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zapewniło wymianę produktów , czyli zastępowanie starych produktów na nowe i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „znaki zapytania”. Tylko niektóre z nich odniosą sukces na rynku i zmienią swój statut na „gwiazdy' a później na „dojne krowy”.

+ dokończenie na str.98 do ćw.

5. WADY I ZALETY BCG

ZALETY:

• syntetycznie ujmuje główne wpływy otoczenia oraz obrazowo przedstawia sytuacje w zakresie przepływów gotówki potrzeb inwestycyjnych

• stanowi istotną pomoc dla optymalizowania wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych wyników firmy jako całości

• opiera się na przepływach gotówkowych generowanych przez określony produkt

• prostota

• ...... dla kierownictwa

WADY:

• model ten ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny (otoczenie zewnętrzne scharakteryzowane jest tylko przez tempo wzrostu na rynku)

• zasoby firmy scharakteryzowane są przez relatywny udział danej jednostki strategicznej na rynku (wysoki udział w rynku związany jest z ponoszeniem kosztów na promocję i reklamę)

• przyjmuje tylko 2 klasy porównawcze :tempo wzrostu i relatywną pozycje w rynku jednostki

• nie uwzględnia małych jednostek celowo utrzymanych jako małe biznesy

6.ISTOTA MACIERZY GE

Macierz GE służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywesyfikowanej, tj. do wytypowania SJB , które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych , które będą redukowane. Innymi słowy macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

• stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna

• pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze

		POZYCJA KONKURENCYJNA
		MOCNA	ŚREDNIA	SŁABA
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	WYGRANY	WYGRANY	ZNAK ZAPYTANIA
		ŚREDNIA	WYGRANY	ŚREDNIAK	PRZEGARNY
		MAŁA	GENERATOR NADWYŻKI	PRZEGRANY	PRZEGRANY

7. CZYNNIKI OPISUJĄCE POZYCJE KONKURENCYJNĄ W GE

WG ORGINALNEJ KONCEPCJI MACIERZY

• relatywny udział w rynku

• wzrost udziału w rynku

• obszary objęte siecią dystrybucji

• efektywność sieci dystrybucji

• kwalifikacje i doświadczenie personelu

• poziom lojalności klientów

• opanowanie technologii

• stopień opanowania marketingu

• elastyczność

• patenty

8. CZYNNIKI OPISUJĄCE ATRAKCYJNOŚC SEKTORA W GE

• stopa wzrostu rynku

• zróżnicowanie produktu

• struktura i charakterystyka konkurencji

• względna rentowność sektora

• wartości postrzegane przez klientów

• poziom przywiązania do danej marki

9. WADY I ZALETY MACIERZY GE

Zalety:

• syntetycznie i kompleksowo ujmuje pozycję konkurencyjną jednostek strategicznych firmy oraz atrakcyjność sektora, w którym one działają

• podkreśla znaczenie dyferencjacji

• unika redukcjonizmu

• rozwinięcie BCG

• wzrasta pole analizy

• elastyczność w ocenie (otoczenia?)

Wady:

• proponowana metoda wag nie jest metodą obiektywną

• przedstawia statystyczne ujęcie :liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy sytuacji bieżącej

• nie rozpatruje zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez kolejne stadia cyklu rozwoju

10. ZALECENIA STRATEGICZNE WYNIKAJĄCE Z MACIERZY GE

(1. Rozwijać te obszary gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa :jeśli nie to trzeba go mocno doinwestować albo definitywnie opuścić

2. Poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych

3. Częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało atrakcyjnych)

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	OCHRONA POZYCJI: • inwestować w celu osiągnięcia max udziału w rynku • wykorzystywać mocne strony	POLEPSZENIE POZYCJI NA RYNKU: • atakować konkurencję • max wykorzystywać zasoby • umacniać słabe strony	SELEKTYWNE DZIAŁANIA POLEPSZAJĄCE POZYCJĘ NA RYNKU: • pokonywać słabości • specjalizacja w dziedzinach, w których mamy przewagę • wycofywać się, jeśli brak możliwości
		ŚREDNIA	SELEKTYWNE DZIAŁANIA POLEPSZAJĄCE POZYCJE NA RYNKU: • inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku • odpierać konkurencję • zwiększać rentowność poprzez wzrost wydajności produkcji	SELEKTYWNE DZIAŁANIE POD KĄTEM ZWIĘKSZANIA DOCHODÓW: • segmentacja rynku • zachować pozycję ochronną wobec konkurencji • inwestować w dziedziny najbardziej zyskowne i o najmniejszym ryzyku	OGRANICZONA EKSPANSJA LUB SZYBKI ZYSK: • inwestować w dziedziny o najmniejszym ryzyku • min inwestycje • ograniczać skalę działalności
		MAŁA	OCHRONA POZYCJI ORAZ ZMIANA GŁÓWNEGO KIERUNKU DZIAŁANIA: • koncentracja na atrakcyjnych rynkach • obrona pozycji konkurencyjnej • utrzymywanie posiadanych atutów	KONCENTRACJA NA PRZYCHODACH: • min inwestycje • bronić silnych pozycji • doskonalić linię produktów	WYCOFAĆ SIĘ: • sprzedawać do momentu opłacalności • redukować koszty stałe • unikać inwestycji
		MOCNA	ŚREDNIA	SŁABA
				POZYCJA KONKURENCYJNA

11. ISTOTA MACIERZY ADL

Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie : ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:

• pozycji konkurencyjnej

• faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora)

Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.

12. CZYNNIKI OPISUJACE WYMIARY ADL

Czynniki, na podstawie których umiejscawia się SJB w macierzy:

1. w przypadku pozycji konkurencyjnej

• patenty

• skłonność kierownictwa do podejmowaniu ryzykownych decyzji

• efektywność produkcji

• obsługa serwisowa

• stopień integracji pionowej

2. w przypadku stopnia dojrzałości sektora

• stopa wzrostu rynku

• fazy cyklu życia produktów

• charakterystyka konkurencji

• bariery wejścia

• stabilność udziału w rynku

• poziom technologii

• szerokość linii produktów

13. ZALECENIA STAREGICZNE ADL

W macierzy ADL wyodrębnić można 4 główne zalecenia strategiczne (strategie naturalne) : rozwój naturalny, rozwój selektywny, próba odrodzenia, rezygnacja.

Rozwój naturalny - polega na angażowaniu wszystkich zasobów w te dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobra pozycję konkurencyjną oraz segmenty przyszłościowe tzn. będące w fazie rozruchu.

Rozwój selektywny - jest przeciwieństwem rozwoju naturalnego, polega na wybiórczym zasilaniu segmentów miernych i słabych, aby uczynić je bardziej rentownymi i umożliwić poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.

14. ISTOTA MACIERZY HOFERA

Macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, maja określony cykl życia (Business Life Cycle), przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu

1. początek działalności (narodziny)

2. okrzepnięcie (wynurzenie się)

3. rozwinięcie możliwości

4. dojrzałość

5. starzenie się (schyłek)

Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy.

Rys. macierzy

Na rys. biznes A można scharakteryzować jako wysokie potencjalne znaki zapytania (high- potential question mark). Biznes ten ma silna pozycje konkurencyjną we wczesnym stadium rozwoju przemysłu. Jest to więc dogodna pozycja dla jego ekspansji, kiedy przemysł rozpoczyna fazę wzrostu. Podobnie biznes B jest rozwojowym zwycięzcą (devoloping winner). Ma on silną pozycję w rozwoju przemysłu. On także może wykorzystać szanse ekspansji. Biznes C, choć również opiera się na rozwoju przemysłu , wydaje się to nieprawdopodobne, czuje się zagrożony w fazie wzrostu, wskutek ciągłych zmain , jakie zachodzą w tej fazie. Biznes D działa w przemyśle, w którym na bieżąco zachodzą zmiany (faza wzrostu), ale ma on mocną pozycję i prawdopodobnie przeżyje i będzie się otwierać na „dojrzałość” jako rynkowy lider lub rentowny producent. Biznes E i F mają szanse być rentownymi producentami (profit producers), natomiast biznes G jest skazany na definitywną przegraną (loser).

15. ZALECENIA STRATEGICZNE MACIERZY HOFERA

16.ISTOTA MACIERZY MARAKON ASSOCIATTES

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej

17.ZALECENIA STRATEGICZNE MARAKON ASSOCIATTES

18. JAKIE ELEMENTY OBEJMUJE WYKORZYSTANIE TEORII KOMPETENCJI W PROCESIE REALIACJI STRATEGII?

Wykorzystanie teorii kompetencji w procesie formułowania realizacji strategii obejmuje następujące elementy:

• identyfikacje i analiza zasobów i umiejętności

• porównanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych

• ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia, utrzymania i

wykorzystania przewagi konkurencyjnej do generacji nadwyżki finansowej

• wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby i

umiejętności firmy

• identyfikacje luk (braków zasobów i umiejętności) , które w związku z realizacją

wybranych wariantów strategii należy wypełnić

• zapewnienie, w trakcie realizacji strategii, maksymalnego wykorzystania zasobów i

umiejętności firmy, które dają jej przewagę konkurencyjną i wysoka efektywność

• stała rozbudowa bazy zasobowej i umiejętnościowej

19. CO MOŻE BYĆ WYNIKIEM BADANIA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO ORGANIZACJI?

Wynikiem badania potencjału strategicznego firmy może być określenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu, które wskazują kierownictwu w jakich dziedzinach firma może osiągnąć sukces. Czynniki te oraz dziedziny, w których występują, powinny być doskonalone i wykorzystywane w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej.

Czynniki znajdujące się na liście KCS można podzielić na następujące grupy:

• pozycja na rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów

• obecność firmy na rynku (image firmy)

• poziom technologii

• rentowność i potencjał finansowy

• poziom organizacji i zarządzania

20. PRZYKŁADY KOMPETENCJI ZŁOŻONEJ W ORGANIZACJI?

21.JAKIE RELACJE ZACHODZĄ POMIĘDZY ZASOBAMI A

KONKURENCYJNOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA?

Zasoby

↓

Umiejętności

↓

Kluczowe kompetencje

↓

Trwała przewaga konkurencyjna

↓

Strategiczna konkurencyjności

Wykorzystanie teorii kompetencji w procesie formułowania oraz realizacji strategii obejmuje następujące etapy:

1. Identyfikacja i analiza zasobów oraz umiejętności

2. Porównywanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych

3. Ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia utrzymania i wykorzystywania przewagi konkurencji do generacji nadwyżki finansowej

4. Wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby umiejętności firm (strategia wykorzystująca mocne strony)

5. Identyfikacja braków zasobów i umiejętności, które w związku z realizacją wybranych wariantów strategii należy wypełnić

6. Zapewnienie w trakcie realizacji strategii max wykorzystania zasobów umiejętności firmy, które dają wysoką przewagę.

22. ISTOTA METODY BILANSU STRATEGICZNEGO (POJĘCIE ,ZAKRES)

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokrotnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającą ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Zakłada on, ze budowa przewagi konkurencyjnej opiera się na odpowiednio dobranych zasobach oraz zdolności firmy da ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

Identyfikacja zasobów

• Przedmiotem analizy są wszystkie zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa. Zatem ważna jest możliwość ich identyfikacja oraz inwentaryzacji i oceny.

• Przedmiotem analizy są kluczowe zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa lub kompozycja zasobów i umiejętności towarzyszących kluczowe kompetencje, decydujące o jego zdolności lub konkurowania.

23. NA JAKIE PYTANIA NALEŻY ODP. TWORZĄC BILANS STRATEGICZNY

1. Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa, stan wszystkich składników majątku stanowiących o jego wartości, gwarantuje jego dalszy efektywny rozwój?

2. Czy i jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Przez wprowadzenie zmian w technice, technologii produkcji?

3. Czy stan techniczny i ekonomiczny i będący jego wynikiem stan finansowy pozwalają na przeprowadzenie takich zmian?

4. Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura majątku odpowiada prowadzonej działalności i czy wykorzystane są wszystkie potencjalne możliwości tego majątku?

5. Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura zatrudniania odpowiada w pełni potrzebom i nie stanowi przeszkody w podniesieniu efektywności i sprawności działania?

6. Czy aktualny stan zarządzania strukturą organizacyjną i strategie są adekwatne do programu restrukturyzacji ?

7. Jakie nakłady finansowe i rzeczowe są niezbędne do zrealizowania restrukturyzacji?

24. ISTOTA METODY KCS

Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one krytycznymi czynnikami sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.

Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania:

• Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć?

• Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo?

• Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia?

• W jaki sposób skompletujemy załogę?

• Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?

Czynniki znajdujące się na liście KCS możemy podzielić na grupy:

1. pozycja na rynku

2. pozycja w dziedzinie kosztów

3. obecność firmy na rynku

4. poziom technologii

5. rentowność i potencjał finansowy

6. poziom organizacji i zarządzania

Następnie przeprowadzamy analizę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa stosując jedną z dwóch metod. Pierwsza jest dwuetapowa. W pierwszym etapie analizuje się przedsiębiorstwie wg pełnej listy kryteriów, w drugim koncentruje się uwagę na kluczowych czynnikach sukcesu. Druga metoda ogranicza się tylko do analizy na podstawie kluczowych czynnikach sukcesu. Bez względu na wybór metody pomiar KCS zawiera te same etapy:

• określenie kryteriów pomiaru

• ocena wagowa

• ochrona stopnia opanowania wybranych czynników (skala od 1 do 5)

• porównanie z osiągnięciami konkurentów

• ocena zbiorcza i interpretacja wyników

Osiągnięte wyniki porównujemy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu w

25. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE DŁUGOŚĆ FAZ ŻYCIA SEKTORA

Faza rozruchu dziedziny jest dłuższa i wymaga wyższych kosztów w przypadku sektorów z grupy high - tech.

Faza wprowadzenia i wzrostu są krótsze w przypadku dziedzin, w których produkty nie wymagają tworzenia nowych systemów dystrybucji, sieci serwisu itp. Podobna sytuacja występuje w branżach, w których pośrednicy są w stanie szybko zaakceptować nowy produkt i podejmą się jego promocji.

Faza dojrzałości trwa tym dłużej, im bardziej stabilne są wymagania nabywców i technologii produkcji. Krótsza faza dojrzałości występuje w przypadku produktów podatnych na modę.

Faza spadku trwa dłużej w branżach, w których zmiany preferencji nabywców i technologii są powolne, a bariery wyjścia wysokie.

26. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE DŁUGOŚĆ FAZ ŻYCIA PRODUKTU

KRYTERIA	FAZA CYLKU ŻYCIA PRODUKTU
	WPROWADZENIE	EKSPANSJA	STABILIZACJA	SPADEK
Liczba przedsiębiorstw	Niewielka	Rosnąca (konkurencja)	malejąca	Niewielka
Cena	Wysoka	Spadek	Dalszy spadek	Stabilizacja na niskim poziomie
Zysk	straty	wzrost	spadek	Spadek i straty

27. FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU ZE WZG. NA SPRZEDAŻ / ZYSK

WYSZCZEGÓLNIENIE	I FAZA - WPROWADZENIE	II FAZA - WZROST	III FAZA - DOJRZAŁOŚCI	IV FAZA - SPADEK
ZYSKI	ujemne	rosnące	wysokie	Spadające
SPRZEDAŻ	Niewielka, powolny wzrost	Gwałtowny wzrost	Szczyt sprzedaży	Spadek sprzedaży

28. KRYTERIA OKREŚLAJĄCE FAZY ŻYCIA SEKTORA

1. Stopa wzrostu sektora

2. Potencjał rozwojowy

3. Liczba konkurentów

4. Struktura konkurencji

5. Technologia

6. Dostęp do sektora

7. Typy stosowanych strategii

29. CHARAKTERYSTYKA STRATEGII W POSZCZEGÓLNYCH FAZACH ŻYCIA SEKTORA

KRYTERIA	OKRES ŻYCIA SEKTORA
	ROZRUCHU	EKSPANSJI	DOJRZAŁOŚCI	SCHYŁKU
Stopa wzrostu sektora	średnia	wysoka	Słaba, ale stabilna	Zerowa albo ujemna
Potencjał rozwojowy	znaczny	znaczny	zerowy	Ujemny
Liczba konkurentów	Nieliczni lub liczni	liczni	nieliczni	Nieliczni
Struktura konkurencji	Podzielona i płynna	stabilna	Dominują liderzy	Oligopol
Technologia	Burzliwa	zmienna	stabilna	stabilna
Dostęp do sektora	łatwy	Możliwy	trudny	Nieinteresujący
Typy strategii	Innowacyjność lub kopiowanie	Inwestowanie w rosnące części rynku	rentowność	„dojenie”

30. ISTOTA METODY ANALIZY ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Polega na postrzeganiu firmy z perspektywy miejsc powstawania kosztów i tworzenia wartości produktu i usługi.

Obejmuje wszystkie czynności potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia produktu lub usługi na rynek. (od pozyskania surowców po dystrybucje i serwis)

Działania w ramach łańcucha obejmują zakupy materiałów i komponentów, ich przetwarzanie, montaż, sprzedaż, dostarczenie na rynek oraz serwis, dodatkowe czynności dotyczące zarządzania projektem, badań i rozwoju oraz finansów. Zrozumienie powiązań w ramach łańcucha wartości pozwala na określenie pełnych kosztów produktu i usługi oraz miejsca tworzenia.

31.DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA A DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA W

ANALIZIE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Działalność pomocnicza → infrastruktura firmy, zasoby ludzkie, rozwój technologii, zakupy → ZYSK

Działalność podstawowa → logistyka na wejściu i na wyjściu, marketing i sprzedaż, usługi → ZYSK

32. ISTOTA ANALIZ TOWS/SWOT

Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji : „z zewnątrz do wewnątrz” - TOWS oraz „z wewnątrz do zewnątrz” - SWOT.

33.STRATEGIE W ANALIZIE TOWS/SWOT ZW WZG. NA SŁABE I MOCNE

STRONY

Analiza mocnych o słabych stron przedsiębiorstwa na tle konkurentów umożliwia wyodrębnienie 4 sytuacji:

♦ bezwzględnej przewagi, gdy profil mocnych i słabych stron danej firmy jest wyraźnie lepszy niż profile konkurencji

♦ częściowej przewagi, opartej na wybranych siłach (gdy łącznie siły firmy przeważają nad atutami konkurentów)

♦ pozycji przeciętnej, gdy profil mocnych i słabych stron firmy generalnie pokrywa się z ocena pozycji konkurencyjnej rywali

♦ pozycji słabej, gdy atuty konkurentów są większe niż danej firmy

		MOCNE STRONY
				DUŻE	MAŁE
SŁABE STRONY	MAŁE	BEZWZGLĘDNA PRZEWAGA	POZYCJA PRZECIĘTNA
		DUŻE	CZĘŚCIOWA PRZEWAGA	SŁABA POZYCJA

34. STRATEGIE W ANALIZIE TOWS/SWOT ZW WZG. NA SZANSE I

ZAGROŻENIA

Ocena szans i zagrożeń występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa umożliwia wyróżnienie 4 typowych sytuacji strategicznych i odpowiadających im przedsięwzięć

♦ idealnych okazji, gdy szansom na rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się

zagrożeń

♦ przedsięwzięć stabilnych, stwarzających pewne możliwości uzyskania niewielkich

korzyści

♦ przedsięwzięć spekulacyjnych, w otoczeniu występuje dużo szans i zagrożeń

♦ przedsięwzięć kłopotliwych, wymuszonych , gdy w otoczeniu nie pojawiają się szanse

rozwojowe, przy dużej liczbie zagrożeń

		SZANSE
				DUŻE	MAŁE
ZAGROŻENIA	MAŁE	IDEALNE OKAZJE	PRZEDSIĘWZIĘCIA STABILNE
		DUŻE	PRZEDSIĘWZIĘCIA SPEKULACYJNE	PRZEDSIĘWZIĘCIA KŁOPOTLIWE

35. STRATEGIE RYNKOWE TOWS/SWOT

36. STRATEGIE NORMATYWNE TOWS/SWOT

SZANSE	ZAGROŻENIA
STRATEGIA AGRESYWNA	STRATEGIA KONSERWATYWNA
STRATEGIA KONKURENCYJNA	STRATEGIA DEFENSYWNA

37.WADY I ZALETY ANALIZY TOWS/SWOT

38.ISTOTA ANALIZY SPACE

39. CZYNNIKI OPISUJĄCE POSZCZEGÓLNE OBSZARY SPACE

40. STRATEGIE WYNIKAJĄCE ZW SPACE

41. WADY I ZALETY SPACE

42. ISTOTA ANALIZY STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

43. ISTOTA ANALIZY ASTRA

44. KRZYWA DOŚWIADCZEŃ - ISTOTA

Koncepcja krzywej doświadczeń została opracowana, zastosowana i spopularyzowana przez firmę badawczo - konsultingową BCG w końcu lat 60. Jej idea opiera się na tzw. Krzywej uczenia się. Krzywa doświadczeń stanowi zależność między kosztem jednostkowym wytwarzania a wielkością doświadczenia, które jest nabywane przez firmę w miarę upływu czasu. Wielkość doświadczenia jest mierzona przez skumulowane rozmiary produkcji, jaka firma wytworzyła. Taka miara stopnia doświadczenia ujmuje nie tylko czas niezbędny do nabycia doświadczenia, jak też skalę produkcji.

Doświadczenie powinno stanowić wyłączną własnością firmy niedostępna dla konkurentów.

Dwie przyczyny obniżki kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skumulowanej wielkości produkcji, które ujmuje krzywa doświadczeń:

1. efekty uczenia się (związane z nabytym doświadczeniem)

2. efekty wzrostu skali

45. ISTOTA ZINTEGROWANYCH METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ

Podstawowe metody , które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT i analiza SPACE.

Istota tych metod jest wybór konkretnej strategii spośród wielu potencjalnych decyzji strategicznych. Istota tych metod polega na objęciu w nich zarówno czynników wewnątrz organizacji jak i zewnętrznych.

46. ANALIZA PEST

CZYNNIKI REGULACYJNO - PRAWNE GATT ▫ Ustawodawstwo antymonopolowe ▫ Przepisy o ochronie środowiska ▫ Polityka podatkowa ▫ Przepisy dotyczące handlu (zagranicznego) ▫ Prawo pracy ▫ Stabilność władzy ▫ Integracja europejska	CZYNNIKI SPOŁCZNO - DEMOGRAFICZNE ▫ Demografia ludności ▫ Rozłożenie dochodów ▫ Mobilność społeczna ▫ Zmiany stylu życia ▫ poziom wykształcenia
CZYNNIKI EKONOMICZNE ▫ Cykle koniunkturalne ▫ Tendencje w zakresie PNB ▫ Stopy procentowe ▫ Podaż pieniądza ▫ Inflacja ▫ Bezrobocie ▫ Dochód dyspozycyjny ▫ Dostępność i koszt nośników energii ▫ Cykle handlowe	CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE ▫ Wydatki państwa na badania ▫ Skupienie władz oraz branż na wysiłek techno. ▫ Nowe odkrycia/ wydarzenia w technologii ▫ Szybkość transferu technologii ▫ Przestarzałość technologii

47. METODY SCENARIUSZOWE W ZARZĄDZ. STRATEG.

Powstały na początku lat 70 -tych jako próba odpowiedzi na nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kolejne kryzysy ogólno - ekonomiczne. Oczekiwano również, że metody te będą zmniejszały poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych i zwiększały elastyczność wariantów strategii.

Wyróżnia się cztery zasadnicze grupy metod scenariuszowych :

• scenariusze możliwych zdarzeń - określa się wydarzenia możliwe w przyszłości oraz projektuje się odpowiednio do tych wydarzeń reakcje przedsiębiorstwa

• scenariusze symulacje - służą dokonywaniu oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych zależnie od zmian w otoczeniu

• scenariusze stanów otoczenia - dokonuje się oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz oszacowuje prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (metoda ta zostanie przedstawiona bardziej szczegółowo poniżej)

• scenariusze procesów w otoczeniu - jest to rozwinięta i uszczegółowiona metoda scenariuszy stanów otoczenia

48. METODA LUKI STRATEGICZNEJ

Metoda ta opiera się na założeniu, że zmiany w otoczeniu mogą przebiegać szybciej niż my możemy się do nich dostosować. Powstaje wtedy luka (miejsce nie zapełnione), którą możemy pokryć W metodzie tej „dąży się do określenia sposobów zniwelowania różnic miedzy celami organizacji a oczekiwaniem otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki”.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki miedzy trendem procesu zachodzącego w otoczeniu z trendem odpowiadającemu mu procesu wewnątrz organizacji:

- zgodność , kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

- luka nadmiaru, kiedy trend procesu wew. Wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

- luka niedoboru, gdy trend procesu wew. Wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

49. METODY DELFICKIE

Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.

50. ISTOTA „5 SIŁ PORTERA”

W modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów : dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora , producenci wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd „5 sił Portera”. Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizcją. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze , im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienie się na rynków substytutów , a także im ostrzejsza jest walka konkurencji miedzy producentami w obrębie sektora.

51. CZYNNNIKI DECYDUJACE O SILE DOSTAWCÓW W ANALIZIE

5 SIŁ PORTERA

1. KONCENTRACJA DOSTAWCÓW- jeśli grupa dostawców jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje , wówczas dostawcy będą mogli wywierać znaczny wpływ na ceny, jakość i warunki dostawy

2. ZNACZENIE WIELKOŚCI ZLECENIA DLA DOSTAWCÓW - jeśli obsługiwany sektor nie jest znaczącym klientem dla dostawców , to są oni bardziej skłonni wykorzystywać swoja siłę

3. WYSOKI STOPIEŃ ZRÓŻNICOWANIA WYROBÓW DOSTAWCÓW - jeśli produkt dostawcy ma specyficzny charakter lub gdy nabywca wymaga wysokiej jakości dostaw, zwiększa to jego lojalności w stosunku do dostawcy

4. WYSOKI KOSZT ZMIANY DOSTAWCÓW - w sytuacji, gdy zmiana dostawcy wiąże się z dużymi nakładami , siła dostawcy a negocjacjach zwiększa się

5. GROŹBA INTEGRACJI W PRZÓD - obawa, ze dotychczasowy dostawca może podjąć kolejną fazę procesu technologicznego lub wymiany, ogranicza możliwości uzyskania przez sektor lepszych warunków zakupu

52. CZYNNIKI DECYDUJACE O SILE ODBIORCÓW W ANALIZIE

5 SIŁ PORTERA

1. POPYT JEST BARDZIEJ SKONCENTROWANY - co oznacza znaczącą skalę popytu przy niewielkiej ilości odbiorców

2. DANE ZAKUPY MAJĄ DUŻE ZNACZENIE DLA NABYWCY - (np. stanowią poważną część wartości zaopatrzenia) , co oznacza, że decyzje o zakupie będą podejmowane bardzo rozważnie i na jak najlepszych warunkach

3. ZYSKI NABYWCÓW SĄ NISKIE - co zwiększa ich wrażliwość na koszty zakupu

4. NABYWANE SĄ PRODUKTU SĄ TRUDNE DO ZRÓŻNICOWANIA - zwiększa to swobodę wyboru

5. KOSZTY ZMIANY DOSTAWCY JEST NISKI - mechanizm tego czynnika jest podobny do poprzedniego

6. NABYWCY MAJĄ SWOBODĘ WYBORU CZASU DOKONANIA ZAKUPU

7. NABYWCY DYSPONUJĄ INFORMACJAMI O SYTUACJI RYNKOWEJ

8. NASILA SIĘ GROŹBA INTEGRACJI PIONOWEJ WSTECZ - w przypadku spełnienia tej groźby, kontrahent dostawca może utracić dotychczasowe możliwości zbytu, a jednocześnie jego dotychczasowy nabywca może zostać konkurentem

53. CZYNNIKI DECYDUJACE O SILE SUBSTYTUTÓW W ANALIZIE

5 SIŁ PORTERA

Zagrożenie ze strony substytutów jest tym większe, im większa jest:

• konkurencyjność cenowa produktów substytucyjnych

• użyteczność dla odbiorców

• dostępność na rynku

oraz, gdy:

• producenci substytutów stosują bardziej agresywną strategię marketingową

• branża produkująca substytuty jest bardziej rentowna

54. CZYNNIKI DECYDUJACE O SILE KONKURENCJI W ANALIZIE

5 SIŁ PORTERA

1. WYSTĘPOWNIE LICZNYCH, ALBO ZRÓŻNICOWANYCH POD WZGLĘDEM WIELKOŚCI I ZNANYCH ZASOBÓW KONKURENTÓW - prowadzi do niestabilności sektora, gdyż konkurenci mogą mieć skłonność do wzajemnego zwalczania się . Sytuacja będzie odwrotna w przypadku sektora wysoce skoncentrowanego , gdzie lider rynku może ogrywać funkcję koordynującą.

2. POWOLNY WZROST DANEGO SEKTORA -powoduje sytuację znacznie mniej stabilną od tej, w której szybki rozwój danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie poprzez rozwój równoległy z rozwojem całego sektora

3. WYSOKIE KOSZTY STAŁE LUB KOSZTY SKŁADOWANIA - wywierają silny nacisk na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych,, co prowadzi często do eskalacji obniżek cen - naciski te powodują utrzymanie się małych zysków w takich sektorach (np. przemysł papierniczy, aluminiowy, produkcja niebezpiecznych związków chemicznych, połów homarów)

4. BRAK ZRÓŻNICOWANIA PRODUKTÓW - (produkty są traktowane jako masowe) również może prowadzić do potęgowania się konkurencji cenowej i obsługowej , co powoduje szczególna niestabilność konkurencji w takich sektorach

5. SKOKOWY PRZYROST ZDOLNOSCI PRODUKCYJNEJ - (tzn. ekonomia skali produkcyjnej narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej) sprzyja naruszaniu równowagi podaży i popytu w sektorze

6. RÓŻNORODNOŚĆ KONKURENTÓW - spowodowana różnicami wizji rozwojowych, celów, stanu i struktury zasobów, a nawet pochodzeniem, osobowością i stosunkiem do firm macierzystych, może powodować poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych zamiarów

7. STRATEGICZNE ZAINTERESOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA - mogą powodować destabilizację w sektorze, jeśli firma będzie skłonna dla prestiżu lub wiarygodności technicznej dokonywać ekspansji, nawet za cenę ewentualnego obniżenia rentowności

8. BARIERY WYJŚCIA - czyli wszystkie te czynniki, które sprawiają, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie działalność, pomimo uzyskiwania niskiej stopy zysku lub wręcz osiągania strat - im tych czynników jest więcej, tym rywalizacja w sektorze jest bardziej zacięta. Do głównych źródeł barier wyjścia należą: wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależności o charakterze strategicznym, przeszkody emocjonalne, restrykcje państwowe i społeczne

55. BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA

1. KORZYŚCI SKALI - czyli obniżania jednostkowego kosztu wyrobu w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu. Ekonomia skali przeciwdziała wejściu, zmuszając wchodzącego do działania na duża skalę i narażenia się na ostrą reakcję istniejących firm, bądź do działania na małą skalę i pogodzenia się z gorszą sytuacją kosztową, zaś obie sytuacje są niekorzystne dla potencjalnego wchodzącego

2. ZRÓŻNICOWANIE WYROBÓW - czyli wyrobienie marki i posiadanie wiernych klientów przez istniejące firmy

3. POTRZEBY KAPITAŁOWE - związane z koniecznością zainwestowania ogromnych zasobów finansowych w nową dziedzinę

4. KOSZTY ZMIANY DOSTAWCY - czyli jednorazowe koszty, które musi pomieść kupujący przerzucający się z wyrobów jednego dostawcy na wyroby innego

5. DOSTĘP DO KANAŁÓW DYSRTYBUCJI - istniejący konkurenci mogą mieć powiązania z kanałami oparte na długotrwałych związkach, usługach wysokiej jakości, a nawet na wyłączności związków, co będzie wymuszało tworzenie własnych sieci dostawców

6. GORSZA SYTUACJA KOSZTOWA NIEZALEŻNIE OD SKALI - na sytuację taką najczęściej wpływają następujące elementy : wyłączność techniki produkcji (know-how), korzystny dostęp do surowców, korzystne lokalizacje, subsydia państwowe, krzywa doświadczenia

7. POLITYKA PAŃSTWA - istnieje całe instrumentarium regulacyjno - prawne (cła, podatki, licencje, przepisy ochrony środowiska, normy wyrobów), którego zastosowanie przynosi bezpośrednie korzyści społeczne, ale jednocześnie wywołuje konsekwencje w tworzeniu barier wejścia

56. MOBILNOŚĆ W SEKTORZE

Zarówno firma istniejąca w branży jak i nowo wchodzący konkurent mogą podążać trzema ścieżkami.

Pierwsza z nich to wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej. W praktyce takie strategie obserwujemy często w krajach UE przy okazji ustalania obowiązujących standardów wyrobów. Producenci jednoczą wysiłki na rzecz takiego zdefiniowania standardu, który zablokuje wejścia na rynki Europy zach. Producentom z innych krajów.

Druga ścieżka to przesunięcie do lepszej grupy strategicznej. Możemy to zaobserwować na przykładzie samochodów Toyota, Nissan i Mazda zbudowały swoja własną grupę strategiczną na światowym rynku samochodów jako producenci bardzo dobrych jakościowo i względnie tanich aut dla przeciętnego klienta. W latach 80-tych zaobserwowano jednak systematyczne i niezależne od siebie dążenie tych producentów do przybliżenia swojej grupy strategicznej do grupy aut luksusowych np. Mescedesa, która ma lepszy wizerunek i wyższą rentowność. Początkowo produkowano coraz bardziej bogato wyposażone wersje dotychczasowych modeli, potem coraz większe modele aut. Wraz z wprowadzeniem na rynek aut luksusowych producenci japońscy zbliżyli się do grupy producentów europejskich.

Trzecia i najciekawszą opcją strategiczną jest opuszczanie grupy strategicznej(lub wejście do branży ) i stworzenie nowej grupy. Wymaga to odkrycia i wykorzystania znaczenia nowej zmiennej strategicznej, albo unikatowej kombinacji istniejących. Timex stworzył nową grupę w branży zegarków dzięki innowacji w zakresie sytemu dystrybucji. Swatch stworzył własną grupę dzięki trudnej do imitacji kombinacji technologii, wzornictwa ceny oraz pochodzenia (szwajcarskiego). Na polskim rynku miesięczników ilustrowanych dla pań posiada swoją grupę czasopismo „Twój Styl”, które jest adresowane do kobiet w średnim wieku, aktywnych zawodowo, o wysokich dochodach. Poziomem artykułów, jakością druku i fotografii oraz wysoką cena kreuje się na pismo elitarne i snobistyczne. Cała koncepcja tego magazynu , przez kombinacje zmiennych, wyraźnie odróżnia je od dominującej grupy str. Tworzonej przez pisma typu „Claudia”' „Zwierciadło” , „Przyjaciółka” czy „Uroda”.

57. ISTOTA MAPY GRUP STRATEGICZNYCH

Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych.

Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp.

Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.

58. ISTOTA PUNKTOWEJ OCENY ATRAKCYJNOŚCI W SEKTORZE

Metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Ponieważ wszystkie czynniki mają takie samo znaczenie dla oceny sektora, wobec tego należy wprowadzić oceny ważone. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę oraz ocenę. Mnożąc oceną przez wagę otrzymujemy wartość ważoną poszczególnych czynników. Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów, to mamy możliwość porównania ich atrakcyjności. Zaletą tej metody jest możliwość porównywania różnych sektorów, jednak wadą jest subiektywizm przy określaniu zarówno wag, jak i ocen sektora.

Atrakcyjne sektor przyciąga nowe firmy.

Przykładowe kryteria:

• wielkość rynku

• rentowność sektora

• wysokość barier wejścia

• wysokość barier wyjścia

• groźba pojawienia się substytutów

• groźba pojawienia się nowych konkurentów itp.

59. PROFIL EKONOMICZNY SEKTORA

Poszczególne branże gospodarki tworzące otoczenie rynkowe przedsiębiorstw różnią się cechami ekonomicznymi, warunkami konkurencji, a w efekcie poziomem rentowności. Czynniki - cechy charakteryzujące poszczególne branże:

1. wielkość rynku mierzona skalą popytu na te produkty branży

2. tempo wzrostu popytu w branży (dynamika roczna w %), faza życia branży

3. zasięg konkurencji w branży (lokalny, krajowy, międzynarodowy, globalny)

4. liczba konkurentów i ich udział w rynku , stopień koncentracji podaży w branży

5. liczba nabywców i stopień koncentracji popytu

6. zakres możliwości integracji pionowej przedsiębiorstw w branży

7. wysokości charakter barier wejścia i wyjścia z branży

8. tempo zmian technologii produkcji

9. dominujące typu kanałów dystrybucji itp.

Główne cechy ekonomiczne branży wskazują na istotne uwarunkowania działania, a zatem mają ważne znaczenie dla wyboru strategii przedsiębiorstw. Np. wysokie tempo wzrostu popytu zachęca do formułowania strategii nastawionych na szybką ekspansję lub wejście do branży ; spadek popytu powoduje intensyfikację konkurencji, może wymuszać wyjście z rynku słabszych rywali. Niskie bariery wejścia zachęcają nowych konkurentów do ekspansji w danej branży, jednocześnie powinny zwiększać wrażliwość firm działających w branży na to zagrożenie, strategie konkurentów już obecnych w branży powinny zawierać narzędzia obrony przed nowymi wejściami.

60. POJĘCIE I ZAKRES ANALIZY STRATEGICZNEJ ORGANIZACJI

Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznych. Jej celem określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości.

Zakres analizy strategicznej obejmuje następujące obszary:

1. cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany)

2. zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne)

3. otoczenie zewnętrzne organizacji (obecne oraz przyszłe)

Szeroki zakres analizy strategicznej (wielka liczba czynników i wpływów, szczególnie tworzących otoczenie zewnętrzne, ale też wewnętrzne) powodują, iż przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe, bądź nieefektywne. Z reguły analiza strategiczna obejmuje tylko określoną część obszarów i czynników wpływających na strategię. Oczywiście, należy dążyć do wyboru tych czynników, które wywierają decydujący wpływ na strategię.

61. CO ODRÓŻNIA ANALIZĘ STRATEGICZNĄ OD INNYCH ANALIZ

STOSOWANYCH W ORGANIZACJI?

Analiza strategiczna odróżnia się od innych analiz tym, że bada przedsiębiorstwo i otoczenie. Jest analizą interdyscyplinarną, wchodzą do niej finanse, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie produkcją, oprócz tego analiza rynku, konkurencji, psychologia zarządzania, mikro i makroekonomia.

62. POJĘCIE I ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany okres sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte, długofalowe cele rozwoju,a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

ETAPY:

1. Analiza strategiczna - ma dwa podejścia :

narzędziowe - zbiór metod, technik,narzędzi jakie stosujemy w procesie diagnozy

czynnościowe - zbiór czynności, aby zanalizować przedsiębiorstwo; diagnoza stanu na potrzeby strategii

Jest to analiza całościowa (całe przediębiorstwo i otoczenie). Pozostałe analizy są po nią.

Interdyscyplinarność - musimy znać mikro, makro ,finanse itp.

2. Planowanie strategiczne - na podstawie diagnozy stanu zaczynamy planować od misji do harmonogramu ;proces budowy strategii przedsiębiorstwa( cele, polityki, programy, procesy, wytyczne)

3. Implementacja strategii - wdrożenie w życie

63. POJĘCIE NIEPEWNOŚCI I RYZYKA W ZARZĄDZ. STRAT.

Ryzyko -prawdopodobieństwo wystąpienia pewnego czynnika

W warunkach niepewności zarządzać nie można ,ewentualnie administrować

Cel zarządzania strategicznego - zmniejszenie niepewności

Niepewność 100% - duży zysk ; pewność (małe ryzyko)-mały zysk

Nieciągłe zmiany + ryzyko - zarządzanie strategiczne

64. ROZWÓJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Okres II wojny św. Lata 50-te 60-te

-naukowe zarządzanie - teoria podejmowanie decyzji

• analiza ruchów - badania operacyjne

• harmonogramy - podejście systemowe

• system taśmowy - zarządzanie przez cele

• hierarchiczne struktury - początki zarządzania strateg.

• human relations - początki marketingu

• początki marketingu

Lata 70-te i 80-te Lata 80-te i 90-te

• humanizacja pracy - twórcze zarządzanie

• systemy motywacyjne - rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich

• partycypacja -struktury sieciowe

• elastyczne systemy pracy i produkcji - marketing strategiczny

• marketing - zarządzanie strategiczne i innowacyjne

• controlling - controling strategiczny

• zarządzanie strategiczne i innowacyjne - strateging

- zarządzanie z przyśpieszeniem

65. ZASADY I SPOSOBY DZIAŁANIA W ZARZĄDZANIU STRAT.

1. Orientacja na przyszłość

- zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odległej w czasie

- rozwiązywanie dzisiejszych problemów z p-ktu widzenia przyszłości

- uznanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest ważniejszy niż

przetrwanie

2. Kreatywność

- zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jako daleko ważniejsze niż wykorzystanie

zasobów rzeczowych

- respektowanie zasady RERUM NOVARUM CUPIDUS (chciwy nowych rzeczy)

- poszukiwanie i wspieranie liderów

- rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzenia w pracy

3. Otwartość

- traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji

i handlu (tzw. Globalizacja zachowań przedsiębiorstw)

- uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie , niesformalizowane (tzw. Przedsiębiorstwo bez drzwi)

• podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż bardziej sprawne organizacyjne

4. Kompleksowość

- rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania

- traktowanie organizacji jako części otoczenia , które stanowi dla niego zbiór szans i zagrożeń i determinuje sukces

- dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych , jak i rozwój ludzi

5. Orientacja na wyniki

- wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji

- nacisk na działania „zrób to”, „wypróbuj”

- przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych

6. Współdziałania

- poszukiwani partnerów

- poszukiwanie koncensusu

- orientowanie firm, produktów i metod organizacji na współdziałanie. A nie dominacje czy ochronę zajmowanych zabezpieczyć

66. WIODĄCE TRENDY W ZARZĄDZ. STR. W POLSCE

TECHNIKA PRYWATYZACJA

zmiany szybkości

dostępność, skracanie

cyklu życia produktu ŚRODOWISKO NATURALNE każde przedsięb. Musi

określić wpływ na środo-

zidndywidualizowane potrzeby wisko; wpływ na równoup. przeds. Musi działać tak by je zaspokoić kobiet i mężczyzn

INDYWIDUALIZM

ETYKA NOWE PODEJŚCIE DO WYKONYWANIA

PRACY I ZAWODU

67. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Koncepcja ZS obejmuje:

• analiza pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnoza stanu warunkiem)

• identyfikacja celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwalają je osiągnąć

• szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz kluczowych czynników sukcesu (tzw. Czynników kreatywnych)

• budowę wariantów (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych) rozwoju firmy oraz ich przydatności z uwzględnieniem celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy, finansowy

• sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalenia długofalowych celów i zdarzeń przedsiębiorstwa, kierunków, reguł działania oraz alokacji niezbędnych zasobów niezbędnych do zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia

• opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć

• uaktywnianie systemów zarządzania , planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii - implementacja

• kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej firmy wspierające realizację strategii

• prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu

68. „GMACH” JAPOŃSKIEGO SYSTEMU ZARZĄDZ. STRAT.

Nie jest oparty na etapach, ale na podstawach nawarstwiania się doświadczeń, doktryn itp.

Sprzyjające i wymagające otoczenie

SYSTEM MENADŻERSKO - PARTYCYPACYJNY

Ściśle związany z zarządzaniem strategicznym

KAIZAN

Doktryna stałego ulepszania wyrobów, procesów, technologii

PARTNERSKIE USTAWIENIE PRACOWNIKÓW WYKONAWCZYCH

Małe, solidarne grupy, dożywotnie zatrudnienie, senioralny system płac, koła jakości

SYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI

Lata 30 -te, wzorowanie się na rozwoju radzieckim i niemieckim

TAYLORYZM

lata 1903 -1930

KULTURA I FILOZOFIA KONFUCJONIZMU I BUDDYZMU

Ugruntowana w ciągu wieków stopniowej ewolucji

69. AMERYKAŃSKI MODEL ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

HILLA I JONESA

MISJA I GŁÓWNE CELE KORPORACYJNE

ANALIZA OTOCZENIA WYBÓR STRATEGII ANALIZA WEWNĘTRZNA

STRATEGIA POZIOMU BIZNESU

STRATEGIA W SKALI CAŁEJ ORGAZNIZACJI

ZMIANA PORTFELA INWESTYCYJNEGO

KOREKTY W STRUKURZE KONFLIKTY WYBÓR FORMY KONTROLI

ORGANIZACYJNEJ POLITYKI ZMIANY

WZAJEMNE DOSTOSOWANIE STATEGII, STRUKTURY I KONTROLI

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

Najniższy poziom zarządzania ;brak diagnozy stanu ;potem analiza -czy stawianym celom i strategii nie przeszkadza otoczenie ; dostosowanie potem celów do zasobów

Strategia poziomu....=biznes plan =plan przedsiębiorstwa

Potem dostosowanie zakładów

Korekty inwestycji, struktur, określenie formy kontroli = ustalenie mierników (system rachunkowości zarządczej)

70. REGUŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1. DOBRZE ZORGANIZOWANY SYSTEM INFORMACJI

(jakim typem informacji powinna dysponować organizacja by dobrze funkcjonować w danym okresie informacje dotyvcz

71. POJĘCIE STRATEGII

STRATEGIA - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją

CEL GŁÓWNY - niemierzalny, jakościowy

CEL STRATEGICZNY - mierzalny

Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.

Definicje strategii zawierają w sobie wątek :

• celów - za strategiczne uznajemy każde działanie, które ma jasno określone długookresowe cele

• planu - za strategiczne uznajemy każde działanie, które jest zaplanowane w określonym horyzoncie czasowym

• otoczenie - za strategiczne uznajemy każde postępowanie, którego celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w stosunku o otaczających organizację konkurentów

• zmian - za strategiczne uznajemy każdą decyzję lub działanie, które ponosi za sobą istotne zmiany w organizacji

72. CECHY STRATEGII WG STONERA I WANKLA

Specyficzne cechy strategii wg Stonera i Wankla

1. horyzont czasowy - strategii związany jest z odległym okresem. Należy brać pod uwagę okres potrzebny do wykonania danego działania jaki i okres potrzebny na uzyskanie efektów wynikających z tych działań

2. efekt - każde działanie strategiczne przynosi znaczący efekt dla organizacji w dłuższym okresie

3. skupienie wysiłku - każda strategia wymaga skupienia wysiłku organizacji na ograniczonej wiązce celów. Wymaga to również ograniczenia zastosowania zasobów w innych działaniach organizacji

4. podejmowanie decyzji - tworzenie strategii wymaga od kierownictwa organizacji podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Decyzje te muszą być spójne i tworzyć układ, który pozwoli na realizację wybranych przez organizację strategii

5. wszechobecność - strategia powinna wpływać na działanie całej organizacji bez względu na znaczenie dla jej działalności. Wszystkie szczeble przedsiębiorstwa powinny intensyfikować działania strategiczne przedsiębiorstwa

73. ELEMENTY STRATEGII WG MINTZBERGA

Wg Mintzberga strategia to zbiór 5P, które odpowiadają pierwszym literom ang. Słów:

• plan - działanie zaplanowane

• pattern (model) - działanie modelowe, sformalizowane

• play (sterowanie) - działanie kierowanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

• position (pozycja) - działanie umożliwiające uzyskanie satysfakcjonujące pozycji w otoczeniu organizacji

• perspective (perspektywa) - działanie postrzegane w czasie (horyzont czasowy strategii)

74. MODEL STRATEGII

DOMENA DZIAŁANIA:

- określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi

- firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości

domena wynika z tożsamości, a tożsamość z misji

STRATEGICZNA PRZEWAGA :

-polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

CELE STRATEGICZNE :

- są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami

- określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces

FUNKCJONALNE PROGRAMY :

- działania są nie odłącznym elementem ogólnej strategii działania , a jednak kadra kierownicza często go pomija

- są przełomem koncepcji strategii na konkretne działanie

75. SPOSOBY BUDOWY STRATEGII

1. SPOSÓB PRZESIĘBIORCZY - polegający na dużym udziale kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie opracowywania strategii (żadna szkoła)

2. SPOSÓB DOSTOSOWAWCZY - (SZKOŁA EWOLUCYJNA) opracowania strategii przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu i dostosowaniu się przedsiębiorstwa do tych zmian

3. SPOSÓB PLANOWY (SZKOŁA PLANISTYCZNA)- opracowania strategii przy uwzględnieniu wszystkich decyzji długookresowych przy zachowaniu metodologicznych zasad formułowaniu strategii

76. POZIOMY STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE

POZIOM ZARZĄDZANIA	POZIOM STRATEGII
POZIOM FIRMY(korporacja najwyższy)	Strategia firmy określa , jakie kierunki lub rodzaj działalności będą w przyszłości rozwijane w przedsiębiorstwie oraz poprzez jakie działania będą one osiągane
POZIOM BIZNESU	Strategia biznesu przedstawia w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności musza być przeprowadzone, aby cele firmy mogłyby zostać osiągnięte
POZIOM FUNKCJONALNY	Strategie funkcjonalne określają działania, które zapewniają realizacją strategii przedsiębiorstwa

77. MOŻLIWE DZIAŁANIA W RAMACH STRATEGII

1. INTEGRACJA PIONOWA - polegająca na rozszerzeniu dotychczasowej działalności

2. EKSPANSJA GLOBALNA - polegająca na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów za pomocą działań w sferze rynku i produktu. Polega ona głównie na zwiększeniu globalnych rozmiarów

3. DYWERSYFIKACJA - czyli poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane

4. SPECJALIZACJA - opiera się na oferowaniu produktów adresowanych do szczególnego typu klientów

78. CHARAKTERYSTYKA OFENSYWNYCH STRATEGII

Strategia aktywna, challenge, owal np. lider.

● Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo

● Wprowadzenie innowacji

● Rozwój własnej techniki i technologii oraz zakup licencji

● Max wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu (kompleksowa)

● Zmienność reguł zarządzania (czyli złe szablony np. PSS przeds. Handlu spożywczego)

● Inwestycje w nowe wyroby . przekwalifikowanie pracowników, urozmaicenie asortymentu produkcji

● Wykorzystywanie okazji do rozwoju i uzyskanie przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach

● Dywersyfikacja rozwojowa

● Decentralizacja decyzji

● Optymalizacja działań

79. CHARAKTERYSTYKA DEFENSYWNYCH STRATEGII

Obronna , pasywna

● Postawy i zachowania defensywne. Motywacja ustawiona obronnie np. Hortex

● Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizacja źródeł dostaw

● Rozwój techniki i technologii przez zakup technologii

● Max wyników przez ilościowy wzrost produkcji

● Sztywna zarządzanie hierarchiczne struktury, sztywna organizacja zarządzania

● Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk, ograniczanie asortymentu

● Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach (s. Penetracji)

● Wycofywanie się z obszarów mniej ważnych

● Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem

● Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”

STRATEGIE KONKURENCYJNE WG GRUPY STRATEGOR ( 80 ,81)

80. RODZAJE STRATEGII KOSZTOWYCH

Założeniem, ze najlepsze pozycje konkurencyjne uzyskują firmy, które mają najniższe koszty

1. s. Dumpingu - polega na akceptowaniu przez przedsiębiorstwo początkowych strat w celu narzucania produktu substytucyjnego

2. s. Dominacji - polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za spadkiem kosztów produkcji (wzrost skali produkcji). Stosując tą str. Przedsiębiorstwo przejmuje inicjatywę rynkową i określa ceny, narzucając konkurentom

3. s. Parasola - przedsiębiorstwo wraz ze zwiększeniem kosztów produkcji, w pierwszym okresie utrzymuje wysoką cenę. Umożliwia to w początkowej fazie osiągnięcie wysokich zysków i zapewnia szybki zwrot i zainwestowanego kapitału

4. s. Przechwycenia - przedsiębiorstwo decyduje się sprzedawać produkty po cenach niższych od cen konkurentów. W niektórych warunkach firma obniża cenę poniżej k. Własnych produkcji. Str. Ta ma na celu zwiększenie udziałów w rynku przez przedsiębiorstwo, które posiadają niekorzystną pozycję wyjściową

5. s. Porzucenia - stosowana przez firmy. Które nie uzyskały korzystnej pozycji konkurencji. Przedsiębiorstwo te stopniowo wycofuje się z rynku, przez jednoczesne wyciągnięcie z niego części zainwestowanego kapitału

81. RODZAJE STRATEGII WYRÓŻNIANIA (dyferencjacji)

1. s. Doskonalenia - oferowanie udoskonalonych produktów po porównywalnej cenie np. Koreańczycy

2. s. Specjalizacji - oferowanie produktów adresowanych do szczególnego typu klientów. Klienci ci są z góry zdefiniowani oraz są w stanie dostrzec oraz docenić specyfikację ofert. W tej s. Są także produkty o podwyższonym standardzie, np. (pojazdy dla osób niepełnosprawnych; robione często na zamówienie; straż pożarna; księża)

3. s. Zubożenia - oferowanie po niższych cenach produktów o wartości niższej w porównaniu z ofertą standardową. W tej strategii występują podobnie jak w str. Doskonalenia produkty o różnych od standardowych poziomu wyposażenia. Są one uboższe od standardowych

4. s zawężania - polega na ujemnym wyróżnieniu produktu i jednoczesnym

82. RODZAJE STRATEGII WG ANSOFFA

STARTEGIA ROZWOJU PRODUKTU

Polega na tworzeniu nowego produktu z punku widzenia nabywcy i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na tym samym obsługiwanym rynku - dobrze znanym (udoskonalany produkt, nowy model, odnowiona wersja, wyrób o zróżnicowaniu pod względem jakości) np. Coca Cola

STARTEGIA DYWERSYFIKACJI

Najogólniej oznacza w wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Przy kryteriach produktu i rynku wyróżniamy następujące rodzaje dywersyfikacji:

KONCENTRYCZNA - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

KONGLOMERATOWA - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów

HORYZONTALNA - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej

WERTYKALNA - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego

STARTEGIA PENETRACJI RYNKU (stały rynek, stały produkt)

● polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości , jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej

● strategię tą stosuje się gdy rynek jest względnie stabilny

● realizuje się ją poprzez tworzenie rozwoju sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikacja promocji wyrobów i usług lub kolejne segmentacje (podziały tego rynku i zróżnicowanie oferty dla jego poszczególnych części)

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU

● oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek

● oferta może być skierowana ku innym segmentom lub przedstawiona na innym terenie, nowym rynku geograficznym

● poprzez szukanie rozwoju zastosowań u starych wyrobów

83. RODZAJE PODSTAWOWYCH STRATEGII WG PORTERA

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia 3 skuteczne strategie:

1. przewodnictwa kosztowego - polega ona na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę

• energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia

• ścisła kontrola kosztów bezpośre4dnich i ogólnych

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu

• min kosztów o zakresie rozwoju badań, obsługi posprzedażnej, reklamy

2. zróżnicowania- polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka

• technologia

• cechy wyrobu

• obsługa posprzedażna

• sieć sprzedaży

Najlepiej, gdy firmę na rynku wyróżnia kilka tych elementów.

3. koncentracji - polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona a myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi.

C PRZEWAGA KONKURENCYJNA

E

L

E

S UNIKALNOŚĆ POSTRZEGANIA POZYCJA NISKIEGO KOSZTU

T PRZEZ KLINTA

R

A

T

E

G W SKALI SEKTORA ZRÓŻNICOWANIE WIODĄCA POZYCJA KOSZTOWA

I

C

Z

N

E W SKALI SEGMENTU

KONCENTRACJA

84. RODZAJE STRATEGII WG PENCA

1. DEFENSYWNE

• reaktywne

• zachowawcza

• asekuracyjna

• biurokratyczna

Strategia defensywna jest przeciwieństwem str. Ofensywnej: oznacza niski poziom ryzyka i korzystnych wyników. Firmy ją stosujące nie decydują się pełnić roli lidera w zakresie innowacji, a tym samym nie ponoszą ryzyka strat, jakie jest związane z opracowaniem i promocją nowego produktu. Muszą one posiadać znaczący udział w rynku i zdolność do utrzymania pewnego poziomu zysk, nawet gdy uwikłają się w ciężkie konkurowanie ceną. Firmy te starają się obniżać koszty produkcji i możliwie szybko wprowadzać na rynek substytuty produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące politykę ofensywną.

2. OFENSYWNE

• challenge'owa

• ekspansywna

• innowacyjna

• anttycypacyjna

Ze strategią ofensywną wiąże się zazwyczaj wysokie ryzyko, ale też i wysokie potencjale korzyści. Wymaga ona posiadania efektywnego działu badań i rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego sytemu marketingowego, który szybko rozpoznaje nowe okazje rynkowe i efektywnego systemu produkcji, który może szybko zmienić pomysły dotyczące nowych produktów w rzeczywiste komercyjne produkty. Ten typ strategii jest zazwyczaj podejmowany przez większe przedsiębiorstwa i częściej w przemyśle zdominowanym przez małą liczbę dużych przedsiębiorstw. Pozwala ona na zdobycie przewagi przedsiębiorstwa na rynku niektórych dóbr, lecz jest to zazwyczaj sukces krótkotrwały, choć przynoszący znaczne zyski.

85. CZYNNIKI WARUNKUJĄCE WYBÓR STRATEGICZNY W PRZEDS.

K CELE INDIWIDUALNE SPOŁECZNE SYSTEMY WARTOŚCI

U

L

T PODSYSTEMY : ZEWNĘTRZNE GRUPY

U ODDZIAŁY I ZAKŁADY

R

A STRUKTURA WŁADZY: ZWIĄZKI ZAWODOWE

FORMALNA I NIEFOR.

F

I

R

M OGÓLNE CELE WYBÓR STRATEGII REALIZACJA

Y PRZEDSIEBIORSTWA

86. RODZAJE STRATEGII DYWESYFIKACJI ZE WZGLĄDU NA

PRODUKT I RYNEK

- DYWERSYFIKACJA POZIOMA - polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know - how , tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy

- DYWERSYFIKACJA PIONOWA- polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących

- DYWERSYFIKACJA LATERALNA (RÓWNOLEGŁA, MIESZANA) - polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji

87. KRYTERIA PROCESU DYWERSYFIKACJI

Proces dywersyfikacji może opierać się na trzech kryteriach :

1. geograficznym - dywersyfikacja geograficzna (terytorialna) polega na wychodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu

2. powiązań - dywersyfikacja pionowa (integracja) polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz umacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności

3. dziedzin działalności - dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności

88. ETAPY PROCESU DYWERSYFIKACJI.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. CZYNNIKI SUKCESU I PORAŻEK

STADIA PROCESU	PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA	CZYNNIKI SUKCESU	CZYNNIKI PORAŻKI
Określenie potrzeby dywersyfikacji	Jeśli TAK- dążyć do zminimalizowania wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na decyzję	- analiza wymagań strategicznych - identyfikacja „klimatu” towarzyszących decyzji	- „ślepe” naśladownictwo - opieranie się na szansach, a nie na własnych możliwościach
Poszukiwanie nowej działalności	Możliwie blisko obecnej technologii lub rozwijanie własnej nowej technologii	- analiza rynku - dokonanie uzgodnień z kierownikami liniowymi	- słaba znajomość potrzeb klientów - przecenianie własnych zasobów
Dokładna analiza przedsięwzięcia	Poznanie nowego rynku i jego diagnoza	- koncentracja na rozmiarach rynku i jego przestrzennym usytuowaniu	- przecenienie chłonności rynku przecenienie technologicznej siły projektu
Rozpoczęcie przedsięwzięcia	Identyfikacja obszarów bez możliwości odwrotu	- identyfikacja potencjalnych problemów, - rozwaga w ocenie potencjału firmy	- błędy organizacyjne w dystrybucji - oczekiwanie szybkich rezultatów
Umacnianie zarządzania przedsięwzięciem	Obserwacja możliwych reakcji (zmian) dotyczących tożsamości organizacji	- promocja i ochrona nowej działalności - wzmacnianie sił integracyjnych	- rozważnie czy „stara/nowa” działalność zarządzana tak samo

89. PODZIAŁ DYWERSYFIKACJI ZE WZGLĘDU NA STOPIEŃ

POKREWIEŃSTWA SEKTORÓW

1. pokrewne polegają na wchodzeniu firmy do sektora w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną działalnością

Należą do nich :

• pionowa wstecz - wchodzenie we wcześniejsze fazy działalności gosp.

• Pionowa w przód - wchodzenie w fazy następujące po działalności podstawowej (wytwórnie pasz - produkcja i ubój indyków)

• Pozioma - podejmowanie działalności w sektorach pokrewnych , produktowo, rynkowo lub technologicznie w których możemy wykorzystać posiadane zasoby

Sposoby realizacji strategii dywersyfikacji pokrewnej :

a) wchodzenie do sektorów, do których można wykorzystać te same kanały dystrybucji, reklamę, pozycje na rynku dla zapewnienia sukcesu nowym produktom, np. Pepsi Co

b) wykorzystanie tej samej lub podobnej technologii , np. Honda

c) wykorzystanie kadry i zaplecza naukowo - badawczego, np.IBM

d) wykorzystanie wizerunku i reputacji firmy do kreowania sprzedaży wyrobów z innych sektorów, np. Honda

2. niepokrewne polegają na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczasową działalnością

Należą do nich :

• dyw. Konglomeratowa

Minusy : - brak efektu synergii

- trudności w zarządzaniu

Plusy : - rozproszenie ryzyka

- unikanie efektu domina

90. POJECIE I ZAKRES STATEGII DYWERSYFIKACJI

DYWERSYFIKACJA polega na wprowadzeniu nowych produktów, nowych inicjatyw, obrocie towarowym i usługach, aby ten sposób swym dotychczasowym klientom stworzyć lepsze możliwości zaspokojenia potrzeb lub aby wejść na nowe rynki

MOŻE DOTYCZYĆ :

• produktów (usług) wytworzonych w firmie

• rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)

• odbiorców

• dostawców

• bazy dostawczo - rozwojowej

• środków finansowania

• technologii

91. POWODY WPROWADZENIA DYWESYFIKACJI

• zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej poprzez jego rozproszenie

• uzyskanie efektu synergicznego

• unikanie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym firma działa

92. PLUSY I MINUSY STRATEGII DYWERSYFIKACJI

PLUSY

• przyśpieszenie tempa wzrostu firmy

• poprawa wykorzystania zasobów

• wzrost stabilności zysków i bezpieczeństwa finansowego

MINUSY :

• możliwość zatracenia specjalizacji firmy, decydującej o jej tożsamości i renomie

• trudności związane z zarządzaniem zdywersyfikowaną firmą

• zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji, sprzedaży i serwisu

93. RODZAJE STRATEGII DYWERSYFIKACJI W GRUPY STRATEGOR

POSZERZAJĄCA - z reguły produkcyjna , występuje w przypadku firm, które mają silną pozycję konkurencyjną w starzejącym się segmencie strategicznym. Daje przedsiębiorstwom możliwość przeciwdziałania spowolnionego wzrostu dziedziny podstawowej. Ma na celu rozwój średniookresowy

DLA PRZETRWANIA - znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi przedsiębiorstwu przetrwanie

UDZIAŁOWA - w sektorach rozwijających się , firmy uzyskujące nadwyżki finansowe z działalności podstawowej. Zakres zleży od rentowności poszczególnych udziałów. Każda nowa działalność powinna dawać firmie wyższą rentowność

WZMACNIAJĄCA - dołączenie do działalności dotychczasowej dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy (m.in. integracja pionowa)

94. RODZAJE STRATEGII DYWERSYFIKACJI WG ANSOFFA

KONCENTRYCZNA - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

KONGLOMERATOWA - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów

HORYZONTALNA - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej

WERTYKALNA - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego

95. PODZIAŁ STRATEGII DYWERSYFIKACJI ZE WZGLĘDU NA:

1. STOPIEŃ POKREWIEŃSTWA SEKTORÓW

• pokrewne

• niepokrewne

2. ZWIĄZEK Z SYTUACJĄ FIRMY I ATRAKCYJNOŚCIĄ DOTYCHCZAS PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI

• udziałowa (inwestycyjna)

• poszerzająca (schodzenia z branży)

• wzmacniająca (podtrzymywania)

• dla przetrwania (zabezpiecza przeżycie)

3. KRYTERIUM SYNERGII TECHNOLOGICZNEJ I RYNKOWEJ ORAZ FINANSOWEJ

• horyzontalna

• wertykalna

• koncentryczna

• konglomeratowe

4. METODY REALIZACJI

• wewnętrzna

• zewnętrzna

5. KIERUNKI DYWERSYFIKACJI

• pionowa

• pozioma

• lateralna

6. GLOBALNA

(integruje dwa aspekty dywersyfikacji, tj. różnicowania produkcji oraz różnicowania zagranicznych rynków zbytu firmy)

96. PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ W PLANOWANIU STRATEG.

• nie wkomponowanie planowania w system zarządzania firmą

• nadmierne sformalizowanie systemu informacyjnego w organizacji

• rezygnacja ze sporządzania planów wielowariantowych

• brak zsynchronizowania planu z działaniem - brak taktycznego sposobu realizacji działań (duża rozpiętość kierowania, 1D i wielu P)

• rozszerzenie i komplikowanie procesu planowania, sformalizowanie systemu planowania

• przyjmowanie ze pewnik wykonalności i sezonowości planu)otoczenie jest zmienne , niestabilne)

• fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku)branie za pewnik

97. DEFINICJA I POZIOMY PLANOWANIA W ORGANIZCJI

Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy

(jako pierwszy etap zarządzania strategicznego, polega na wyznaczeniu kierunku działania przedsiębiorstwa, przewidywaniu przyszłości o przygotowaniu się do niej)

POZIOMY:

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania

Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” plan strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym

Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidywanym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrony środowiska) muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań

98. PROCES PLANOWANIA OD „MISJI DO HARMONOGRAMU”

1. Misja

- plan oczekiwań formułujący nadrzędny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa

- opis podstawowych wyrobów (usług, funkcji wypełnianych przez przedsiębiorstwo, rynki, klienci)

2. Cele

- liczbowo opisywany zbiór intencji do realizacji w określonym czasie (zamierzenie firmy)

3. Plany strategiczne

-sposoby osiągania celów

4. Polityki

- ................. właściwe zachowania się w określonych sytuacjach

5. Procedury

• w jaki sposób mają być wykonane powtarzające się zadania (konieczne kroki i ich kolejność, która musi być przestrzegana - co ma być zrobione, terminy rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne

a)Problem musi być:

• negatywny

• interesujący

• prawdziwy

b) cele - wyznaczamy źródła finansowania

6. Reguły

- konieczny przebieg działań (co powinno być lub nie wykonane w określonych sytuacjach)

7. Plany operacyjne

• koncentrują się na okres dłuższy niż rok

8. Budżety

• jednoroczne (operacyjne) plany finansowe

• określają wymierne ilości zasobów przeznaczanych na dany plan operacyjny w wymiarze finansowym oraz koszty : czasu, przestrzeni, siły roboczej i wyposażenia (normatywy kosztowe)

9. Harmonogramy

- dokumenty określające czas wyznaczony na realizację kolejnych zadań cząstkowych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych zarządzania tymi realizacjami (harmonogram główny, harmonogramy wydziałowe)

99. FUNKCJE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

1.pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie

2. pozwala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji

3. redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji

4.skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji

5. ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji , ich hierarchii i powiązaniach

6. umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

100. CECHY PLANÓW STRATEGICZNYCH, OPERACYJNYCH I

TAKTYCZNYCH

CECHY	PLAN STRATEGICZNY	PLAN TAKTYCZNY	PLAN OPERACYJNY
ZAKRES	Jeden główny aspekt rozwoju	Duża liczba pól	Pojedyncze działania lub zadania
ZŁOŻONOŚĆ	Bardzo dużo zmiennych	Wiele zmiennych	Mała liczba zmiennych
CEL PLANOWANIA	Misja organizacji	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów	Wykonanie zadania
CHARAKTER CZYNNOŚCI PLANISTYCZNYCH	Twórczy	Bilansujący i alokacyjny	Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych
AGREGACJA INFORMACJI	Wysoka	Niska	Niska

101. CECHY PLANU STRATEGICZNEGO

1. Celowość - co oznacza, że plan opiera się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, co z kolei zapewnia, ze przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne

2. Zgodność wewnętrzna - co oznacza, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie

3. Operatywność - tzn., że plan powinien być odpowiednio czytelny, zrozumiały i ścisły, nadający się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania

4. Elastyczność - czyli powinien pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach poprzez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań

5. Terminowość - tj. określać terminy wykonania celów pośrednich i celu głównego

6. Kompletność - czyli uwzględniać wszystkie działania niezbędne do realizacji określonego celu

7. Perspektywiczność - czyli wybiegać w przyszłość w granicach możliwości przewidywania a jednocześnie zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi

8. Konkretność - tzn. Cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły o możliwie wymienny

9. Ogólność

102. PRZEDMIOT PLANOWANIA STTRATEGICZNEGO NA POZIOMIE

KORPORACJI

Decyzje strategiczne wynikają z misji organizacji. Na tym szczeblu hierarchicznym oznaczają one:

• wybór wariantu/ów wzrostu organizacji

• wejście na nowe rynki

• umocnienie dotychczasowej pozycji na rynku

• umocnienie dotychczasowych produktów bądź wprowadzenie nowych

• podjęcie określonego zadania inwestycyjnego uzasadnionego atrakcyjnością branży i zamiarem wzmocnienia konkurencyjności organizacji na rynku

• wybór określonej strategii portfelowej dla zapewnienia zrównoważonego wzrostu organizacji

103. ZALEŻNOŚĆ HIERARCHICZNA MIEDZY CELAMI ORGANIZACJI

● Najwyższe kierownictwo , organizacja jako całość =>misja organizacji (publiczna część planu strategicznego), cele strategiczne i plan strategiczny

● Średni szczebel zarządzania i menadżerowie tego szczebla => cele taktyczne i plan taktyczny

● Najniższy szczebel zarządzania, menadżerowie => cele organizacyjne i plan operacyjny

104. SPECYFIKACJA CELÓW CIĄGŁYCH

I. Organizacji gospodarczych

1. rentowność - zysk brutto lub netto jako odsetek zainwestowanego kapitału

2. pozycja na rynku - procent opanowanego rynku w porównaniu z firmami konkurencyjnymi

3. produktywność - stosunek wytworzonych dóbr i usług do nakładów pracy, materiałów i funduszy

4. stan zapasów - zapewnienie i utrzymanie odpowiedniej kadry, urządzeń, pomieszczeń, zapasów i funduszy

5. sprawność działania - terminowe i odpowiednio jakościowe reagowanie na potrzeby klientów i odbiorców

6. innowacje - przygotowanie i dostarczanie nowych wyrobów lub usług

7. świadczenia na rzecz społeczeństwa - poprawa stanu środowiska i jakości życia

II. wszystkich organizacji

1. identyfikacja - zmierzanie do zgodności poglądów i angażowanie się w cele organizacji

2. integracja - integrowanie potrzeb indywidualnych z celami organizacji

3. kooperacja - akceptowany podział władzy oparty na autorytecie

105. FUNKCJE CELÓW

Cele mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, której istnienie z definicji opiera się na celowości.

Podstawowe funkcje, jakie spełniają cele to :

1. są miarą skuteczności działań (formułowanie celów jest powiązane z mechanizmem oceny i kontroli)

2. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji

3. mogą być źródłem motywacji pracowników (konkretnie sformułowane cele o odpowiednim stopniu trudności, powiązane z nagrodą działają mobilizująco)

106. „KONFLIKTY” POMIEDZY CELAMI

Wynikają one z występowania określonych barier, do których najczęściej zalicza się:

• niewłaściwe cele, czyli wybór który jest w sprzeczności z którąś z zasad formułowania celów

• niewłaściwy system nagradzania, wyrażający się w braku związku między wykonaniem celów a korzyściami ich realizatorów lub w sprzeczności między celami krótko - lub długookresowymi

• dynamiczne i złożone otoczenie , czyli trudności w ocenie tempa i kierunku zmian w środowisku zewnętrznym organizacji

• niechęć do ustalania celów, polegająca na świadomym lub nieświadomym unikaniu przez kierowników określana celów

• opór wobec zmian, każda zmiana wywołuje opór, a ustalenie celów w samej swej istocie jest związane z wprowadzeniem jakichś zmian w organizacji

• przeszkody związane z różnymi ograniczeniami swobody działania jak ograniczenia formalne, niedobór zasobów, konkurencja

• zły system struktury organizacyjnej

107. STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA

OBSZAR DZIAŁANIA- wyselekcjonowanie rynku na podstawie kryteriów kosztowych i rynkowych ; sprzedaż na rynkach, w których odbywa się produkcja

CECHY - powielanie tej samej produkcji w wielu krajach; koncentracja na B+R w kraju macierzystym; lokalizacja produkcji i marketingu w różnych krajach; preferowanie dostaw z rynku macierzystego

ZARZĄDZANIE - zdecentralizowanie poza B+R

ZALETY - relatywnie niski koszt produkcji z uwagi na transfer zasobów używanych kraju macierzystym

WADY - brak adaptacji do lokalnych wymogów rynku; ograniczone korzyści ze skali produkcji

108. STRATEGIA WIELOKRAJOWA

OBSZAR DZIAŁANIA- wiele rynków wyselekcjonowanych na podstawie kryterium kosztów wytwarzania; sprzedaż na rynkach bez względu na miejsce produkcji

CECHY - indywidualizacja produkcji na różnych rynkach: lokalizacja produkcji , marketingu i B+R w różnych krajach

ZARZĄDZANIE - zdecentralizowane

ZALETY - adaptacja do rynków lokalnych

WADY - ograniczony transfer zasobów i know- how z kraju macierzystego ; ograniczenie korzyści skali i doświadczenia

109. STRATEGIA GLOBALIZACJI

OBSZAR DZIAŁANIA- większość rynku zagranicznego

CECHY - scentralizowana produkcja; marketing i B+R w krajach o najniższych kosztach wytwarzania

ZARZĄDZANIE - scentralizowane, zunifikowane

ZALETY - korzyści dogodnej lokalizacji poszczególnych funkcji procesu wytwórczego; efekt ekonomii i skali

WADY - brak adaptacji do lokalnych wymogów rynku

110. STRATEGIE WEJŚCIA NA RYNEK MIEDZYNARODOWY

(WADY I ZALETY)

111. STRATEGIA WEJŚCIA NA RYNEK A ZASOBY ZAANGAŻOWANE

ZAGRANICĄ

	ZASOBY ZAANGAŻOWANE ZA GRANICĄ
STRATEGIE WEJŚCIA NA RYNKI ZAGRANICZNE	TECHNOLOGIA	PRODUKT	KADRY	ZASOBY RZECZOWE	KAPITAŁ
1.Eksport 2.Produkcja na zamówienie 3.Licencja 4.Franchising 5. Joint-venture 6.Montaż za granicą 7.Produkcja za granicą	χ χ χ χ χ χ χ	Χ χ χ	χ Χ χ	□ □ Χ χ	□ Χ Χ χ

Χ - transfer zasobów o podstawowym znaczeniu

□ - transfer wspomagający

112. ETAPY INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Internacjonalizacja przedsiębiorstwa odbywa się najczęściej w sposób stopniowy. Przedsiębiorstwo rozwijając się, dojrzewa do podejmowania działalności na coraz większą skalę, bardziej skomplikowanej, obarczonej większym ryzykiem. Dotyczy to także podejmowania jak i kontynuacji działalności na rynkach zagranicznych. Pełny proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa składa się z 5 etapów:

ETAP 0 - Faza Embrionalna

• eksploatacja rynku wewnętrznego

• umacnianie pozycji na rynku

ETAP 1 - Faza Orientacji Eksportowej

• eksport pośredni

• testowanie rynku obcego

ETAP 2 - Faza Umiędzynarodowienia

• rozwój zagranicznej sieci sprzedaży

• przeniesienie funkcji marketingu na rynki obce

ETAP 3- Faza Relokacji produkcji

• inwestycje produkcyjne na kluczowych rynkach

• wzmacnianie pozycji na rynkach zagranicznych

ETAP 4- Faza Klonowania

• kreowanie oddziałów firmy identycznych z krajowymi

• pełne rozumienie potrzeb rynków lokalnych

113. CZYNNIKI ATRAKCYJNOŚCI RYNKÓW ZAGRANICZNYCH DLA

INWESTORÓW

1. duże chłonne rynki zagraniczne

2. niezaspokojony popyt

3. istnienie słabej konkurencji ze strony firm rodzimych

4. brak na rynku firm zagranicznych

5. wymienialna waluta krajowa

6. relatywnie niski poziom plac

7. porównywalny z zagranicą poziom cen wyrobów finalnych

8. możliwość zakupu nieruchomości

9. łatwy dostęp do lokalnych surowców i materiałów

10. rozwinięty i sprawny system bankowy

11. sprzyjający system podatkowy

12. rozwinięta infrastruktura biznesowa

114. CECHY RYNKÓW ZAGRANICZNYCH UTRUDNIAJĄCYCH

STRATEGIE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘWZIĘĆ

GOSPODARCZYCH

1. chaos i niestabilna sytuacja polityczna kraju

2. brak społecznej akceptacji i politycznego poparcia dla kapitału zagr.

3. Dyskryminacja ze strony lokalnych podmiotów gospodarczych

4. Nieufność do produkcji zagranicznej ze strony nabywców

5. Biurokracja decyzyjna

6. Bariery informacyjne

7. Brak długofalowej polityki rządu

8. Niska kultura organizacyjna i techniczna społeczeństwa i gospodarki

9. Niesolidność i brak doświadczeń lokalnego biznesu we współpracy z partnerami zagranicznymi

10. Ograniczenia administracyjne w działalności podmiotów gospodarczych

11. Zatory płatnicze i zadłużenia państwa

12. Zbyt duże uprawnienia związków zawodowych

115. KRAJOWE INSTRUMENTY STYMULUJĄCE INTERNACJONA-

LIZACJĘ PRZEDSIĘBIORSTW KRAJOWYCH

1. protekcjonizm wobec eksporterów krajowych

2. preferencyjne systemy kredytowania operacji eksportowych (dopłaty)

3. istnienie sytemu gwarancji i zabezpieczeń rządowych operacji eksportowych

4. system ulg celnych i podatkowych dla eksporterów

5. kreowanie pozytywnego wizerunku krajowych firm podejmujących internacjonalizację

6. sprzyjająca polityka międzynarodowa

116. POJĘCIE I WYMIARY GLOBALIZCJI

Globalizacja jest oderwaniem od korzeni narodowych i terytorialnym rozproszeniem wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Jest jednym ze stadiów lub etapów rozwoju przedsiębiorstwa. Jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury. Globalizacja jest to zjawisko zmienne i tymczasowe.

WYMIARY:

1. obecność na rynku - globaliacja wymaga max ekspansji terytorialnej w sensie sprzedaży jaki i marketingu.

2. rozmiary oferty produktów i usług przedsiębiorstwa - co oznacza, że należy pokrywać potrzeby rynku globalnego na dany produkt lub usługę

3. umiejscowienie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości, tzn. tam gdzie dodaje się jej najwięcej

4. marketing globalny polega na wykorzystaniu w skali światowej marki lub unikalnej cechy rynkowej produktu

5. konkurencja

117. RYNKOWE CZYNNNIKI GLOBALIZACJI

1. Unifikacja i doskonalenie środków transportu - prowadza do skracania czasu i przewozu i zmniejszania ich kosztów. Ułatwiają one globalizację działalności przedsiębiorstw. Redukcja kosztów transportu sprzyja przegrupowaniu przez firmy ich ośrodków produkcyjnych

2. Sprawna sieć przepływu ludzi , towarów i informacji jest koniecznym elementem infrastruktury procesów globalizacji, a jaj jakość będzie te procesy ułatwiać lub utrudniać.

3. Ujednolicanie się międzynarodowego popytu - jest niezbędne dla przedsiębiorstw, które zamierzają globalizować działalność w formie specjalizowania swoich jednostek produkcyjnych na potrzeby wielu rynków.

Cechą charakterystyczna światowego popytu jest to, że staje się on bardziej zunifikowany i posegmentowany. Popyt międzynarodowy jest czynnikiem działającym odmiennie w różnych sektorach i w odniesieniu do różnych produktów.

4. Wyścig technologiczny :

• skracanie cyklu życia produktów - najsilniej odczuwane w dziedzinach o nowoczesnej technologii i wysokich nakładach na prace badawczo - rozwojowe

• efekty korzyści skali , tzn. zjawisko zmniejszania się kosztów jednostkowych przy dużym wolumenie produkcji, sprzyja temu umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa i specjalizowanie ich jednostek produkcyjnych

• Konkurencja - zmiany konkurencji są skutkiem i warunkiem globaliacji.

Terytorialny rozwój rynków. Słabnie ochrona rynków krajowych. Swobodny

przepływ pieniędzy przedsiębiorstw.

118. CO POWODUJE ROZPROSZENIE SEKTORA?

Sektor rozproszony - skupia zazwyczaj dużą liczbę przedsiębiorstw małej lub średniej wielkości, w tym wiele prywatnych , z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. (Nie firm wiodących na rynku, mogących kształtować wydarzenia w tych sektorach). W wielu sektorach u podstaw rozproszenia leżą przyczyny ekonomiczne. Do najważniejszych należą:

• niskie bariery wejścia

• brak ekonomii skali lub krzywej doświadczeń

• wysokie koszty transportu

• wysokie koszty składowania

• przypadkowe wahania wartości sprzedaży

• różnorodność asortymentu produkcji

• osobista obsługa

• lokalne reputacje i miejscowe kontakty

• różnorodne potrzeby rynku

• bariery wyjścia

• miejscowe przepisy

• państwowe zasady koncentracji

• duży udział twórczości

• sektor znajduje się w fazie pojawiania się

119. SPOSOBY KONSOLIDACJI SEKTORÓW

• wprowadzenie zmian technologicznych prowadzących do konsolidacji

• standaryzacja różnorodnych potrzeb rynku

• neutralizacja lub oddzielenie czynności odgrywających najważniejszą rolę w rozproszeniu

• wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej

• wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze

120. ETAPY FORMUŁOWANIA STRATEGII W KONKURENCJI W

SEKTORACH ROZPROSZONYCH

ETAP	PRZEDMIOT ANALIZY
I	Jaka jest struktura sektora i sytuacja konkurencyjna?
II	Dlaczego sektor jest rozproszony?
III	Czy można przezwyciężyć rozproszenie? W jaki sposób?
IV	Czy przezwyciężenie rozproszenia przyniesie zyski? Jaką pozycję powinna zająć firma , aby konsolidacja okazała się dla niej korzystna?
V	Jeśli rozproszenie jest nieuniknione, jaki wariant działania będzie najkorzystniejszy dla firmy?

121. STRATEGIA KONKURENCJI W POJAWIAJĄCYCH SIĘ

SEKTORÓW

Pojawiające się sektory to takie, które nowo powstały lub uległy przekształceniu w wyniku np. innowacji technicznych , relatywnych zmian w kosztach, nowych potrzeb klientów, zmian ekonomicznych, socjologicznych.

Cechy strukturalne:

• niepewność techniczna

• niepewność strategiczna

• wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek

• przedsięwzięcia „embrionalne” lub „odpryskowe”

• dziewiczy nabywcy

• krótki horyzont czasowy

• dotacje

122. OGRANICZENIA ROZWOJU POJAWIAJĄCYCH SIĘ SEKTORÓW

1. niemożność uzyskania surowców i kompetentów

2. okres gwałtownego wzrostu cen surowców

3. brak infrastruktury

4. brak norm wyrobów lub technologii

5. przestrzeganie prawdopod. Przestarzałości

6. rozterki klientów

7. nierówna jakość wyrobów

8. opinia i wiarygodność w środkach finansowych

9. zezwolenia władz

10. wysokie koszty

11. reakcja zagrożonych jednostek

123. ZMIANY W SEKTORZE W FAZIE DOJRZEWANIA.

1. wolniejszy wzrost nasila konkurencję o udział w rynku

2. firmy sprzedają w coraz większym stopniu doświadczenie powtórnym nabywcom

3. konkurencja zwiększa nacisk na koszty i jakość obsługi

4. występuje problem nadmiaru zdolności produkcyjnej

5. metody zarządzania częściej ulegają zmianie

6. trudniej o nowe wyroby i zastosowania

7. narasta konkurencja międzynaradowa

8. maleją zyski sektora

9. marże dystrybutorów maleją, ale ich siła wzrasta

124. WYZNACZNIKI KONKURENCJI W FAZIE SCHYŁKOWEJ

• niepewność popytu

• tempo i charakter spadku popytu

• struktura utrzymujących się enklaw popytu

• bariery wyjścia

• niestabilność rywalizacji

Strategiczne bariery wyjścia:

• współzależność

• dostęp do rynków finansowych

• integracja pionowa

• emocjonalne

• informacyjne

• zarządzania

125. STRATEGIA KONKUROWANIA W OKRESIE SCHYŁKOWYM

WARIANTY STRATEGII	CEL STRATEGII
PRZYWÓDZTWO	Dążenie do zdobycia pozycji lidera z punktu widzenia udziału w rynku; zapewnia to zyski wyższe od przeciętnych; przywództwo kosztowe oraz zróżnicowanie oferowanych produktów
NISZE	Zdobycie lub obrona pozycji w określonym segmencie ; polega na poszukiwaniu segmentu spadkowego, w którym popyt się utrzyma lub będzie się powoli zmniejszał i zdobycie dominującej pozycji w tym segmencie i wycofanie się z innych
ŻNIWA	Równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystania silnych stron ; polega ma max przychodów, co osiąga się na ogół zmniejszając liczbę modeli wytwarzanego wyrobu(czyli zmniejszają stopień zróżnicowania), redukują c kanały dystrybucji, rezygnując z mniejszych zamówień oraz min wydatki na inwestycje, badania, remonty
SZYBKIE WYCOFANIE	Inaczej „szybkie rozinwestowanie” ;oznacz sprzedaż aktywów firmy zaangażowanych w danym przemyśle we wczesnym etapie kurczenia się, co pozwala uratować większość aktywów i przenieść je do innej dziedziny ; możliwe wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej

126. STRUKTURA PAKIETU MONITORINGU FINANSOWEGO

TABLICE WYKONANIA TABLICE PLANU NARZĄDZIA

Sprawozdania Plan przychodów -wykresy (prezentacja i kontrola)

f01, f02,z07 Program inwestycyjno-kredytowy - analiza wsk.

Plan kosztów - tablica wykonalności projektu

Program finansowania - wycena dochodowa

- symulacje przebiegów

- prognozy przebiegów

TABLICE ZESTAWIEŃ

Rachunek wyników

Przepływy pieniężne

Bilans

TABLICE ANALIZ

127. MOŻLIWOŚCI NARZĘDZIOWE MONITORINGU FINANSOWEGO

ANALITYCZNE:

• analiza wskaźnikowa

• analiza wrażliwości

• kontrola bieżąca

PROGNOSTYCZNE:

• projekcje danych na podstawie retrospekcji

• symulacja optymalnego poziomów kosztów i sprzedaży

PREZENTACYJNE:

• wykresy ,raporty, komentarze

128. PODSTAWOWE NARZĘDZIA MONITORINGU FINANSOWEGO

• prezentacja wykresów

• zaktualizowana wartość netto (NPV)

• wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) itp.

• wycena dochodowa przedsiębiorstw

• prognoza przebiegów

• symulacja przebiegów

129. POJECIE CONTROLINGU STRATEGICZNEGO

Controling - zajmuje się przygotowaniem dla kadry kierowniczej przedsiębiorstwa metod i kontroli realizacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa. Podstawowym zadaniem controlingu jest zapewnienie długotrwałej egzystencji i stabilności przedsiębiorstwa.

Controling to odmiana rachunkowości zarządczej połączony z elementami sterowania :regulacji i zarządzania strategicznego. Jest procesem zorientowanym na zysk przedsiębiorstwa i realizowanym przez jego planowanie sprawozdawczości i kontrole.

130. METODY SYSTEMU CONTROLINGU

Technika budżetowania - jest to wyznaczenie przyszłych (uzasadnionych )kosztów /i/ lub przychodów (wpływów) w odniesieniu do określonego zakresu działalności (podmiotu) dla ściśle ustalonego przedziału czasu.

• uzależnienie budżetu od odpowiedzialności (np. możliwość budżetowania kosztów na podstawie kosztów produkcji wytworzonej)

• elastyczność budżetów - budżetowe koszty w budżetach planowanych są korygowane po zamknięciu okresu lub w jego trakcie (sprzężenie wyprzedzające) - zgodnie z równaniami budżetowymi - do poziomu faktycznie wytwarzanej produkcji

• budżetowanie ciągłe i narastające (budżety kroczące) - raportowanie w sposób narastający lub porównawczy

131. KONCEPCJA STRATEGII WZROSTU FIRMY WG ANSOFFA

132. KONCEPCJA STRATEGII KORPORACJI K.R.ANDREWSA

133. POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W FIRMIE

134. ANALIZA POPYTU JAKO ELEMENTU ANALIZY STRATEGICZNEJ

OTOCZENIA

135. PODSTAWOWE MODELE KONKURENCJI

136. METODY ANALIZY SEKTOROWEJ Z PUNKTU WIDZENIA FIRMY

137. STARTEGIE ROZWOJU PRZEMYSŁU

138. TYPY ZACHOWAŃ KONKURENCYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

139. STRATEGIE ROZWOJU MAŁYCH FIRM

140. ZALETY I WADY MODELI PORTFELOWYCH

141. METODY OCENY POZIOMU DYWERSYFIKACJI FIRMY


D = 1 -Σ Pi D-stopień dywersyfikacji Pi-udział produkcji i-tego wyrobu
N-liczba wyrobów wytwarzanych przez firmę
Gdy D=0 gdy firma produkuje 1 wyrób, zbliża się do jakości w miarę wzrostu liczby wyrobów oraz w miarę wyrównywania się udziałów poszczególnych wyrobów w całkowitej wartości produkcji
Gdy D>1 zaproponował różne wlk % stopnia dywersyfikacji firm
1.Jeden rodzaj działalności (single bussines) odpowiada to sytuacji, w której co najmniej 90% dochodów firmy przychodzi ze sprzedaży jednego wyrobu
2.Dominujący rodzaj działalności (dominant) odpowiada sytuacji 70-90% dochodów firmy przychodzi ze sprzedaży jednego wyrobu, bądź powiązanego wertykalnie łańcucha wyrobów.
3.Pokrewne rodzaje działalności-oznacza sytuacja, w której firma różnicuje swoją działalność na dziedziny rynkowo, technologiczne pokrewne przy czym wartość żadnej z tych działalności nie przekracza 70% całkowitej wartości sprzedaży
4.Odmienne rodzaje działalności -j.w przy czym dywersyfikacja dotyczy produktów produktów rynków na powiązanych z działalnością dotychczasową
3. Rumelt - 3 stopnie dywersyfikacji
-Dominujący rodzaj działalności (95%) pionowy powiązany, skojarzony, odmienny,
-Pokrewne rodzaje działalności: pokrewne powiązania (bliskie rdzeniowi) pokrewne skojarzone (mniej bliskie rdzeniowi)
-Odmienne rodzaje działalności: odmienne nabyte (kupno przedsiębiorstwa) odmienne bierne (rozwój wew)


142. RODZAJE I PRZESŁANKI ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

1. komplementarne - łączą przedsiębiorstwa , których kompetencje i udziały są zróżnicowane: jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt lub usługę, której sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego. Wówczas proces wytwarzania zostanie scedowany na jednego partnera. Na takiej zasadzie np. firma farmaceutyczna na terenie Europy jest dystrybutorem leków japońskich neurologicznych;
Produkt wprowadzany jest przez jednego z partnerów nie powinien być ściśle konkurencyjny wobec produktów sprzedawanych przez pozostałych. Dlatego też tego typu alianse są zawiązywane przez przedsiębiorstwa produkujące odrębne produkty.

2. ścisłej integracji - tego rodzaju sojusze są nawiązywane przez firmy, które zmierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Te specyficzne wyroby są następnie włączone do własnych produkcji każdego z aliantów a także na rynek;
konkurencja rynkowa między partnerami może pozostać otwarta ponieważ produkty

każdego z nich mają charakter substytucyjny


3. addytywny - polega on na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt. Przeciwieństwem do aliansów komplementarnych jest to, że umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter. Ich wspólnym celem jest uzyskiwanie dużych skali produkcji. Na rynek trafia jeden wspólny produkt.
Wymaga całkowitego zawieszenia konkurencji między partnerami, którzy powinni zachowywać się tak jakby dokonali fuzji. Nie oznacza to, że tym samym zanika między nimi wszelka rywalizacja ale dla klientów powinna ona być niemal niewidoczna.


143. ISTOTA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów w celu 1. osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów 2. dokonanie między sobą fuzji, cesji lub akwizycji dziedziny działalności.

Cechy
Cechą podstawową aliansów strat. jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Są one zatem formą pośrednią pomiędzy otwartą konkurencją na rynku a podejściem decyzyjnym. Ujęcie takie pozwala z większą precyzją określić specyfikę aliansów strat.
Kolejną cechą aliansów jest to, że dają one partnerom takie same korzyści jakich dostarcza koncentracja ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla nich ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół wybranej formy działalności partnerzy aliansów str. uzyskują efekt korzyści skali obszaru czy skumulowanych kompetencji z reguły zastrzeżonych dla grup najpotężniejszych nie zatracając przy tym własnej autonomii strategicznej i tożsamości.
Alians pozwala ponadto korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszarów współpracy i działania realizowanym czasem małymi krokami co umożliwia zachowanie tożsamości partnerów i nie powoduje rozmycia się jej w dość dużej całości.



Korzyści dla aliansów strat. są dwojakiego rodzaju:

1. zachowani autonomii przedsiębiorstwa

2. łatwość odwrotu




144. POJĘCIE PROJEKTU I ZARZĄDZANIE PROJEKTEM JAKO

ELEMENTU WDRAŻANIA STRATTEGII

PROJEKT to unikalna sekwencja zadań mająca ważny początek i koniec określony w czasie, pod względem dostępnych zasobów i oczekiwanych rezultatów.

PROJEKT ( za PMI) - tymczasowy wysiłek podjęty po to, aby stworzyć unikalny projekt lub usługę

PROJEKT jest wydzielony z toku codziennej, rutynowej pracy, jest realizowany równolegle z nią lub z całkowitym oddelegowaniem członków zespołu do realizacji projektu. Po jego zakończeniu zawsze pozostaje coś nowego, co jest wprowadzane do dotyczasowej organizacji w celu jej usprawnienia.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM - planowanie, tworzenie harmonogramu i kontrola projektu w celu osiągnięcia zamierzeń

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM - (PMI) zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik działania projektu w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb i oczekiwań udziałowców związanych z projektem

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM = ZARZĄDZNIE PROJEKTOWE = ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI = ZARZADZNIE PROGRAMAMI

KRYTERIA :

1.zadanie ma charakter niepowtarzalny zarówno w sensie korporacji, jaki i realizacji

2.organizacja środków produkcji oraz procesów realizacji jest pochodną specyfiki zadania

3. realizacji projektu przebiega a sposób niezależny od reszty działalności przedsiębiorstwa

REALIZACJA celu projektu (czasu trwania procesu i poszczególnych etapów , skuteczność i efektywność projektu ) zależy od:

• warunków zewnętrznych, w jakich realizowany jest projekt

• warunków zasobowych i organizacyjnych wewnątrz organizacji

• sposobu, w jaki projekt jest zarządzany

145. ZASADY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

UJĘCIE PROCESOWE

FAZA INICJACJI PROJEKTU

Etapy : ustalenia priorytetów, wyznaczenia celów i zakresu projektu, zrozumienia ryzyka i ograniczeń oraz budowy zespołu

ETAPY USTALENIA PRIORYTETÓW

Schematem postępowania:

1. zidentyfikuj wszystkie projekty aktualnie realizowane oraz pomysły na nowe projekty w ramach twojego zakresu kompetencji

2. określ wagę każdego projektu lub rodzaj szansy do wykorzystania

3. ustal przybliżony termin realizacji i koszt realizacji

4. oceń wykonalność każdego projektu

5. oszacuj ryzyko oraz jego źródła dla każdego projektu. Przy dużym koszcie nawet niewielkie ryzyko ma znaczenie, jednak często można je zredukować oddziałując na jego przyczyny

6. dokonaj przeglądu i oceny listy obecnych i potencjalnych projektów w zespole z szefem, aby wypracować zgodną opinię, co warto i należy zrobić

7. wyeliminuj projekty nierealne, niewłaściwe i ponownie uporządkuj listę

8. wybierz najważniejsze projekty do realizacji, a jeśli jest to pierwszy projekt, wybierz taki o ograniczonym zasięgu, czasie, wpływie na organizacje, aby przetestować proces zarządzania

ETAP USTALANIA CELOW PROJEKTU :

Nawet najwspanialszy pomysł, o ile zostanie dokładnie i jasno kreślony nie może być podstawą do podjęcia działań.

SZEŚĆ ZASAD USTALANIA CELÓW :

SZCZEGÓŁOWOŚĆ - precyzyjne ustalenie wszystkich ważnych szczegółów oczekiwanego wysiłku (test: cele są wystarczająco szczegółowo określają jeśli każdy inny dobry kierownik przejmując rolę kierownika projekt doprowadzi takich samych rezultatów)

REALNOŚĆ - w przypadku niewystarczających zasobów należy je najpierw zapewnić , zanim rozpocznie się projekt, zbyt krótki czas ma osiągnięcie wyniku doprowadzi tylko do wydatkowania środków a działania pozostaną nieskuteczne, co pogorszy pozycje kierownika i członków zespołu

TERMINOWOŚĆ - cele bez określonego terminu realizacji rozciągają się w przyszłości bez kontroli

MIERZALNOŚĆ - cele niewymierne nie poddają się operacjonalizacji, prowadzą do pełnej uznaniowości i uniemożliwiają jakąkolwiek koordynację i kontrolę

AKCEPTACJA - uzgodnienie wszystkich ważnych szczegółów przed rozpoczęciem projektu ułatwia planowanie i realizację działań oraz współpracę i zrozumienie dla idei projektu

ODPOWIEDZIALNOŚĆ - kierownik projektu odpowiada za całość, ale musi polegać na specjalistach, którzy powinni wziąć na siebie odpowiedzialności za niektóre zadania

ZAKRES PROJEKTU - to inaczej jego wielkość. Określają go takie wymiary jak:

• skala i złożoność rezultatów, które mają być osiągnięte

• czas realizacji projektu

• wielkość zaangażowanych zasobów

146. PODSTAWOWE SPOSOBY POMIARU POWODZENIA

PROJEKTÓW

1. W wyznaczonym terminie

2. W ramach zaplanowanego budżetu

3. Czy spełnione zostały cele projektu

4. Czy klienci są zadowoleni

5. Czy nie występują straty w zespole lub w relacjach pomiędzy pracownikami

ZAKRES - jest to ilość pracy włożona w wykonanie projektu

KOSZTY - ogólny koszt projektu

CZAS - czas trwania projektu

ZASOBY - ludzie i niezbędne w trakcie realizacji projektu, wyposażenie

JAKOŚĆ - stopień zaspokojenia oczekiwań klientów

Czynniki sukcesu projektu :

1. Jasne, przedyskutowane i zaakceptowane oświadczenie w formie pisemnej

2. Stałe uczestnictwo w projekcie jego sponsorów, klientów i zespołu

3. Realny czas wykonania projektu oraz szacunki kosztów

4. Nieustanna kontrola jakości

147. ZASADY ODNIESIENIA SUKCESU W WDRAŻANIU PROJEKÓW

Siedem zasad na odniesienie sukcesu w kierowaniu projektem

1. naucz się wykorzystywać narzędzia wspomagające efektywne kierowanie projektem

2. bądź w stanie zarówno krytykować , jak i odbierać

3. bądź otwarty na nowe procedury i pomysły

4. zarządzaj dobrze swoim czasem

5. efektywnie przeprowadzaj spotkania

6. udoskonalaj swoje umiejętności podejmowania decyzji

7. zachowaj poczucie humoru

148. SPOSOBY NA PONIESIENIA KLĘSKI W ZARZĄDZANIU

PROJEKTEM

1. nie rozwiązują spraw natychmiast

2. zmieniają harmonogram zbyt często

3. cieszą się tempem osiągniętych kamieni milowych ignorując jakość

4. nadmiernie skupiają się na administrowaniu projektem, a niedostatecznie kierowaniu nim

5. raczej „mikrokierują” zamiast kierować

6. stosuj nowe narzędzia bez dostatecznego przygotowania

7. monitorują postęp nad projektem sporadycznie

149. ZAKRES I METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ OTOCZENIA

ORGANIZACJI

150. ZAKRES I METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ ORGANIZACJI

151. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ

Przewaga może dotyczyć produktów, rynków, jednostek strategicznych, przedsiębiorstw, sektorów, regionów, krajów.

Czynniki :

- niższa cena niż konkurencji przy tym samym poziomie pozostałych cech ( ko.kosztowa)

- określone cechy produktu lub/i systemu obsługi oraz renomy firmy

152. TYPOWE ZACHOWANIA KONKURENCYJNYCH FIRM

WG PIERŚCIONKA

1. walka konkurencyjna (konfrontacja)

2. ograniczanie konkurencji

3. szukanie konkurencji

4. ignorowanie konkurencji

153. BIZNESPLAN JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA STARTEG.

W planie tym prezentowane są najważniejsze rezultaty analizy strategicznej, wybrana strategia, związane z nią nakłady oraz efekty, plan wdrożenia tej strategii.

CELE :

- wewnętrzne - wytyczne, usprawnieniowe, tajne

- zewnętrzne - środki potrzebne na realizację - pozyskanie

- krótkookresowy - dla istniejącego przedsiębiorstwa

- długookresowy - dla istniejącego przedsiębiorstwa i nowego przedsiębiorstwa

Biznesplan można określić jako zintegrowany plan wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.

154. DOMINACJA JAKO ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

155. TYPOWE STRATEGIE STOSOWANE PRZEZ ORGANIZACJE

W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH

I. Kryzys sektora np. kurczenie się sektora

-strategie lidera, niszy, wycofania się , żniw

II. Kryzys firmy

Objawia się spadkiem sprzedaży , zmniejszeniem zysków, rosnące zadłużenie

Strategie natychmiastowe i docelowe

1. strategie organizacyjne oznaczające aktywną politykę kadrową top management

2. strategie redukcji kosztów

3. strategie wzrostu - rozwój rynków, promocje, połączenia

4. strategie restrukturyzacji - nowe metody

156. KOOPERACYJNE STRATEGIE KONKURENCJI

Formy kooperacji: (Pierścionek str.197)

1. porozumienie monopolistyczne (kartele, syndykaty)

2. porozumienie krótkookresowe (marketing, zarządzanie finansami, technologia)

3. analizy strategiczne

4. stowarzyszenia - małe firmy , wobec banków, dostawców

5. konsorcja - porozumienia długookresowe

6. wspólne przedsięwzięcia (joint - venture)

7. połączenia - różne formy organizacyjno- prawne

157. SZKOŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

- SZKOŁA PLANISTYCZNA

- SZKOŁA EWOLUCYJNA

- SZKOŁA POZYCYJNA

- SZKOŁA ZASOBOWA

158. ISTOTA SZKOŁY PLANISTYCZNEJ

Tradycyjna szkoła zakłada, że menadżerowie są zdolni dosyć swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, która polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.(Opiera się na założeniu że metodyka jest najważniejsza)

159. ISTOTA SZKOŁY EWOLUCYJNEJ

Jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajaniu potrzeb klienta oraz formułowania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować ani zaplanować - strategia polega na jej powstaniu na styku tego co formalne i nie formalne. (przedsiębiorstwa osiągały sukces w sposób naturalny; z czasem dojdą do sukcesu)

160. ISTOTA SZKOŁY POZYCYJNEJ

Powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień szkody decyzyjnej menadżerów jest w związku z tym ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo - rynkowy na poziomie strategicznych jednostek biznesu. (sukces zależy od pozycji względem otoczenia -teoria egzogeniczna ; najważniejsze to obserwacja otoczenia)

161. ISTOTA SZKOŁY ZASOBOWEJ

Umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menadżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazani. Wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą podejmowania decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Strategia jest najpierw tworzona dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek biznesu są jej pochodną. (sukces osiągają przedsiębiorstwa, które poznają swoje zasoby - gł. Kluczowe- i ich wykorzystywanie - teoria endogen.)

162. ŹRÓDŁA INFORMACJI W ANALIZIE STRATEGICZNEJ

1. Zarząd i jego komórki sztabowe (raporty, sprawozdania finansowe, plany fin. I marketingowe)

Protokoły z posiedzeń, zgromadzeń, programy rozwoju a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczo - ekonomiczne projektów inwestycyjnych.

Wywiady z członkami zarządu / komórek rozwoju

2. komórki sprzedaży i marketingu

• informacje do opracowania portfela produkcji (znajomość dynamiki sprzedaży poszczególnych produktów)

• materiały z badań rynku

• bieżące i dawne plany marketingowe

3. służby księgowe i ekonomiczne

• informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności organizacji

• analiza ekonomiczna (ocenia potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa i pozycję konkurencyjną)

• analiza finansowa

• an. Kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa

• an. Zdolności nabywczej

• an. Zróżnicowania produktów i efektywności reklamy

4. komórki zaopatrzenia, produkcyjne i zaplecze badawczo - rozwojowe

• inf. dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki , technologii produkcji

• znajomość dostawców, wierzycieli, jakości, struktury asortymentowej

• źródło inf. o poziomie techniki i technologii na tle sektora (podstawa do analizy portfela technol. , pozycji konkuren. I inwestycji)

• źródła inf. opinii na temat warunków pracy, wynagrodzeń, organizacji pracy, kultury, atmosfery, konfliktów

3

---