1. Istota metody BCG.

Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych:

• - stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

• - relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii. Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.

2. Istota macierzy GE.

Macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

• stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna

• pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze.
  

3. Istota macierzy ADL.

Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:

• pozycji konkurencyjnej

• faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora).

Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.

4. Istota macierzy Hoffera

Macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, maja określony cykl życia (Business Life Cycle), przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu:

• początek działalności (narodziny)

• okrzepnięcie (wynurzenie się)

• rozwinięcie możliwości

• dojrzałość

• starzenie się (schyłek)

Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy.

5. Istota macierzy Marakon Associattes

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej.

6. Jakie elementy obejmuje wykorzystanie teorii kompetencji w procesie realizacji strategii?

• identyfikacje i analiza zasobów i umiejętności

• porównanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych

• ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia, utrzymania i wykorzystania przewagi konkurencyjnej do generacji nadwyżki finansowej

• wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby i umiejętności firmy

• identyfikacje luk (braków zasobów i umiejętności) , które w związku z realizacją wybranych wariantów strategii należy wypełnić

• zapewnienie, w trakcie realizacji strategii, maksymalnego wykorzystania zasobów i umiejętności firmy, które dają jej przewagę konkurencyjną i wysoka efektywność

• stała rozbudowa bazy zasobowej i umiejętnościowej

7. Co może być wynikiem badania potencjału strategicznego organizacji?

Może być określenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu, które wskazują kierownictwu w jakich dziedzinach firma może osiągnąć sukces. Czynniki te oraz dziedziny, w których występują, powinny być doskonalone i wykorzystywane w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Czynniki znajdujące się na liście KCS można podzielić na następujące grupy:

• pozycja na rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów

• obecność firmy na rynku (image firmy)

• poziom technologii

• rentowność i potencjał finansowy

• poziom organizacji i zarządzania

9. Jakie relacje zachodzą pomiędzy zasobami a konkurencyjnością przedsiębiorstwa? Zasoby→ Umiejętności→ Kluczowe kompetencje→Trwała przewaga konkurencyjna→ Strategiczna konkurencyjność. Wykorzystanie teorii kompetencji w procesie formułowania oraz realizacji strategii obejmuje następujące etapy:

• identyfikacja i analiza zasobów oraz umiejętności

• porównywanie zasobów i umiejętności danego przedsiębiorstwa i firm konkurencyjnych

• ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia utrzymania i wykorzystywania przewagi konkurencji do generacji nadwyżki finansowej

• wybór strategii, w której wykorzystane zostaną wszystkie kluczowe zasoby umiejętności firm (strategia wykorzystująca mocne strony)

• identyfikacja braków zasobów i umiejętności, które w związku z realizacją wybranych wariantów strategii należy wypełnić

• zapewnienie w trakcie realizacji strategii max wykorzystania zasobów umiejętności firmy, które dają wysoką przewagę

10. Istota metody bilansu strategicznego

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokrotnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Zakłada on, ze budowa przewagi konkurencji opiera się na odpowiednio dobranych zasobach oraz zdolności firmy do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania

Identyfikacja zasobów:

• przedmiotem analizy są wszystkie zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa. Zatem ważna jest możliwość ich identyfikacja oraz inwentaryzacji i oceny

• przedmiotem analizy są kluczowe zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa lub kompozycja zasobów i umiejętności towarzyszących kluczowe kompetencje, decydujące o jego zdolności lub konkurowania.

11. Istoda metody KCS

Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one krytycznymi czynnikami sukcesu. KCS są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.

Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora.

Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania: Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć? Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo? Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia? W jaki sposób skompletujemy załogę? Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?

Grupy czynników znajdujących się na liście KCS: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, obecność firmy na rynku, poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania

12. Czynniki determinujące długość faz życia sektora.

Faza rozruchu dziedziny jest dłuższa i wymaga wyższych kosztów w przypadku sektorów z grupy high - tech.
Faza wprowadzenia i wzrostu są krótsze w przypadku dziedzin, w których produkty nie wymagają tworzenia nowych systemów dystrybucji, sieci serwisu itp. Podobna sytuacja występuje w branżach, w których pośrednicy są w stanie szybko zaakceptować nowy produkt i podejmą się jego promocji.
Faza dojrzałości trwa tym dłużej, im bardziej stabilne są wymagania nabywców i technologii produkcji. Krótsza faza dojrzałości występuje w przypadku produktów podatnych na modę.
Faza spadku trwa dłużej w branżach, w których zmiany preferencji nabywców i technologii są powolne, a bariery wyjścia wysokie.

13. Czynniki determinujące długość faz życia produktu

• rodzaj i doskonałość produktu

• możliwości jego różnicowania i dostosowania do zmian popytu

• szybkość postępu technicznego

• tempo zmian popytu

• pojawienie się substytutów

15. Kryteria określające fazy życia sektora.

• Stopa wzrostu sektora

• Potencjał rozwojowy

• Liczba konkurentów

• Struktura konkurencji

• Technologia

• Dostęp do sektora

• Typy stosowanych strategii

16. Charakterystyka strategii w poszczególnych fazach życia sektora

Polega na postrzeganiu firmy z perspektywy miejsc powstawania kosztów i tworzenia wartości produktu i usługi. Obejmuje wszystkie czynności potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia produktu lub usługi na rynek (od pozyskania surowców po dystrybucje i serwis). Działania w ramach łańcucha obejmują zakupy materiałów i komponentów, ich przetwarzanie, montaż, sprzedaż, dostarczenie na rynek oraz serwis, dodatkowe czynności dotyczące zarządzania projektem, badań i rozwoju oraz finansów. Zrozumienie powiązań w ramach łańcucha wartości pozwala na określenie pełnych kosztów produktu i usługi oraz miejsca tworzenia.

17. Istota metody łańcucha wartości

Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwo jako sekwencję działań (funkcji), układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez przetwarzania ich w wyroby finalne i dostarczenie odbiorcy. W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które obejmują działania mające na celu: przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów, produkcję oraz sprzedaż i serwis.

Funkcje podstawowe nie mogą być realizowane w próżni, niezbędne jest wykonywanie działań pomocniczych, zarządczych i doradczych.
Wyróżnione funkcje pomocnicze obejmują działania takie jak: badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie informacjami i inne. Zintegrowanie działań podstawowych i pomocniczych oraz ich powiązanie z łańcuchami dostawców i odbiorców poprawia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i jego efektywność. Koordynacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha wartości możliwa jest tylko dzięki odpowiedniemu systemowi informacyjnemu.

Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców. Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze, czyli działania zarządcze i doradcze. Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne.

18. Istota analizy TOWS/SWOT

Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji :

„z zewnątrz do wewnątrz” - TOWS oraz „z wewnątrz do zewnątrz” - SWOT.

19. Analiza SPACE

Space (ang. Strategic Position and Action Evaluation - analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy ) Jest to jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen. Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy: 
1. Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant.  
2. Narysowanie układu współrzędnych
3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant. 
4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

20. Analiza strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników. Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji.

21. Istota analiza ASTRA

Analiza strategiczna typu ASTRA odnosi się do badania dwóch problemów związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Pierwszy dotyczy diagnozy przyjętej wcześniej przez przedsiębiorstwo strategii działania, jak również analizę tego, co dzieje się wewnątrz oraz na zewnątrz firmy. Drugi sprowadza się do modyfikacji przyjętej wcześniej strategii, odstąpienia od niej lub przyjęcia całkiem nowej. Analiza ASTRA stosowana jest głównie przez naczelne kierownictwo organizacji. Pozwala ona na określenie zachowania przedsiębiorstwa jako całości pod wpływem oddziaływania zmiennego otoczenia.

Analizę strategiczną typu ASTRA można podzielić na cztery fazy:

• Ocena realizacji przyjętej strategii zarządzania.

• Analiza otoczenia konkurencyjnego.

• Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

• Projektowanie opcji strategicznej.

22. Krzywa doświadczeń - istota
Krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu, a najbardziej typowe to: wzrost skali produkcji, postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego, jakość wykonania.

Zasady sporządzania- Istnieje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, określany mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia (tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora) i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.

23. Istota zintegrowanych metod analizy strategicznej

Podstawowe metody, które są wykorzystywane w tym zakresie to analiza TOWS/SWOT, analiza SPACE oraz krzywa doświadczeń. Istotą tych metod jest wybór konkretnej strategii spośród wielu potencjalnych decyzji strategicznych. Istota tych metod polega na objęciu w nich zarówno czynników wewnątrz organizacji jak i zewnętrznych.

24. Analiza pest

Czynniki regulacyjno-prawne

• GATT-ustawodawstwo antymonopolowe

• przepisy o ochronie środowiska

• polityka podatkowa

• przepisy dotyczące handlu (zagranicznego)

• prawo pracy

• stabilność władzy

• integracja europejska.

Czynniki społeczne

• demograficzne

• demografia ludności

• rozłożenie dochodów

• mobilność społeczna

• zmiany stylu życia

• poziom wykształcenia.

Czynniki ekonomiczne

• cykle koniunkturalne

• tendencja w zakresie PNB

• stopy %

• podaż pieniądza

• inflacja

• bezrobocie

• dochód dyspozycyjny

• dostępność i koszt nośników energii

• cykle handlowe.

Czynniki technologiczne

• wydatki państwa na badania

• skupienie władz oraz branż na wysiłek technologiczny

• nowe odkrycia (wydarzenia w technologii)

• szybkość transferu technologii

• przestarzałość technologii.

25. Metody scenariuszowe w zarządz strateg

Powstały na początku lat 70 -tych jako próba odpowiedzi na nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kolejne kryzysy ogólno - ekonomiczne. Oczekiwano również, że metody te będą zmniejszały poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych i zwiększały elastyczność wariantów strategii.

Wyróżnia się cztery zasadnicze grupy metod scenariuszowych:

scenariusze możliwych zdarzeń - określa się wydarzenia możliwe w przyszłości oraz projektuje się odpowiednio do tych wydarzeń reakcje przedsiębiorstwa

scenariusze symulacje - służą dokonywaniu oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych zależnie od zmian w otoczeniu

scenariusze stanów otoczenia - dokonuje się oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz oszacowuje prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (metoda ta zostanie przedstawiona bardziej szczegółowo poniżej)

scenariusze procesów w otoczeniu - jest to rozwinięta i uszczegółowiona metoda scenariuszy stanów otoczenia

Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:

• scenariusz optymistyczny,

• scenariusz pesymistyczny,

• scenariusz niespodziankowy,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny

26. Metoda luki strategicznej

Luka strategiczna- Luka między tym, co firma musi zrobić, a tym co jest w stanie zrobić w celu wypełnienia istniejących luk rynkowych. Analiza luki jest jedną z metod, za pomocą których bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów oto­czenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Luka jest to miejsce niczym nic zapełnione, puste. W znaczeniu przenośnym oznacza brak, niedobór, niedostatek. związana z płynnością granic przedsiębiorstwa; luka ta może zostać zlikwidowana poprzez pobudzanie kreatywności i innowacji w organizacji; efekty tych działań można zaobserwować w długim okresie czasu.

27. Metody Delficka

Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.

28. Istota 5 sił Portera

W modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów: dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora, producen wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze.
Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd „5 sił Portera”. Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizacje. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienie się na rynków substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencji miedzy producentami w obrębie sektora.

29. Mobilność w sektorze

Zarówno firma istniejąca w branży jak i nowo wchodzący konkurent mogą podążać 3 ścieżkami/ Pierwsza z nich to wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej. W praktyce takie strategie obserwujemy często w krajach UE przy okazji ustalania obowiązujących standardów wyrobów. Producenci jednoczą wysiłki na rzecz takiego zdefiniowania standardu, który zablokuje wejścia na rynki Europy zach. Producentom z innych krajów/ Druga ścieżka to przesunięcie do lepszej grupy strategicznej. Możemy to zaobserwować na przykładzie samochodów Toyota, Nissan i Mazda zbudowały swoja własną grupę strategiczną na światowym rynku samochodów jako producenci bardzo dobrych jakościowo i względnie tanich aut dla przeciętnego klienta. W latach 80-tych zaobserwowano jednak systematyczne i niezależne od siebie dążenie tych producentów do przybliżenia swojej grupy strategicznej do grupy aut luksusowych np. Mescedesa, która ma lepszy wizerunek i wyższą rentowność. Początkowo produkowano coraz bardziej bogato wyposażone wersje dotychczasowych modeli, potem coraz większe modele aut. Wraz z wprowadzeniem na rynek aut luksusowych producenci japońscy zbliżyli się do grupy producentów europejskich/ Trzecia jest opuszczanie grupy strategicznej(lub wejście do branży ) i stworzenie nowej grupy. Wymaga to odkrycia i wykorzystania znaczenia nowej zmiennej strategicznej, albo unikatowej kombinacji istniejących. Timex stworzył nową grupę w branży zegarków dzięki innowacji w zakresie sytemu dystrybucji. Swatch stworzył własną grupę dzięki trudnej do imitacji kombinacji technologii, wzornictwa ceny oraz pochodzenia (szwajcarskiego). Na polskim rynku miesięczników ilustrowanych dla pań posiada swoją grupę czasopismo „Twój Styl”, które jest adresowane do kobiet w średnim wieku, aktywnych zawodowo, o wysokich dochodach. Poziomem artykułów, jakością druku i fotografii oraz wysoką cena kreuje się na pismo elitarne i snobistyczne. Cała koncepcja tego magazynu , przez kombinacje zmiennych, wyraźnie odróżnia je od dominującej grupy str. Tworzonej przez pisma typu „Claudia”' „Zwierciadło” , „Przyjaciółka” czy „Uroda”.

30. Istota mapy grup strategicznych

Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych. Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp. Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.

31. Istota punktowej oceny atrakcyjności w sektorze

Metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Ponieważ wszystkie czynniki mają takie samo znaczenie dla oceny sektora, wobec tego należy wprowadzić oceny ważone. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę oraz ocenę. Mnożąc oceną przez wagę otrzymujemy wartość ważoną poszczególnych czynników. Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów, to mamy możliwość porównania ich atrakcyjności. Zaletą tej metody jest możliwość porównywania różnych sektorów, jednak wadą jest subiektywizm przy określaniu zarówno wag, jak i ocen sektora. Atrakcyjny sektor przyciąga nowe firmy. Przykładowe kryteria: wielkość rynku, rentowność sektora, wysokość barier wejścia/ wyjścia, groźba pojawienia się substytutów, groźba pojawienia się nowych konkurentów itp.

32. Profil ekonomiczny sektora

Poszczególne branże gospodarki tworzące otoczenie rynkowe przedsiębiorstw różnią się cechami ekonomicznymi, warunkami konkurencji, a w efekcie poziomem rentowności. Czynniki - cechy charakteryzujące poszczególne branże:

• wielkość rynku mierzona skalą popytu na te produkty branży

• tempo wzrostu popytu w branży (dynamika roczna w %),

• faza życia branży

• zasięg konkurencji w branży (lokalny, krajowy, międzynarodowy, globalny)

• liczba konkurentów i ich udział w rynku

• stopień koncentracji podaży w branży

• liczba nabywców i stopień koncentracji popytu

• zakres możliwości integracji pionowej przedsiębiorstw w branży

• wysokości charakter barier wejścia i wyjścia z branży

• tempo zmian technologii produkcji

• dominujące typu kanałów dystrybucji itp.

Główne cechy ekonomiczne branży wskazują na istotne uwarunkowania działania, a zatem mają ważne znaczenie dla wyboru strategii przedsiębiorstw. Np. wysokie tempo wzrostu popytu zachęca do formułowania strategii nastawionych na szybką ekspansję lub wejście do branży ; spadek popytu powoduje intensyfikację konkurencji, może wymuszać wyjście z rynku słabszych rywali. Niskie bariery wejścia zachęcają nowych konkurentów do ekspansji w danej branży, jednocześnie powinny zwiększać wrażliwość firm działających w branży na to zagrożenie, strategie konkurentów już obecnych w branży powinny zawierać narzędzia obrony przed nowymi wejściami.

33. Pojęcie i zakres analizy strategicznej organizacji

Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznych. Jej celem określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości. Zakres analizy strategicznej obejmuje następujące obszary:

-cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany)
-zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne)/

-otoczenie zewnętrzne organizacji (obecne oraz przyszłe)

Szeroki zakres analizy strategicznej (wielka liczba czynników i wpływów, szczególnie tworzących otoczenie zewnętrzne, ale też wewnętrzne) powodują, iż przeprowadzenie pełnej analizy jest niemożliwe, bądź nieefektywne. Z reguły analiza strategiczna obejmuje tylko określoną część obszarów i czynników wpływających na strategię. Oczywiście, należy dążyć do wyboru tych czynników, które wywierają decydujący wpływ na strategię.

34. Pojęcie i etapy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany okres sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte, długofalowe cele rozwoju,a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. ETAPY:

1. Analiza strategiczna - ma dwa podejścia :narzędziowe - zbiór metod, technik, narzędzi jakie stosujemy w procesie diagnozy/ czynnościowe - zbiór czynności, aby zanalizować przedsiębiorstwo; diagnoza stanu na potrzeby strategii Jest to analiza całościowa (całe przedsiębiorstwo i otoczenie). Pozostałe analizy są pod nią. Interdyscyplinarność - musimy znać mikro, makro ,finanse itp.

2. Planowanie strategiczne - na podstawie diagnozy stanu zaczynamy planować od misji do harmonogramu ;proces budowy strategii przedsiębiorstwa( cele, polityki, programy, procesy, wytyczne)

3. Implementacja strategii - wdrożenie w życie
   

35. Pojęcie niepewności i ryzyka w zarządz. strat.

Ryzyko jest to odchylenie od przewidywanego stanu równowagi, jak można jednak z góry przewidzieć i za pomocą metod matematycznych obliczyć i skalkulować. Niepewność jest to odchylenie od przewidywanego stanu równowagi, której nie da się przewidzieć. Ryzyko i niepewność mogą być wewnętrzne wynikające z warunków i okoliczności występujących wewnątrz przedsiębiorstwa oraz zewnętrzne wynikające z warunków i okoliczności pochodzących z zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa, na które ono może nie mieć wpływu. Ryzyko wewnętrzne powstaje w wyniku podjęcie złych decyzji itp., a także powstaje w związku z możliwością zaistnienia nadużyć, kradzieży. Niepewność wewnętrzna powstaje w wyniku okoliczności nie dających się przewidzieć. Niepewność jest tym większa im większe i bardziej złożone jest przedsiębiorstwo. Zewnętrzne ryzyko i niepewność wynikają przede wszystkim z trudności przedsiębiorstwa zmian koniunktury, zmian zainteresowań konsumentów, zmian cen na rynku zbytu i zaopatrzenia. Oczywiście opanowanie rynku i niepewność zewnętrzna jest znacznie trudniejsze niż wewnętrznego.

36. Rozwój zarządzania strategicznego

Okres II wojny św: początki marketingu, analiza ruchów, harmonogramy, system taśmowy, hierarchiczne struktury, human relations, naukowe zarządzanie
Lata 50-te 60-te: teoria podejmowanie decyzji, badania operacyjne, podejście systemowe, zarządzanie przez cele, początki zarządzania strateg., początki marketingu Lata 70-te i 80-te: humanizacja pracy, systemy motywacyjne, partycypacja, elastyczne systemy pracy i produkcji, marketing, controlling, zarządzanie strategiczne i innowacyjne
Lata 80-te i 90-te: twórcze zarządzanie, rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich, struktury sieciowe, marketing strategiczny, zarządzanie strategiczne i innowacyjne, controling strategiczny, strateging, zarządzanie z przyśpieszeniem

37. Zasady i sposoby działania w zarządzaniu strat.

1. Orientacja na przyszłość -zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odległej w czasie; rozwiązywanie dzisiejszych problemów z p-ktu widzenia przyszłości; uznanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest ważniejszy niż przetrwanie

2. Kreatywność -zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jako daleko ważniejsze niż wykorzystanie zasobów rzeczowych; respektowanie zasady RERUM NOVARUM CUPIDUS (chciwy nowych rzeczy); poszukiwanie i wspieranie liderów; rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzenia w pracy

3. Otwartość -traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. Globalizacja zachowań przedsiębiorstw); uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesformalizowane (tzw. Przedsiębiorstwo bez drzwi); podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż bardziej sprawne organizacyjne

4. Kompleksowość -rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania; traktowanie organizacji jako części otoczenia , które stanowi dla niego zbiór szans i zagrożeń i determinuje sukces; dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi

5. Orientacja na wyniki: wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji; -nacisk na działania „zrób to”, „wypróbuj”; przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych

6. Współdziałania -poszukiwani partnerów; poszukiwanie konsensusu; orientowanie firm, produktów i metod organizacji na współdziałanie, a nie dominacje czy ochronę zajmowanych zabezpieczyć

38. Koncepcja zarządzania strategicznego

Koncepcja ZS obejmuje:

• analiza pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnoza stanu warunkiem)

• identyfikacja celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwalają je osiągnąć

• szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz kluczowych czynników sukcesu (tzw. Czynników kreatywnych)

• budowę wariantów (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych) rozwoju firmy oraz ich przydatności z uwzględnieniem celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy, finansowy

• sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalenia długofalowych celów i zdarzeń przedsiębiorstwa, kierunków, reguł działania oraz alokacji niezbędnych zasobów niezbędnych do zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia

• opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć

• uaktywnianie systemów zarządzania , planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii

• implementacja

• kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej firmy wspierające realizację strategii

• prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controlingu

39. „Gmach” japońskiego systemu zarządz. strat.

Nie jest oparty na etapach, ale na podstawach nawarstwiania się doświadczeń, doktryn itp. Sprzyjające i wymagające otoczenie: system menadżersko - partycypacyjny Ściśle związany z zarządzaniem strategicznym. Kaizen- doktryna stałego ulepszania wyrobów, procesów, technologii; Partnerskie ustawienie pracowników wykonawczych, małe solidarne grupy, dożywotnie zatrudnienie, senioralny system płac, koła jakości, system planowania i kontroli. Wzorowanie się na rozwoju radzieckim i niemieckim; tayloryzm lata 1903 -1930; kultura i filozofia konfucjonizmu i buddyzmu; ugruntowana w ciągu wieków stopniowej ewolucji.

40. Amerykański model zarządzania strategicznego Hilla i Jonesa

41. Reguły zarządzania strategicznego

Zasady zarządzania strategicznego są ogólnymi wytycznymi, wskazówkami, które kształtują zarówno myślenie strategiczne, jak i sposób zarządzania organizacja w istniejących warunkach. Zasady zarządzania strategicznego zmieniają sie w zależności od podejścia (szkól) i przyjmowanych wartości.
Podstawowe zasady zarządzania strategicznego:
- celowości (Formułowanie wizji i misji organizacji, Budowa koncepcji systemu hierarchii i powiązania celów misja podstawowy cel organizacji, wizja - najbardziej optymistyczny wizerunek przyszłości)
- myślenia strategicznego (Stosowanie kompleksowej analizy organizacji i otoczenia, Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie, Rozwiązywania dzisiejszych problemów punktu widzenia przyszłości
- podejścia systemowego (Traktowanie organizacji jako modelu wielowymiarowego; Dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności całej organizacji w celu; osiągnięcia efektu strategicznego)
- kompleksowości (Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które determinuje jej działanie; Uznawanie, ze dla rozwoju organizacji ważne jest zarówno osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwoju ludzi)
- integratywnosci (Kształtowanie utożsamiania sie pracownika z firma Rozszerzanie autonomii decyzyjnej Rozwiniecie systemu odpowiedzialnosci Wlaczanie klientów rozwój organizacji)
- kreatywności (Rozwijania u ludzi poczucia potrzeb osiagniec i sprawdzenia sie w pracy Sprzyjanie rozwojowi twórczosci pracowników Poszukiwanie i wspieranie liderów Działanie w formule ..organizacji uczacej sie")

Wdrażanie modelu 4 F:
Focus - skupienie sie na sprawach rozwoju organizacji
First - zajecie czołowej pozycji w innowacjach rywalizacji organizacji
Fast - szybkie przekształcenie organizacji, jej struktur i zadań w zależności od potrzeby
Flexibility- elastyczność działania

42. Pojęcie strategii

Strategia - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją Cel główny - niemierzalny, jakościowy Cel strategiczny - mierzalny. Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Definicje strategii zawierają w sobie wątek :

• celów - za strategiczne uznajemy każde działanie, które ma jasno określone długookresowe cele

• planu - za strategiczne uznajemy każde działanie, które jest zaplanowane w określonym horyzoncie czasowym

• otoczenie - za strategiczne uznajemy każde postępowanie, którego celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w stosunku o otaczających organizację konkurentów

• zmian - za strategiczne uznajemy każdą decyzję lub działanie, które ponosi za sobą istotne zmiany w organizacji

43. Cechy strategii wg stonera i wankla

Specyficzne cechy strategii wg Stonera i Wankla

• horyzont czasowy - strategii związany jest z odległym okresem. Należy brać pod uwagę okres potrzebny do wykonania danego działania jaki i okres potrzebny na uzyskanie efektów wynikających z tych działań/

• efekt - każde działanie strategiczne przynosi znaczący efekt dla organizacji w dłuższym okresie/

• skupienie wysiłku - każda strategia wymaga skupienia wysiłku organizacji na ograniczonej wiązce celów. Wymaga to również ograniczenia zastosowania zasobów w innych działaniach organizacji/

• podejmowanie decyzji - tworzenie strategii wymaga od kierownictwa organizacji podejmowania decyzji o znaczeniu strategicznym. Decyzje te muszą być spójne i tworzyć układ, który pozwoli na realizację wybranych przez organizację strategii/

• wszechobecność - strategia powinna wpływać na działanie całej organizacji bez względu na znaczenie dla jej działalności. Wszystkie szczeble przedsiębiorstwa powinny intensyfikować działania strategiczne przedsiębiorstwa

44. Elementy strategii wg mintzberga

Wg Mintzberga strategia to zbiór 5P, które odpowiadają pierwszym literom ang. słów:

• plan - działanie zaplanowane/

• pattern (model) - działanie modelowe, sformalizowane/

• ploy (sterowanie) - działanie kierowanie zmierzające do realizacji konkretnego celu/

• position (pozycja) - działanie umożliwiające uzyskanie satysfakcjonujące pozycji w otoczeniu organizacji/

• perspective (perspektywa) - działanie postrzegane w czasie (horyzont czasowy strategii)

45. Model strategii

Domena działania: - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi/ - firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości domena wynika z tożsamości, a tożsamość z misji
Strategiczna przewaga : -polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy
Cele strategiczne : - są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi nad konkurentami/ - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces
Funkcjonalne programy : -działania są nie odłącznym elementem ogólnej strategii działania , a jednak kadra kierownicza często go pomija/ -są przełomem koncepcji strategii na konkretne działanie

46. Sposoby budowy strategii

• sposób przedsiębiorczy - polegający na dużym udziale kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie opracowywania strategii (żadna szkoła)

• sposób dostosowawczy - (szkoła ewolucyjna) opracowania strategii przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu i dostosowaniu się przedsiębiorstwa do tych zmian/

• sposób planowy (szkoła planistyczna)- opracowania strategii przy uwzględnieniu wszystkich decyzji długookresowych przy zachowaniu metodologicznych zasad formułowaniu strategii

47. Poziomy strategii w przedsiębiorstwie

1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kształtowana przez naczelne kierownictwo, dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość.
2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej - służy sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego wyrobu lub usług.
3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - zarządzanie finansami, R&D, marketingiem na poziomie jednostki operacyjnej.

48. Możliwe działania w ramach strategii

• integracja pionowa - polegająca na rozszerzeniu dotychczasowej działalności/

• ekspansja globalna - polegająca na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów za pomocą działań w sferze rynku i produktu. Polega ona głównie na zwiększeniu globalnych rozmiarów/

• dywersyfikacja - czyli poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane

• specjalizacja - opiera się na oferowaniu produktów adresowanych do szczególnego typu klientów

49. Charakterystyka ofensywnych strategii

Strategia aktywna, challenge, owal np. lider.

• Postawy i zachowania aktywne

• Motywacja ustawiona zdobywczo

• Wprowadzenie innowacji

• Rozwój własnej techniki i technologii oraz zakup licencji

• Max wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu (kompleksowa)

• Zmienność reguł zarządzania (czyli złe szablony np. PSS przeds. Handlu spożywczego)

• Inwestycje w nowe wyroby przekwalifikowanie pracowników, urozmaicenie asortymentu produkcji

• Wykorzystywanie okazji do rozwoju i uzyskanie przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach

• Dywersyfikacja rozwojowa

• Decentralizacja decyzji

• Optymalizacja działań

50. Charakterystyka defensywnych strategii

• Postawy i zachowania defensywne. Motywacja ustawiona obronnie np. Hortex

• Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizacja źródeł dostaw

• Rozwój techniki i technologii przez zakup technologii

• Max wyników przez ilościowy wzrost produkcji

• Sztywna zarządzanie hierarchiczne struktury, sztywna organizacja zarządzania

• Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk, ograniczanie asortymentu

• Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach (s. Penetracji)

• Wycofywanie się z obszarów mniej ważnych

• Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem

• Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”

51. Rodzaje strategii kosztowych

Założeniem, ze najlepsze pozycje konkurencyjne uzyskują firmy, które mają najniższe koszty
dumpingu - polega na akceptowaniu przez przedsiębiorstwo początkowych strat w celu narzucania produktu substytucyjnego
dominacji - polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za spadkiem kosztów produkcji (wzrost skali produkcji). Stosując tą str. Przedsiębiorstwo przejmuje inicjatywę rynkową i określa ceny, narzucając konkurentom
parasola - przedsiębiorstwo wraz ze zwiększeniem kosztów produkcji, w pierwszym okresie utrzymuje wysoką cenę. Umożliwia to w początkowej fazie osiągnięcie wysokich zysków i zapewnia szybki zwrot i zainwestowanego kapitału
przechwycenia - przedsiębiorstwo decyduje się sprzedawać produkty po cenach niższych od cen konkurentów. W niektórych warunkach firma obniża cenę poniżej k. Własnych produkcji. Str. Ta ma na celu zwiększenie udziałów w rynku przez przedsiębiorstwo, które posiadają niekorzystną pozycję wyjściową
porzucenia - stosowana przez firmy. Które nie uzyskały korzystnej pozycji konkurencji. Przedsiębiorstwo te stopniowo wycofuje się z rynku, przez jednoczesne wyciągnięcie z niego części zainwestowanego kapitału

52. Rodzaje strategii wyróżniania (dyferencjacji)

• doskonalenia - oferowanie udoskonalonych produktów po porównywalnej cenie np. Koreańczycy

• specjalizacji - oferowanie produktów adresowanych do szczególnego typu klientów. Klienci ci są z góry zdefiniowani oraz są w stanie dostrzec oraz docenić specyfikację ofert. W tej s. Są także produkty o podwyższonym standardzie, np. (pojazdy dla osób niepełnosprawnych; robione często na zamówienie; straż pożarna)

• zubożenia - oferowanie po niższych cenach produktów o wartości niższej w porównaniu z ofertą standardową. W tej strategii występują podobnie jak w str. Doskonalenia produkty o różnych od standardowych poziomu wyposażenia. Są one uboższe od standardowych

• zawężania - analizujemy produkcje przedsiębiorstwa, stwierdzamy że pewne produkty nie przynoszą zysku i wtedy zaprzestajemy ich produkcji.

53. Rodzaje strategii wg ansoffa

1 startegia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowego produktu z punku widzenia nabywcy i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na tym samym obsługiwanym rynku - dobrze znanym (udoskonalany produkt, nowy model, odnowiona wersja, wyrób o zróżnicowaniu pod względem jakości) np. Coca Cola/

2 startegia dywersyfikacji Najogólniej oznacza w wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Przy kryteriach produktu i rynku wyróżniamy następujące rodzaje dywersyfikacji:
koncentryczna - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy konglomeratowa - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wytwarzanym poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem , a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów
horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firma; rozszerzenie asortymentu na inne produkty pokrewne technologicznie , zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej
wertykalna - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała ; zapewnienie oszczędności na kosztach transakcyjnych (sprzedaży i zakupu) ,pewność zaopatrzenia oraz lepszą koordynacją procesu produkcyjnego

3 strategia penetracji rynku (stały rynek, stały produkt) -polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości , jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Strategię tą stosuje się gdy rynek jest względnie stabilny. Realizuje się ją poprzez tworzenie rozwoju sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikacja promocji wyrobów i usług lub kolejne segmentacje (podziały tego rynku i zróżnicowanie oferty dla jego poszczególnych części)

4 strategia rozwoju rynku -oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek / -oferta może być skierowana ku innym segmentom lub przedstawiona na innym terenie, nowym rynku geograficznym/ -poprzez szukanie rozwoju zastosowań u starych wyrobów

54. Rodzaje podstawowych strategii wg portera

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia 3 skuteczne strategie:

1. przewodnictwa kosztowego - polega ona na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak::

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę

• energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu

• min kosztów o zakresie rozwoju badań, obsługi posprzedażnej, reklamy zróżnicowania

• polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka

• technologia

• cechy wyrobu

• obsługa posprzedażna

• sieć sprzedaży

Najlepiej, gdy firmę na rynku wyróżnia kilka tych elementów.

2. koncentracji - polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona a myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi.

3. Zróżnicowanie (wyróżnianie się) jest niejako przeciwieństwem wiodącej pozycji kosztowej. Strategia ta zakłada, że klienci z naszej wybranej grupy docelowej będą chcieli zapłacić wyższą cenę za ofertę wyróżniającą się spośród innych (sposoby wyróżniania się mogą być różne - większa funkcjonalność, atrakcyjniejsze opakowanie, bardziej znana marka, szersza oferta, lepszy serwis, wygodniejsze zakupy itd.)

55. Rodzaje strategii wg penca

defensywne: -reaktywne/ -zachowawcza/ -asekuracyjna/ -biurokratyczna

Strategia defensywna jest przeciwieństwem str. Ofensywnej: oznacza niski poziom ryzyka i korzystnych wyników. Firmy ją stosujące nie decydują się pełnić roli lidera w zakresie innowacji, a tym samym nie ponoszą ryzyka strat, jakie jest związane z opracowaniem i promocją nowego produktu. Muszą one posiadać znaczący udział w rynku i zdolność do utrzymania pewnego poziomu zysk, nawet gdy uwikłają się w ciężkie konkurowanie ceną. Firmy te starają się obniżać koszty produkcji i możliwie szybko wprowadzać na rynek substytuty produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące politykę ofensywną.

Ofensywne -challenge'owa/ -ekspansywna/ -innowacyjna/ -antycypacyjna.

Ze strategią ofensywną wiąże się zazwyczaj wysokie ryzyko, ale też i wysokie potencjale korzyści. Wymaga ona posiadania efektywnego działu badań i rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego sytemu marketingowego, który szybko rozpoznaje nowe okazje rynkowe i efektywnego systemu produkcji, który może szybko zmienić pomysły dotyczące nowych produktów w rzeczywiste komercyjne produkty. Ten typ strategii jest zazwyczaj podejmowany przez większe przedsiębiorstwa i częściej w przemyśle zdominowanym przez małą liczbę dużych przedsiębiorstw. Pozwala ona na zdobycie przewagi przedsiębiorstwa na rynku niektórych dóbr, lecz jest to zazwyczaj sukces krótkotrwały, choć przynoszący znaczne zyski.

56. Rodzaje strategii Ph Kotler

1. Lidera rynku- największy udział i najmocniejsza pozycja na rynku; występuje zagrożenie ze strony pretendentów

2. Rzucającego (podejmującego) wyzwanie- atakowanie lidera rynkowego, firm o podobnej skali bądź małych lokalnych i regionalnych firm; cel: zwiększenie udziału w rynku, a ostatecznie zwiększenie zysku

3. Naśladowcy rynkowego- dostosowywanie ofert do tych produktów lub firm, które się naśladuje; rodzaje strategii: klonu, imitatora, usprawniacza

4. Specjalisty rynkowego (poszukującego nisz rynkowych)- wymagana wysoka specjalizacja odnosząca się do poszczególnych rynków, grup nabywców, produktów; rodzaje strategii: rogatki, specjalistycznej wiedzy, specjalizacji rynkowej

57. Rodzaje strategii dywersyfikacji ze wzglądu na produkt i rynek

• dywersyfikacja pozioma - polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know - how , tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy/

• dywersyfikacja pionowa- polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących/

• dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana) - polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji

58. Kryteria procesu dywersyfikacji

Proces dywersyfikacji może opierać się na 3 kryteriach :

• geograficznym - dywersyfikacja geograficzna (terytorialna) polega na wychodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu/

• powiązań - dywersyfikacja pionowa (integracja) polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz umacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności

• dziedzin działalności - dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności

59. Etapy dywersyfikacji. Podstawowe założenia

Etapy planowania przedsięwzięć dywersyfikacyjnych:
- określenie obszarów biznesu, o które zamierza się poszerzyć swoją działalność,
- ocena atrakcyjności potencjalnych rodzajów działalności,
- rozpoznanie barier wejścia i kosztów niezbędnych do ich pokonania,
- wybór metody dywersyfikacji (akwizycja, fuzja, kupno licencji, własna inwestycja, joint ventures).

Korzyści działań dywersyfikacyjnych:
- umocnienie pozycji konkurencyjnej firmy,
- rozproszenie ryzyka,
- poprawa wykorzystania zasobów,
- stabilizacja rozwoju.
Zagrożenia związane z dywersyfikacją:
- możliwość utraty profilu,
- trudności w zarządzaniu,
- wzrost kosztów stałych.

60. Podział dywersyfikacji ze względu na stopień pokrewieństwa sektorów

• pokrewne polegają na wchodzeniu firmy do sektora w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną działalnością Należą do nich :

- pionowa wstecz - wchodzenie we wcześniejsze fazy działalności gosp.
- pionowa w przód - wchodzenie w fazy następujące po działalności podstawowej (wytwórnie pasz - produkcja i ubój indyków)/
- pozioma - podejmowanie działalności w sektorach pokrewnych , produktowo, rynkowo lub technologicznie w których możemy wykorzystać posiadane zasoby

Sposoby realizacji strategii dywersyfikacji pokrewnej :
-wchodzenie do sektorów, do których można wykorzystać te same kanały dystrybucji, reklamę, pozycje na rynku dla zapewnienia sukcesu nowym produktom, np. Pepsi Co/
-wykorzystanie tej samej lub podobnej technologii , np. Honda/
-wykorzystanie kadry i zaplecza naukowo - badawczego, np.IBM /
-wykorzystanie wizerunku i reputacji firmy do kreowania sprzedaży wyrobów z innych sektorów, np. Honda

• Niepokrewne polegają na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczasową działalnością Należą do nich : -dyw. Konglomeratowi/ Minusy : - brak efektu synergii/ -trudności w zarządzaniu Plusy : - rozproszenie/ -unikanie efektu domina

61. Pojecie i zakres strategii dywersyfikacji

Dywersyfikacja polega na wprowadzeniu nowych produktów, nowych inicjatyw, obrocie towarowym i usługach, aby ten sposób swym dotychczasowym klientom stworzyć lepsze możliwości zaspokojenia potrzeb lub aby wejść na nowe rynki może dotyczyć:
-produktów (usług) wytworzonych w firmie
-rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)
-odbiorców
-dostawców
-bazy dostawczo - rozwojowej
-środków finansowania/ -technologii

62. Powody wprowadzenia dywersyfikacji w przedsiębiorstwie

Powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.

Pierwsza z nich jest związana bezpośrednio z polityką kadr menedżerskich, które we wzroście przedsiębiorstwa i rozszerzeniu działalności widzą możliwość wykazania się oraz zwiększenia zakresu swojej władzy.

Druga grupa przyczyn wynika z zewnętrznych warunków działalności gospodarczej. dywersyfikacja może być wygodną strategią ze względu na zaistniałą sytuację rynkową, prawną i polityczną ( np. obowiązywanie określonych norm prawnych).

Z kolei trzecią grupę stanowią obiektywne przyczyny, do których należy podwyższenie zysku i obniżenie ryzyka gospodarczego (efekt synergiczny w wyniku połączenia wysiłków w obszarze produkcji, marketingu, zarządzania, finansowania bądź badań i rozwoju. Oszczędność w produkcji, zdobycie większego udziału w rynku itp.).

63. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu strateg.

• nie wkomponowanie planowania w system zarządzania firmą

• nadmierne sformalizowanie systemu informacyjnego w organizacji

• rezygnacja ze sporządzania planów wielowariantowych

• brak zsynchronizowania planu z działaniem

• brak taktycznego sposobu realizacji działań (duża rozpiętość kierowania, 1D i wielu P)

• rozszerzenie i komplikowanie procesu planowania, sformalizowanie systemu planowania

• przyjmowanie ze pewnik wykonalności i sezonowości planu)otoczenie jest zmienne , niestabilne)

• fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku)branie za pewnik

64. Definicja i poziomy planowania w organizacji

Planowanie jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy (jako pierwszy etap zarządzania strategicznego, polega na wyznaczeniu kierunku działania przedsiębiorstwa, przewidywaniu przyszłości o przygotowaniu się do niej)

POZIOMY:
Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania
Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” plan strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym
Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidywanym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrony środowiska) muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań

65. Proces planowania od „misji do harmonogramu”

1. Misja -plan oczekiwań formułujący nadrzędny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa/ -opis podstawowych wyrobów (usług, funkcji wypełnianych przez przedsiębiorstwo, rynki, klienci)

2. Cele -liczbowo opisywany zbiór intencji do realizacji w określonym czasie (zamierzenie firmy)

3. Plany strategiczne -sposoby osiągania celów

4. Polityki -właściwe zachowania się w określonych sytuacjach

5. Procedury -w jaki sposób mają być wykonane powtarzające się zadania (konieczne kroki i ich kolejność, która musi być przestrzegana - co ma być zrobione, terminy rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne

6. Reguły -konieczny przebieg działań (co powinno być lub nie wykonane w określonych sytuacjach)

7. Plany operacyjne -koncentrują się na okres dłuższy niż rok

8. Budżety -jednoroczne (operacyjne) plany finansowe- określają wymierne ilości zasobów przeznaczanych na dany plan operacyjny w wymiarze finansowym oraz koszty : czasu, przestrzeni, siły roboczej i wyposażenia (normatywy kosztowe)

9. Harmonogramy -dokumenty określające czas wyznaczony na realizację kolejnych zadań cząstkowych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych zarządzania tymi realizacjami (harmonogram główny, harmonogramy wydziałowe)

66. Funkcje planowania strategicznego

• pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie

• pozwala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji

• redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji

• skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji

• ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, ich hierarchii i powiązaniach

• umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

67. Cechy planów operacyjnych i taktycznych

plan operacyjny - Plan operacyjny jest zbiorem decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska). Przedmiotem planowania operacyjnego są wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy. W planowaniu operacyjnym wyróżniamy; planowanie marketingowe, planowanie sprzedaży, planowanie działalności podstawowej, planowanie zaopatrzenia, planowanie zatrudnienia, planowanie kosztów, planowanie finansowe itp. Planowanie strategiczne szkicuje perspektywy rozwoju, a planowanie operacyjne określa konkretne sposoby realizacji tych zamierzeń.

plan taktyczny - jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.

68. Cechy planu strategicznego

• Dotyczy zagadnień podstawowych. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: "czym się zajmujemy i czym się powinniśmy zajmować", "kim są, a kim powinni być nasi klienci?".

• Tworzy ramy dla planowania taktycznego i operacyjnego oraz podstawy codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: "który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?".

• Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

• Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

• Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, gdyż tylko ono ma dostateczne zasoby wiedzy i doświadczenia, aby uwzględnić wszystkie aspekty funkcjonowania danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.

69. Zależność hierarchiczna miedzy celami organizacji

Najwyższe kierownictwo , organizacja jako całość =>misja organizacji (publiczna część planu strategicznego), cele strategiczne i plan strategiczny/ -Średni szczebel zarządzania i menadżerowie tego szczebla => cele taktyczne i plan taktyczny/ -Najniższy szczebel zarządzania, menadżerowie => cele organizacyjne i plan operacyjny

70. Specyfikacja celów ciągłych

Organizacji gospodarczych

• rentowność - zysk brutto lub netto jako odsetek zainwestowanego kapitału/

• pozycja na rynku - procent opanowanego rynku w porównaniu z firmami konkurencyjnymi/

• produktywność - stosunek wytworzonych dóbr i usług do nakładów pracy, materiałów i funduszy/

• stan zapasów - zapewnienie i utrzymanie odpowiedniej kadry, urządzeń, pomieszczeń, zapasów i funduszy/

• prawność działania - terminowe i odpowiednio jakościowe reagowanie na potrzeby klientów i odbiorców/

• innowacje - przygotowanie i dostarczanie nowych wyrobów lub usług/

• świadczenia na rzecz społeczeństwa - poprawa stanu środowiska i jakości życia

II. wszystkich organizacji

• dentyfikacja - zmierzanie do zgodności poglądów i angażowanie się w cele organizacji/

• integracja - integrowanie potrzeb indywidualnych z celami organizacji/

• kooperacja - akceptowany podział władzy oparty na autorytecie

71. Funkcje celów

Cele mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, której istnienie z definicji opiera się na celowości. Podstawowe funkcje, jakie spełniają cele to :
- są miarą skuteczności działań (formułowanie celów jest powiązane z mechanizmem oceny i kontroli)
-stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji
-mogą być źródłem motywacji pracowników (konkretnie sformułowane cele o odpowiednim stopniu trudności, powiązane z nagrodą działają mobilizująco)

73. Strategia wielokrajowa

• Obszar działania- wiele rynków wyselekcjonowanych na podstawie kryterium kosztów wytwarzania; sprzedaż na rynkach bez względu na miejsce produkcji/

• Cechy - indywidualizacja produkcji na różnych rynkach: lokalizacja produkcji , marketingu i B+R w różnych krajach/

• Zarządzanie - zdecentralizowane/

• Zalety - adaptacja do rynków lokalnych/

• Wady - ograniczony transfer zasobów i know- how z kraju macierzystego ; ograniczenie korzyści skali

74. Pojęcie i wymiary globalizacji

Globalizacja jest oderwaniem od korzeni narodowych i terytorialnym rozproszeniem wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Jest jednym ze stadiów lub etapów rozwoju przedsiębiorstwa. Jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury. Globalizacja jest to zjawisko zmienne i tymczasowe.
wymiary:
-obecność na rynku - globaliacja wymaga max ekspansji terytorialnej w sensie sprzedaży jaki i marketingu
- rozmiary oferty produktów i usług przedsiębiorstwa - co oznacza, że należy pokrywać potrzeby rynku globalnego na dany produkt lub usługę
-umiejscowienie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości, tzn. tam gdzie dodaje się jej najwięcej
-marketing globalny polega na wykorzystaniu w skali światowej marki lub unikalnej cechy rynkowej produktu
-konkurencja

75. Rynkowe czynniki globalizacji

- Unifikacja i doskonalenie środków transportu - prowadza do skracania czasu i przewozu i zmniejszania ich kosztów. Ułatwiają one globalizację działalności przedsiębiorstw. Redukcja kosztów transportu sprzyja przegrupowaniu przez firmy ich ośrodków produkcyjnych
- Sprawna sieć przepływu ludzi , towarów i informacji jest koniecznym elementem infrastruktury procesów globalizacji, a jaj jakość będzie te procesy ułatwiać lub utrudniać.
-Ujednolicanie się międzynarodowego popytu - jest niezbędne dla przedsiębiorstw, które zamierzają globalizować działalność w formie specjalizowania swoich jednostek produkcyjnych na potrzeby wielu rynków./
Cechą charakterystyczna światowego popytu jest to, że staje się on bardziej zunifikowany i posegmentowany. Popyt międzynarodowy jest czynnikiem działającym odmiennie w różnych sektorach i w odniesieniu do różnych produktów.
Wyścig technologiczny :
-skracanie cyklu życia produktów - najsilniej odczuwane w dziedzinach o nowoczesnej technologii i wysokich nakładach na prace badawczo - rozwojowe
-efekty korzyści skali , tzn. zjawisko zmniejszania się kosztów jednostkowych przy dużym wolumenie produkcji, sprzyja temu umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa i specjalizowanie ich jednostek produkcyjnych
Konkurencja - zmiany konkurencji są skutkiem i warunkiem globalizacji. Terytorialny rozwój rynków. Słabnie ochrona rynków krajowych. Swobodny przepływ pieniędzy

76. Co powoduje rozproszenie sektora?

Sektor rozproszony - skupia zazwyczaj dużą liczbę przedsiębiorstw małej lub średniej wielkości, w tym wiele prywatnych , z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. (Nie firm wiodących na rynku, mogących kształtować wydarzenia w tych sektorach). W wielu sektorach u podstaw rozproszenia leżą przyczyny ekonomiczne.
Do najważniejszych należą:
-niskie bariery wejścia
-brak ekonomii skali lub krzywej doświadczeń
-wysokie koszty transportu
-wysokie koszty składowania
-przypadkowe wahania wartości sprzedaży
-różnorodność asortymentu produkcji
-osobista obsługa
-lokalne reputacje i miejscowe kontakty
-różnorodne potrzeby rynku
-bariery wyjścia
-miejscowe przepisy
-państwowe zasady koncentracji
-duży udział twórczości
-sektor znajduje się w fazie pojawiania się

77. Sposoby konsolidacji sektorów:

- wprowadzenie zmian technologicznych prowadzących do konsolidacji
- standaryzacja różnorodnych potrzeb rynku
- neutralizacja lub oddzielenie czynności odgrywających najważniejszą rolę w rozproszeniu
- wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej
- wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze

78. Etapy formułowania strategii w konkurencji w sektorach rozproszonych

1. Pełna analiza sektora i konkurentów - poznanie struktury sektora, potencjalnych sił oraz liczących się konkurentów
2. zidentyfikowanie przyczyn rozproszenia
3. analiza każdej z przyczyn
4. analiza możliwości przezwyciężenia rozproszenia oraz możliwości uzyskania po tej operacji atrakcyjniejszych zysków › opracowanie prognozy równowagi strukturalnej oraz ponowna analiza
5. gdy brak jest możliwości ograniczenia rozproszenia to wybór najlepszego z możliwych wariantów działania i akceptacja istnienia rozproszenia

79. Strategia konkurencji w pojawiających się sektorach

Pojawiające się sektory to takie, które nowo powstały lub uległy przekształceniu w wyniku np. innowacji technicznych , relatywnych zmian w kosztach, nowych potrzeb technicznych, niepewność strategiczna, wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek, przedsięwzięcia „embrionalne” lub „odpryskowe”, dziewiczy nabywcy, krótki horyzont czasowy, dotacje klientów, zmian ekonomicznych, socjologicznych.

Cechy strukturalne: niepewność

80. Zmiany w sektorze w fazie dojrzewania

• wolniejszy wzrost nasila konkurencję o udział w rynku

• firmy sprzedają w coraz większym stopniu doświadczenie powtórnym nabywcom

• konkurencja zwiększa nacisk na koszty i jakość obsługi

• występuje problem nadmiaru zdolności produkcyjnej

• metody zarządzania częściej ulegają zmianie

• trudniej o nowe wyroby i zastosowania

• narasta konkurencja międzynarodowa

• maleją zyski sektora

• marże dystrybutorów maleją, ale ich siła wzrasta

82. Strategia konkurowania w okresie schyłkowym. Koncepcja strategii według Ansoffa

Dążenie do zdobycia pozycji lidera z punktu widzenia udziału w rynku; zapewnia to zyski wyższe od przeciętnych; przywództwo kosztowe oraz zróżnicowanie oferowanych produktów

NISZE- Zdobycie lub obrona pozycji w określonym segmencie ; polega na poszukiwaniu segmentu spadkowego, w którym popyt się utrzyma lub będzie się powoli zmniejszał i zdobycie dominującej pozycji w tym segmencie i wycofanie się z innych ŻNIWA

Równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystania silnych stron ; polega ma max przychodów, co osiąga się na ogół zmniejszając liczbę modeli wytwarzanego wyrobu(czyli zmniejszają stopień zróżnicowania), redukują c kanały dystrybucji, rezygnując z mniejszych zamówień oraz min wydatki na inwestycje, badania, remonty

SZYBKIEWYCIE- Inaczej „szybkie rozinwestowanie” ;oznacz sprzedaż aktywów firmy zaangażowanych w danym przemyśle we wczesnym etapie kurczenia się, co pozwala uratować większość aktywów i przenieść je do innej dziedziny ; możliwe wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej

Wyznaczniki konkurencji w fazie schyłkowej: niepewność popytu, tempo i charakter spadku popytu, struktura utrzymujących się enklaw popytu, bariery wyjścia, niestabilność rywalizacji. Strategiczne bariery wyjścia -współzależność, dostęp do rynków finansowych, integracja pionowa, emocjonalne, informacyjne, zarządzania

Strategia firmy według Ansoffa- Model strategii H. I. Ansoffa jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów. Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy. Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku)

Rynek	Produkt
		Dotychczasowy	Nowy
Dotychczasowy	Strategie penetracji rynku (zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach)	Strategie rozwoju produktu (tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki)
Nowy	Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów)	Strategie dywersyfikacji (sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach)

84. Koncepcja strategii korporacji Andrewsa

Punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agentami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów. Wybór strategii firmy jest zdeterminowany przez 4 elementy:

1.      możliwości - jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma

2.     umiejętność firmy oraz jej zasoby - polega na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy;

3.      preferencje zarządu - wpływ zarządu na wybór strategii; wybór strategii i określenie jej zdeterminowane są przez elementy wewnętrzne (cele, zasoby, umiejętności) oraz zewnętrzne (cele społeczne, rynek, konkurencja); dwa etapy procesu rozwiązania problemu strategii rozwoju firmy: -  formułowanie strategii, wdrożenie strategii

4. zobowiązania względem społeczeństwa -  Koncesja Andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.

85. Poziomy zarządzania strategicznego w firmie

Specyfika zarządzania strategicznego polega na tym, że jest ono formowane na trzech poziomach:

• na poziomie całej firmy,

• na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG), w odniesieniu do sektora działalności,

• na poziomie funkcjonalnym całej firmy, jak i poszczególnych SJG.

Takie rozmieszczenie powoduje iż zakres zarządzania strategicznego zmienia się odpowiednio do poszczególnych jednostek. Odmienną jest strategia zarządzania oraz szczegółowe metody badań analitycznych i diagnostycznych. Definicja zarządzania strategicznego ma dwa charakterystycznych podejścia:

• pierwsze wyraźnie podkreśla fazę diagnostyczną (analiza strategiczna),

• w drugim wykorzystuje fazę projekcyjną (formułowanie strategii zarządzania).

86. Analiza popytu jako elementu analizy strategicznej otoczenia

Celem analizy rynku jest rozpoznanie możliwości i warunków rozwoju działalności gospodarczej znajdującej się w polu zainteresowania przedsiębiorstwa. Głównym obiektem analizy jest uprzednio poprawnie zdefiniowany rynek, na którym działalność ta jest lub ma być prowadzona. Im większą zmiennością cechuje się dotychczasowy rynek oraz im większe są aspiracje rozwoju, tym szersze pole rynkowe trzeba przyjąć jako płaszczyznę odniesienia dla analizy marketingowej sytuacji przedsiębiorstwa.

87. Podstawowe modele konkurencji

Model konkurencji monopolistycznej- znajduje się pomiędzy dwoma ekstremami-czysta konkurencja a absolutnym monopolem. Ma cechy obydwu rynków, ale skłania się do wolnej konkurencji. Model konkurencji monopolistycznej charakteryzuje się występowaniem względnie dużej liczby niezależnych przedsiębiorstw, które sprzedają wyroby o podobnych cechach, ale nie są doskonałymi substytutami. Konkurencja monopolistyczna występuje w gałęzi, w której wielu konkurentów jest w stanie zróżnicować całkowicie lub częściowo swoja ofertę rynkowa (salony kosmetyczne, restauracje). Konkurenci koncentrują się na wybranym segmencie rynku, zaspokajając pragnienia klientów za odpowiednio wysoka cenę.

Konkurencja monopolistyczna- polega na trzech działaniach

• zmiana ceny

• zmiana jakości produktu

• identyfikacji reklamy

Konkurencja doskonała- składa się z wielu konkurentów, którzy oferują ten sam produkt lub usługę (np. giełda towarowa). Cena jest taka sama dla wszystkich konkurencyjnych firm, ponieważ nie występuje tu zróżnicowanie produktu i raczej żaden z konkurentów nie będzie reklamował swoich wyrobów.

Cechy modelu doskonałej konkurencji:

• Duża liczba małych, niezależnych przedsiębiorstw oraz duża liczba nabywców

• Jednorodny wyrób u wszystkich sprzedawców

• Cena jest wynikiem gry sil rynkowych, kształtuje się pod wpływem zmian popytu i podaży.

• Swobodny przepływ kapitałów między rożnymi dziedzinami produkcji

• Brak konkurencji niecelowej

• Doskonała informacja

88. Metody analizy sektorowej

Głównymi metodami stosowanymi w omawianym obszarze są:

• analiza sektorowej luki strategicznej,

• analiza pięcioczynnikowa M. Portera,

• metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora,

• mapa grup strategicznych,

• krzywa doświadczenia.

89. Typy zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw

Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa za zachowanie konkurencyjne można uznać:
a - „prowadzenie przedsiębiorstwa konkurencyjnego wobec aktualnego pracodawcy, b - doradztwo dla podmiotów konkurencyjnych,
c - pozostawanie w stosunku prawnym z podmiotem prowadzącym działalność konkurencyjną
d - zawieranie z podmiotami konkurencyjnymi umów mogących mieć negatywny wpływ na kondycję pracodawcy,
e - celowe przekazywanie wiedzy konkurencji

Istnieją dwa podstawowe wzorce zachowania konkurencyjnego:
- konfrontacja - konkurencyjna walka, w której firma bezpośrednio lub pośrednio walczy ze swoimi konkurentami,
- unikanie konkurencji poprzez podział rynku, tworzenie barier wejścia na rynek, a nawet kooperację z konkurentami.

90. Istota aliansów strategicznych

Alianse strategiczne to sojusze nawiązywane pomiędzy przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji środków i niezbędnych zasobów w celu:
1. osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów
2. dokonanie między sobą fuzji, cesji lub akwizycji dziedziny działalności.

Cechą podstawową aliansów strat. jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Są one zatem formą pośrednią pomiędzy otwartą konkurencją na rynku a podejściem decyzyjnym. Ujęcie takie pozwala z większą precyzją określić specyfikę aliansów strat.
Kolejną cechą aliansów jest to, że dają one partnerom takie same korzyści jakich dostarcza koncentracja ale jednocześnie nie niosą ze sobą charakterystycznych dla nich ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół wybranej formy działalności partnerzy aliansów str. uzyskują efekt korzyści skali obszaru czy skumulowanych kompetencji z reguły zastrzeżonych dla grup najpotężniejszych nie zatracając przy tym własnej autonomii strategicznej i tożsamości. Alians pozwala ponadto korzystać z efektu synergii strategicznej dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszarów współpracy i działania realizowanym czasem małymi krokami co umożliwia zachowanie tożsamości partnerów i nie powoduje rozmycia się jej w dość dużej całości.
Korzyści dla aliansów strat. są dwojakiego rodzaju: 1. zachowani autonomii przedsiębiorstwa 2. łatwość odwrotu

91. Zakres i metody analizy strategicznej otoczenia organizacji

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.
Bardzo ważne przed rozpoczęciem analizy otoczenia jest określenie jego struktury. Najczęściej otoczenie przedsiębiorstwa jest dzielone na:
- otoczenie bliższe- konkurencyjne; jest to mikrootoczenie, które odnosi się do systemów, z jakimi firma wchodzi w bezpośrednie związki;
- otoczenie dalsze- makrootoczenie- odnosi się do warunków, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo
Aby podejmowane decyzje były trafne, analizy otoczenia bliższego i dalszego powinny być prowadzone regularnie przez wyspecjalizowane komórki, ewentualnie zlecane specjalizującym się w tych kwestiach firmom.

Metody:
- eksploatacji trendów
- analiza luki strategicznej
- metoda delficka
- metoda scenariuszowa
- analiza atrakcyjności sektora
- analiza „5 sił” Portera
- analiza SWOT
- i inne

92. Zakres i metody analizy strategicznej organizacji

Zakres: cele wyznaczane przez osoby związane z organizacją, zasoby przedsiębiorstwa, otoczenie zewnętrzne

W swej działalności podstawowej i sferze obsługi przedsiębiorstwa wykorzystują szereg metod opisywanych w literaturze i upowszechnianych przez ośrodki naukowo-badawcze i inne instytucje. Metody te zostały opracowane przez praktyków i teoretyków różnych dziedzin zarządzania. Dla celów prezentacji zostały wyodrębnione następujące grupy metod:

• metody analizy ekonomicznej,

• metody prognozowania,

• metody oceny ryzyka projektów,

• metody analizy przewagi konkurencyjnej firmy,

• metody analizy strategicznej,

• metody analizy jakości wyrobów,

• metody analizy systemu logistycznego,

• metody informatyczne

93. Czynniki determinujące przewagę konkurencyjną

Przewaga może dotyczyć produktów, rynków, jednostek strategicznych, przedsiębiorstw, sektorów, regionów, krajów.

Produkcyjne - konkurencyjność firmy wynika z przywództwa kosztowego lub/i wyższej jakości. Przewaga kosztowa może wynikać z przyczyn zewnętrznych i wewnętrznych, związanych z pozycją przedsiębiorstwa w otoczeniu, lub przyczyn zewnętrznych związanych z alokacją zasobów

Dystrybucyjne - konkurencyjność firmy wynika z niższego kosztu zamrażania kapitału i kosztów transportu oraz lepszej obsługi nabywców

Marketingowe - konkurencyjność firmy wynika z lepszego rozpoznania potrzeb rynku w efekcie lepszego dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb

Technologiczne - konkurencyjność firmy wynika z pierwszeństwa osiągniętego dzięki pracom naukowo- badawczym, innowacyjności technologicznej, innowacjom produktowym

Miejsce na rynku: znak firmowy, patenty, reputacja - konkurencyjność firmy wynika z lojalności nabywców wobec znaku firmowego i unikalności produktu w przypadku posiadania patentów

Unikalność firmy i jej produktu - konkurencyjność firmy wynika z osiągnięcia pozycji minimonopolu poprzez np. skuteczne różnicowanie produktu

Jakość zarządzania- fachowość zarządzania, talenty menadżerskie itp.

Wiedza i informacja - dużą rolę odgrywa zdobywanie wiedzy o: procesie produkcji, produkcie, sprawnych systemach informacyjnych, nabywcach itp.

Gospodarowanie czasem - zdolność do szybszego niż konkurenci reagowania na zmiany rynkowe, umiejętność działania w firmie w dłuższym horyzoncie czasowym

94. Kooperacyjne strategie konkurencji

Strategia kooperacji jest stosowana przez słabe przedsiębiorstwa, ale działające na atrakcyjnym rynku.
Podstawowymi korzyściami stosowania tej strategii są: możliwość wspólnego opanowania rynków, zwiększenie bazy zasobów produkcyjnych, handlowych i informacyjnych oraz wykorzystania efektu synergii. Jednak wiąże się ona z ryzykiem powstania konfliktów między partnerami, co do koordynacji ich działań lub podziału funkcji, jak również ponosi ryzyko uzależnienia się od partnera.
Formy kooperacji: porozumienie monopolistyczne (kartele, syndykaty), porozumienie krótkookresowe (marketing, zarządzanie finansami, technologia), analizy strategiczne, stowarzyszenia - małe firmy , wobec banków, dostawców, konsorcja - porozumienia długookresowe, wspólne przedsięwzięcia (joint - venture), połączenia - różne formy organizacyjno- prawne

95. Szkoły zarządzania strategicznego

- szkoła planistyczna
- szkoła ewolucyjna
- szkoła pozycyjna
- szkoła zasobowa

96. Istota szkoły planistycznej

Tradycyjna szkoła zakłada, że menadżerowie są zdolni dosyć swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, która polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił i słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.(Opiera się na założeniu że metodyka jest najważniejsza)

97. Istota szkoły ewolucyjnej

Jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajaniu potrzeb klienta oraz formułowania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować ani zaplanować - strategia polega na jej powstaniu na styku tego co formalne i nie formalne. (przedsiębiorstwa osiągały sukces w sposób naturalny; z czasem dojdą do sukcesu)

98. Istota szkoły pozycyjnej

Powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień szkody decyzyjnej menadżerów jest w związku z tym ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo - rynkowy na poziomie strategicznych jednostek biznesu. (sukces zależy od pozycji względem otoczenia -teoria egzogeniczna ; najważniejsze to obserwacja otoczenia)

99. Istota szkoły zasobowej

Umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menadżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazani. Wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą podejmowania decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Strategia jest najpierw tworzona dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek biznesu są jej pochodną. (sukces osiągają przedsiębiorstwa, które poznają swoje zasoby - gł. Kluczowe- i ich wykorzystywanie - teoria endogen.)

17

---