Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU. W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu. Przykładowe zestawy czynników prezentuje tabela 1.15.

Czynnik	Waga	Ocena
				Słaba		Średnia			Silna
				1	2		3	4		5
Atrakcyjność przemysłu (sektora)
Stopa wzrostu rynku		≤ 5%		5%-10%			≥ 10%
Długość cyklu życia produktu		≤ 2 lata		2-5 lat			≥ 5 lat
Potencjalny wzrost zysku		≤ 15%		15%-25%			≥ 25%
Siła konkurencji		Oligopol		Nieustrukturyzowa-na konkurencja			Słaba konkurencja
Możliwość zróżnicowania produktu		Bardzo mała		Średnia			Wysoka
Koncentracja nabywców		Bardzo rozproszeni		Średnio rozproszeni			Skoncentrowani
Pozycja konkurencyjna
Relatywny udział w rynku		≤ 1/3 udziału lidera		≥ 1/3 udziału lidera			Lider
Koszt jednostkowy		Większy niż koszt największego konkurenta		Równy kosztowi największego konkurenta			Mniejszy niż koszt największego konkurenta
Zróżnicowanie produktu		Produkt niezróżnicowany		Produkt średnio zróżnicowany			Unikalna oferta
Technologiczne know-how		Słabe		Średnie			Silne
Organizacja sprzedaży		Niezależni dystrybutorzy		Selektywna dystrybucja			Sprzedaż bezpośrednia
Image		Bardzo słaby		Nieostry			Silny

Tabela 1.15. Czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu (sektora) i pozycję konkurencyjną firmy

Źródło: J.J. Lambin, Strategic Marketing, McGraw-Hill, London 1993, s. 284

Liczba czynników nie jest ściśle określona; można je również dowolnie dobierać w zależności od sytuacji panującej w danym przemyśle (lub sektorze) i siły przetargowej badanego przedsiębiorstwa, tak jak dokonano tego w części badawczej pracy. Na ogół bierze się pod uwagę kilkanaście elementów, którym nadaje się odpowiednie wagi. Wagi te powinny sumować się do 1. Wyróżnione czynniki ocenia się według przyjętej skali np. 1 - 5 lub 1 - 9 punktów. Następnie oceny te mnoży się przez wagi, a uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych), ustalając wyniki dla każdej SBU. Jednostki strategiczne nanosi się na macierz w postaci kół, których wielkości są proporcjonalne do rozmiarów rynków. Natomiast udział w rynku danej SBU zaznacza się poprzez zaciemnienie odpowiedniego wycinka koła (rysunek 1.26).

Rysunek 1.26. Macierz GE

Źródło: A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic Management, Irwin, Homewood, Illinois 1990, s. 201

W macierzy GE można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie:

• Trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBU. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji).

• Pola na przekątnej pokazują SBU o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju).

• Trzy pola w dolnym prawym rogu zawierają SBU o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku).

Wymienione trzy rodzaje strategii mają różny charakter oraz stosowane są dla osiągnięcia odmiennych celów:

1. Strategia ekspansji formułowana jest zazwyczaj w odniesieniu do SBU charakteryzujących się silnymi lub co najmniej przeciętnymi atutami konkurencyjnymi oraz działającymi w  przemyśle o wysokiej lub średniej atrakcyjności. Celem tej strategii jest rozbudowa lub  utrzymanie silnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w danych dziedzinach działalności. Wymaga to na ogół zaangażowania znacznych zasobów: dokonania inwestycji umożliwiających zwiększenie skali dostaw, usprawnienia technologii wytwarzania, modyfikacji cech produktów oraz pogłębienia i rozszerzenia asortymentu, a  także podjęcia różnych działań marketingowych sprzyjających osiągnięciu lub  utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Ze względu na swój ofensywny charakter strategia ta sprawia, że realizacja założonych celów przebiega w warunkach dużego ryzyka. Dlatego też decyzja o zastosowaniu strategii ekspansji musi być poprzedzona wszechstronną analizą jej możliwych skutków oraz niezbędnymi działaniami przygotowawczymi.

1. Strategia selektywnego rozwoju może przybierać trzy podstawowe formy: ofensywną, przejściową i defensywną.

Strategię ofensywną stosuje się w odniesieniu do SBU o słabych walorach konkurencyjnych, działających w przemyśle o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej danej dziedziny działalności oraz podjęcie skutecznej konkurencji. Stosowanie takiej strategii wymaga na ogół ponoszenia znacznych nakładów na  usprawnienie produktów i technologii ich wytwarzania oraz podejmowania intensywnych działań marketingowych w zakresie sprzedaży.

Strategię przejściową realizuje się najczęściej w przypadku SBU o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu. Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej produktów (SBU) i stworzenie możliwości wykorzystania jednej z pozostałych strategii.

Strategię defensywną stosuje się zazwyczaj w przypadku SBU o silnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu. Jej celem jest utrzymanie jak najdłużej korzystnej pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka. Stosowanie tej strategii wiąże się z reguły z koniecznością racjonalizacji procesów wytwarzania i sprzedaży: modernizacji produktu, jego różnicowania, intensyfikacji dystrybucji i aktywizacji sprzedaży.

3. Strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku zalecana jest przy małej lub średniej atrakcyjności przemysłu oraz przy słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a więc w sytuacji, w której nie ma perspektyw uzyskania w dłuższym okresie znaczących zysków ze sprzedaży określonych produktów (SBU). Celem tej strategii jest zatem maksymalizacja zysków w krótkim okresie przy założeniu minimalizacji ryzyka w działaniu i ograniczenia nakładów inwestycyjnych. Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają rentowności, to uzasadnione jest wycofanie tych produktów z rynku. Odnosi się to do produktów o niskich walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz znajdujących się w ostatniej fazie cyklu życia. Typową strategią stosowaną w takim przypadku jest wycofywanie się, „porzucanie” produktów. Jeżeli jednak ich sprzedaż jest nadal opłacalna, to zasadne jest jej przedłużanie w celu maksymalizacji zysków, czyli stosowanie strategii eksploatacji pozycji rynkowej. Odnosi się ona przede wszystkim do produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz mających słabe walory konkurencyjne, ale działających w przemyśle o co najmniej średniej atrakcyjności.

Szczegółowe strategie dla SBU znajdujących się w poszczególnych polach macierzy GE, proponowane przez Ph. Kotlera, przedstawia rysunek 1.27.

Rysunek 1.27. Strategie wynikające z macierzy GE

Źródło: Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 67

Inną propozycję strategii kierunkowych wynikających z pozycji SBU w macierzy GE przedstawiają Ch.W. Hofer i D. Schendel (rysunek 1.28). Wyróżniają oni kilka grup jednostek strategicznych:

• SBU mające dobrą lub średnią pozycję konkurencyjną oraz działające w branżach o wysokiej lub średniej atrakcyjności określone są jako jednostki „wygrane” (winners) lub jako najbardziej pożądane przedsięwzięcia;

• SBU o słabej pozycji konkurencyjnej działające w branżach o niskiej atrakcyjności to jednostki „przegrane” (losers) lub najmniej pożądane przedsięwzięcia;

• Jednostki strategiczne leżące w polach na przekątnej zostały podzielone na trzy kategorie:

• „znaki zapytania” (słaba pozycja, wysoka atrakcyjność przemysłu),

• jednostki „przeciętne” (średnia pozycja i atrakcyjność),

• „producenci zysku” (wysoka pozycja, niska atrakcyjność).

Rysunek 1.28. Klasyfikacja jednostek strategicznych w macierzy GE

Źródło: Ch.W. Hill, G.R. Jones, Strategic Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1992, s. 283

„Znaki zapytania” mają niepewną, ale potencjalnie dobrą przyszłość. Odpowiednio finansowane mogą stać się jednostkami „wygranymi”, chociaż istnieje niebezpieczeństwo spadku do „przegranych”. „Przegrane” SBU należy sprzedać lub zlikwidować. Jednostki „wygrane” powinny być wzmacniane finansowo, jeżeli zajdzie taka potrzeba. „Producenci zysku” stanowią źródło finansowania jednostek „wygranych” oraz wybranych „znaków zapytania”. Natomiast SBU „przeciętne” należy tak wspierać, aby przekształciły się w „wygrane”, albo wycofać się z tej działalności.

Na podstawie liczby poszczególnych SBU w portfelu działalności przedsiębiorstwa można ocenić, czy portfel ten jest zbilansowany. Na ogół przyjmuje się, że jest on zbilansowany, jeżeli zawiera większość jednostek „wygranych”, kilka SBU - „producentów zysku” niezbędnych do finansowania rozwijających się „wygranych” oraz kilka „znaków zapytania” z potencjalnymi możliwościami przekształcenia się w jednostki „wygrane”. Często jednak przedsiębiorstwo ma niezbilansowany zestaw działalności, na przykład zbyt duże jest zapotrzebowanie na środki, a jednocześnie perspektywy wzrostu i zysku nie są wystarczające. Tabela 1.16 pokazuje typowe sytuacje niezbilansowanego portfela działalności oraz zalecane strategie korekcyjne.

Lp.	Typ niezbilansowania	Typowe objawy	Strategie korekcyjne
1.	Zbyt dużo jednostek „przegranych”	nieodpowiednie wpływy gotówki nieodpowiednie zyski nieodpowiedni wzrost	pozbycie się (likwidacja), żniwa „przegranych” nabycie „producentów zysku” nabycie „wygranych”
2.	Zbyt dużo „znaków zapytania”	nieodpowiednie wpływy gotówki nieodpowiednie zyski	pozbycie się (żniwa), likwidacja wybranych „znaków zapytania”
3.	Zbyt dużo „producentów zysku”	nieodpowiedni wzrost nadmierne wpływy gotówki	nabycie jednostek „wygranych” wsparcie/rozwój wybranych „znaków zapytania”
4.	Zbyt dużo rozwijających się „wygranych”	nadmierny popyt na gotówkę niestabilny wzrost i zysk	pozbycie się rozwijających się „wygranych” nabycie „producentów zysku”

Tabela 1.16. Podstawowe przypadki niezbilansowanego portfela oraz działania korygujące

Źródło: Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 251

Zastosowanie niektórych elementów powyższych strategii korekcyjnych może być relatywnie trudne. Dotyczy to głównie nabycia jednostek „wygranych” i będących „producentami zysku”, szczególnie w sytuacji, gdy w portfelu produkcyjnym firmy przeważają jednostki „przegrane”. Z kolei w przypadku przewagi rozwijających się „wygranych” lepszą opcją strategiczną niż ich sprzedaż wydaje się podjęcie działań marketingowych prowadzących do przekształcenia niektórych własnych jednostek „wygranych” w „producentów zysku”. Chodzi tu głównie o działania mające na celu ochronę bieżących zysków generowanych przez te jednostki. Ponadto niekiedy taka zmiana zachodzi samoistnie pod wpływem wejścia produktu (SBU) w fazę dojrzałości.

Zasadniczą zaletą metody GE jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu (lub sektora). Można ją bowiem dowolnie konstruować w zależności od sytuacji panującej w konkretnym sektorze. Zastosowanie zmiennych wielowymiarowych zawierających różnorodne czynniki mające wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz  na  warunki, w jakich ono działa, zamiast zmiennych jednowymiarowych (jak w macierzy BCG), zwiększa możliwość zastosowań i, co się z tym wiąże, znacznie rozszerza pole analizy. W rezultacie macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Podstawową wadą tej metody jest to, że wprowadza ona subiektywne kryteria oceny, zwiększające ryzyko podjęcia błędnej decyzji co do pożądanego kierunku rozwoju danej jednostki. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną firmy. Przewidywane zmiany atrakcyjności przemysłu lub sytuacji przedsiębiorstwa powodują więc konieczność przeprowadzenia ponownej analizy. Macierz GE nie uwzględnia także relacji między poszczególnymi SBU, które podlegają badaniu zupełnie niezależnie od siebie. Ponadto jest ona przydatna przede wszystkim w analizie dużych przedsiębiorstw o zdywersyfikowanej działalności.

Przykład

Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora, mierzonej w długim okresie. Przy ustalaniu długookresowej atrakcyjności sektora ocenie podlegają następujące czynniki:

1. Rozmiar rynku.

2. Stopa wzrostu rynku.

3. Rentowność branży.

4. Sezonowość sprzedaży.

5. Natężenie konkurencji.

6. Możliwość substytucji.

7. Dostępność surowców.

8. Siła przetargowa nabywców.

9. Możliwość różnicowania produktów.

10. Możliwość dotacji państwowych.

11. Innowacyjność i poziom nakładów na B+R.

12. Bariery wyjścia z branży.

Natomiast pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa określono na podstawie takich czynników, jak:

1. Udział w rynku.

2. Rentowność produktu (SBU).

3. Opanowanie kanałów dystrybucji.

4. Technologia i know-how.

5. Zasoby finansowe.

6. Lokalizacja.

7. Image firmy.

8. Poziom kosztów.

9. Jakość produktów.

10. Działalność ekologiczna.

11. Faza cyklu życia produktu (SBU).

12. Działalność promocyjna.

Czynnikom tym zostały przypisane przez firmę określone wagi, w taki sposób, aby dla danego kryterium sumowały się do 1. Następnie dokonano oceny każdego czynnika w skali 0-9 punktów. Skalę tę przyjęto ze względu na budowę macierzy GE (układ 3 x 3). Wyniki dla każdej jednostki zawiera tabela 3.16.

1. Soki, napoje i nektary „C”
Atrakcyjność sektora w długim okresie
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Rozmiar rynku Stopa wzrostu rynku Rentowność branży Sezonowość sprzedaży Natężenie konkurencji Możliwość substytucji Dostępność surowców Siła przetargowa nabywców Możliwość różnicowania produktów Możliwość dotacji państwowych Innowacyjność i poziom nakładów na B+R Bariery wyjścia z branży Razem	0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 1,00	9 6 6 6 3 4 9 6 8 4 6 5	0,90 0,90 0,90 0,30 0,30 0,20 0,45 0,60 0,40 0,20 0,60 0,25 6,00
Pozycja konkurencyjna firmy
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Udział w rynku Rentowność produktu (SBU) Opanowanie kanałów dystrybucji Technologia i know-how Zasoby finansowe Lokalizacja Image firmy Poziom kosztów Jakość produktów Działalność ekologiczna Faza cyklu życia produktu Działalność promocyjna Razem	0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 1,00	3 6 5 6 5 6 6 5 7 5 4 5	0,30 0,90 0,25 0,60 0,50 0,30 0,60 0,50 0,70 0,25 0,20 0,25 5,35
2. Soki „H“
Atrakcyjność sektora w długim okresie
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Rozmiar rynku Stopa wzrostu rynku Rentowność branży Sezonowość sprzedaży Natężenie konkurencji Możliwość substytucji Dostępność surowców Siła przetargowa nabywców Możliwość różnicowania produktów Możliwość dotacji państwowych Innowacyjność i poziom nakładów na B+R Bariery wyjścia z branży Razem	0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 1,00	4 6 6 7 4 6 7 6 7 3 4 5	0,40 0,90 0,90 0,35 0,40 0,30 0,35 0,60 0,35 0,15 0,40 0,25 5,35

Pozycja konkurencyjna firmy
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Udział w rynku Rentowność produktu (SBU) Opanowanie kanałów dystrybucji Technologia i know-how Zasoby finansowe Lokalizacja Image firmy Poziom kosztów Jakość produktów Działalność ekologiczna Faza cyklu życia produktu Działalność promocyjna Razem	0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 1,00	4 6 5 7 4 6 7 4 9 5 6 2	0,40 0,90 0,25 0,70 0,40 0,30 0,70 0,40 0,90 0,25 0,30 0,10 5,60
3. Soki, napoje i nektary „G”
Atrakcyjność sektora w długim okresie
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Rozmiar rynku Stopa wzrostu rynku Rentowność branży Sezonowość sprzedaży Natężenie konkurencji Możliwość substytucji Dostępność surowców Siła przetargowa nabywców Możliwość różnicowania produktów Możliwość dotacji państwowych Innowacyjność i poziom nakładów na B+R Bariery wyjścia z branży Razem	0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 1,00	6 6 5 5 3 3 9 6 7 4 5 5	0,60 0,90 0,75 0,25 0,30 0,15 0,45 0,60 0,35 0,20 0,50 0,25 5,30
Pozycja konkurencyjna firmy
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Udział w rynku Rentowność produktu (SBU) Opanowanie kanałów dystrybucji Technologia i know-how Zasoby finansowe Lokalizacja Image firmy Poziom kosztów Jakość produktów Działalność ekologiczna Faza cyklu życia produktu Działalność promocyjna Razem	0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 1,00	2 5 4 5 4 6 6 5 7 5 4 2	0,20 0,75 0,20 0,50 0,40 0,30 0,60 0,50 0,70 0,25 0,20 0,10 4,70

4. Napoje „O”
Atrakcyjność sektora w długim okresie
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Rozmiar rynku Stopa wzrostu rynku Rentowność branży Sezonowość sprzedaży Natężenie konkurencji Możliwość substytucji Dostępność surowców Siła przetargowa nabywców Możliwość różnicowania produktów Możliwość dotacji państwowych Innowacyjność i poziom nakładów na B+R Bariery wyjścia z branży Razem	0,10 0,15 0,15 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05 1,00	7 8 6 5 5 4 9 5 8 4 5 5	0,70 1,20 0,90 0,25 0,50 0,20 0,45 0,50 0,40 0,20 0,50 0,25 6,05
Pozycja konkurencyjna firmy
Czynnik	Waga	Ocena	Waga * ocena
Udział w rynku Rentowność produktu (SBU) Opanowanie kanałów dystrybucji Technologia i know-how Zasoby finansowe Lokalizacja Image firmy Poziom kosztów Jakość produktów Działalność ekologiczna Faza cyklu życia produktu Działalność promocyjna Razem	0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 1,00	3 6 5 6 5 6 6 7 6 5 6 4	0,30 0,90 0,25 0,60 0,50 0,30 0,60 0,70 0,60 0,25 0,30 0,20 5,50

Tabela 3.16. Ważona ocena atrakcyjności sektora oraz pozycji konkurencyjnej dla poszczególnych SBU „Alfy”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w „Alfie”

Pozostałe dane dotyczące wielkości rynku oraz udziału w nim dla poszczególnych SBU przedstawia tabela 3.17.

SBU	Udział „Alfy” (SBU) w rynku	Wielkość rynku
1. Soki, napoje i nektary „C”	4 %	bardzo duży
2. Soki „H”	6 %	mały
3. Soki, napoje i nektary „G”	3 %	duży
4. Napoje „O”	5 %	duży

Tabela 3.17. Podstawowe dane potrzebne do skonstruowania macierzy GE dla „Alfy”

Źródło: Informacje uzyskane w „Alfie”

Rysunek 3.10 prezentuje macierz GE opracowaną na podstawie powyższych danych.

Rysunek 3.9. Rysunek Macierz GE dla „Alfy”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w „Alfie”

Zalecenia strategiczne wynikające z analizy macierzy GE:

• Soki „C” (1) to jednostka leżąca na granicy obszaru, dla którego właściwą strategią jest inwestowanie oraz obszaru, który wskazuje na konieczność zarządzania pod kątem osiągania dochodów. Jest to zatem stosunkowo silna SBU, którą należy utrzymywać, a w razie potrzeby nieznacznie doinwestować.

• Soki „H” (2) i soki „G” (3) również mają korzystną pozycję. Najlepszą strategią dla tych jednostek jest zarządzanie pod kątem osiągania dochodów i skoncentrowanie inwestycji w segmentach o zadowalającej stopie zysku. Marki te (a zwłaszcza „H”) są bowiem adresowane do konsumentów ceniących sobie przede wszystkim jakość i walory zdrowotne produktu, natomiast mniej wrażliwych na cenę.

• Właściwą strategią dla napojów „O” (4) jest inwestowanie i dalsze rozwijanie tej marki (jednostki).

Portfel „Alfy” na podstawie macierzy GE można określić jako stosunkowo korzystny, ponieważ wszystkie znajdujące się w nim jednostki działają w dość atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim pozycję powyżej przeciętnej.

Macierz ADL określana też jako macierz dojrzałości sektora, została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: fazy cyklu życia sektora i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej dziedzinie. Pozycja konkurencyjna firmy mierzona jest jej relatywną, tj. porównywalną z konkurentami siłą rynkową, określaną na podstawie zestawu odpowiednich czynników (analogicznie jak w macierzy GE). Przeważnie wyróżnia się tu pięć możliwych pozycji konkurencyjnych przedsiębiorstwa na rynku: dominującą, silną, korzystną, średnią i słabą. Natomiast cykl życia sektora oparty jest na cyklu życia produktu, który składa się z czterech faz: wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i spadku. Każdą z tych faz charakteryzują odmienne cechy organizacyjne i finansowe, a więc i inna strategia działania. Ocena stopnia dojrzałości sektora musi zatem uwzględniać wiele czynników, które mogą wpłynąć na zmiany danego sektora w przyszłości. Przykładową listę takich wskaźników przedstawia tabela 1.17.

Wskaźnik	Faza cyklu
		rozruch	wzrost	dojrzałość	starzenie się
Stopa wzrostu rynku	dużo szybszy niż dochód narodowy brutto	szybszy niż dochód narodowy brutto	równy lub niższy niż dochód narodowy brutto	wzrost bardzo słaby lub zerowy, lub zała-manie się wzrostu
Potencjał wzrostu	głównie niezadowalający/ względnie nieznany	częściowo niezadowalający/ względnie znany	ogólnie zadowalający/ znany	-
Gama wyrobów	wąska: mało urozmaicona	szeroka: pomnażająca się	szeroka: racjonalizacja	wąska (wyrób bazo-wy) lub szeroka, jeżeli sektor rozpada się
Liczba konkurentów	brak reguły ogólnej, często wzrasta	maksymalna, obniżająca się	stała lub obniżająca się	minimalna lub powrót do stadium rzemieślniczego
Podział rynku	brak reguły ogólnej, często bardzo rozczłonkowany	koncentracja narastająca (lub szybka)	stabilny	skoncentrowany lub bardzo rozczłonkowany
Stabilność udziału w rynku	brak stabilności	narastająca stabilność	dość stały	stały
Stabilność klientów	brak stabilności	narastająca stabilność	stabilność	duża stabilność
Łatwość wejścia na rynek	łatwe	trudniejsze	bardzo trudne	mało ponętne
Technologia	szybka ewolucja, tech-nologia mało znana	zmieniająca się	znana/dość łatwa	znana/łatwo dostępna

Tabela 1.17. Czynniki wpływające na zmiany w danym sektorze

Źródło: A. Matczewski, Zarządzanie produkcją przemysłową, PWE, Warszawa 1990, s. 161

Jednostki nanosi się na macierz podobnie jak w przypadku macierzy GE, tzn.  w  postaci kół, których wielkość jest proporcjonalna do wielkości rynku, a zaciemniony wycinek koła odzwierciedla udział danej jednostki (produktu) w tym rynku. Macierz ADL prezentuje rysunek 1.29.

	wprowadzenie	wzrost	dojrzałość	spadek
dominująca	A	A	A	A
silna	A	A	A	B
korzystna	A	A	B	C
średnia	A	B	C	C
słaba	B	C	C	C

Rysunek 1.29. Macierz ADL

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 255

W macierzy ADL można wyróżnić trzy główne obszary, dla których zalecane są odmienne strategie:

• Obszar A zawiera jednostki strategiczne, dla których zaleca się strategie wzrostu. Działają one przede wszystkim w sektorach znajdujących się w początkowych fazach cyklu życia, a ich pozycja konkurencyjna jest relatywnie silna. Jeśli przedsiębiorstwo ma w swoim portfelu zdecydowaną większość takich wyrobów, jego sytuacja jest bardzo korzystna.

• Obszar B zawiera SBU wymagające selektywnego rozwoju.

• Obszar C grupuje SBU o niekorzystnej pozycji, wobec których trzeba przyjąć strategię ograniczania, wycofywania lub zbierania żniw.

Szczegółowe strategie dla znajdujących się w poszczególnych polach macierzy przedstawia tabela 1.18.

Faza w CŻP Pozycja konkurencyjna	wprowadzenie na rynek	wzrost	nasycenie	starzenie się
dominująca	zdobycie (lub przynajmniej utrzymanie) udziału w rynku	utrzymanie pozycji i udziału w rynku	utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą	utrzymanie pozycji
mocna	inwestowanie w celu poprawy pozycji, zwiększenie udziału (intensywne)	inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku	utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą	utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki
korzystna	selektywne zdobywanie udziałów (poprawa pozycji konkurencyjnej)	próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku	minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych	dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności
przeciętna	selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej	poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej	poszukiwanie niszy lub stopniowe redu-kowanie aktywności	stopniowe redukowanie aktywności
słaba	silna poprawa lub niepodejmo-wanie działania	silna poprawa lub wycofanie się	stopniowe redukowanie aktywności	wycofanie się

Tabela 1.18. Strategiczne kierunki działań przedsiębiorstwa

Źródło: Z. Dworzecki, Rodzaje metod portfelowych, Przegląd Organizacji 6/1989, s. 47

Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy GE. Pokazuje ona silne strony tego portfela ze względu na zdolność generowania nadwyżki oraz umożliwia właściwą alokację zasobów. Pozwala ocenić, w jakim stopniu obecny zestaw działalności firmy stwarza perspektywy osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez firmę oraz podjąć na tej podstawie decyzje co do kierunku rozwoju poszczególnych jednostek strategicznych.

Słabą stroną modelu ADL jest subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników, na podstawie których dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Ponadto niekiedy mogą wystąpić trudności w identyfikacji fazy cyklu życia, w której znajduje się sektor. Nie wszystkie sektory bowiem rozwijają się według typowego modelu. Pewnym ograniczeniem w szerokim zastosowaniu tej metody jest również fakt, iż jest ona bardziej przydatna dla dużych firm o zróżnicowanej działalności niż dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Przykład

Macierz Hofera stanowi w zasadzie odwrócenie macierzy ADL. Skonstruowana jest również na podstawie takich zmiennych, jak faza cyklu życia sektora (przemysłu) oraz pozycja konkurencyjna jednostki w tym sektorze. Do jej konstrukcji można zatem wykorzystać zebrane już wcześniej dane.

Rysunek 3.11. Macierz Hofera dla „Alfy”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w „Alfie”

Z macierzy tej wynikają następujące zalecenia strategiczne dla „Alfy”:

• Soki „C” (1), soki „G” (3) i napoje „O” (4) znajdują się w polu „rentownych producentów”. Właściwą strategią jest utrzymywanie ich pozycji rynkowej, przy czym ostatnia jednostka może wymagać nieznacznego doinwestowania.

• Soki „H” (2) to jednostka mająca dobre perspektywy. Istnieje bowiem duże prawdopodobieństwo, że po wejściu w fazę dojrzałości stanie się ona „rentownym producentem”. Obecnie jednostka ta wymaga doinwestowania w celu poprawy pozycji rynkowej.

Por. A. Sznajder, Euromarketing, PWN, Warszawa 1997, s. 94

Ph. Kotler, Marketing, cyt. wyd., s. 68

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, cyt. wyd., s. 336-337

Ch.W. Hill, G.R. Jones, Strategic Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1992, s. 283-284

Por. G. Gierszewska, M. Romanowska, cyt. wyd., s. 188; M.E. Porter, cyt. wyd., s. 352-353

N. Piercy, Market-Led Strategic Change, Butterworth-Heinemann, Oxford 1992, s. 122-123

A. Matczewski, Zarządzanie produkcją przemysłową, PWE, Warszawa 1990, s. 160

Z. Pierścionek, cyt. wyd., s. 254

Pozycja konkurencyjna

Fazy cyklu życia sektora

niska

średnia

wysoka

ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU (SEKTORA)

słaba

silna

średnia

POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

BRONIĆ POZYCJI − inwestować w celu rozwoju w maksymalnym do utrzymania tempie − koncentrować wysiłki na utrzymaniu przewagi	INWESTOWAĆ W CELU TWORZENIA − atakować pozycje dotychczasowych liderów − tworzyć w sposób wybiórczy bazując na swej przewadze − zasilać wrażliwe obszary	TWORZYĆ W SPOSÓB WYBIÓRCZY − specjalizować się gdzie mamy przewagę − szukać dróg przezwyciężania słabości − wycofać się jeśli brak możliwości długookre-sowego wzrostu
TWORZYĆ W SPOSÓB WYBIÓRCZY − intensywnie inwestować w najbardziej atrakcyjne segmenty rynku − rozwijać zdolności przeciwstawiania się konkurencji − poprzez wzrost wydajności wzmacniać rentowność	SELEKCJA/ZARZĄDZA-NIE POD KĄTEM OSIĄ-GNIĘCIA DOCHODÓW − bronić istniejącego programu − koncentrować inwestycje w segmentach, gdzie stopa zysku jest zadowalająca, a ryzyko relatywnie niskie	OGRANICZONA EKSPANSJA ALBO KOŃCOWA EKSPLOATACJA − szukać dróg ekspansji bez wysokiego ryzyka; w przeciwnym razie: minimalizować inwestycje i ograniczać skalę działania
CHRONIĆ I ZMIENIAĆ GŁÓWNY KIERUNEK DZIAŁANIA − zarządzać z punktu widze-nia bieżących dochodów − skoncentrować się na atrakcyjnych segmentach − bronić przewagi konkurencyjnej	ZARZĄDZAĆ POD KĄTEM OSIĄGNIĘCIA DOCHODÓW − bronić pozycji w najbar­dziej zyskownych segmentach − doskonalić linię produktu − minimalizować inwestycje	WYCOFAĆ SIĘ − sprzedać w okresie maksymalnej wartości gotówkowej − redukować koszty stałe, jednocześnie unikać inwestycji

Silna

Średnia

Słaba

Średnia

Wysoka

Niska

SIŁA BIZNESU

ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU (SEKTORA)

Silna

Średnia

Słaba

Średnia

Wysoka

Niska

„wygrane”

(winners)

„przegrane”

(losers)

„przeciętne”

(average businesses)

„producenci zysku”

(profit producers)

„znaki zapytania”

(question marks)

Pozycja konkurencyjna

„wygrane”

(winners)

„wygrane”

(winners)

„przegrane”

(losers)

„przegrane”

(losers)

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

silna

średnia

słaba

wysoka

średnia

niska

3

0

6

9

3

0

6

99

1

2

3

4

Długookresowa atrakcyjność sektora

embrionalna

wchodzenia na rynek

wzrostu
i wstrząsów

dojrzałości

spadku

Pozycja konkurencyjna

mocna

średnia

słaba

Faza rozwoju sektora

9

6

3

0

1

2

3

4

---