1. Zarządzanie, kierowanie ludźmi, szczeble i typy zarządzania

Zarządzanie - to realizacja określonych celów poprzez sterowanie wysiłkiem innych ludzi.

Kierowanie w szerszym znaczeniu oznacza działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego kto nim kieruje. Natomiast przez kierowanie w węższym znaczeniu (inaczej kierowanie ludźmi) rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.

Zarządzanie (kierowanie) to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Zarządzanie to "wędrówka przez chaos", to konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów i zasobów.

Szczeble zarządzania:

• Zarządzanie biznesem, czyli prowadzenie całej firmy (prezesi, członkowie rady nadzorczej)

• Zarządzanie menadżerami przez dyrektorów: kierowników zakładów, którzy kierują pracą mistrzów, itd.

• Zarządzanie pracownikami i pracą, to poziom kierowników działów, mistrzów i brygadzistów, którym podlegają pracownicy wykonawczy

2. Podstawowe cechy zarządzania wg P.F. Druckera

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Są oni najważniejszym zasobem każdej organizacji.

2. Zarządzanie winno być głęboko osadzone w kulturze. Musi uwzględniać uznawane przez dana społeczność normy właściwego zachowania, wartości i symbole. Efektywne oddziaływanie na ludzi wymaga znajomości i szacunku w której uczestniczą.

.3 Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków, a wiec nabywania stałego doskonalenia się uczestników, a wiec nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, oraz wzorców działania.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstsza formę pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, listy, pisma, notatki itp.

Sztuka komunikowania polega na:

- przekazywaniu właściwym adresom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencja nadawcy i wywołają zamienny przez niego skutek.

- zdolność właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.

3. Trzy znaczenia terminu „organizacja”. Systemowa definicja organizacji.

Znaczenie rzeczowe w ramach którego przez organizację rozumie się określoną całość, przedmiot, przedsiębiorstwo czy instytucję, i tak np. A. Etizion stwierdza: "Organizacje są jednostkami społecznymi (lub grupa ludzi) rozmyślnie tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia i inne zorganizowane formy".

Znaczenie atrybutowe - wskazujące na rozumienie organizacji jako właściwości (cechy) określonych osób, stanowisk pracy, komórek i pionów przedsiębiorstwa lub całych instytucji np. dobrze zorganizowane stanowisko pracy, niewłaściwa organizacja w urzędzie Miasta itd.

Znaczenie czynnościowe w którym organizacja jest rozumiana jako uporządkowany proces złożony z logicznie powiązanych faz i prowadzący do osiągnięcia założonych celów.

Systemowa definicja organizacji wskazuje, że organizacja to celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego oraz wzorów i wartości powiązanych określoną strukturą i procesem zarządzania oraz funkcjonujący w określonym otoczeniu, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części (podsystemy) współ przyczyniają się do powodzenia całości, czyli do osiągnięcia wspólnych celów.

4. Typologia organizacji. Organizacje gospodarcze

Organizacja gospodarcza to taka organizacja, która prowadzi działalność gospodarczą związaną z wytwarzaniem produktów oraz ze świadczeniem usług, kierując się zasadą ekonomiczności, a przede wszystkim do osiągnięcia założonego zysku. Organizacje gospodarcze dzielimy na:

• Przedsiębiorstwa

• Związki przedsiębiorstw

Biorąc pod uwagę cel założenia oraz podstawową funkcję organizacji można wyróżnić:

- organizacje gospodarcze (nastawione na zysk)

- organizacje administracyjne (urzędy, instytucje publiczne)

- organizacje militarne i paramilitarne (wojsko, policja, straż miejska)

- organizacje społeczne (stowarzyszenia, partie polityczne)

- organizacje religijne (kościoły, zakony itd.)

- pozostałe organizacje (np. charytatywne)

Typologia przedsiębiorstw w Polsce:

Kryterium: własność

1.Przedsiębiorstwa państwowe

2. Przedsiębiorstwa prywatne

3. Przedsiębiorstwa samorządu terytorialnego (komunalne)

4. Przedsiębiorstwa spółdzielcze

5. Mieszane formy własnościowe przedsiębiorstw (np. państwowo - prywatne)

Kryterium: przedmiot działalności

1. Przedsiębiorstwa przemysłowe

2. Przedsiębiorstwa budowlane

3. Przedsiębiorstwa rolne

4. Przedsiębiorstwa transportowe

5. Przedsiębiorstwa usług finansowych (np. banki, firmy ubezpieczeniowe)

6. Przedsiębiorstwa pozostałych sektorów usługowych (np. gastronomiczne, turystyczne, hotelarskie)

7. Przedsiębiorstwa handlowe

8. Przedsiębiorstwa mieszane (np. przemysłowo - handlowe)

Kryterium: forma prawna

1. Przedsiębiorstwa indywidualne (osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą)

2. Spółka cywilna (prawa cywilnego)

3. Spółki handlowe (prawa handlowego) w tym:

a) spółki osobowe

- jawna

- partnerska

-komandytowa

- komandytowo - akcyjna

b) spółki kapitałowe

- z ograniczoną odpowiedzialnością

- akcyjna

Kryterium: wielkość przedsiębiorstwa

1. Mikro przedsiębiorstwa (zatrudnienie 0-9 osób i przychody netto ze sprzedaży nie przekraczają równowartości w złotych 2 mln Euro rocznie)

2. Małe przedsiębiorstw (zatrudnienie 10-49 osób i przychody netto ze sprzedaży nie przekraczają równowartości w złotych 7 mln euro rocznie)

3. Średnie przedsiębiorstwa (zatrudnienie 50-249 osób i przychody netto nie przekraczają równowartości w złotych 40 mln euro rocznie)

4. Duże przedsiębiorstwa (od 250 zatrudnionych i przychody powyżej 40 mln Euro rocznie)

Kryterium: złożoność organizacyjna

1. Przedsiębiorstwa jednozakładowe

2. Przedsiębiorstwa wielozakładowe

3. Przedsiębiorstwa sieciowe

Kryterium: terytorialny (geograficzny) zasięg działania

1. Przedsiębiorstwa lokalne

2. Przedsiębiorstwa krajowe

3. Przedsiębiorstwa międzynarodowe

4. Przedsiębiorstwa globalne

5. Przedsiębiorstwa i związki przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwo to jednostka (podmiot) prowadząca działalność gospodarczą, dążąca do zaspokojenia potrzeb innych podmiotów życia społecznego (osoby i/lub instytucji) przez wytwarzanie produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta jest motywowana chęcią uzyskania korzyści majątkowych i prowadzonych samodzielnie na ryzyko właściciela lub właścicieli.

Związki przedsiębiorstw to luźne lub bardziej ścisłe połączenie dwóch lub kilku przedsiębiorstw, podejmowana dla osiągnięcia określonych celów gospodarczych.

Holding - to grupa spółek powiązanych kapitałowo w taki sposób, że jedna spółka, zwana spółką matką jest właścicielem akcji lub udziałów drugiej spółki zwanej spółką - córką.

6. Sprawność zarządzania i cechy (walory) sprawnego zarządzania.

Sprawność działania pracownika lub zespołu pracowniczego to stosunek pomiędzy rzeczywiście osiągniętym wynikiem działania, a wynikiem maksymalnym, który w danej sytuacji teoretycznie można osiągnąć.

Sprawność zarządzania można także oceniać na podstawie tzw. cech (walorów) sprawnego działania. Do podstawowych spośród nich należy zaliczyć:

• skuteczność,

• ekonomiczność (efektywność),

• dokładność

• jakość

• społeczną korzystność zarządzania.

7. Skuteczność zarządzania. Klasyfikacja i zasady ustalania celów w przedsiębiorstwie

Skuteczność zarządzania można ocenić na podstawie stopnia osiągnięcia założonych celów. Zarządzanie jest nieskuteczne, kiedy stopień zbliżenia się do celu = 0

Cele to pewne stany rzeczy i procesów (rezultaty) do których organizacja dąży w swoim działaniu. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga więc przede wszystkim sprecyzowania celów, do których dąży dane przedsiębiorstwo (np. rozwój, maksymalizacja zysku, poprawa wizerunku rynkowego, obniżenie kosztów własnych).

Klasyfikacja celów według ważności dla przedsiębiorstwa:

- cele główne (podstawowe dla funkcjonowania i rozwoju firmy)

- cele uboczne (pośrednie) o charakterze drugoplanowym

Klasyfikacja celów według zasięgu w przedsiębiorstwie

• Cele wspólne dla całego przedsiębiorstwa( np. przetrwanie firmy)

• Cele partykularne

• Cele grupowe

• Cele indywidualne

Cele działalności przedsiębiorstwa można podzielić także według kryterium rodzajowego

• cele ekonomiczne,

• techniczne,

• społeczne

Klasyfikacja celów według horyzontu czasu

• cele strategiczne,

• taktyczne

• operacyjne

Klasyfikacja celów według współzależności

• Cele alternatywne - realizacja jednego celu uniemożliwia wykonanie drugiego celu, musimy wybrać między jednym a drugim.

• Cele konkurencyjne - z dwóch celów do wykonania możemy np. wykonać tylko 70% pierwszego i 30% drugiego czyli np. mając do wykorzystania 150 tys. zł. przeznaczamy 100 tyś. na ważniejszy cel, a 50 tys. zostaje na drugi cel.

• Cele kumulatywne - realizacja jednego celu powoduje realizację innych celów, jest to bardzo korzystne dla firmy, np. wydajniejsze maszyny powodują wzrost komfortu pracy, a co za tym idzie zwiększenie efektywności itd.

• Cele niezależne - nie wpływają na inne cele, np. naprawa bramy przy ul. Piotrkowskiej 266 nie wpływa na pracę i wydajność wykładowców itp.

Dobry menadżer powinien umieć wybrać odpowiednie cele, żeby rozwijać firmie.

Drugą ważna cechą skutecznego zarządzania jest - właściwego określania celów - zapewnienie ich realizacji.

8. Ekonomiczność i trzy warianty wzrostu ekonomiczności zarządzania.

Ekonomiczność (efektywność) zarządzania ocenia się jako relację (stosunek) pomiędzy uzyskanymi wynikami (efektami) działania organizacji a kosztami (zasobami) poniesionymi dla ich osiągnięcia.

Zarządzanie jest ekonomiczne jeżeli stosunek wyników osiągniętych przez kierowaną jednostkę do kosztów ich osiągnięcia jest większy od 1

Zwiększenie ekonomiczności zarządzania jest jednym z ważnych zadań kadry kierowniczej

Można mówić o trzech wariantach wzrostu ekonomiczności:

1. Wariant wydajnościowy

2. Wariant oszczędnościowy

3. Wariant nie alternatywny

9. Założenia i zasady kierunku naukowej organizacji pracy i kierunku administracyjnego

Początek 1890 - 1900r. - dążył do opracowania pewnych reguł, zasad (Le Chatelier, K. Adamiecki)

- zasada racjonalnego doboru i szkolenia pracowników (warunkiem wysokiej wydajności pracy jest odpowiedni dobór pracownika do jego osobowości itd., żeby właściwy człowiek był wybrany do właściwej sobie pracy.

- zasada podziału pracy i specjalizacji wskazuje, że praca wykonywana zespołowo może być szybsza i lepiej wykonana.

- zasada harmonizacji pracy, kooperacji współdziałających jednostek, efektywność pracy będzie tym większa im te jednostki będą do siebie bardziej dostosowane. (just in time)

1. Podstawowe kierunki nauki o zarządzaniu.

- zasada przeciwdziałania i oporu wobec zmian zgodnie z którą przedsięwzięcia polegające na wprowadzaniu w przedsiębiorstwie określonych innowacji lub usprawnień wywołują w zespołach pracowniczych pewien opór zmierzający do odrzucenia tej zmiany i przywrócenia stanu dotychczasowego. Stąd też wynika duże znaczenie odpowiedniego przygotowania zmian, szkolenia pracowników oraz partycypacji personelu w procesie usprawnień.

rys. 4 Kształtowanie się sprawności działania w okresie wprowadzania zmiany

10. 
    

A - moment wprowadzania zmiany

B - moment największego spadku sprawności

C - moment osiągnięcia sprawności z okresu przed wprowadzeniem zmian

D - moment osiągnięcia docelowego poziomu sprawności

Kierunek administracyjny

Koncentrował swoją uwagę na formowaniu zasad skutecznego zarządzania (administrowania) organizacjami przemysłowymi i usługowymi. Najbardziej znanym przedstawicielem tego nurtu jest Francuz Henri Fayol, który badał zachowania kierunków oraz usystematyzował je w formie tzw. funkcji kierowniczych. Ponadto podważył on uznaną wówczas powszechnie tezę, że "kierownikiem trzeba się urodzić" twierdząc iż zarządzanie to taka sama umiejętność jak każda inna i można się jej nauczyć, jeśli już pozna się zasady leżące u jej podstaw.

Drugim ważnym autorem w ramach tego nurtu był niemiecki uczony Max Weber - twórca teorii biurokracji czyli koncepcji funkcjonowania organizacji w ramach sformalizowanej struktury z wyraźnie określonymi przepisami i liniami podporządkowania, jasnymi regułami nadrzędności, drogi służbowej oraz podziału zadań.

Podstawowe zasady kierunku administracyjnego

1. Zasada jednoosobowego kierownictwa i jedności kierowani, zgodnie z którą pracownik powinien otrzymywać decyzje i polecenia tylko od jednego zwierzchnika i jemu powinien przekazywać sprawozdania oraz informacje (zwrotne).

rys. 5 Zasada jednoosobowego kierownictwa i jednolitości kierowania:

Zasada hierarchii i drogi służbowej, wskazuje że wszystkie stanowiska pracy powinny mieć jasno wyznaczone miejsce na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz jednoznaczne reguły nadrzędności i podporządkowania. Wszystkie polecenia winny być przekazywane z zachowaniem reguły drogi służbowej (dyrektor -> mistrz -> pracownik) a wszystkie informacje od pracownika (propozycje zmian, sprawozdania, sprawdzenia, zastrzeżenia) powinny docierać najpierw do bezpośredniego zwierzchnika, który stara się je rozwiązać w ramach swoich kompetencji. Jeżeli nie ma takich możliwości to przekazuje sprawę do kierownika wyższego szczebla.

rys.6 Most H. Fayola:

3. Zasada stabilności personelu, mówi o tym, że potrzeba pewnego czasu, by pracownik zaznajomił się ze swoją pracą oraz osiągną odpowiedni poziom współpracy ze swoimi współpracownikami. Stabilność i zgranie personelu daje wiec pewną siłę przedsiębiorstwu i trzeba ją utrwalać. W określonych przypadkach może to jednak prowadzić do rutyny.

4. Zasada odpowiedniego zakresu zadań, władzy (autorytetu) i odpowiedzialności na każdym stanowisku pracy. Należy wyznaczyć odpowiedni zakres dla każdego stanowiska pracy, wynikający z podziału pracy oraz dostosowany do kwalifikacji pracownika. Do zakresu zadań należy dostosować zakres uprawnień decyzyjnych, czyli zakres władzy i autorytetu. Często zakres władzy jest zbyt mały w stosunku do zakresu zadań. Występuje to w warunkach nadmiernej centralizacji decyzji na naczelnym szczeblu zarządzania. I po trzecie zakres odpowiedzialności powinien wynikać z zakresu zadań i uprawnień realizowanych na danych stanowiskach pracy.

11. Kierunek stosunków międzyludzkich

Powstał w opozycji wobec nurtów wcześniejszych, które traktowały pracowników - w pewnym zakresie - w sposób mechaniczny, zwracając głównie uwagę na bodźce ekonomiczne, odpowiedni dobór narzędzi i metod pracy oraz właściwy podział pracy i zakres uprawnień oraz odpowiedzialność. Prekursorzy stosunków międzyludzkich (E. Mayo, D. McGregor i inni) podkreślali znaczną rolę czynników psychospołecznych zwłaszcza tzw. organizacji nieformalnej, odpowiedzialnej atmosfery pracy, zaufania w relacji kierownictwo - podwładni, właściwej komunikacji pomiędzy szczeblami organizacji oraz współudziału personelu w przedsiębiorstwie. Układ więzi formalnych i nieformalnych w zakładzie pracy zaprezentowano na rys. 8

rys. 8 służbowe i nieformalne więzi oraz grupy w przedsiębiorstwach.

ciągła linia - więzi formalne

--------- - linie wyznaczające skład grupy nieformalnej

[L w kółeczku] - lider grupy nieformalnej

Efektem badań autorów kierunku stosunków międzyludzkich były liczne zasady metod kierowania zespołami pracowniczymi. Najważniejsze z nich można sformułować następująco:

- czynnikami motywującymi pracowników do większej wydajności są nie tylko bodźce ekonomiczne, ale w dużym stopniu stosunki współdziałania między pracownikami w zespole, pracownikami a kierownikami zespołu.

- obok formalnych służbowych zależności w organizacji istnieje sieć układów nieformalnych, oddziałujących na zachowania poszczególnych pracowników mających również wpływ na motywację do wydajnej pracy

- specjalizacja wynikająca z podziału pracy nie zawsze prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Istnieje bowiem pewna granica specjalizacji, przekroczenie której powoduje znużenie, zniechęcenie, brak motywacji do pracy i zadowolenia z pracy.

Przyjęcie tych zasad oznacza przyjęcie takich sposobów i metod kierowania ludźmi, które będą posiadać następujące cechy:

- budowanie stosunków zaufania między pracownikami a kierownictwem organizacji, co przyczyni się do większej integracji pracowników i współodpowiedzialności za przedsiębiorstwo

- zapewnienie rzetelnej informacji o planach, zamiarach, sukcesach i trudnościach firmy

- badanie i analizowanie przejawów i źródeł niezadowolenia pracowników, aby skuteczniej zapobiegać temu niezadowoleniu.

- tworzenie warunków wyzwalania inicjatywy twórczości (kreatywności) pracowników

- zacieśnienia więzów pracowników z zakładem np. poprzez wszelkiego rodzaju działania socjalne oraz integracyjne.

12. Kierunek systemowy i współczesne nurty w nauce o zarządzaniu

W kierunku systemowym natomiast zwraca się szczególną uwagę na dynamiczny charakter wszystkich elementów (podsystemów) organizacji więzi zachodzących miedzy nimi. Wskazuje się, że działania jednej części organizacji wpływają na funkcjonowanie pozostałych części, a zmiany dokonane w jednym podsystemie skutkują konsekwencjami w pozostałych podsystemach

Organizacje są też tutaj traktowane jako systemy otwarte czyli prowadzące wymianę różnorodnych zasobów ze środkiem zewnętrznym. Oznacza to, że warunkiem istnienia i rozwoju każdej organizacji jest otrzymanie dostatecznego zasilania z zewnątrz. Autorzy kierunku systemowego wskazują także, że systemy organizacyjne charakteryzują się właściwościami określonymi jako zdolność do doskonalenia się wraz z czasem funkcjonowania, zdolność do zachowania równowagi dynamicznej (pomiędzy stabilnością a zmianą) oraz ekwifinalność, czyli możliwość skutecznego osiągania celów przy pomocy różnych metod i sposobów działania. Kierunek systemowy zaleca managerowi:

- powinni koncentrować się na kluczowych dziedzinach firmy (patenty, licencje)

- powinni ujawniać słabe punkty systemu i próbować je poprawiać, naprawiać

- sami kształtować, oddziaływać na otoczenie( np. intensywna promocja)

- trzeba liczyć się z czasem reakcji na określone bodźce, im bardziej złożony jest system organizacji tym ten czas jest dłuższy.

Współczesne kierunki i koncepcje zarządzania to cała grupa różnorodnych dziedzin i nurtów o charakterze teoretycznym i pragmatycznym, które powstały w ostatnich 20-30 latach rozwoju nauki o zarządzaniu organizacjami.

Do najbardziej znanych pośród nich należy zaliczyć

1. Reengineering (reinżynierię) czyli koncepcję całościowego przekształcani procesów zachodzących w przedsiębiorstwie w celu optymalizacji trzech podstawowych wyznaczników efektywności, jakimi są koszty, jakość i termin realizacji.

2. Lean managment (odchudzone, szczupłe zarządzanie) to koncepcja polegająca na dążeniu do uzyskania wysokiej efektywności funkcjonowania oraz sprawność zarządzania poprzez integrację celów, zadań i funkcji przedsiębiorstwa oraz wprowadzanie różnorodnych działań racjonalizujących jego działalność, takich jak np. pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, szybsze wprowadzanie nowych produktów na rynek, minimalizacja zapasów lub zbędnych szczebli i stanowisk kierowniczych oraz administracyjnych.

3. Outsourcing, to rozwiązania polegające na ograniczaniu dotychczasowego zakresu działalności przedsiębiorstwa poprzez wydzielenie określonych funkcji i powierzenia ich realizacji oferentowi zewnętrznemu, co umożliwia bardziej racjonalne i oszczędne wykorzystanie posiadanych zasobów. Wprowadzanie outsourcingu oznacza więc przede wszystkim koncentrację aktywności firmy na kluczowych obszarach działalności przy jednoczesnym zakupie określonych komponentów do produkcji lub usług serwisowych, informatycznych czy z dziedziny rachunkowości u partnerów zewnętrznych

4. Benchmarking który polega na porównywaniu rozwiązań stosowanych w danym przedsiębiorstwie z rozwiązaniami występującymi w firmach najlepszych po to, by doskonalić się poprzez uczenia się od innych i wzorowania się na sprawdzonych już efektownych metodach działania. Wykorzystanie benchmarkingu w przedsiębiorstwie wymaga wyboru optymalnego przedsiębiorstwa (wzorca) i pozyskania wiarygodnych oraz odpowiednio dobranych informacji, a może również wiązać się z przejęciem efektywnych rozwiązań przez określony wydział, czy departament z innych komórek tego samego przedsiębiorstwa (tzw. benchmarkingu wewnętrznego)

13. Cechy i funkcje pracy kierowniczej

Praca kierownicza charakteryzuje się następującymi cechami:

• kierownicy są odpowiedzialni za całość pracy kierowanego zespołu, w przeciwieństwie do pozostałych pracowników, którzy odpowiadają za określony odcinek pracy;

• kierownicy są osobami o podwójnej przynależności tzn. są członkami zespołów, którymi kierują, a jednocześnie sami są pracownikami kierowanymi przez swoich zwierzchników

• kierowanie zespołami pracowniczymi wymaga znacznej aktywności i przedsiębiorczości w działaniu;

• menedżerowie posiadają większą niż inni potrzebę oraz możliwość zdobycia autorytetu w przedsiębiorstwie, utrzymanie tego autorytetu jest warunkiem sukcesu w pracy kierowniczej;

• praca kierownicza charakteryzuje się znaczną złożonością wykonywanych czynności, zmiennością ich przebiegu oraz trudnością wcześniejszego zaprogramowania.

Funkcje kierownicze stanowią wyodrębnione zbiory powtarzających się czynności kierowniczych, istotnych z punktu widzenia zarządzania zespołem pracowniczym (organizacją). Oprócz nich każdy menedżer wykonuje różnorodne działania niekierownicze np. proste czynności biurowe, czynności porządkowe i inne prace rutynowe. Funkcje kierownicze można podzielić na dwie kategorie:

•funkcje zewnętrzne, związane z zadaniami pełnionymi przez kierownika poza zespołem (przedsiębiorstwem), np. reprezentowanie interesów firmy wobec dostawców, banków itp.;

•funkcje wewnętrzne, realizowane w ramach kierowanego przedsiębiorstwa (zespołu pracowniczego).

• planowanie i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów działalności oraz metod
i środków umożliwiających ich realizację;

• organizowanie, to jest podział pracy
i odpowiedzialności, przydział zadań i określenie zasad współdziałania;

• motywowanie, czyli rozpoznawanie potrzeb
i aspiracji pracowników oraz kształtowanie systemu bodźców i motywatorów (wynagrodzenia, awanse, pochwały itd.);

• kontrolowanie, czyli nadzór nad pracą podwładnych oraz porównywanie przebiegu
i wyników pracy z założonym planem (wzorcem).

14. Typologia ról kierowniczych wg H. Mintzberga

Role interpersonalne wiążą się z reprezentowaniem organizacji na zewnątrz, motywowaniem podwładnych oraz utrzymywaniem sieci wewnętrznych
i zewnętrznych relacji organizacyjnych. Role składowe:

• Reprezentant

• Przywódca

• Łącznik

Role informacyjne polegają na zbieraniu, przetwarzaniu
i rozpowszechnianiu informacji w różnorodnych układach organizacyjnych. Role składowe:

• Obserwator

• Propagator

• rzecznik

Role decyzyjne są związane z rozwiązywaniem problemów, rozdzielaniem zasobów oraz prowadzeniem negocjacji. Role składowe:

• przedsiębiorca

• przeciwdziałając zakłóceniom

• dysponent zasobów

• negocjator

15. Mankamenty (niesprawności) w organizacji pracy kierowniczej oraz ich przyczyny

• Centralistyczny styl pracy wyrażający się w skłonności do koncentrowania nadmiaru uprawnień i decyzji na danym stanowisku kierowniczym oraz w niechęci do przekazywania kompetencji na niższe szczeble zarządzania ze względu na brak zaufania do pracowników lub chęć manifestowania posiadanej władzy i fachowości. Podejście takie prowadzi do zbytniego zaabsorbowania sprawami drobnymi (chęć załatwienia wszystkiego osobiście) i braku czasu na działania strategiczne i priorytetowe.

• Brak planowości w pracy menedżerskiej, wyrażający się w akcyjności działania, w nadmiernej spontaniczności i w ciągłej improwizacji przy jednoczesnym niedostatecznym przygotowaniu do podjęcia ważnych decyzji i przedsięwzięć.

• Nadmierne obciążenie sprawami operacyjnymi, administracyjnymi i technicznymi, powstające często na tle niskiej umiejętności korzystania z pomocy sekretariatu
  i pracowników pomocniczych.

• Duża częstotliwość zmian czynności w pracy kierowników wyrażająca się w dominacji czynności krótkich (trwających do 5 minut), w ciągłym „odrywaniu się” od wykonywanych prac koncepcyjnych i w dużych stratach czasu, wynikających z konieczności ponownego wdrażania się do przerwanych czynności.

• Utrata możliwości panowania nad własnym czasem, z uwagi na duży udział czynności inspirowanych przez otoczenie, które burzą często wcześniej ustaloną kolejność oraz układ dnia pracy.

• Mała umiejętność prowadzenia negocjacji z kontrahentami oraz bezpośrednich rozmów z podwładnymi, a także rozmów telefonicznych. Nadmierne gadulstwo, nieumiejętne precyzowanie myśli i wniosków, niewłaściwe przygotowanie rozmów i negocjacji to główne przyczyny znacznego przedłużania takich spotkań i posiedzeń, konieczności ich przerywania i ciągłego rozpoczynania od nowa i innych utrudnień.

• Połowiczne wykonywanie zadań związane z brakiem czasu oraz ze skłonnością do odkładania spraw na okresy późniejsze lub też do równoczesnego zajmowania się kilkoma sprawami. Nadmierne obciążenie psychiczne, poczucie ciągłego niezałatwienia zadań terminowych oraz obawa przed następnym dniem, to typowe konsekwencje takich zachowań.

• Niedostateczna selekcja informacji na szczeblach niższych
  i nadmierne przeciążenie informacyjne menedżerów najwyższego szczebla powodujące duże straty czasu związane z analizą i przetwarzaniem dużych zbiorów informacji, które powinny być odpowiednio selekcjonowane i poddawane segmentacji przez sprawne systemy informowania kierownictwa.

• Konferencyjny styl zarządzania polegający na rozstrzyganiu nawet najdrobniejszych problemów na drodze różnego rodzaju zebrań, narad i odpraw.

• Przywiązywanie nadmiernego znaczenia do czynności kontrolnych, które stosowane
  w dużym zakresie dezorganizują prace kierowanej jednostki , tworzą atmosferę nieufności i nerwowości, a ponadto zbytnio absorbują kierownictwo firmy, ograniczając czas pozostający do jego dyspozycji.

15. Zasady prawidłowej organizacji pracy kierowniczej

Punktem wyjścia do poprawnego organizowania pracy kierowniczej jest uświadomienie faktu, iż czas pozostający do dyspozycji współczesnego kierownika jest bardzo ograniczony i w związku z tym sprawą niezwykłej wagi jest odpowiedni podział czasu na określone segmenty i zadania.

Na podstawie opracowań literaturowych oraz doświadczeń praktyków można w odniesieniu do tej kwestii sformułować następujące zasady:

• zainteresowanie i czas pracy kierownika powinny być w miarę równomiernie rozłożone na wszystkie obszary działalności kierowanej jednostki organizacyjnej, niezależnie od specjalizacji kierownika; pomijanie określonych dziedzin może powodować pojawienie się niedociągnięć w ich funkcjonowaniu i spadek ich rangi;

•należy zachowywać odpowiednie proporcje pomiędzy pracą koncepcyjną (nastawioną na cele strategiczne, a pracą operatywną ukierunkowaną na bardziej szczegółowe, bieżące zadania; brak czasu na pracę koncepcyjną jest symptomem złej organizacji pracy;

• działania kierowników powinny być skoncentrowane przede wszystkim na podstawowych (organicznych) funkcjach i rolach kierowniczych; wykonywanie czynności technicznych, porządkowych i innych prac nie związanych z zarządzaniem powinno być przeniesione na personel wykonawczy;

• należy ograniczyć czas poświęcony na czytanie korespondencji, zbyt czasochłonne rozmowy telefoniczne oraz nieprzewidziane wizyty, spotkania i rozmowy; zdając sobie sprawę z konieczności występowania takich elementów w strukturze czasu pracy, trzeba ograniczać skalę ich występowania;

• dokonując podziału czasu pracy należy pamiętać o klasycznej regule Pareto, która w odniesieniu do pracy kierowniczej mówi, iż 80% efektów działalności menedżerskiej powstaje w okresie pracy stanowiącym 20% całkowitego czasu; wskazane jest więc eliminowanie czynności zbędnych, zbyt czasochłonnych i mało skutecznych w sensie wyników;

• czas przeznaczony na konferencje, narady i zebrania powinien być dostosowany do celów tych posiedzeń i winien być racjonalnie wykorzystywany z uwagi na zaabsorbowanie dużej części kierownictwa i wysokie koszty;

• w łącznej strukturze czasu pracy kierowników musi znajdować się odpowiedni wymiar czasu przeznaczonego na samodoskonalenie (podnoszenie kwalifikacji) oraz odpoczynek i relaks (krótkie przerwy); zbyt aktywny i stresujący rytm pracy kierowniczej wymaga racjonalnego dysponowania okresami aktywności i relaksu.

16. Kluczowe umiejętności kierowników

• Umiejętności techniczne- niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca

• Umiejętności interpersonalne- umiejętność nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup

• Umiejętności koncepcyjne- zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

• Umiejętności diagnostyczne i analityczne- umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

17. Style kierowania zespołem pracowniczym i czynniki wpływające na ich wybór

Koncepcja J. Brown'a.

STYL AUTOKRATYCZNY - określanie działalności grupy samodzielnie przez kierownika bez konsultacji z podwładnymi; niedopuszczanie podwładnych do samodzielnych decyzji; przewaga kar i nagan nad nagrodami i pochwałami; drobiazgowe formułowanie zadań i metod ich wykonania; utrzymywanie dystansu w stosunkach z pracownikami; koncentracja informacji w „rękach” kierownika.

Podział autokratów:

- autokrata sprawiedliwy - wszystkich pracowników traktuje ostro, ale jednakowo,

- autokrata „dobry ojciec” - swoich zwolenników traktuje dobrze, a tych o odmiennych zdaniach traktuje ostro,

- autokrata nieudacznik - kierownik o niskich kompetencjach, który krzykiem, agresją i arogancją próbuje wzbudzić posłuch.

STYL DEMOKRATYCZNY - styl kompromisu; dążenie kierownika do uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji, konsultowania decyzji z pracownikami; przewaga nagród, pochwał nad karami; pełne informowanie podwładnych o sprawach ich dotyczących, wprowadzonych reorganizacjach i usprawnieniach; większa autonomia, suwerenność w zakresie metod wykonywania swoich zadań; unikanie zachowań i ocen tendencyjnych, niesprawiedliwych w stosunku do podwładnych' większa współpraca kierownika z personelem.

Typy demokratów:

- demokrata rzeczywisty (prawdziwy) - przestrzega reguł wyżej wymienionych i stara się z pracownikami podejmować wspólne decyzje,

- demokrata pozorny - tworzy pozory demokracji, ale sam faktycznie kieruje wszystkim.

STYL LIBERALNY - bierny styl lub leseferystyczny; występuje rzadziej; pozostawienie podwładnym pełnej swobody związanej z podejmowaniem decyzji, metodami pracy; bierność kierownika w sprawowaniu funkcji kierowniczych - unika podejmowania decyzji, zajmuje się innymi sprawami; dobra współpraca i kontakt z pracownikami; może zdawać egzamin w sytuacjach, gdy mamy do czynienia z pracownikami o wysokich kwalifikacjach, dużym doświadczeniu i samodzielności, np. w zespołach artystycznych.

Koncepcja Jerzego Nowakowskiego

I. Kierunek optymalny - zna zespół, jego możliwości; stawia sobie i pracownikom wysokie, ale możliwe do zrealizowania wymagania.

II. Styl zadaniowy - stawia sobie i pracownikom bardzo wysokie wymagania; jest kierownikiem wymagającym - sam się kształci, często pozostaje w pracy po godzinach; często osiąga sukces; jest lubiany przez kierowników; często są to młodzi szefowie; styl ten prowadzi często do konfliktów, napięć; pracownicy nierzadko zmuszani są do zostawania w pracy po godzinach; styl bardzo efektywny, ale i konfliktowy.

III. Styl niezrównoważony - kierownicy dużo wymagają od pracowników, ale sami nie zawsze „świecą” przykładem; często pracują w dwóch miejscach na raz; nie oddają się całkowicie pracy; styl efektywny; dobra opinia u zwierzchników; styl ten jest jeszcze bardziej konfliktowy.

IV. Styl unikowy - kierownik pracuje z zasadą „jakoś to będzie”; mało wymagający; często lubiany przez zespół; jest mu trudno przez dłuższy czas utrzymać posadę; często jest to szef będący kiedyś zwykłym pracownikiem, który awansował.

V. Kierownik zapracowany - oddany firmie, ale nie umie zmobilizować zespołu i wymusić odpowiednich efektów.

Przy doborze skutecznego stylu kierowania należy brać pod uwagę:

- charakter zadań - jeśli są one proste, powtarzalne, to optymalny jest styl autokratyczny. Jeżeli są one mniej określone, intelektualne, to potrzeba więcej dyskusji, rozmów, dlatego sprawdza się wtedy styl demokratyczny,

- stosunki między kierownikiem a zespołem, grupą - jeśli są dobre, to nie ma co ich zmieniać (styl demokratyczny), jeśli stosunki są napięte -> styl autokratyczny,

- zakres władzy kierownika - duży zakres władzy -> skłonność do stylu autokratycznego; zakres mniejszy skłania do kooperacji, współpracy -> styl demokratyczny,

- typ osobowości, kwalifikacje pracowników, podwładnych,

- cechy osobowości i kwalifikacje kierownika:

a). kierownik „choleryk” - preferuje styl autokratyczny,

b). kierownik „melancholik” - preferuje styl demokratyczny,

- stopień dojrzałości kierowanego zespołu - można analizować wg 4 poziomów dojrzałości ( koncepcja dojrzałości personelu Hersey'a i Blanchard'a):

• Emocjonalna - czy pracownicy chcą pracować efektywnie?, jaki mają stosunek do pracy?

• Zawodowa - jakie mają kwalifikacje?, czy są one odpowiednie do wykonywania określonych zadań?

1. Niska dojrzałość emocjonalna i zawodowa - styl rozkazywania - autorytatywny

2. Niska dojrzałość zawodowa, wysoka dojrzałość emocjonalna - styl przekazywania samodzielności

3. Wysoka dojrzałość zawodowa, niska dojrzałość emocjonalna - styl partycypacyjny; włączania pracowników w sprawy i decyzje firmy, by czuli się potrzebni i nabrali chęci do pracy

4. Wysoka dojrzałość emocjonalna i zawodowa - styl delegowania władzy; dawanie większego

zakresu władzy pracownikom

18. Pojęcia i źródła władzy w organizacji

Władza to możliwość wywierania wpływu na zasoby danej organizacji (personel, środki finansowe, zasoby techniczne i inne). W tym sensie władzę posiadają różnorodne podmioty organizacyjne np. właściciele kapitału, przedstawiciele organów państwa, fundatorzy, kadra kierownicza różnych szczebli, grupy interesów, organizacje prawnicze i inne podmioty. Władza jest więc nieodłącznym atrybutem procesu zarządzania. Aby móc zarządzać przedsiębiorstwem, szpitalem, szkołą lub fundacją, trzeba mieć określony zakres władzy.

W praktyce gospodarczej wyróżnia się następujące źródła władzy:

- porządek prawny, czyli władza wynikająca z legitymacji prawnej, z prawomocności określonej przez system polityczny i społeczny;

- własność zasobów (kapitału, majątku trwałego, informacji) czyli władza uprawniająca do zatrudnienia pracowników i zarządzania ich działaniem z tytułu posiadania określonych dóbr;

- pozycja zajmowana w organizacji, która wiąże się z dysponowaniem nagrodami i karami wobec podległych jednostek, z dostępem do informacji i pożądanego ograniczenia niepewności, co zapewnia określony poziom posłuszeństwa i uznania zwierzchnictwa;

- przymus, wymuszenie, lęk, to źródła umożliwiające oddziaływanie na innych poprzez stosowanie środków zagrożenia emocjonalnego czy fizycznego;

- kompetencje menedżerskie, władza i doświadczenie eksperckie związane z zarządzaniem czyli władza wyrażająca się w porządkowaniu osobom potrafiącym podejmować sprawne decyzje i zapewniać ich realizację;

- delegowanie uprawnień przez zwierzchników lub też upełnomocnienie przedstawicieli przez pracowników, czyli władza nadana przez inne podmioty w strukturze organizacji;

- autorytet, czyli władza oparta na osobowości, wynikająca z cech osobistych, prestiżu, przedsiębiorczości i z innych predyspozycji zwiększających poziom akceptacji zarządzającego w środowisku jego oddziaływania oraz prowadzących do chęci podporządkowania się jego poleceniom.

Władza oparta jest więc na różnych źródłach (np. jednym z ważniejszych źródeł władzy organizacyjnej jest autorytet sprawującego władzę, wynikający z jego umiejętności i predyspozycji menedżerskich. Podstawą skutecznego sprawowania władzy jest oparcie się na wielu źródłach czy podstawach, w tym na autorytecie. Daje to większą prawomocność władzy i możliwość skutecznego jej stosowania. Takie umiejętne korzystanie z różnych źródeł i instrumentów władzy określa się mianem przywództwa a osoby, które potrafią konstruować proces oddziaływania na innych w oparciu o własny autorytet oraz zdolności motywacyjne i odpowiednią postawę etyczną określa się przywódcami.

19. Czynniki kształtujące zakres władzy menedżera. Dystans władzy.

Istotną cechą związaną ze sprawowaniem władzy w organizacjach gospodarczych jest dystans władzy występujący pomiędzy osobami i grupami dysponującymi władzą a tymi, którzy posiadają ją w niewielkim stopniu lub też nie dysponują nią wcale. Jest to inaczej mówiąc różnica w dostępie do decyzji, do autonomii innych.

Dystans władzy jest zjawiskiem naturalnym w strukturach organizacyjnych ale jej zakres i rozpiętość podlegają ciągłej ewolucji wraz ze zmianami w układzie podmiotów władzy i strukturze jednostek zależnych. Dwa główne mechanizmy występujące w tej dziedzinie:

- pierwszy polegający na dążeniu osób o większej władzy do zachowania lub zwiększania dystansu dzielącego ich od osób o mniejszej władzy (im większa władza, tym większe jej pożądanie)

- mechanizm drugi polega na dążeniu osób mających mniejszą władzę do zmniejszania dystansu jaki dzieli ich od osób stojących najwyżej w hierarchii władzy (np. nacisk na partycypację i decentralizację władzy) przy czym siła tych dążeń zmniejsza się wraz z wysłużeniem się dystansu pomiędzy osobami posiadającymi i nie posiadającymi władzę.

Te tendencje oraz mechanizmy powodują więc z jednej strony aktywizację podmiotów władzy a z drugiej strony wywołują pewien opór ze strony osób nie posiadających władzę, co skłania do określonej polaryzacji sił wewnątrz organizacji.

21. Definicja i elementy strategii przedsiębiorstwa

Jednym z najważniejszych problemów w procesie planowania jest wybór właściwej strategii działań przedsiębiorstwa. Jest ona najczęściej rozumiana jako określona koncepcja długoterminowego funkcjonowania i rozwoju firmy. Według najbardziej znanej definicji D. Chandlera "Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych dla osiągnięcia tych celów".

20. Cechy i zasady planowania. Elementy planu

Cechy planowania:

- wiąże się ze sporządzeniem planów i określeniem konsekwencji ich wprowadzania w życie.

- polega na podejmowaniu decyzji i rozwiązaniach problemów

- sprzyja koordynacji działań oraz optymalnej alokacji uprawnień i zasobów

- wymaga śledzenia zmian zachodzących w otoczeniu firmy i posiadania odpowiednich informacji o sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.

- sprzyja koncentracji danej jednostki organizacyjnej na jej kluczowych kompetencjach i redukcji sfery niepewności

- ułatwia skuteczne ukierunkowanie motywacji podwładnych oraz prowadzenie efektywnej kontroli

Reguły planowania:

- Zasada wewnętrznej zgodności, która oznacza, że w trakcie opracowywania planu należy dążyć do tego, aby wszystkie jego elementy były wewnętrznie zgodne i spójne; chodzi tu przede wszystkim o zgodność planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych a także o harmonizację w układzie poszczególnych jednostek i pionów.

- zasada realności dostosowania do posiadanych zasobów, mówiąca o tym, że zaplanowane cele powinny być realne, to jest możliwe do osiągnięcia a przede wszystkim chodzi tutaj o ich dostosowanie do potencjału majątkowego, kadrowego i organizacyjnego firmy;

- zasadę hierarchii celów i zachowania priorytetów, która oznacza, że ze względu na ograniczoność posiadanych zasobów, a zwłaszcza środków finansowych, zdolności produkcyjnej maszyn i siły roboczej, istnieje potrzeba określania hierarchii celów planistycznych; ważne jest tutaj wyznaczanie celów najistotniejszych z punktu widzenia rozwoju firmy.

- zasadę wariantowości i elastyczności planów, mówiącą, że podstawą opracowania planu jest sformułowanie w fazie projektowania kilku jego wariantów, a także złożenie pewnych rezerw i możliwości zmiany określonych fragmentów strategii w sytuacji stwierdzenia potrzeby korekty;

Jednym z najważniejszych problemów w procesie planowania jest wybór właściwej strategii działań przedsiębiorstwa. Jest ona najczęściej rozumiana jako określona koncepcja długoterminowego funkcjonowania i rozwoju firmy. Według najbardziej znanej definicji D. Chandlera "Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych dla osiągnięcia tych celów".

21. Definicja i elementy strategii przedsiębiorstwa

Jednym z najważniejszych problemów w procesie planowania jest wybór właściwej strategii działań przedsiębiorstwa. Jest ona najczęściej rozumiana jako określona koncepcja długoterminowego funkcjonowania i rozwoju firmy. Według najbardziej znanej definicji D. Chandlera "Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych dla osiągnięcia tych celów".

22. Analiza strategiczna otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, składa się z dwóch elementów:

- analiza otoczenia, w otoczeniu zachodzą bowiem zmiany, które mogą mieć dla przedsiębiorstwa charakter pozytywny (szanse i możliwości) lub negatywne (zagrożenia)

- analiza potencjałów, zasobów firmy: kadry, maszyny, system zarządzania itp.

Otoczenie przedsiębiorstwa są to te wszystkie elementy i procesy, które nie wchodzą w jego skład, ale są z nim związane tzn. oddziaływują na jego funkcjonowanie i rozwój lub przedsiębiorstwo oddziaływujące na te elementy i procesy.

Stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem mają zróżnicowany charakter. Można je analizować z punktu widzenia na przykład następujących kryteriów:

- kierunek oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo, można mówić o wpływie pozytywnym (np. możliwość sprzedaży produktów, zaciągnięcia kredytów w banku itp.) lub negatywne (np. częste zmiany przepisów podatkowych, silna konkurencja).

- zmienność otoczenia, czyli trwałość i częstotliwość kontaktów przedsiębiorstwa z kontrahentami, bankami i urzędami, i innymi elementami środowiska zewnętrznego

- złożoność otoczenia, czyli liczba podmiotów funkcjonujących wokół danego przedsiębiorstwa np. czy firma posiada tylko jednego odbiorcę i wówczas jest to bardzo silna zależność, a wtedy, gdy jest tu wielu kontrahentów to ta zależność jest mniejsza.

Rys.1 Obszary otoczenia przedsiębiorstwa

Rys. 2 Czynniki konkurencji badane w metodzie "pięciu sił" Portiera

Drugim segmentem analizy strategicznej jest analiza potencjału przedsiębiorstwa, czyli badanie (diagnoza) i ocena wszystkich elementów zasobów produkcyjnych, rynkowych. kadrowych, finansowych i organizacyjnych firmy w celu określenia zdolności przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego otoczenia oraz do rozwoju w przyszłości.

Do najczęściej stosowanych metod analizy potencjału przedsiębiorstwa należy zaliczyć tzw. metody portfelowe, które służą przede wszystkim do oceny portfela produktów firmy oraz jej przyszłej pozycji na rynku. W literaturze i praktyce zarządzania strategicznego wyodrębnia się m.in. takie metody szczegółowe jak:

- analiza cyklu życia produktów- obserwacja zjawiska stopniowego nabywani i utraty zdolności produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta oraz ponoszenia kosztów związanych z opracowywaniem, wprowadzaniem na rynek i obecnością na rynku innowacji produkcyjnych

- macierz BCG (bostońska)- ) jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.

- macierz McKinsley'a, określona również jako macierz atrakcyjności produktu lub rynku

- macierz oceny rynku ADL

Analiza cyklu życia produktu

Zgodnie z założeniami tej analizy każdy produkt posiada określony okres życia złożony z poszczególnych faz, różniących się poziomem przychodów ze sprzedaży oraz zysków.

Rys. 3 Fazy cyklu życia produktu.

1. Wprowadzenie produktu na rynek - badania laboratoryjne; działania promocyjne; analizy techniczne, ekonomiczne.

2. Wzrost sprzedaży produktu - wysokie tempo sprzedaży produktu; okres rosnącego zainteresowania rynku wprowadzonym produktem; wysokie wydatki na promocję, dystrybucje; konkurencja firm, które wprowadzają podobny produkt.

3. Dojrzałość produktu (stabilizacja rynkowa) - najwyższy poziom sprzedaży, ale przyrost jest mniejszy (nasycenie rynku danym produktem); konkurencja; konieczność obniżenia cen, ale mimo to nadal wysokie zyski; mniejsze nakłady na dystrybucję, promocję.

4. Schyłek - spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku; sprzedaż spada, ponieważ wchodzą nowe, atrakcyjniejsze produkty.

Cykl życia produktu zależy od wielu czynników: charakteru, rodzaju produktu; możliwości zróżnicowania produktu i nadawania mu nowego charakteru; podatność na zmiany koniunkturalne, szczególnie modą; postęp techniczny lub technologiczny oraz tempo zmian w danym sektorze; struktura podmiotów gospodarczych działających na rynku ( chodzi tu m.in. o konkurencję).

Macierz Boston Consulting Group (BCG

Rys. 4 Klasyczny układ macierzy BCG

Macierz ta pozwala ocenić całą gamę produktów przedsiębiorstwa, natomiast metoda cyklu życia ocenia tylko jeden produkt.

• Znaki zapytania (dylematy, trudne dzieci) - produkty w fazie początkowej, wymagają znacznych nakładów inwestycyjnych, posiadają niską sprzedaż, rentowność. Tempo wzrostu sprzedaży jest wysokie, ponieważ one dopiero wchodzą na rynek, ale jest nierównomierne.

• Gwiazdy - produkty przebojowe, wysoka dynamika sprzedaży i duży udział w rynku. Są w fazie wzrostu, pozytywnie przyjęte przez rynek, rośnie sprzedaż, ale nadal trzeba ponosić koszty na promocję, dystrybucję.

• Dojne krowy - produkty w okresie dojrzałości; dobrze się sprzedają, ale tempo wzrostu jest niskie, firma nie ponosi dużych kosztów wobec tego produktu, ale ponosi koszty na produkty dopiero wprowadzane.

• Psy - produkty w fazie schyłkowej, spadek sprzedaży i rentowności, dopóki są klienci możemy je sprzedawać, utrzymywać, koszty wytworzenia są niskie, niskie koszty na produkcję.

Macierz BCG pozwala ocenić dotychczasową strategię firmy. Pozwala profilować, projektować strategię przyszłą, wprowadzenie nowych produktów w określonym przedziale czasu.

Najbardziej znaną metodą analizy strategicznej jest analiza SWOT, której nazwa pochodzi od czterech słów angielskich (strenghts - atuty, weaknessis - słabe strony firmy, opportunities - szanse w otoczeniu i threats - zarożenia). Jest to więc ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń w otoczeniu.

Rys. 5 Fragment analizy SWOT.

	Czynniki dodatkowe	Czynniki ujemne
O T O C Z E N I E	SZANSE (firmy) 1. Stabilizacja gospodarcza kraju. 2. Rozwój prywatnego handlu w regionie. 3. Tańsze kredyty. 4. Łatwość pozyskiwania danych pracowników.	ZAGROŻENIA 1. Wzrost cen paliw i energii. 2. Rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna. 3. Spadek zamożności i siły nabywczej mieszkańców regionu. 4. Pojawienie się atrakcyjniejszych wyrobów substytucyjnych
P F O I T R E M N Y C J A Ł	MOCNE STRONY 1. Wykwalifikowana i doświadczona kadra pracowników. 2. Znajomość i dobre powiązanie z odbiorcami. 3. Nowoczesna technologia produkcji. 4. Kooperacja z firmą zagraniczną.	SŁABE STRONY 1. Silne uzależnienie od jednego produktu. 2. Znaczne zadłużenie przedsiębiorstwa. 3. Duże zagrożenie kapitału w zapasach materiałowych. 4. Zmniejszenie się wpływów z eksportu towarów.

Wnioski ze SWOT:

- mapa problemów do rozwiązania w przyszłości

- z każdej "części" można wysnuć wniosek dla menedżera

- jeśli pojawiły się szanse trzeba je wykorzystać

- minimalizować role zagrożeń

- należy wzmacniać nasze atuty, rozwijać

- należy eliminować mankamenty, eliminować ich wpływ

Strategia firmy powinna zawierać - zdaniem K. Obłoja - następujące elementy:

- domenę działania, czyli identyfikację kręgu potencjalnych odbiorców, określenie rynku klientów i tożsamość firmy w rynku.

- strategiczną przewagę, wyrażającą się w wyznaczaniu w ramach określonej domeny działania pewnego wyróżnika własnej działalności, który pozwoli zdobyć przewagę nad konkurentami.

- cele strategiczne, czyli perspektywiczną orientację firmy wyznaczającą jej przyszły kształt i kierunek działania

- funkcjonalne programy działania pozwalające wdrożyć cele i założenia strategii do poszczególnych dziedzin działania firmy, takich jak: produkcja, technologia, finanse, marketing, zarządzanie ludźmi itp.

Formułowanie strategii firmy dokonuje się na trzech poziomach: ogólnym, operacyjnym i stabilizacji.

23. Typy strategii przedsiębiorstwa

Strategia ogólna firmy to strategia formułowana na poziomie całej firmy i podstawowych kierunków jej działalności. Podstawowym problemem strategicznym który musi być rozstrzygnięty na poziomie całej firmy to określenie tego jaką działalność firma ma prowadzić i z jaką intensywnością. Na poziomie ogólnym powszechnie wyróżnia się cztery następujące rodzaje strategii:

• Strategia wzrostu (ekspansywna) zakłada rozwój firmy, rozszerzenie skali jej działalności, nastawienie na wykorzystanie silnych stron firmy i korzystnego układu sił w otoczeniu zewnętrznym.Strategia wzrostu dzieli się z reguły ze względu na kryterium rodzajów działalności oraz zakresu rynku na formy przedstawione na rys. 6

Rys.6 Macierz strategii produktów i rynku.

PRODUKTY	RYNKI
		Dotychczasowe	Nowe
Dotychczasowe	(1) strategia prezentacji rynku	(2)strategia rozwoju rynku
Nowe	(3) strategi rozwoju produku	(4) strategia dywersyfikacji

1. Osiągamy cele, np. poprzez poprawę jakości produktu, ale nie wprowadzamy nic nowego; strategia bez ryzyka; małe możliwości rozwojowe; pozostajemy przy dotychczasowej produkcji.

2. Wprowadzenie dotychczasowych produktów na nowe rynki; jest bardziej ryzykowna, ekspansywna, a zarazem i bardziej efektywna.

3. Wprowadzenie nowych produktów na dotychczasowe rynki; bardziej kosztowna i pracochłonna, ale i dużych szans; wykorzystujemy lojalność i zaufanie klientów; większe wysiłki i wydatki na badania, promocje.

4. Wprowadzenie nowych produktów na nowe rynki; mogą sobie na to pozwolić duże firmy; strategia dużych szans i rozwoju; najbardziej ekspansywna i ryzykowna, dająca duże możliwości.

• Strategia stabilizacji - polega na utrzymaniu dotychczasowej pozycji firmy, brakiem większych zmian w podstawowych obszarach firmy. Zakłada, że firma osiągnęła swoje optimum i nie należy podejmować ryzyka związanego ze wzrostem i dalszym rozwojem firmy.

• Strategia obronna - stosowana głównie w sytuacji kryzysu

• Strategia restrukturyzacji - strategia zmian, unowocześnienia, wzrostu atrakcyjności, przestawienie się firm na nowe rodzaje produkcji, przekształcenie oferty firmy, zmiana kadry, radykalne przestawienie przedsiębiorstwa. Strategie te wymagają znacznych nakładów finansowych, np. na zakup nowych maszyn.

• Strategie kombinowane (łączone) - wykorzystują elementy czterech powyższych strategii; różna strategia dla różnych oddziałów tej samej firmy.

24. Pojęcie struktury organizacyjnej. Elementy i więzi w strukturze organizacyjnej

struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Elementy w strukturze organizacyjnej:

Stanowisko pracy - najmniejsza struktura organizacyjna, tutaj są wykonywane określone zadania wynikające z podziału pracy w danym przedsiębiorstwie. Kojarzymy je z pracownikiem. Miejsce pracy wyposażone jest w określoną aparaturę, sprzęt, stanowisko pracy wyznacza także określoną przestrzeń, terytorium.

Podział mniej szczegółowy:

- stanowisko robotnicze - praca produkcyjna

- stanowisko nierobotnicze - stanowisko umysłowe, związane z obsługą administracyjną

Podział szczegółowy:

- stanowisko kierownicze - związane z zarządzaniem pracą innych pracowników i zespołów

- stanowisko inżynieryjno-techniczne - stanowisko zajmowane przez inżynierów, przez pracowników z wykształceniem technicznym (średnim lub wyższym)

- stanowisko administracyjno-biurowe - stanowisko poza sferą produkcji (księgowość, planowanie produkcji, sekretariat, sprzedaż, marketing, administracja) - księgowi, pracownicy, marketingowcy.

- stanowisko bezpośrednio produkcyjne - praca w produkcji przy maszynach, urządzeniach typowo produkcyjnych

- pośrednio produkcyjne - o charakterze pośrednim (praca magazynierów, transportu)

- stanowisko obsługi - np. dozorcy, ochroniarze, szatniarze, sprzątaczki

Komórki organizacyjne - zespół ludzi i środków technicznych pozostających pod wspólnym kierownictwem i realizujących określone, podobne funkcje.

Dzielimy je na:

- komórki zarządu (administracji, przedsiębiorstwa), np. działy (ekonomiczny, konstrukcyjny), sekcje, referaty, departamenty

- komórki ruchu tj. sfery produkcyjne np. wydziały produkcyjne (farbiarnia), odziały produkcji (przygotowanie produkcji), zespoły mistrzowskie, brygady, gniazda produkcyjne.

Piony organizacyjne - zespół komórek administracji i produkcji realizujący podstawowe funkcje w danym przedsiębiorstwie i podporządkowanym jednemu z członków kierownictwa naczelnego przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy kilka pionów:

1. Pod systemowy - pion produkcji

2. Pion handlowy, marketingowy - obejmuje działy badania rynku, zaopatrzenia, magazyny części, materiały

3. Pion finansowy - obejmuje zespół komórek zajmujących się kapitałem, rachunkowością itd. - dział rozliczeń, księgowość płac, kosztów.

4. Pion do spraw inwestycji - rozwój finansowy.

5. Pion zasobów ludzki

Szczeble zarządzania (organizacji) - poziom w strukturze przedsiębiorstwa grupujący jednostki o podobnym zakresie zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

Filie i odziały zamiejscowe - funkcjonują poza miejscem stałej lokalizacji przedsiębiorstwa

Więzi, sprzężenia

1. Więź służbowa (hierarchiczna) łącząca stanowiska i komórki organizacyjne według nadrzędności i podrzędności.

2. Więź funkcjonalna - obejmuje relacje zachodzące między stanowiskami i komórkami organizacji, polegające na doradzaniu, pomocy funkcjonalne np. między radcą prawnym a kierownikiem.

3. Więź techniczna - uzależnia stanowisko pracy, wynikające z kooperacji w zakresie pracy

4. Informacyjna - związana z procesem przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Żeby komunikacja była sprawna i przebiegała bez opóźnien.

25. Klasyczne typy struktur organizacyjnych

- struktura liniowa

Zalety:

- jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny w przedsiębiorstwie

- wyraźne określenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności

- jednoosobowy system szybkiego podejmowania decyzji

- jednostkowa odpowiedzialność

- sprawny obieg informacji

Wady:

- wymaga konieczności wszechstronnej wiedzy o kierowaniu podległych jednostkach, wymaga uniwersalnych kierowników

- sprzyja centralizacji decyzji i pewnemu autokratycznemu stylowi kierowania

- mała elastyczność działania

- wywoływanie tendencji do wzrostu liczby stanowisk kierowniczych i szczebli zarządzania

- struktura funkcjonalna

Kierownik nie odpowiada za całość spraw tylko za jedną funkcję, pracownik może otrzymać polecenie od kilku przełożonych. Stosowana w mniejszych przedsiębiorstwach, ośrodkach badawczo-rozwojowych.

Zalety:

- pozwala poprowadzić podział pracy, umożliwić pewną specjalizację, menedżerowie specjalizują się w jednej funkcji.

- przybliżenie stanowisk pracowniczych

Wady:

- Trudność w rozgraniczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników

- występowanie sporów kompetencyjnych

- trudność w ustaleniu odpowiedzialności (mankamenty, niewłaściwe decyzje)

- sprzyja anarchii organizacyjnej, pracownicy nie wiedzą kogo słuchać

- struktura sztabowo-liniowa

(Proces sprawowania władzy jest sprawniejszy, ponieważ menadżer ma swoich pomocników, specjalistów którzy mu doradzają.)

Zalety:

- zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności

- możliwość specjalizacji komórek

- bardziej sprawne decyzje oparte na opiniach wykwalifikowanych ekspertów

- możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych

Wady:

- możliwość wystąpienia konfliktów

- struktura kolegialna

Zespołowy zarząd złożony z trzech osób, na czele stoi kolegialny zespół zarządców, decyzje są podejmowana przez zarząd jako całość.

Zalety:
- decyzje są bardziej kompetentne, uwzględniające władze kierowników ("co dwie głowy to nie jedna")

- kierowanie firmą jest bardziej odpowiedzialne, kompleksowe

Wady:

- mogą wystąpić utrudnienia/opóźnienia w podjęciu pewnych decyzji

- problem ze zbiorową odpowiedzialnością

26. Elastyczne formy struktur organizacyjnych

Cechy charakteryzujące:

- wielowymiarowość - odejście od tradycyjnego systemu na rzecz wielokierunkowych

- decentralizacja zarządzania-przekazywanie decyzji, zakresów władzy ze szczebli naczelnych do niższych, średnich

- adhokreacja - płynność, zmienność struktury, struktura nie jest stała, często się zmienia zależnie od warunków działania przedsiębiorstwa, pod kątem potrzeb firmy

- merytokracja - cecha, która wskazuje na merytoryczne umiejętności, fachowość pracownika, miejsce pracownika jest ustalone na jakiś krótki (a nie np. na 5 lat). Pracownik nie ma stałego miejsca, jest wykorzystywany zamiennie. Wymusza od nowoczesnych pracowników pracę na różnych stanowiskach, przy różnych projektach.

Odmiany struktur elastycznych:

- dywizjonalna

- macierzowa

- zadaniowa/projektowa

- tensorowa

- hybrydowa

Rys. Fragment struktury dywiznonalnej (sektorowej) [dywizja - oddział, wydział]

Zalety:

- wykorzystuje się zasadę decentralizacji która daje lepsze dostosowanie działalności do potrzeb rynku, do sektora w którym te rynki działają

- bardzo duża elastyczność funkcjonowania, ponieważ występuje swoboda w działaniu poszczególnych dywizjonów

- synergia, współdziałanie które powoduje z racji współpracy poszczególnych dywizjonów, występuje tutaj wymiana informacji, nowe technologie, może dochodzić do rotacji personelu

wady:

- trudność koordynacji, problemy na tle uzgodnień jakie ma centrala firmy

- skłonność poszczególnych sektorów do nadmiernej autonomii (niezależności, niezawisłości) jest to zjawisko niekorzystne

Struktura dywizjonalna jest to forma często występująca we współczesnej gospodarce.

Struktura zadaniowa (projektowa) - organizacja przedsiębiorstwa jest oparta na idei zespołów zadaniowych, powołanych dla realizacji konkretnych projektów w określonym czasie. Zespół zadaniowy jest tworzony na pewien okres. Struktura ta często występuje w warunkach firmy która pracuje nad projektami, najczęściej zlecana na miesiąc, dwa miesiące, pół roku, rok.

Specjaliści z zewnątrz - osoby potrzebne w firmie, pomagające jej w określonych sytuacjach, zatrudnieni na jakiś czas, np. na czas projektu.

Typy zadaniowe - część stała i zadaniowa

Część stała - praca ciągła np. księgowość, obsługa klienta, sekretariat

Część zadaniowa - osoby pracujące nad projektem, również w projekcie mogą uczestniczyć osoby z części stałej.

Zalety struktury zadaniowej:

- struktura bardzo elastyczna, dostosowana do potrzeb rynku

- optymalnie wykorzystany czas pracy i pracowników ("tam gdzie jest projekt jest pracownik")

- wykorzystanie interdyscyplinarnej współpracy członków zespołu zadaniowego (wspólne działanie itd.)

Mankamenty:

-trudność organizacyjna związana z równaniem rozdziału zadań na poszczególne stanowiska czy zespoły projektowe

- dość trudno wprowadzić klasyczny system rozliczeń pracy i wynagrodzeń

Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów.

27. Rozpiętość kierowania i spiętrzenia struktury organizacyjnej. Wysmukłe i płaskie struktury organizacyjne

Przez rozpiętość kierowania określa się liczbę podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. Można mówić również o zasięgu kierowania i wówczas mamy na myśli liczbę osób bezpośrednio i pośrednio podległych danemu kierownikowi.

Natomiast spiętrzanie struktury organizacyjnej oznacza liczbę szczebli organizacyjnych występujących w danym przedsiębiorstw

Rys.1 Rozpiętość i zasięg kierowania oraz spiętrzenie struktury organizacyjnej

Uwzględniając kryterium rozpiętości kierowana oraz spiętrzania struktury organizacyjnej można wyróżnić wysmukłe (smukłe) i płaskie struktury organizacyjne.

Struktura wysmukła charakteryzuje się mała rozpiętością kierowania oraz dużym spiętrzeniem (znaczna liczba szczebli organizacji). Stwarza ona możliwość częstych kontaktów kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy.

Rys. 3. Wysmukła struktura organizacyjna (rozpiętość kierowania wynosi dwóch podwładnych)

Do mankamentów struktury wysmukłej należy zaliczyć:

- duże ”oddalenie" kierowników wyższych szczebli od pracowników wykonawczych i od klientów

- wydłużenie "dróg przepływu informacji" i ilości tzw. "szumów" informacyjnych

- trudności w koordynacji pracy małych i licznych zespołów pracowniczych

- wzrost kosztów zarządzania z uwagi na dużą liczbę stanowisk kierowniczych i administracyjnych

Struktura płaska cechuje się dużą rozpiętością kierowania i ograniczoną liczbą szczebli organizacyjnych. Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klientów, jest tańsza z uwagi na mniejszą liczbę kierowników i krótsze drogi przepływu informacji oraz jest bardziej elastyczna i sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie.

Rys.4 Płaska struktura organizacyjna (rozpiętość kierowania wynosi czterech podwładnych)

Do mankamentów płaskiej struktury organizacyjnej należy zaliczyć trudności w utrzymaniu nadzoru i kontroli w warunkach dużych zespołów pracowniczych oraz dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika w przypadku nagromadzenia się większej ilości spraw jednocześnie

28. Kierunki ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw

Podstawowe kierunki ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw wiążą się więc z następującymi zmianami:

- odchodzenie od typowych struktur hierarchicznych w stronę struktur wielowymiarowych i elastycznych

- odchodzenie od struktur wysmukłych w stronę płaskich struktur organizacyjnych

- wzrost rangi struktur wielopodmiotowych powstających w rezultacie fuzji i przejęć przedsiębiorstw

Fuzja to proces połączenia się przedsiębiorstw na zasadzie dobrowolności i zachowania przez przedsiębiorstwa łączące się identycznych lub złożonych wpływów w nowym podmiocie gospodarczym. Przejęcie wiąże się natomiast z przyłączeniem przedsiębiorstw słabych przez silniejszy podmiot gospodarczy. Forma ta zapewnia większą rolę dla organizacji przejmującej i znaczną utratę wpływów oraz niezależność przez firmy przejmowane.

W praktyce gospodarczej wyróżnia się następujące rodzaje fuzji:

- poziome (horyzontalne) obejmujące przedsiębiorstwa o podobnym profilu działalności, wytwarzające także same produkty lub usługi i opierające swoją działalność na tej samej technologii

- pionowe (wertykalne) w których biorą udział podmioty będące kolejnymi elementami powiązanej działalności (jedna firma wiąże się z druga np. fuzja zakładu meblarskiego i tartaku)

- koncentryczne, dotyczące połączeń przedsiębiorstw prowadzących działalność w tym samym segmencie rynku lub na tym samym terytorium geograficznym

- konglomeratowe, polegające na połączeniu przedsiębiorstw z różnych sektorów gospodarczych w oparciu o powiązania gospodarcze itd.

Rys.5 Fuzja pozioma przedsiębiorstw z różnych branż

29. Model i podstawowe teorie motywacji do pracy

Motywowanie w procesie zarządzania polega na stwarzaniu warunków skłaniających pracowników do realizacji zadań organizacyjnych. Jest to inaczej zespół działań kierowniczych, które powodują i podtrzymują aktywność zespołów pracowniczych. Podstawą skutecznego motywowania personelu przedsiębiorstwa jest znajomość zasad motywacji do pracy.

Motywacja do pracy jest to stan gotowości człowieka do podjęcia określonych zadań zawodowych i do efektywnego ich wykonywania. Wszystko zachodzi wewnątrz psychiki.

Teorie motywacji Dzieli się je z reguły na teorie treści (określają "co motywuje?"), teorie procesu ("jak się motywuje?") i teorie wzmocnienia (skupiają się na sposobach uczenia zachowań). Z całej gamy tych koncepcji zostaną wybrane trzy, tj.: teoria piramidy potrzeb A. Maslova, koncepcja "dwóch czynników" F. herzberga i teoria sprawidłowości J.S. Adamsa.

Rys.3 Hierarchia potrzeb według Maslova i jej aspekty praktyczne

F. Herzberg przedstawił teorię, zgodnie z którą zadowolenie i niezadowolenie jest wywołane przez duże grupy czynników występujących w miejscu pracy. Pierwszy z nich stanowią czynniki motywacyjne (motywatory), wpływające na zadowolenie, a drugą czynniki higieny, których brak wywołuje niezadowolenie z pracy.

rys.4 Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa mówi, że pracownicy dążą w procesie motywacji do osiągnięcia poczucia sprawiedliwości społecznej, rozumianej jako zachowanie ekwiwalentności uzyskanych nagród (wyników dla siebie) w odniesieniu do poniesionego wkładu pracy i uzyskanych efektów dla firmy. Uzyskane przez pracownika wyniki to płace, uznanie, awanse itd.Ten dany firmie wkład pracy wyznacza wyniki (efekty) oczekiwane przez pracownika. Relacja pomiędzy nimi będzie porównywał pracownik z odpowiednią proporcją u innych pracowników

30. Instrumenty i zasady motywowania pracowników

Narzędzia (instrumenty) motywowania pracowników można podzielić według różnych kryteriów.

Podstawowy podział wyodrębniony ze względu na sferę zaspokajanych potrzeb wyróżnia:

- płacowe środki motywowania pracowników (procent od wartości wykonywanych usług, od zrobionej pracy czyli np. od ilości metrów pomalowanej ściany; premie; dodatki do płac; dodatki stażowe; stawka za godzinę pracy)

- pozapłacowe świadczenia na rzecz personelu (o charakterze często materialnym ale nie wchodzącym do pensji np. samochód służbowy, mieszkanie, dodatkowe ubezpieczenie, tanie obiady w stołówkach, darmowe wejścia na basen)

- kadrowe działania motywacyjne (awans bądź degradacja, wysłanie pracownika na kurs/staż/studia podyplomowe

-niematerialne środki motywacji (pochwała, wyróżnienie, odznaczenie państwowe, dobre stosunki w pracy, dobry kontakt)

31. Podstawowe zasady kontroli i oceny pracy

32. Wpływ internacjonalizacji i globalizacji gospodarki na funkcjonowanie polskich menadżerów

5

---