Część 2

Charakterystyka wybranych metod

analizy strategicznej

I. Ekstrapolacja trendów

Metoda ekstrapolacji trendów opiera się na założeniu występowania zmian ciągłych (ewolucyjnych) w otoczeniu przedsiębiorstwa. Zakłada w związku z tym, iż dotychczasowy przebieg procesów można ekstrapolować w przyszłość. Na podstawie znajomości przeszłości i teraźniejszości prognozujemy prawdopodobny przebieg poszczególnych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Wady:

• nie uwzględnia możliwości wystąpienia zjawisk nieciągłych (nagłych)

• trend nie wyraża ogólnego prawa nauki, lecz jedynie generalizację historyczną, której granice czasowe są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy;

• metoda opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie bierze pod uwagę zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji;

Analiza ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości.

Zalety:

• umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju;

• dostarcza informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu

• pokazuje zależności między kształtowaniem się wielu różnorodnych zjawisk gospodarczych zarówno w skali makro, jak i w poszczególnych sektorach.

Przykłady zastosowań:

• analiza ekstrapolacji trendów jest wykorzystywana w innej metodzie analizy makrootoczenia, tj. analizie luki strategicznej

• analizy ryzyka inwestycyjnego w określonych branżach

• analizy stanu koniunktury

• analizy porównawcze międzynarodowej konkurencyjności branż.

II. Metoda delficka (metoda ekspertów)

Metoda ta wykorzystuje opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metodologia tego narzędzia analizy opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów.

Procedura metody, jej wady i zalety opisane są m.in.: w książce „Analiza strategiczne przedsiębiorstwa”, G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej, na str. 59-64.

III. Analiza luki strategicznej

Analiza luki jest metodą, za pomocą której bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Analiza luki strategicznej daje odpowiedź na pytania:

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu;

• jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

1. luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne;

2. luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu;

3. luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu;

Bliższa charakterystyka poszczególnych luk strategicznych, np. w książce „Analiza strategiczne przedsiębiorstwa”, G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej, na str. 52-58

RODZAJE LUKI STRATEGICZNEJ

1. Luka zgodności

trend

czas

2. Luka nadmiaru

trend

czas

3. Luka niedoboru

trend

czas

tempo wzrostu procesu wewnętrznego

tempo wzrostu procesu w otoczeniu (sektorze)

Przykład wykorzystania metody analizy luki strategicznej

Firma Renault ocenia swoją strategię rynkową i wskazuje na konieczne zmiany

Rynek małych samochodów w Europie a zmiany pozycji rynkowej Renault w tym segmencie

%

35

30

25

20

15

10

5

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 lata

udział samochodów Renault w rynku małych samochodów

udział małych samochodów w całości rynku samochodowego Europy Zach.

Wnioski:

• Pozycja firmy w danym segmencie słabnie

• Od 1975 roku udział małych samochodów w europejskim rynku samochodowym stale wzrastał, podczas gdy Renault do 1980 r. to samo, a okresowo wyższe tempo przyrostu (luka zgodności i luka nadmiaru), a od 1980 r. stale zmniejszał udziały rynkowe (luka niedoboru)

• Kontynuacja pasywnej strategii na dynamicznie rosnącym rynku małych samochodów mogła doprowadzić do utraty uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej firmy

Analiza strategicznej luki uświadomiła kierownictwu Renault błędy popełnione w przeszłości i stała się bodźcem do podjęcia prac nad konstrukcją samochodu clio, a potem twingo.

IV. Metody scenariuszowe

Metody te stosuje się przy zmianach nieciągłych w otoczeniu. Ich występowanie zmusza do wyobrażania sobie, często bez związku z przeszłością jaki będzie scenariusz przyszłych zdarzeń oraz jego konsekwencje.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery grupy:

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy, tzn., że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:

• scenariusz optymistyczny,

• scenariusz pesymistyczny,

• scenariusz niespodziankowy,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Scenariusz optymistyczny tworzymy zakładając najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w otoczenie.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy i procesy, które będą miały negatywny wpływ na przedsiębiorstwo.

Scenariusz niespodziankowy, to scenariusz, w którym zakładamy, że wystąpią takie zmiany w otoczeniu, których wystąpienie jest najmniej prawdopodobne. Scenariusz najbardziej prawdopodobny to taki, w którym zakładamy trendy zmian w otoczeniu, których wystąpienie charakteryzuje się największym prawdopodobieństwem.

Procedura tworzenia tych scenariuszy składa się z pięciu etapów:

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji.

2. Tworzenie skali ocen. (np. negatywna lub pozytywna siła wpływu określona w skali od -5 do +5 punktów).

3. Budowania scenariusza stanów otoczenia, gdzie dokonuje się oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa procesów w otoczeniu.

Oceny tej dokonuje się pod względem:

• siły wpływu danego procesu na organizację (skala od -5 do +5

punktów),

• prawdopodobieństwo wystąpienia danego procesu według trzech

wariantów zmian.

Dodatkowo do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy tendencje:

• tendencja wzrostowa procesu w przyszłości,

• tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości,

• tendencja spadkowa procesu w przyszłości.

4. Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego.

5. Proste obliczenia w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia.

Procedura metody scenariuszy stanów otoczenia znajduje się, m.in.: w książce „Analiza strategiczne przedsiębiorstwa”, G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej, na str. 76-86 a przykład na str. 300-315.

V. Analiza Pięciu sił Portera (Pięcioczynnikowa)

Wg Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są:

1. siła przetargowa dostawców,

2. siła przetargowa odbiorców,

3. groźba pojawienia się nowych produktów,

4. groźba pojawienia się substytutów,

5. natężenie rywalizacji między firmami sektora.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjni między przedsiębiorstwami w sektorze. Zależności te obrazuje rysunek:

Groźba pojawienia się nowych producentów

Siła przetargowa dostawców Konkurencja przedsiębiorstw Siła przetargowa nabywców

w sektorze

Groźba pojawienia się substytutów

M.E. Poter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 2000

VI. Mapa grup strategicznych

Jej istota sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji w danym sektorze. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na globalnej rywalizacji z każdym. W koncepcji grup strategicznych konkurencja w danym sektorze zachodzi między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicz­nej. Istotą grupy strategicznej jest konkurowanie firm danej branży charakteryzujących się podobnymi cechami, np. wielkością majątku, rodzajem produkcji, podobnymi strategiami konkurowania na rynku.

Np. w sektorze samocho­dów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są: cena samochodu, gęstość sieci serwisu i sprzedaży oraz warun­ki płatności. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzęd­nych, jest opracowanie listy czynników różnicujących strategię danego sektora.

W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w danym sektorze zachodzi między grupami strategicznymi oraz między przedsiębiorstwami wewnątrz tych grup. W skład sektora może wchodzić kilka grup strategicznych. Przy małej liczbie podmiotów w sektorze każda z nich może stanowić odmienną grupę strategiczną, gdy stosuje własną, oryginalną strategię rynkową.

VII. Punktowa analiza atrakcyjności sektora

Metoda ta ma swoje zastosowanie do oceny wartości danego sektora lub też do porównania atrakcyjności kilku sektorów na podstawie określonego zestawu kryteriów, głownie na podstawie zestawu 11 kryteriów.

Uproszczoną wersję oceny wartości sektora pokazuje tabela.

Kryteria atrakcyjności (1)	Waga (0-1) (2)	Ocena (1-5) (3)	Ocena ważona (4) =(2) x (3)
			Obliczamy ∑ ∑ max = 5

Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów będziemy mieli możliwość porównania ich atrakcyjności. Za atrakcyjny będzie można uznać ten sektor, którego suma wartości ważonej wszystkich czynników będzie zbliżona do 5. Zaletą metody punktowej jest możliwość porównywania różnych sektorów. Wadą natomiast jest subiektywny charakter przypisywania wag i ocen sektora w którym działa dane przedsiębiorstwo.

VIII. Ekonomiczny profil sektora

Podstawowe czynniki profilu

1. Wielkość rynku

2. Tempo wzrostu rynku

3. Zasięg konkurencji

4. Liczba konkurentów i ich udział w rynku

5. Liczba nabywców i stopień koncentracji popytu

6. Zakres i możliwości integracji pionowej firm w sektorze

7. Wysokość i charakter barier wejścia i wyjścia z sektora

8. Tempo zmian technologii i produkcja nowych wyrobów

9. Dominujące typy kanałów dystrybucji

10. Możliwości i stopień zróżnicowania produktów konkurujących przedsiębiorstw

11. Intensywność występowania efektu ekonomii skali w produkcji, logistyce i marketingu

12. Poziom zależności wysokości kosztów produkcji od stopnia wykorzystania zdolności wytwórczych

13. Wymagania kapitałowe

14. Intensywność występowania efektu doświadczenia

15. Rentowność sektora

Przykład

Ekonomiczny profil sektora operatorów telefonii komórkowej w Europie

(2001 rok)

• Rozmiar rynku: ilościowo - 263 mln aparatów, wartościowo - 75 mld dolarów

• Zakres konkurowania: krajowy, najwięksi uczestnicy konkurują globalnie

• Stopa wzrostu sektora: ok. 60%

• Liczba konkurentów i struktura udziałów: 110 licencji na UMTS (3-6 na kraj), największe udziały firm - Vodafone Group, Deutsche Telekom, France Telecom, Telefonica, Telecom Italia

• Liczba i wielkość nabywców: ogólna liczba - 336 mln klientów, nabywcy instytucjonalni i indywidualni rozproszeni

• Poziom i możliwość integracji pionowej: integracja w przód - punkty dystrybucji, integracja wstecz - tylko w zakresie dostawców treści

• Wysokość barier wejścia i wyjścia: wysokie bariery wejścia - licencje, organizacja sieci (ok. 305 mld dolarów), średnie bariery wyjścia

• Tempo zmian technologii i komercjalizacji nowych produktów: nowe technologie co 10 lat, cykl komercjalizacji - od 5 do 7 lat

• Stopień zróżnicowania produktów: niewielki, wysoka standaryzacja produktów (połączenia głosowe, SMS, telekonferencje, dostęp do Internetu, serwisy informacyjne, prędkość transmisji)

• Występowanie efektu skali: efekt skali znaczący

• Zależność poziomu kosztów od wykorzystania mocy produkcyjnych: duża - zwiększenie wykorzystania pasma sieci przekaźnikowych nie pociąga za sobą wzrostu kosztów tego pasma, a pozwala na zmniejszenie kosztu jednostkowego

• Wymagania kapitałowe: duże, nowa sieć UMTS wymaga nakładów od 3 do 5 mld dolarów

• Rentowność sektora: na poziomie 10% (największe firmy) pozostali operatorzy - nadal ujemna

IX. Analiza czynników dynamizujących rynki sektorowe

Celem tej części analizy jest identyfikacja czynników dynamizujących sektor, głównych sił napędowych zmian w sektorze oraz ocena siły ich wpływu na sytuację w sektorze.

Standardowa lista czynników obejmuje:

• długookresowe zmiany w tempie rozwoju sektora;

• zmiany struktury nabywców oraz zastosowań produktów

• innowacje w produktach

• innowacje w procesach technologicznych

• innowacje marketingowe

• dyfuzje wiedzy

• zmiana koncentracji w sektorze

• wejścia do sektora lub wyjścia z sektora dużych przedsiębiorstw

• globalizacja sektora

• zmiany w poziomie kosztów i efektywności działań konkurentów

• zmiany wzorców konsumpcji, mody, sposobów życia

• zmiany w regulacjach rządowych w sektorze

analiza intensywności rywalizacji w sektorze

Czynniki determinujące intensywność rywalizacji miedzy obecnymi konkurentami:	Waga czynnika (0-1)	Siła jego wpływu (0-5)	Ocena ważona
Stopień koncentracji podaży
Zróżnicowanie wielkości firm
Tempo wzrostu sektora
Łatwość różnicowania produktów sektora
Poziom kosztów stałych
Znaczenie sektora dla konkurentów
Bariery wyjścia

Analiza profilu atrakcyjności sektorów

(diagnoza i prognoza)

Czynniki atrakcyjności branży/ Ocena czynników	b. niska atrakcyjność sektora b. wysoka
		1	2	3	4	5
Rywalizacja między konkurentami: liczba konkurentów tempo wzrostu popytu w sektorze (na tle gałęzi) koszty stałe zróżnicowanie produktów (między konkurentami) charakter wzrostu zdolności wytwórczych znaczenie strategii dla firmy/zaangażowanie w sektorze	wielka niskie wysokie brak stopniowy duże/silne						mała wysokie niskie silne skokowy małe
Bariery wyjścia: specjalizacja zasobów współzależności strategiczne z innymi podmiotami kapitałochłonność dziedziny bariery prawne, społeczne i polityczne	wysoka silne wysoka wysokie						niska słabe niska niskie
Bariery wejścia: korzyści skali działania stopień zróżnicowania produktów identyfikacja marek/ lojalność nabywców koszt zmiany dostawcy dostępność zaopatrzenia dostęp do kanałów dystrybucji wysokość kapitału początkowego dostęp do nowych technologii bariery prawne i administracyjne efekt doświadczenia	małe niski słaba niski pełna łatwy mała łatwy brak słaby						duże wysoki silna wysoki ogranicz. trudny duża ogranicz. wysokie silny
Siła przetargowa nabywców: liczba ważnych odbiorców dostępność substytutów koszt zmiany dostawcy zagrożenie ze strony nabywcy integracją wstecz zagrożenie ze strony firm integracją w przód znaczenie produktu dla nabywcy rentowność/ dochód nabywcy	mała wysoka niski silne słabe duże niskie						duża niskie wysoki słabe silne małe wysokie
Siła przetargowa dostawców: liczba ważnych nabywców dostępność substytutów stopień zróżnicowania (specjalizacji) produktu dostawcy zagrożenie ze strony dostawcy integracją w przód zagrożenie ze strony firm integracją wsteczną znaczenie dostaw dla jakości produktu znaczenie sektora dla utargów/ zysku dostawcy	mała niska wysoki silne słabe duże małe						duża wysoka niski słabe silne małe duże
		1	2	3	4	5
Czynniki atrakcyjności branży/ Ocena czynników	b. niska atrakcyjność sektora b. wysoka
		1	2	3	4	5
Zagrożenie ze strony substytutów: dostępność bliskich substytutów relacja wartość użytkowa /cena substytutów agresywność i zyskowność dostawców substytutów	duża wysoka duża						mała niska mała
Działania władz ustawodawczych i wykonawczych: zakres ochrony sektora regulacje dotyczące działalności w sektorze spójność/ stabilność polityki gospodarczej wspieranie lokalnych konkurentów swoboda transferu zysków	niekorzystny niekorzystne niska silne ograniczona						korzystna niekorzystna wysoka słabe nieograniczona

X. Cykl życia produktu

Cykl życia produktu jest jedną z technik analizy i planowania szczególnych faz rozwoju wyrobu, począwszy od pomysłu, po wprowadzenie go na rynek, do momentu zaprzestania produkcji. Cykl ten obrazuje zjawisko stopniowego nabywania przez konsumentów danego dobra i utraty zdolności tegoż produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami i ulepszeniami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i utrzymywaniem ich na rynku na poziomie zapewniającym zadowolenie przedsiębiorstwu.

Każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia produktu oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. W przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia:

Faza I - wprowadzenie wyrobu na rynek

Faza II - wzrost sprzedaży produktu

Faza III - dojrzałość i nasycenie rynku danym produktem

Faza IV - spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

sprzedaż (zysk, strata)

wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek

sprzedaż

zysk

czas

produkt	wzrost rynku				udział produktu w sprzedaży ogółem (%)			zysk ze sprzedaży produktu
	pow.	Szybki	stab.	spadek	do 10	10-30	pow. 30	spadek	pow. wzrost	szybki wzrost
1
1
3

Analiza cyklu życia produktu pomaga określić na jakim etapie życia są poszczególne, oferowane przez przedsiębiorstwo produkty, a tym samym czy np. firma nie jest zagrożona utratą płynności (zbyt dużo produktów w pierwszych fazach życia) lub czy nie jest uzależniona od jednego, „dojrzałego” produktu (brak produktów w pierwszych fazach życia) , itd. Metoda ta pokazuje efektywność zarządzania portfelem produktowym.

XI. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

Analiza KCS służy do oceny zdolności konku­rencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsię­biorstwie. Zgodnie z tym podejściem ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się głównie pod względem kluczowych czyn­ników sukcesu, a nie, żeby było dobre pod każdym względem.

Uproszczoną wersję oceny przedsiębiorstwa pokazuje tabela.

KCS (1)	Waga (0-1) (2)	Ocena (1-5) (3)	Ocena ważona (4) =(2) x (3)
			Obliczamy ∑ ∑ max = 5

Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może za­wierać od kilku do kilkunastu pozycji, najistotniejsze to: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, image firmy i jej obecność na rynku, umiejętności techniczne i poziom technologii, rentowność i potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania lub inne związane ze specyfiką sektora w którym działa przedsiębiorstwo.

XII. Analiza łańcucha wartości (M. Portera)

Analiza łańcucha wartości to jedna z metod analizy zasobów przedsiębiorstwa, która służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i po­mocniczych. Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. 

Łańcuch wartości

Faza przedprodukcyjna

1. badania i rozwój

2. projektowanie wyrobów,

3. zakupy surowców i materiałów,

4. zakupy podzespołów,

5. transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produk­cyjnego,

6. magazynowanie zakupów,

7. inne

Faza produkcyjna

8. produkcja podzespołów i części,

9. magazynowanie podzespołów i części,

10. montaż

11. transport wewnętrzny,

12. wykańczanie wyrobów,

13. pakowanie,

14. inne

Faza poprodukcyjna

15. magazynowanie wyrobów gotowych.,

16. inne,

17. dystrybucja do odbiorców,

18. transport do odbiorców

19. naprawy,

20. dostawy części zamiennych,

21. konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem ,

22. inne.

Ocena łańcucha wartości może przebiegać według następującej procedury:

1. Określenie, które z elementów przedsiębiorstwa stanowi kluczowy czynnik sukcesu na rynku.

2. Określenie czy poszczególne elementy są słabą czy mocną stroną przedsiębiorstwa (ewentualnie w jakiej skali).

3. Określenie możliwości doskonalenia poszczególnych elementów łańcucha, tak przy wykorzystani wewnętrznego potencjału jak również przy współudziale kooperantów (dostawców, odbiorców)

1

łańcuch wartości nabywcy

Zysk, wartość dla klienta

Faza przedprodukcyjna

Faza poprodukcyjna

polityka kadrowa

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

łańcuch wartości dostawcy

Produkcja

strategia marketingowa

Strategia finansowa

strategia technologiczna

---