WYKŁAD 06.03.

Metodologia – nauka o metodach, apragmatyczna, kwestie teoretyczne, formułowanie hipotez

KONTEKST INTERPRETACYJNY I METODOLOGICZNY PROJECT MANAGEMENT

Projekt polityczny - koncepcja związana z określonym ukierunkowaniem

Zarządzanie projektami postrzegamy zarówno od strony administracyjnej jak i merytorycznej.

PROJECT MANAGEMENT



Zarządzanie zmianami



Zarządzanie rozwojem



Rozwój zrównoważony



Zarządzanie przedsięwzięciami



Zarządzanie zadaniami

- zadaniami operacyjnymi
- inwestycyjnymi
- specjalnymi (np. procesem restrukturyzacji, akcją humanitarną)

 Zarządzanie zmianami i rozwojem

1) Ogólna teoria zmian i rozwoju
2) zbiór zasad opracowania strategii zmian (zasada systemowości, programowana)
3) efekt synergii
zjawisko mogące być zarówno pozytywne, jak i negatywne (dyssynergia)
4) rozwój zrównoważony
5) kultura organizacyjna (komunikacja, praca zespołowa, kompetencje, postawy, opór
wobec zmian)
6) niepewność i ryzyko w procesie zmian
7) analiza zdolności rozwojowej
8) programowanie rozwoju firmy

PROJECT MANAGEMENT

1) Administrowanie projektami (organizacja, planowanie, implementacja, kontrola)
2) Metodologia projektowania i implementacji
3) Zastosowanie (implementacja ≡ wdrożenie, funkcjonowanie i rozwój)

METODOLOGIA PROJEKTOWANIA:

1) Metodologia projektowania usprawniającego - przygotowywane na bazie czegoś , opierają

się na rozwiązaniach już istniejących

2) Metodologia projektowania bazowego – przygotowywane od początku
3) Metodologia projektowania procesów realizacji (implementacji ≡ wdrożenia, funkcjonowania

i rozwoju)

Logistyka – sfera obsługi (transport)

Cykl procesu projektowego

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

PRACE PRZYGOTOWAWCZO

- WDROŻENIOWE

I. Organizacja i planowanie
przedsięwzięcia
1. Organizacja zespołów
projektowych
2. Cykl procesu
projektowego
3. Harmonogam przedziału
przedrealizacyjnego
4. Kosztorys projektu
5. Budżetowanie
6. Efekty ekonomiczne
proponowanego
rozwiązania
II. Proces wdrożenia
projektu
1. Procedury koordynacyjne
proponowanego
rozwiązania
2. Harmonogram przedziału
realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli

METODOLOGIA BADAŃ

I Identyfikacja
II Modelowanie
wzorcujące
III Diagnoza
IV Projektowanie

BADANIA PODSTAWOWE I

ZASTOSOWANIA

I Projekty badawcze z
różnych dziedzin nauki

II Projekty techniczne
III Projekty produkcyjne
(przemysłowe i in.)
IV Projekty systemów
zarządzania
V Projekty legislacyjne
VI Projekty systemów
funkcjonowania sfery
publicznej
VII Projekty zastosowań
militarnyc
VIII Inne

SYSTEMY ZARZĄDZANIA

1. Systemy ekonomiczne
2. Systemy organizacyjne

Przykłady systemów ekonomicznych

1. Systemy dziedzinowe

a. S.Z. finansami
b. S.Z. strategicznego (S.Z. rozwojem)
c. S.Z. marketingowego
d. S.Z. operacyjnego (S.Z. produkcją)
e. S.Z. zasobami ludzkimi (S.Z. personelem)
f. System controllingu finansowego
g. S.Z. produktem

2. Instrumenty zarządzania

a. S.Z. cenami
b. S.Z. kosztami
c. S.Z. płynnością finansową
d. S.Z. płacami (system motywacyjny)
e. S.Z. funduszem wynagrodzeń
f. S.Z. produktywnością
g. Instrumenty rynku kapitałowego
h. Metody planowania
i. Metody kontroli

Przykłady systemów organizacyjnych (projekty te zawsze czegoś dotyczą, mają swoja stronę
przedmiotową, nie mogą występować autonomicznie)

Model

(modelowanie)

Model odwzorowania

(uproszczony obraz

rzeczywistości)

IDENTYFIKACJA

Model - wzorzec

dla potrzeb diagnozy

dla potrzeb

proejtkowania

Systemy organizacyjne to te, w których są eksponowane funkcje strukturalne, koordynacyjne,
integracyjne.

1. Struktura organizacyjna firmy (i poszczególnych podsystemów)
2. S.Z. zadaniami

a. Inwestycyjnymi
b. Specjalnymi

3. S.Z. dystrybucją (system logistyczny)
4. S.Z. kooperacją gospodarczą
5. S.Z. organizacją wirtualną i sieciową
6. S.Z. jakością
7. S.Z. informacjami
8. System informacji menedżerskiej
9. S.Z. wiedzą

10. S.Z. kapitałem intelektualnym
11. S.Z. projektami
12. System controllingu menedżerskiego
13. System zarządzania zmianami i rozwojem organizacyjnym
14. Techniki zarządzania

Ukierunkowania metodologiczne
- problem organizacji procesów produkcyjnych
F.W. Taylor
Ford
- problem harmonogramowania (układanie rozkładu pracy w czasie)
Adamiecki
Gantt
- problem koordynacji i planowania
W. Clark – rozpisanie procesów w czasie, zwłaszcza przy dużej ilości uczestników, budowa
najnowocześniejszych zakładów lotniczych w Mielcu
pomysł później przerodził się we współczesną koncepcję planowania sieciowego

WYKŁAD 13.03.

Efektywność przedsięwzięć

Wartość koniunkturalna
Przedsiębiorstwo jest projektem.

Przedsięwzięcia dochodowe i niedochodowe

Z efektywnością przedsięwzięć wiąże się pewna koncepcja współczesna, którą nazywa się skrótowo
metodyką UNIDO (

United Nations Industrial Development Organization

) – analiza kosztów i

korzyści, analiza efektywności.
Rachunek efektywnością związany z liczeniem stopy zwrotu w różny sposób z uwzględnieniem
czynnika czasu (wartość pieniądza w czasie maleje).

Na początku inwestycji występują tylko i wyłącznie koszty (nakłady). Przychody zaczynają się
pojawiać dopiero po zamknięciu procesu inwestycyjnego (projekt zaczyna na siebie zarabiać dopiero
po ukończeniu). Występuje kwadratura koła, gdyż nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć
zarówno kosztów, jak i przychodów.
Krótkoterminowy i długoterminowy rachunek decyzyjny.

Organizacja i planowanie przedsięwzięcia

1. Organizacja zespołów projektowych
2. Cykl procesu projektowego
3. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego
4. Kosztorys projektu
5. Budżetowanie
6. Efekty ekonomiczne proponowanego rozwiązania

PROJEKT SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Delegowanie pracowników do zespołów projektowych, mankament: ktoś musi wykonywać zadania
pracowników, którzy zostali oddelegowani.

Zarząd

Dyrekcja Generalna szczebel strategiczny

Strategia działalności projektowej

Budżet przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych

Dział Koordynacji i Planowania

Dział Badań i Rozwoju

Dział Inwestycji szczebel taktyczny

Decyzje organizacyjne i finansowe

Plany zbiorcze działalności

Plany inwestycyjne

Plany działalności operacyjnej

Centrum Koordynacji Produkcji i Marketingu

Zespoły Projektowe szczebel operacyjny

Decyzje operacyjne

Projekty gospodarcze

Projekty badawcze

Projekty techniczne

Projekty produkcyjne

 WYKRES W NOTESIE

WYKŁAD 20.03.

Wyniki procesu szczegółowej analizy i diagnozy



Ewidencja kontrahentów
każdy przedstawiciel handlowy prowadzi odrębny magazyn i własną listę kontrahentów, co
jest przyczyną błędów wynikających z powtarzających się kodów przy różnych kontrahentach.
Za tym idą błędy podczas księgowania – powtarzają się konta analityki dla różnych
kontrahentów.



Ewidencja towarowa
Brak rozbicia asortymentu na kolory – utrudnia to ewidencję stanów magazynowych i
precyzyjne określenie towarów przy zamówieniach.
Brak dodatkowych informacji o towarze, np.: warunki przechowywania, cechy specyficzne,
oznakowania, itp.



Dostawy i logistyka
występują problemy z brakiem towaru, który klient zamówił



Analityka finansowa, controlling
Istniejący system ewidencji księgowej nie daje możliwości kontroli oraz analizy kosztów
poszczególnych przedstawicieli handlowych oraz biurowych komórek organizacyjnych



Ewidencja obrotu materiałowego
Co najmniej tygodniowe opóźnienie przepływu informacji od przedstawicieli do Centrali
Rezerwacje towaru w magazynie – występujące problemy z brakiem towaru, który klient
zarezerwował
Prowadzenie ręcznej ewidencji obrotu materiałowego na wszystkich magazynach



Ewidencja sprzedaży
Ręczny sposób wystawiania faktur, powodujący powstawanie wielu błędów
Ręcznie tworzone w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL cenniki towarów
Przynajmniej tygodniowe opóźnienie przepływu informacji od PH do Centrali na temat
dokonanej sprzedaży
Brak możliwości ustalenia limitów zadłużenia klientów (o udzieleniu kredytów decyduje
zdrowy rozsądek pracownika)



Zarządzanie personelem
Trudność dostępu do danych – przeszukiwanie ręcznych kartotek
Ręczne sporządzanie przelewów
Ręczne sporządzanie sprawozdań dla Administracji Państwowej (PIT-y, formularze GUS,
deklaracje ZUS)

Wybrane kryteria diagnostyczne



Czas poświęcony na skontrolowanie stanu magazynowego zamawianych pozycji towarowych
(sek/pozycję)



Ilość błędnie zrealizowanych zamówień (% ogółu)



Czas poświęcony na obliczenie podsumowania wartościowego zamówienia (minut)



Czas poświęcony na prześledzenie historii obrotów towarowych dotyczących danej pozycji
towarowej (min/pozycję)



Czas poświęcony na wypełnienie faktury pozycjami towarowymi (sek/pozycję)



Ilość błędnie podsumowanych faktur (% ogółu)



Ilość faktur korygujących wystawianych w związku z błędami sprzedawców (sztuk/miesiąc)



Częstotliwość przekazywania dokumentów od centrali (dni)



Częstotliwość tworzenia i przekazywania zbiorczych raportów sprzedaży (dni)



Czas poświęcony na sprawdzenie stanu zadłużenia klienta (min)

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)
METODYKA PRINCE 2 – Zasady:



Projekt musi posiadać swój początek I koniec



Projekt musi być zarządzany tak, aby skończył się sukcesem danego przedsięwzięcia



Finansujący, zarządzający i pracujący muszą mieć dokładnie określone swoje kompetencje,
powinni wiedzieć po co dany projekt jest realizowany, co zamierza się osiągnąć, w jaki sposób
to osiągnąć i w jakim stopniu strony ponoszą odpowiedzialność za powodzenie projektu.

Metodyka PRINCE 2 – Kryteria powodzenia projektu



Zakres (produkty, wynik)



Termin (na kiedy)



Koszt (za ile)



Jakość (jakie kryteria muszą spełnić produkty)

Etapy wdrażania systemu informatycznego w firmie



Przygotowanie założeń projektu – opracowanie specyfikacji systemu pożądanego, planu
funkcjonalności



Inicjowanie projektu – powołanie kierownika projektu oraz rozpoczęcie procesu
poszukiwania wykonawcy



Strategiczne zarządzanie projektem – przydzielenie przez zarząd budżetu na podstawie
rozeznania rynkowego



Wybór wykonawcy i negocjacje, rozpoczęcie realizacji



Sterowanie etapami: przygotowania, szkolenia, wdrożenia, testowania, migracji danych,
uruchomienia systemu



Zamknięcie projektu, rozliczenie z wykonawcami

WYKŁAD 24.03.

Analiza dyskryminacyjna – rozdzielenie czynników istotnych od czynników nieistotnych

Wykorzystanie środków trwałych – 65% (niski wskaźnik!)
100% = całkowity czas technologiczny, maksimum czasu, w którym maszyny są w stanie pracować
(np. 7/12h)
Możliwe przyczyny:
- spadek zapotrzebowania
- częste remonty maszyn

Parametr – pewna wielkość (bez odniesienia)
Kryterium – miernik oceny

Wybrane wyniki i wskaźniki finansowe za lata 1991-1994 w PPH VELMA SA (dane w tys. zł)

Wyszczególnienie

1991 r.

1992 r.

1993 r.

1994 r.

1995 r.

I półrocze

Przychody ze sprzedaży netto

23 537

22 157

29 666

29 644

18 943

Zysk (strata) brutto

4 690

-927

-2 190

-2 110

251

Zysk (strata) netto

2 621

-1 195

-2 609

-2 560

159

Zatrudnienie

1 720

1 708

1 628

1 178

993

Majątek obrotowy

9 095

7 860

8 026

8 420

7 757

Zobowiązania krótkoterminowe

8 612

9 897

10 341

10 341

9 982

Płynność bieżąca (P/A)

2,41

1,42

0,88

1,12

1,86

Rentowność w %
(wynik finansowy brutto do kosztów
uzyskania przychodów)

24,88

-4,02

-6,87

-6,64

1,34

Raport RPB. Plan biznesowy firmy VELMA – Odlewnia Spółka z o.o.

I. Charakterystyka firmy VELMA – Odlewnia Spółka z o.o.

1. Forma organizacyjna zewnętrzna

2. Wielkość zatrudnienia i jego struktura

3. Przedmiot działalności Spółki i klasyfikator celów

4. Struktura organizacyjna

5. Stan majątkowy Spółki

II. Analiza strategiczna SWOT (OTWS)

1. Szanse i zagrożenia

2. Mocne i słabe strony

3. Strategia zarządzania Spółką

III. Dokumentacja planistyczna

Problem wariantowania



W



= F [C, X, N]

Gdzie:



W



- zbiór wariantów rozwiązań

F – operator wariantowania rozwiązań (znaczenie symboliczne, służy nam wykształceniu pewnej
logiki, szczególny rodzaj funkcji algebraicznej, dla nas jest on pewną zasadą, mechanizmem,
sposobem, który dotyczy analizy decyzyjnej, mając na uwadze C, X, N; może to być np. burza mózgów,
algorytm Altszullera, pewien przepis, ma charakter wspomagający)
C – cele przedsiębiorstwa
X – sytuacyjne wymogi działania (aktualna i prognozowana sytuacja zewnętrzna)
N – determinanty wewnętrzne

NA – determinanty tworzące obszar zmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa (przyjmuje się, że
w okresie 3-4 lat pewne funkcje, obszary nie ulegną zmianie – np. technologia, kadra, warunki
ekonomiczno-finansowe)
NB – czynniki zależne od przedsiębiorstwa (obszar swobodny)

WYKŁAD 27.03.

PODSTAWY OPRACOWANIA PROJEKTU

Struktura prac projektowych

Tytuł: „Projekt…”

(„ANALIZA I PROJEKTOWANIE”)

Wstęp

Rozdział I

IDENTYFIKACJA SYSTEMU (procesu, dziedziny, czynnika)
1. Interpretacja tytułu (dot. całego tematu projektu) – pierwsze definiowanie projektu
2. Opis systemu (+ określenie zakresu funkcjonalnego)

2.1. Makieta opisu

2.2. Raport

Rozdział II

DIAGNOZA SYSTEMU
1. Przedmiot badania
2. Kryteria oceny (wraz z interpretacją), kryterium –miernik oceny, cechy podziału; mogą być
jakościowe lub ilościowe; (skale mocne, twarde – przedziałowe, skale słabe – nominałowe)
3. Ustalenia diagnostyczne - wyniki przeprowadzonego badania, stwierdzenia o charakterze
wartościującym)
4. Badania porównawcze (przestrzenne – porównania pomiędzy przedsiębiorstwami, również
międzynarodowe i czasowe - dynamiczne, np. jak było rok temu)
mamy tu do czynienia z głównym porównaniem: pomiędzy stanem aktualnym, faktycznym a wzorcem

Rozdział III

DOKUMENTACJA PROJEKTOWA
1. Zakres przedsięwzięcia (cele, punkty krytyczne, uprawnienia, wytyczne operacyjne)
2. Założenia i zadania projektowe – uwarunkowania, które sprzyjają lub ograniczają nasze
rozwiązania, np. założenia finansowe, prawne,
3. Warianty rozwiązań (dot. wariantów ramowych)- możliwości rozwiązań danego zadania, jeden
wariant to wariant stanu faktycznego, wariant kontrolny, drugi wariant to usprawnienie.
4. Wybór wariantu racjonalnego
5. Ekonomiczna wykładnia zmian organizacyjnych,…

Rozdział IV

PROCES WDROŻENIA PROJEKTU
1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania

2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli

Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków
Spis tablic
Załączniki

Funkcje badawcze eksponowane w identyfikacji:

1) dobór rodzajowy i ilościowy determinant:
- kategorii ogólnych i szczegółowych
- parametrów (dowolna wielkość opisowa)
- charakterystyk (funkcja empiryczna wzięta po czasie)

Dobór rodzajowy – funkcje, dotyczące naszego przedsiębiorstwa
Dobór ilościowy – ile parametrów weźmiemy pod uwagę

2) operacjonizacja determinant
wytyczna podania metody pomiaru danego parametru lub charakterystyki

Makieta modelu opisowego organizacji i zarządzania firmą

I Struktura organizacyjna

A. Forma organizacyjna zewnętrzna

1. Podstawowe dane o firmie
2. Cele przedsiębiorstwa
3. Miejsce jednostki gospodarczej w większych strukturach
4. Status jednostki gospodarczej

4.1. Zakres autonomii decyzyjnej

4.2. Forma własności

4.3. Tryb tworzenia, przekształcania i likwidacji jednostki

4.4. Sposób finansowania działalności

B. Organizacja wewnętrzna

1. Piony i mniejsze jednostki organizacyjne (schemat organizacyjny)
2. Rodzaje instytucji zarządzania

2.1. Instytucje decyzyjne
2.2. Ciała opiniodawczo-doradcze
2.3. Jednostki ekonomiczno-zarządcze

3. Struktura hierarchiczna instytucji zarządzania

3.1. Konfiguracja struktury hierarchicznej

3.2. Podział zakresu działania

3.3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

3.4. Podział odpowiedzialności

Parametry organizacji funkcjonowania sfery produkcji

Przy opracowywaniu projektu:
Wzory – sposób liczenia

WYKŁAD 03.04.

Funkcje badawcze eksponowane w modelowaniu wzorcującym:

1) idealizacja – tworzenie wzorców w odniesieniu do warunków doskonałych
2) doskonalenie
3) benchmarking – koncepcja nawiązująca do najlepszych praktyk, postępowanie polegające na

poszukiwaniu pewnych wielkości wzorcowych (benchmarków)
- benchmarki wewnętrzne – odniesienie do wielkości planistycznych
- benchmarki zewnętrzne – porównania do innych firm

4) stosowanie metod: heurystycznych, ilościowych, informatycznych, analizy systemowej,

analizy morfologicznej , analizy wartości

5) eksperymentowanie

- badanie empiryczne (laboratoryjne, przemysłowe)
- próby konatywne – może się uda, może się nie uda
- immanentyzacja – dokonywanie prób myślowych, wypracowywanie pewnych wzorców w
głowie

6) oryginalność rozwiązania
7) odkrywczość
8) efektywność

6) 7) 8) – czym się ma wzorzec charakteryzować

Funkcje badawcze eksponowane w diagnozie (analizie)

1) dobór rodzajowy i ilościowy kryteriów oceny
2) operacjonizacja kryteriów oceny

kryteria ilościowe – formuły
kryteria jakościowe - interpretacja

3) ocena stanu faktycznego

- profilowa – może być odniesiona do pewnego stanu badanego systemu lub będzie
odniesiona do pewnej tendencji, np. strata 1zł – ocena negatywna, strata 10.000zł – ocena
negatywna, wzrasta tempo wzrostu z 2,5% na 3% - ocena pozytywna, zarobek 10.000zł spada
na 9.500zł – ocena negatywna)
- sprawdzająca – skuteczność działania

4) analiza progowa – punkt, który wzbogaca analiz; wartości ,które musze być osiągnięte, lub

nie można ich przekroczyć
w momencie przekroczenia danej wartości dochodzi do dyskwalifikacji całego systemu

5) ustalanie wag kryteriów oceny - pewne wielkości umowne wskazujące na doniosłość

wyróżnionych kryteriów oceny

6) ocena agregatowa (prosta, ważona)
7) kategoryzacja oceny stanu faktycznego – kategoria – klasa jakościowa przedstawionego

wyniku (np. ocena pisemna przy 4.0. w indeksie, kategoryzacja oceny, 4.0 = dobrze)

8) analiza przyczynowa (dyskryminacja) – dlaczego ktoś otrzymał 5.0 – bo się starał, uczył na

bieżąco, lub miał po prostu szczęście

9) badania porównawcze

- dynamiczne
- przestrzenne

Funkcje badawcze eksponowane w projektowaniu zasadniczym

1) definiowanie projektu
2) operacjonizacja
3) wariantowanie
4) wybór wariantu racjonalnego (optymalnego)

a) ustalenie kryteriów wyboru
b) ocena cząstkowa (jednokryterialna) wariantów projektowych
c) ustalenie wag kryteriów wyboru
d) ocen zgodności opinii ekspertów (obiektywizacja)
e) analiza progowa
f) ocena agregatowa wariantów projektowych
g) kategoryzacja wariantów projektowych

5) przeprowadzanie uzgodnień i korekt
6) implementacja wybranego wariantu projektowego

Czy te kryteria wyboru to są te same, co występowały na poziomie diagnozy ?

Stosujemy podobną listę kryteriów oceny + dodatkowe kryteria, które są nam potrzebne do pełnej
oceny ze względu na nową jakość rozwiązania.
Jeżeli byśmy pracowali na innym zestawie kryteriów, to wychodziłoby na to, ze diagnoza nas w ogóle
nie interesuje.

Typy wzorców:
- benchmarki (zewnętrzne i wewnętrzne)
- wzorce idealne
- wzorce użytkowe (dotyczą zastosowań technicznych, użytkowych)
- wzorce sytuacyjne – przygotowane jako pewne rozwiązania awaryjne na wypadek wystąpienia
jakichś szczególnych sytuacji
- wzorce aprioryczne - aprioryzm – kierunek poznania odrzucający doświadczenie, operuje wyłącznie
logiką, abstrahuje od możliwości realizacyjnych

WYKŁAD 10.04.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa – zmiana, przebudowa

Polska po 89r.
Przedsiębiorstwa państwowe stawały się spółkami (jednoosobowymi spółkami Skarbu Państwa).
Sprzedaż podmiotów, zorganizowanych części podmiotów.
Cel przedsięwzięć:
1) decentralizacja (Biuro Polityczne Komitetu Centralnego)
2) uaktywnienie gospodarki (ktoś „na swoim” lepiej pilnuje danego podmiotu)

Patologie związane z handlowaniem bardzo dobrymi przedsiębiorstwami.
Firmy państwowe nadal istniały.

Cykl życia przedsiębiorstwa

Sanacja – Grabski, naprawa, postępowanie naprawcze w przedsiębiorstwach

Rodzaje restrukturyzacji
- restrukturyzacja strategiczna
- restrukturyzacja operacyjna

Restrukturyzacja organizacyjna i działalności firmy:

1) Usprawnienie organizacji firmy
2) Zmiany w działalności wytwórczej

a) restrukturyzacja zasobów ludzkich
b) restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i
logistyki)
c) restrukturyzacja systemu marketingu
d) inne

Restrukturyzacja finansowa

1) Postępowanie naprawcze
2) Racjonalizacja polityki finansowej

Strategie restrukturyzacji finansowej:

1) R. długu (oddłużenie, postępowanie ugodowe i układowe)
2) R. majątku (sprzedaż, dzierżawa, alianse)
3) R. kapitału (struktura, wykorzystanie kapitału, dźwignia finansowa)
4) Alokacja środków w sferze:

- działalności operacyjnej
- działalności operacyjnej
- działalności inwestycyjnej
- działalności badań i rozwoju technicznego
- doskonalenie systemów zarządzania
- szkolenia

- działalności socjalnej
- inne

WYKŁAD 08.05.

W

p

pierwotny zbiór wariantów

W

f

L

W

1

W

2

W

f

– wariant stanu faktycznego

L – likwidacja systemu
W

1

– wariant usprawniony bliski

W

2

– wariant usprawniony docelowy (perspektywiczny)

PROGRAMOWANIE ZMIAN

1. Postulowane zmiany

1.1. Przedmiot badania
1.2. Przesłanki zmian
1.3. Rodzaj i zakres zmian



Charakterystyka zmian ilościowych



Charakterystyka zmian jakościowych

2. Zadania

2.1. Zadania przedziału przedrealizacyjnego



Zadania fazy analityczno-badawczej



Zadania fazy projektowania (typu P)



Zadania fazy przejściowej

2.2. Zadania przedziału realizacji przedsięwzięcia



Zadania fazy wdrożeniowej



(……..) inne zadania

Uwagi
1. Rodzaj i zakres zadań przedziału realizacji przedsięwzięcia jest różny w zależności od tego czy
projekt ma charakter usprawnień, czy też inwestycji

A. RAMOWA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘWZIĘCIA

1. Zakres przedsięwzięcia

- cele
- uprawnienia
- wytyczne operacyjne

2. Klauzule (ograniczenia, gwarancje, przywileje)
3. Warunki dodatkowe

B. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI W SDOP

B1. Pierwszy stopień: kwalifikacja wstępna wariantów projektowych

1. Ustalenie standardowych kryteriów oceny
2. Zastosowanie analizy progowej (progi veta, progi satysfakcji)na poziomie normalnym, na

poziomie łagodny, progi krytyczne

3. Określenie zbioru wariantów projektowych, dopuszczonych do dalszego postępowania

kwalifikacyjnego

B2. Drugi stopień: wybór wariantu racjonalnego

1. Ustalenie wiodących kryteriów oceny

a. Dotyczących efektywności ekonomicznej wariantów projektowych oraz ryzyka

(wykonalności)

b. Dotyczących sprawności technicznej, organizacyjnej i in. Wariantów projektowych

2. Przeprowadzenie obliczeń

a. Wynikowych cząstkowych (dotyczących pojedynczych kryteriów oceny)
b. Agregatowych

3. Podjęcie ostatecznej decyzji, wskazującej wariant racjonalny (uzasadnienie wyboru)

C. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

1. Tryb odbioru projektu
2. Organizacja wdrożenia projektu
3. Uruchomienie działalności operacyjnej

Porównanie wariantów restrukturyzacji

Kryteria oceny

Jedn. miary

Wariant W-

1

Wariant W-

2

1. Kryteria standardowe
1. Przychód ze sprzedaży netto

mln zł

35 700

34 000

2. Tempo wzrostu sprzedaży (kwartalnie)

%

2,6 (śred.)

2,3 (śred.)

3. Przewaga technologii zachodnich

-

wyraźna

wyraźna

4. Poziom automatyki przemysłowej

-

dobry

dobry

5. Poziom technologii podstawowej

-

średni

średni

6. Wykorzystanie mocy produkcyjnej

%

75

70

7. Wydajność

mln zł

199,4

182,8

8. Wadliwość generalna

%

5

5

9. Strata z tytułu braków

mln zł

1,02

1,38

10. Koszt jednostkowy

tys. zł/1 kg

19,2

21,8

VELMA

W-1 – holding
W-2 – spółka pracownicza

Normalizacja – spotykamy się z nią na poziomie diagnozy oraz na poziomie podejmowania decyzji,
ujednolicenie kryteriów

Różne sposoby normalizacji
- ranking, uporządkowanie - jedno z najsłabszych narzędzi
narzędzi tylko i wyłącznie porządkujące, wartość pomiędzy poszczególnymi pozycjami zawsze wynosi
1

Tempo wzrostu: 2012/(2013-2012)

Kryteria standardowe – te, które wyrażają pewne warunki, wymagania, które muszą być spełnione
przez rozważane warianty, aby mogły one być dopuszczone do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego

Porównanie wariantów restrukturyzacji

II Kryteria wiodące
1. Korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A.

mln zł

6 240,0

8 714,4

2. Korzyści ekonomiczne pracowników Wydziału
Odlewni Żeliwa

mln zł

7 387,2

8 359,2

3. Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej
(VELMA – Odlewnia Spółka z o.o.)

mln zł

-

1 020,6

Analiza kosztów i korzyści -> poszukaj info

WYKŁAD 15.05.

Rachunek koordynacyjny

Przychody z tyt. projektowania i realizacji

ZDARZENIA POZYTYWNE

SKUTKI EKONOMICZNE

-
-
-
-
-
-
-

Wzrost przychodów +

-
-

Spadek kosztów +

-
-

∑ +

Koszty projektowania i realizacji

ZDARZENIA NEGATYWNE

SKUTKI EKONOMICZNE

-
-
-
-
-
-
-

Wzrost kosztów -

-
-

Spadek przychodów -

-
-

∑ -

Miesięczne efekty ekonomiczne PPH VELMA S.A. będące rezultatem wyłączenia ze struktury
organizacyjnej Wydziału Odlewni Żeliwa (w mln zł)

I Zwiększenie przychodów ze sprzedaży ścinki blach

+ 153,0

II Zmniejszenia kosztów

1. Zmniejszenie kosztów produkcyjnych
2. Zmniejszenie kosztów zarządu
3. Zmniejszenie strat na brakach

Razem zmniejszenie kosztów
Razem I+II

+ 2 400,0
+ 50,6
+ 126,0
+ 2 576,6
+ 2 729,6

III Zmniejszenie przychodów ze sprzedaży odlewów

- 384,0

IV Zwiększenie kosztów z tytułu

1) kredytowania amortyzacji
2) kredytowania przedpłat na zakup materiałów i in.
3) kredytowania odroczonej spłaty za przejęte półfabrykaty i wyroby gotowe
4) zakupu odlewów

Razem zwiększenie kosztów
Razem III+IV

- 27,9
- 20,4
- 57,7
- 1 513,4
- 1 619,4
-2 003,4

Razem efekty ekonomiczne

+ 726, 2

STRATEGIA ZARZĄDZANIA

I. Racjonalizacja funkcjonowania systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa (1995r.)

1. Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i opracowanie systemu motywacyjnego typu
zadaniowego.
2. Poprawa organizacji procesu produkcyjnego i jakości wyrobów.
3. Przygotowanie projektu systemu marketingu

II. Reorganizacja Spółki (1996r.)

1. Zwiększenie wolumenu produkcji o ok. 40%
2. Wdrożenie rozwiniętego systemu marketingu
3. Zaprojektowanie i wprowadzenie w życie nowej struktury organizacji

III Uczestnictwo w programach B+R (1997r.)

1. Nawiązanie współpracy z Instytucjami n-b z dziedziny odlewnictwa
2. Uruchomienie stałego monitoringu jakości produkcji
3. Opracowanie programu i postępowania wdrożeniowego nowoczesnych technologii odlewania i
konstrukcji wyrobów

ANALIZA DIAGNOSTYCZNA

Analiza diagnostyczna – to postępowanie badawcze, które koncentruje się na sprawie oceny
działalności wraz z analizą przyczynową

Zastosowanie metody normalizacji ilorazowej w analizie diagnostycznej

Jej zastosowanie dotyczy zadań diagnostycznych wielokryterialnych

wskaźniki: rentowności, płynności, zadłużenia, produktywności (moc produkcyjna)

Normalizacja – ujednolicenie, ujednolicenie kryteriów oceny, wyboru

Uniwersalna formuła oceny ważonej obiektu

V

ij

= w

j

* q

ij

Gdzie:
V

ij

– wartość ważona obiektu

w

j

– waga kryterium oceny

q

ij

– ocena sprawdzająca odniesiona do wyróżnionego kryterium

i = 1, … , m – obiekty
j = 1, … , n – kryteria oceny

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI

Ocena skuteczności działania

Def. – skuteczność jest miarą zgodności między wartością modelową (planistyczną, zadaną), a stanem
faktycznym (rzeczywistym). Miernik ten wskazuje na stopień osiągnięcia założonego celu.

1. Wskaźnik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji rosnącej („na maksimum”; wymagane
jako wielkość wzrostowa)

Stymulanty – jakościowe, poziom jakości (np. przyspieszenie, oceny z egzaminu), pożądane, kiedy
mają tendencję wzrostową
Destymulanty – pożądane, kiedy mają tendencję spadkową (np. zużycie paliwa, koszty)
Nominanty – wielkości krańcowe, ekstremalne (optymalna wielkość zapasów)

Wygodnie jest nam stosować przedziały referencyjne (mieścimy się w przedziale)

WYKŁAD 22.05.

Wskaźnik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji malejącej („na minimum” i wymaganej
jako wielkość spadkowa)

- wartość modelowa określająca projekcję celów na max

- wartość modelowa określająca projekcję celów na min

– stan faktyczny (dla tendencji na max)

- stan faktyczny (dla tendencji na min)

Z założenia:

{

dotyczy formuły normatywnej

≠0 oraz

≠0

Przedział normatywny (nieprzekraczalny) skuteczności: <0,1> dla liczb nieujemnych

Przedział rozszerzony (postulatywny) skuteczności: <0,1 +∆ > dla liczb nieujemnych

Przedział skuteczności dla liczb rzeczywistych: S: <-1,+1>

Wskaźniki skuteczności dla przypadku nominant

gdy

gdy

– wartość nominanty

- stan faktyczny odniesiony do odpowiedniego rodzaju nominanty

Kategoryzacja!!! - - zaklasyfikowanie, np. ocena 4.0 – ocena dobra

Stosowanie metody normalizacji ilorazowej przebiega według następujących kroków:
- określenie cech obiektów wzorca
- kwalifikowanie cech obiektu-wzorca
- przeprowadzenie normalizacji ilorazowej zastosowanych kryteriów oceny cech
- obliczenie wskaźników agregatowej oceny i-tego obiektu
- przeprowadzenie kategoryzacji wskaźników agregatowej oceny

1. Określenie cech obiektu wzorca

→

→ = {

,

, … , x0n}

Gdzie: x01, … - cechy obiektu-wzorca

II Kwalifikowanie cech obietu-wzorca
a) gdy cecha jest stymulantą
x0j=min {xij} dla j (należy) S

b) gdy cecha jest destymulantą
x0j=min{xij} dla j (należy) D

c) gdy cecha jest nominantą
x0j=nom {xij} dla j (należy) N

S – zbiór stymulant
D – zbiór destymulant
N- zbiór nominant

WYKŁAD 29.05.

Analiza decyzyjna, zastosowanie metody punktowej (ilorazowo punktowej) na przykładzie wyboru
wariantów trasy autostrady

Tryb postępowania w procesie zarządzania projektowaniem i budową autostrady

(funkcja wyboru trasy autostrady A-4 w rejonie aglomeracji katowickiej)

1. Opracowanie ekspertyzy prawnej
2. Przygotowanie założeń planistycznych
3. Opracowanie ogólnych procedur wyboru trasy autostrady
4. Opracowanie procedury lokalizacyjnej
5. Opracowanie techniki analizy decyzyjnej
6. Prezentacja wyników analizy decyzyjnej

Wybór trasy autostrady metodą punktową według modelu transprojektu

1) analizie poddano 21 grup czynników, w których rozpatrzono łącznie 88 pojedynczych elementów
2) wystawiono 21 ocen stosując skalę od -3 do +3 (z pominięciem 0)
3) znak : „+” oznacza wpływ pozytywny, a znak „-” wpływ negatywny
4) wpływom pozytywnym i wpływom negatywnym nadano po 3 stopnie „siły” znaczenia:
od „wpływu pozytywnego o ponadregionalnym znaczeniu (+3 … bardzo znaczny wpływ pozytywny)”
do „odrzucenia wariantu (-3 … bardzo znaczny wpływ negatywny)”