•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

3023UDNW\ND]DU]ÈG]DQLDSURMHNWDPLLSRUWIHOHPSURMHNWöZZRUJDQL]DFML

6HZHU\Q6SDïHNSU]HGPRZDUR]G]LDï\L
0DFLHM%RG\FKUR]G]LDï\L

3RGUHGDNFMÈ6HZHU\QD6SDïND

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH
]

Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0LFKDï0URZLHF
3URMHNWRNïDGNL-DQ3DOXFK

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFNFRP

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"SPRSUD
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis tre!ci

Przedmowa

13

Rozdzia" 1. Efektywne zarz#dzanie projektami w organizacji

15

1.1. Troch! historii

15

1.2. "rodowisko multiprojektowe — stan obecny

18

1.3. Otoczenie projektu

20

1.4. Planowanie przede wszystkim

22

1.5. To ludzie, a nie roboty, realizuj$ projekty

25

1.6. Definicja sukcesu

27

1.7. Podsumowanie

32

Rozdzia" 2.Praktyczne aspekty wdro$enia

metodyki zarz#dzania projektami

33

2.1. Dlaczego organizacje wdra%aj$ metodyk!

zarz$dzania projektami?

34

2.1.1. Wyzwania organizacji

34

2.1.2. Cele wdro%enia metodyki

37

2.1.3. Zarz$dzanie projektami a inne procesy w firmie

41

2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu

44

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

8

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

2.2. Wdro%enie metodyki zarz$dzania

projektami w organizacji

45

2.2.1. Projekt jako inwestycja

46

2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki

48

2.2.3. Proces wdro%enia

51

2.2.4. Monitoring procesu

57

2.3. Docelowa metodyka zarz$dzania projektami

58

2.3.1. G&ówne zasady

58

2.3.2. Zastosowanie s&ownika poj!' i skrótów

58

2.3.3. Wizualizacja

59

2.3.4. Pe&ny proces zarz$dzania projektem

59

2.3.5. Uwagi do procesu

60

2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji

do skali projektu

64

2.4. Koncepcja podej(cia bramkowego

66

2.4.1. Wprowadzenie

66

2.4.2. G&ówne kroki modelu bramkowego

67

2.4.3. Uwagi przy wdro%eniu

69

2.5. Podsumowanie

70

Rozdzia" 3. Wdra$anie i funkcjonowanie biura projektów (PMO)

73

3.1. Wprowadzenie

74

3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów

75

3.3. Funkcje biura projektów

77

3.4. Umiejscowienie PMO

80

3.5. Procedura wdra%ania PMO

84

3.5.1. Faza planowania

84

3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy

95

3.5.3. Jak d&ugo trwa wdra%anie PMO?

95

3.6. Oprogramowanie wspieraj$ce PMO

101

3.6.1. Zastosowanie dost!pnych produktów

102

3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie

104

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre%ci

9

3.7. Uruchomili(my PMO i co dalej?

107

3.7.1. Problemy natury organizacyjnej

107

3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej

108

3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej

109

3.8. Podsumowanie

110

Rozdzia" 4. Raportowanie statusu projektów

i monitoring projektów

113

4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania

statusu projektów

114

4.1.1. Wprowadzenie

114

4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu

projektów jest potrzebne?

117

4.1.3. Cele procesu raportowania projektów

119

4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów

120

4.1.5. Inwestycja w proces raportowania

statusu projektów

122

4.2. Wdro%enie raportowania statusu projektów

126

4.2.1. Okre(lenie odbiorców procesu raportowania

127

4.2.2. Okre(lenie potrzeb ka%dego odbiorcy

128

4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu

projektów w organizacji

129

4.2.4. Analiza i wybór mo%liwych miar

130

4.2.5. Pilota% procesu raportowania i korekty

132

4.2.6. Okre(lenie warto(ci ostrzegawczych

133

4.2.7. Projektowanie raportów

133

4.2.8. Raportowanie w&a(ciwe i usprawnienia procesu 134

4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji

135

4.3.1. Dane wej(ciowe — raport z projektu

136

4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny

138

4.3.3. Proces decyzyjny

139

4.3.4. Proces komunikacji

140

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

10

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów

140

4.4.1. Dlaczego powinni(my monitorowa'

ró%ne parametry projektu?

140

4.4.2. G&ówne parametry monitoringu projektów

142

4.4.3. Wska)niki wczesnego i pó)nego ostrzegania

143

4.4.4. Jak zarz$dza' zakresem projektu?

145

4.5. Projekty zagro%one

146

4.6. Scenariusze monitorowania projektów

148

4.6.1. Monitoring standardowy

148

4.6.2. Model docelowy monitoringu

148

4.6.3. Monitoring ad hoc

150

4.7. Rekomendacje

151

4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod k$tem

rzeczywistych potrzeb organizacji

151

4.7.2. Standaryzacja zasad dla ró%nych

typów projektów

151

4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania

do kompetencji kierowników projektów

152

4.7.4. Pracoch&onno(' przygotowania miar

152

4.7.5. Prostota miar

152

4.7.6. Prognozowanie danych na zako*czenie projektu

153

4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu

z poszczególnych projektów

153

4.8. Podsumowanie

154

Rozdzia" 5. Zarz#dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155

5.1. Po co nam zarz$dzanie portfelem projektów?

156

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji

156

5.1.2. Zarz$dzanie zasobami organizacji

159

5.1.3. Decyzje projektowe w firmie

160

5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko

162

5.1.5. Priorytetyzacja projektów

163

5.1.6. Inne korzy(ci

164

5.1.7. Jak liczy' korzy(ci z zarz$dzania portfelem?

164

5.1.8. Podsumowanie

167

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre%ci

11

5.2. Istota portfela projektów

168

5.3. Powody, dla których nie wdra%amy zarz$dzania

portfelem projektów

171

5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów

171

5.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialno('

kierownika projektu?

172

5.3.3. Transparentno(' organizacji (odpowiedzialno(') 173
5.3.4. Brak znajomo(ci ogranicze* organizacji

174

5.3.5. Struktury funkcjonalne blokuj$ zmiany

w zarz$dzaniu projektami

175

5.3.6. Organizacja jest ju% po nieudanych próbach

wdro%enia zarz$dzania portfelem projektów

175

5.4. Dostosowanie procesu zarz$dzania portfelem

projektów do organizacji

176

5.5. Mened%er portfela projektów

178

5.5.1. Rola mened%era portfela projektów

179

5.5.2. Wymagane kompetencje mened%era portfela

projektów

179

5.5.3. Miejsce mened%era portfela projektów

w organizacji

180

5.6. Proces zarz$dzania portfelem projektów

182

5.6.1. Identyfikacja projektów

184

5.6.2. Kategoryzacja projektów

186

5.6.3. Ocena projektów

188

5.6.4. Wybór projektów

192

5.6.5. Priorytetyzacja projektów

194

5.6.6. Bilansowanie portfela

196

5.6.7. Komunikacja

198

5.6.8. Autoryzacja

199

5.6.9. Zarz$dzanie ryzykiem w portfelu

199

5.7. Podsumowanie

200

Skorowidz

201

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia" 5.
Zarz#dzanie portfelem projektów

i ich priorytetyzacja

Z tego rozdzia&u dowiesz si!, %e:

1. Ide$ zarz$dzania portfelem projektów jest osi$gni!cie

celów firmy realizowanych poprzez projekty.

2. G&ównym celem wdra%ania zarz$dzania portfela

projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów
organizacji.

3. Podstaw$ procesu zarz$dzania portfelem projektów jest

proces raportowania statusu projektów.

4. Organizacja powinna zawsze monitorowa' swoje projekty

z punktu widzenia ca&ej organizacji.

5. Korzy(ci z wdro%enia zarz$dzania portfelem projektów

to szybsza realizacja najwa%niejszych przedsi!wzi!'
dla organizacji.

6. Bariery i przeszkody we wdra%aniu portfela projektów to

brak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat! w&adzy lub
konieczno(' wprowadzenia zasady transparentno(ci decyzji.

7. Zarz$dzanie portfelem projektów to ci$g&y proces

w organizacji.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

156

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

8. Priorytetyzacja projektów jest podstaw$ procesu wyboru

i zarz$dzania portfelem projektów.

9. Celem zarz$dzania portfelem projektów jest realizacja

wed&ug regu&y: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.

5.1. Po co nam zarz#dzanie portfelem projektów?

Zanim poznamy definicj! zarz$dzania portfelem projektów (w na-
st!pnym podrozdziale), postaram si! wyja(ni' na przyk&adach
korzy(ci z zastosowania zarz$dzania portfelem projektów. Na po-
cz$tek przyjmijmy, %e zarz$dzanie portfelem projektów to scen-
tralizowane zarz$dzanie projektami w firmie — i mówimy tutaj
o czym( wi!cej ni% tylko o metodzie monitorowania projektów
realizowanych w firmie.

5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji

Pierwsz$ korzy(ci$ z wdro%enia zarz$dzania portfelem projektów
jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró-
buj$ osi$gn$' poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy-
k&adami takich dzia&a* s$: przygotowanie szczegó&owej metodyki
zarz$dzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie
wi!kszej liczby spotka* projektowych (w celu wi!kszej mobili-
zacji kierownika i cz&onków zespo&ów projektowych). Dzia&ania te
s$ krótkotrwa&e, poniewa% zamiast zmieni' przychodowo(' pro-
jektów, skupiamy si! na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety
z moich do(wiadcze* wynika, %e coraz wi!ksza kontrola proce-
sów zarz$dzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny
do zamierzonego. Standardy staj$ si! coraz bardziej nierealne
i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro-
jektu. Jaki kierunek w takim razie powinni(my obra'? Zajmijmy
si! najpierw liczb$ projektów jednocze(nie realizowanych w firmie.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

157

Spójrzmy na przyk&ad zastosowania zarz$dzania portfelem pro-
jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych
tam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali-
zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach,
korzy(ciach i czasie realizacji.

Tabela 5.1. Przyk1adowa lista projektów z ich g1ównymi parametrami

W praktyce okazuje si!, %e pracoch&onno(' projektów przekracza
dost!pno(' zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj$ d&u-
%ej, ni% zak&adali(my. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist$ realizacj!
projektów.

Rysunek 5.1. U1o<enie terminów realizacji projektów w klasycznym podej%ciu

(wariant 1)

W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek-
tach jest w stanie zarobi' oko&o 4,8 mln z& do ko*ca 2012 roku.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

158

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Spójrzmy, jak zmieni si! sytuacja w organizacji, je%eli dostosuje-
my liczb! realizowanych projektów do dost!pno(ci zasobów ludz-
kich w organizacji (rysunek 5.2).

Rysunek 5.2. U1o<enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia

zasobowego organizacji (wariant 2)

Korzy(' z takiego podej(cia liczona wprost to 8,1%, ale zwró'my
uwag!, %e nie bierzemy tutaj pod uwag! strat wynikaj$cych z prze-
suwania si! osób mi!dzy wieloma projektami. Realizujemy o po-
&ow! mniej projektów jednocze(nie.

W takim razie pójd)my dalej i dodajmy do wariantu 2 priory-
tetyzacj!, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie
na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzgl!dnieniem ko-
rzy(ci, jakie te przedsi!wzi!cia przynios$ organizacji. W efekcie
otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.

Rysunek 5.3. U1o<enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia

zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

159

Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarz$dzania
portfelem projektów organizacja zwi!kszy&a wynikaj$ce z tego ko-
rzy(ci o 57,4%.

Istot! zarz!dzania portfelem projektów jest realizowa= w firmie
przedsi,wzi,cia w tempie wyznaczonym przez dost,pno%= zasobów
oraz w kolejno%ci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast
realizowa= przyk1adowe 10 projektów jednocze%nie, zrealizujmy je
w pakietach 2 razy po 5 projektów.

Oczywi(cie przeciwnicy podej(cia powiedz$, %e nawet teraz pro-
jekty si! opó)ni$ — ten problem jednak omówi! w dalszej cz!(ci
ksi$%ki.

5.1.2. Zarz#dzanie zasobami organizacji

Drug$ rzecz$, od której organizacje powinny zacz$' my(lenie
o korzy(ciach z zarz$dzania portfelem projektów, jest umiej!tno('
zarz$dzania w&asnymi zasobami. Bardzo cz!sto sprowadza si! to
do problemu zarz$dzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si!
w organizacjach funkcjonalnych, w których bud%et i etaty na pro-
jekty s$ ustalane odgórnie na ca&y rok. W organizacjach pro-
jektowych (jak na przyk&ad budownictwo, integratorzy IT) za-
soby mog$ by' dobierane u dostawców i mo%na dla ka%dego
projektu z osobna przygotowa' uzasadnienie biznesowe.

Wró'my do zarz$dzania zasobami organizacji — koncentrujemy
si! na bud%etach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich
zaanga%owanych w nie. Pierwszym krokiem we wdro%eniu za-
rz$dzania portfelem projektów jest w&a(nie zdefiniowanie dost!p-
nego bud%etu i zasobów ludzkich przypadaj$cych na dany portfel
projektów w organizacji. Projekty realizowane s$ w wielu departa-
mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji bud%etowych i zasobów

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

160

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga-
nizacji i dzielimy zasoby w przedsi!biorstwie, ma wielkie zna-
czenie podczas wdra%ania zarz$dzania portfela projektów.

Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie
liczby realizowanych projektów do dost!pnych zasobów spowo-
duje, %e pracownicy organizacji strac$ mniej czasu na przej(cia
mi!dzy projektami oraz %e firma uniknie b&!dów zwi$zanych ze
zbyt du%$ liczb$ realizowanych przedsi!wzi!'. Jest to element
bezpo(rednio wp&ywaj$cy na czas realizacji projektów. Niedo-
stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi-
zacji sprawia, %e faktycznie s$ one realizowane wolniej.

Limit organizacji stanowi podstaw, zarz!dzania portfelem projektów.

5.1.3. Decyzje projektowe w firmie

Kolejne, natychmiastowe korzy(ci z wdro%enia zarz$dzania port-
felem projektów w organizacji to zwi!kszenie wydajno(ci pracy
zespo&u projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro-
jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego
projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami
finansowymi obowi$zuj$cymi w przedsi!biorstwie. Co si! jednak
dzieje, gdy projekt rozci$ga si! na kilka lat lub jest sponsorowany
z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si!, %e je-
ste(my w stanie ponosi' ogromne koszty inwestycji bez odpo-
wiednich zgód w organizacji. Nawet je%eli finanse nie s$ proble-
mem, to rodz$ si! kolejne pytania: czy mamy wystarczaj$ce zasoby
ludzkie albo czy mo%emy realizowa' ten koszyk projektów rów-
nolegle? Pojawia si! tutaj temat zale%no(ci projektowych, zarówno
na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

161

Zastanówmy si!, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro-
jektu. Na zadanie do wykonania sk&adaj$ si!: analizy kosztów
i korzy(ci, kolejne przybli%enia zakresu, analiza wp&ywu na inne
przedsi!wzi!cia, kolejne spotkania zespo&u projektowego itp.
Zwró'my uwag!, %e nak&ad pracy zwi$zany z uruchomieniem
nowego projektu w firmie jest znacz$cy i wraz z liczb$ prowa-
dzonych projektów ro(nie. W efekcie organizacje, zamiast do-
stosowa' proces podejmowania decyzji o projektach do specy-
fiki i poziomu dojrza&o(ci, próbuj$ go usprawnia'.

Firma dzia1aj!ca w Polsce za sukces uzna1a skrócenie procesu podejmowania
decyzji o uruchomieniu kolejnego du<ego projektu w organizacji z miesi!ca do
tygodnia. Wspania1e usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy
kilkudziesi,ciu osób zaanga<owanych w proces podejmowania decyzji
projektowych, kosztów prze1!cze-, kosztów dyrekcji i zarz!du co tydzie-
debatuj!cych nad ka<dym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu
kosztów procesu podejmowania decyzji osi!gni,to tyle, <e projekty uruchamiane
by1y metod! „kto pierwszy, ten lepszy”.

Jak wygl$da proces uruchamiania projektów w wielu organiza-
cjach w Polsce? W wi!kszo(ci przypadków trudno jest zatrzyma'
projekt, dla którego zapalono zielone (wiat&o (nawet je%eli by&a
to tylko wst!pna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju% do
podj!cia pierwszej wst!pnej decyzji projektowej wymaga kom-
pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu
zako*czenia projektu, bud%etu, obliczonych korzy(ci z projektu
itp. To powoduje, %e pierwsza decyzja projektowa jest opó)niana.
Jak bowiem stawi' si! na obradach komitetu projektowego bez
przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post!-
powania jest du%e zaanga%owanie w przedsi!wzi!cia, o których
nie wiadomo, czy maj$ szans! na realizacj! w tej organizacji albo

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

162

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

w danym roku. A zatem zamiast realizowa' standardowy cykl
%ycia projektu, uruchamiaj$ go na podstawie jednej decyzji!

5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko

Je%eli spojrze' na projekt jako inwestycj! organizacji, mo%na doj('
do wniosku, %e ka%da firma powinna zak&ada' rezerw! na ryzyko
zwi$zane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo
cz!sto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych
jeszcze kontraktach. Ka%dy projekt ma swoj$ rezerw!, która musi
by' zabezpieczona, i jest tendencja %eby ta rezerwa by&a jak
najwi!ksza. Wówczas przedsi!biorstwo powinno zabezpieczy'
ogromne (rodki, aby zniwelowa' poziom ryzyka inwestycji.

Firma inwestycyjna dzia1aj!ca w Polsce realizuje projekty poszukiwania z1ó<
gazowo-naftowych. Dzi,ki wdro<eniu centralnego zarz!dzania ryzykiem na
poziomie ca1ego portfela inwestycji mog1a ograniczy= rezerwy na ryzyko na
poziomie 50% sumy rezerw okre%lonych dla poszczególnych przedsi,wzi,=.
Rezerwy by1y bezpo%rednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie
poprawi1o wyniki finansowe ca1ego przedsi,biorstwa. To podej%cie zosta1o
przedstawione na rysunku 5.4.

Oprócz bezpo(rednich korzy(ci wynikaj$cych ze zmniejszenia
puli (rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarz$dza-
nie nim na poziomie ca&ego portfela projektów daje optymalizacj!
pracoch&onno(ci zwi$zanej z obs&ug$ tego procesu (wynikaj$cej
z konieczno(ci zarz$dzania wieloma buforami projektów oraz
zaanga%owania wielu osób w akceptacj! uruchomienia dodatko-
wych (rodków na ryzyko z danego bufora itp.).

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

163

Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach

5.1.5. Priorytetyzacja projektów

Kolejn$ korzy(ci$ priorytetyzacji jest jasna hierarchia wa%no(ci
realizowanych prac. Dzi!ki temu projekty priorytetowe (a wi!c
daj$ce firmie wi!cej korzy(ci) mog$ by' realizowane w pierwszej
kolejno(ci. Centralne podej(cie do priorytetyzacji projektów zo-
sta&o pokazane na rysunku 5.5.

Rysunek 5.5. Przej%cie z lokalnego monitorowania projektów na centralne

uwzgl,dniaj!ce priorytety ca1ej organizacji

Zastosowanie priorytetyzacji zosta&o szerzej zaprezentowane
w podrozdziale 5.1.1.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

164

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

5.1.6. Inne korzy!ci

Wró'my do korzy(ci wynikaj$cych z zastosowania zarz$dzania
portfelem projektów. S$ to:

skrócony czas wdro%enia kolejnych projektów

(time to market);

wi!ksza elastyczno(' organizacji w zakresie zmiany zakresu

projektów (projekty rozpoczynaj$ si! dopiero wtedy, kiedy
s$ zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji);

wy%szy komfort pracy — mniejsza liczba projektów

realizowanych jednocze(nie oraz szybsze ich zako*czenie
powoduj$ znacz$cy wzrost satysfakcji pracowników
organizacji;

równowaga portfela projektów — (wiadomo(',

%e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich
proporcjach.

5.1.7. Jak liczy9 korzy!ci z zarz#dzania portfelem?

Organizacja powinna jasno okre(li', jakich korzy(ci oczekuje po
wdro%eniu zarz$dzania portfelem projektów.

Pewna firma zdefiniowa1a cel wdro<enia procesu zarz!dzania portfelem
projektów jako:

skrócenie czasu realizacji projektów,

popraw, wykorzystania bud<etu projektu (tak, tak, zwi,kszenie wydatków
na projekt!).

Nie by1o tu mowy o zwi,kszeniu korzy%ci z realizowanych projektów, podniesieniu
zyskowno%ci czy wdro<eniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania
w!skiego gard1a, jakie stanowi1 pewien zasób krytyczny organizacji.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

165

Do oceny korzy(ci z zarz$dzania portfelem projektów przydaj$ si!
ró%nego rodzaju raporty i zestawienia. Mo%na do tego wykorzysta'
model Gartnera zak&adaj$cy takie elementy poprawy jak:

automatyzacja zarz$dzania projektami (wdro%enie

narz!dzi) — 25%;

identyfikacja typów ryzyka zwi$zanego z projektem

i ogranicze* (zasobów) — 20%;

priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapita&u — 5%;

zatrzymanie projektów nierokuj$cych — 10%;

wzrost efektywno(ci wykorzystania zasobów — 5%.

Aby przedstawi' korzy(ci z wdro%enia zarz$dzania projektami
i portfelem projektów w pewnej organizacji, u%y&em powy%szego
modelu. Przyj$wszy dosy' restrykcyjne i, wydawa&oby si!, pesy-
mistyczne za&o%enia, by&em w stanie zaprezentowa' ponad 20-
krotny zwrot z inwestycji. Po&owa cz&onków zarz$du zaakcepto-
wa&a takie wyliczenia i potwierdzi&a, %e ma z tym ogromny pro-
blem, druga cz!(' za( podwa%y&a wiarygodno(' wylicze*. W tej
sytuacji nawet przyj!cie za&o%enia, %e korzy(ci b!d$ 5- czy nawet
10-krotnie mniejsze, spowodowa&oby, %e wdro%enie i tak by si!
op&aci&o. Efekt: zgoda na wdro%enie i wydanie kilkumilionowego
bud%etu. Zach!cam do wyliczenia korzy(ci w kontek(cie finansów.

Osoby odpowiedzialne za wdro<enie procesów i narz,dzi do zarz!dzania
portfelem projektów powinny ustali= ze sponsorami wdro<enia, jakich
korzy%ci spodziewa si, organizacja po wdro<eniu zarz!dzania portfelem
projektów.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

166

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji:
jak obliczy' korzy(ci p&yn$ce z pojedynczego projektu oraz z pro-
jektów wewn!trznych w firmie? Oto kilka przyk&adów wyliczenia
korzy(ci z projektów:

Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ile

kosztuje firm! rotacja 1% pracowników, i za&o%ono, o ile
mo%e spa(' rotacja po wdro%eniu produktów projektu.

Wdro%enie upgrade’u g&ównego systemu IT firmy —

bank nie móg& obs&ugiwa' klientów rano, co skutkowa&o
brakiem mo%liwo(ci sprzeda%y produktów w oddzia&ach.

Wdro%enie upgrade’u systemu SAP — system nie móg&

by' rozwijany, poniewa% posiadana wersja systemu tego
nie umo%liwia&a. Efektem biznesowym projektu by&a
utrata korzy(ci wynikaj$ca z niemo%no(ci wdro%enia
nowych produktów do systemu SAP.

Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracoch&onno(ci

procesu, a tym samym obni%enie kosztów procesu, liczone
kosztami w godzinach zaoszcz!dzonej pracoch&onno(ci.

Wy%ej wymienione przyk&ady prowadz$ do jednego z modeli
wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas
wdra%ania zasad zarz$dzania korzy(ciami z projektów w jednej
z firm. Model ten zak&ada pokazywanie korzy(ci z projektu tylko
na trzech poziomach:

bezpo(rednich korzy(ci finansowych,

po(rednich korzy(ci finansowych — przedstawionych

w postaci finansowej na podstawie przyj!tych za&o%e*,

korzy(ci niefinansowych.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

167

Powy%sze przyk&ady dowodz$, %e sponsor projektu jest w stanie
przedstawi' korzy(ci z realizacji projektu — wystarczy tylko
przyj$' odpowiednie za&o%enia oraz zada' sobie kilka razy py-
tanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”.

5.1.8. Podsumowanie

Po rozwa%eniu celowo(ci zarz$dzania portfelem projektów mo-
%emy doj(' do takiego wniosku: centralne zarz$dzanie wszystkimi
projektami realizowanymi w firmie pomo%e w efektywnym za-
rz$dzaniu ca&$ organizacj$ (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro-
wadzane w firmie musz$ by' zarz$dzane i do tego w&a(nie s&u%y
zarz$dzanie portfelem projektów.

Rysunek 5.6. Zarz!dzanie portfelem projektów na mapie zarz!dzania

strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK

®

Guide)

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

168

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Podsumujmy — dzi!ki wdro%eniu efektywnego i zintegrowanego
zarz$dzania portfelem projektów mo%na osi$gn$' takie efekty biz-
nesowe jak:

skrócenie czasu realizacji projektów,

skuteczne zarz$dzanie zasobami organizacji,

poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych,

zmniejszenie bud%etu przeznaczonego na ryzyko,

priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów

do realizacji.

5.2. Istota portfela projektów

Na pocz$tku chcia&bym obali' pewien mit zwi$zany z rozumieniem
poj!cia „portfel projektów” — chodzi o podej(cie, wed&ug którego
jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie
projektu, programu, a tak%e portfela powoduje, %e portfel projek-
tów traktowany jest jako kolejny poziom zarz$dzania realizacj$
prac projektowych. Nic bardziej b&!dnego. Podej"cie portfelowe
pozwala spojrze' na przedsi!wzi!cia realizowane w firmie z szer-
szej perspektywy. Dlatego warto zapami!ta' jedn$ zasad!:

PORTFEL = WIDOK

"ci(lej: widok projektów, programów i innych dzia&a* zwi$zanych
z pracami realizowanymi w organizacji.

Kolejn$ istotn$ kwesti$ w rozumieniu portfela projektów w kon-
tek(cie zarz$dzania projektami jest unikalno('. Projekty cechuj$
si! unikalno(ci$, brakiem powtarzalno(ci, natomiast o portfelu
mówimy w odniesieniu do sta&ego procesu zarz$dzania portfelem
projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsi!wzi!'
do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

169

okre(lonych produktów, natomiast jest powo&any w celu efek-
tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsi!wzi!'
(rysunek 5.7).

Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — ka<dy element (b!belek)

stanowi osobny projekt w organizacji

Ró%nice wynikaj$ce z projektu, programu i portfela projektów,
okre(lone w standardzie zarz$dzania projektami PMBoK

®

Guide,

przedstawia tabela 5.2.

Dla jasno(ci spójrzmy jeszcze na definicj! portfela projektów

1

.

Portfel (Project Portfolio)

„Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac,
które s$ zgrupowane razem, aby u&atwi' efektywne zarz$dzanie
prowadz$ce do realizacji strategicznych celów biznesowych”.

1

Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK

®

Guide) — Fourth Edition, Newtown

Square, PA 2008.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

170

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wed1ug podej%cia PMI

®

w PMBoK

®

Guide

Zarz1dzanie portfelem projektów
(Project Portfolio Management)

„Zarz$dzanie portfelem jest to scentralizowane zarz$dzanie jed-
nym lub wieloma portfelami zawieraj$cymi zidentyfikowane, usze-
regowane, zatwierdzone, zarz$dzane i kontrolowane projekty, pro-
gramy i inne zadania, aby osi$gn$' strategiczne cele biznesowe”.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia1 5. Zarz!dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja

171

Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podej(ciach
portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie
wybranych do realizacji. W praktyce nale%a&oby tu uwzgl!dni'
dodatkowo takie elementy jak:

inicjatywy,
projekty zako*czone, które przynosz$ korzy(ci,
projekty wstrzymane ze wzgl!du na powi$zanie z innymi,
projekty zabud%etowane.

Bez tego nie b!dzie mo%na prognozowa' portfela projektów.

Uwzgl,dnienie w analizie portfela projektów przedsi,wzi,= na ró<nym
etapie cyklu <ycia projektu pozwala przewidzie= stan organizacji
w przysz1o%ci.

5.3. Powody, dla których nie wdra$amy

zarz#dzania portfelem projektów

Przygotowuj$c si! do wdro%enia zarz$dzania portfelem projektów,
w pierwszej kolejno(ci musimy prze&ama' blokady, które po-
jawiaj$ si! w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia-
ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj$ w zastosowaniu za-
rz$dzania portfelem projektów w firmach.

5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów

Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podej(ciu port-
felowym do zarz$dzania projektami. Mimo %e pierwsze szkolenia
i konferencje na ten temat odby&y si! w Polsce w 2005 roku, (wia-
domo(', jak zarz$dza' portfelem projektów, u osób niezajmuj$-
cych si! tym zagadnieniem na co dzie* nadal jest niska. Z punktu

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Skorowidz

B

BUPMO, 82

C

CHAOS Reports, 17
cykl %ycia projektu, 50, 60, Patrz

równie# podej(cie bramkowe

czynniki wp&ywaj$ce na realizacj!

projektu, 20

podej(cie projektowe na si&!, 22
przeszkody techniczne, 21
syndrom skostnia&ej organizacji, 22
szar%uj$ce zarz$dzanie

projektami, 21

D

DPMO, 82

E

efektywne zarz$dzanie projektami, 23, 32

docelowy schemat organizacyjny, 23
etyka w zarz$dzaniu projektami, 28
faza przygotowa*, 23
interesariusze, 26
kryteria efektywno(ci projektów, 28
plan wdro%enia podej(cia

projektowego, 23

sukces projektu, 27

EPMO, 82

F

funkcje PMO

administracyjna, 78
aktywna, 78
decyzyjna, 78
wspieraj$ca, 78

I

interesariusze, 26

K

kryteria efektywno(ci projektów, 28

M

macierz oceny projektu, 48
MCPPMO, 82
mened%er portfela projektów, 178

kompetencje, 179
miejsce w organizacji, 180
obowi$zki i zadania, 179
pe&nione funkcje, 178
role i uprawnienia, 181

metoda hordy tatarskiej, 23
metodyka zarz$dzania projektami, 34,

44, 46, 48, 51, 70

analiza problemów, 52
budowa zespo&u, 54
cel biznesowy, 41
cele wdro%enia metodyki, 37

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

202

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

metodyka zarz$dzania projektami

cykl %ycia projektu, 50, 60
g&ówne zasady, 58
integracja projektu, 60
korzy(ci wdro%enia, 47
koszty wdro%enia, 46
macierz oceny projektu, 48
migracja projektów, 56
minimalizacja kosztów

procesowania, 38

model bramkowy, 66
monitoring procesu, 57
monitoring statusu projektów, 114
ocena wdro%enia, 56
parametry op&acalno(ci, 47
podej(cie bramkowe, 66
polityka/listy kontrolne, 50
proces wdro%enia metodyki, 51
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdro%enia, 55
przyspieszenie procesowania, 39
raportowanie o statusie projektu, 63,

114

s&ownik poj!', skrótów

i ról projektowych, 58

standardowe formy, 48
standardy zarz$dzania, 42
struktura projektu, 61
szkolenia, 55
wizualizacja, 59
wyzwania metodyki, 34
zarz$dzanie jako(ci$, 63
zarz$dzanie ryzykiem, 64

mi!kkie aspekty zarz$dzania, 19
mi!kkie techniki, 19
model bramkowy, 66

g&ówne kroki modelu, 67
wdra%anie modelu, 69

model Gartnera, 165
monitoring statusu projektów, 114

definicja, 115
miary monitorowania, 144
model docelowy, 148
model rekomendowany, 149

monitoring ad hoc, 150
monitoring standardowy, 148
parametry projektu, 140, 142
rekomendacje, 151
warto(ci parametrów projektu, 143
wska)niki pó)nego ostrzegania, 144
wska)niki wczesnego ostrzegania,

144

zasady monitoringu, 115

O

ocena projektów, 188

kryteria biznesowe, 189
kryteria finansów, 189
kryteria oceny, 189
obligatoryjno(' komponentu, 190
ryzyko, 190

otoczenie projektu, 20, 21

P

plan wdro%enia podej(cia

projektowego, 23

metoda hordy tatarskiej, 23
rozpoznanie bojem, 23

PMBoK®, 43
PMBoK®Guide, 169
PMO, 57, 73

BUPMO, 82
CHAOS Reports, 17
czas wdra%ania, 95
decyzyjno(', 78
DPMO, 82
efektywne zarz$dzanie projektami,

23, 26, 32

EPMO, 82
etyka w zarz$dzaniu projektami, 28
funkcje, 77, 87
kryteria efektywno(ci projektów, 28
MCPPMO, 82
metodyka zarz$dzania projektami, 34
mi!kkie aspekty zarz$dzania, 19
mi!kkie techniki, 19

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Skorowidz

203

monitoring procesu metodyki

zarz$dzania, 57

monitoring statusu projektów, 114
oczekiwania, 74
okre(lenie kompetencji, 93
otoczenie projektu, 20, 21
plan wdro%enia podej(cia

projektowego, 23

potrzeby, 102
procedura wdra%ania, 84
raportowanie statusu projektów, 114
rodzaje, 82
struktury, 19
sukces projektu, 27
trójk$t ogranicze*, 16
twarde techniki, 19
umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 80, 93

wzajemne relacje, 82
zakres kompetencji, 79, 80
zarz$dzanie portfelem projektów, 78

podej(cie bramkowe, 66, Patrz

równie# model bramkowy

podej(cie portfelowe, 168
podej(cie projektowe na si&!, 22
PRINCE2™, 142
procedura wdra%ania PMO, 84

czas wdra%ania, 95
faza planowania, 84
okre(lenie kompetencji, 93
okre(lenie zakresu funkcji, 87
umiejscowienie w strukturze

organizacyjnej, 93

proces wdro%enia metodyki

zarz$dzania, 51

analiza problemów, 52
budowa zespo&u, 54
integracja projektu, 60
migracja projektów, 56
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdro%enia, 55
raportowanie o statusie projektu, 63
struktura projektu, 61
szkolenia, 55

zarz$dzanie jako(ci$, 63
zarz$dzanie ryzykiem, 64
zmiana w projekcie, 62

proces wdro%enia raportowania, 126

analiza zbieranych miar, 130
analiza udzia&owców projektów, 128
elementy opisu miar, 131
kryteria projektowania raportów, 134
okre(lenie odbiorców, 127
okre(lenie potrzeb odbiorcy, 128
okre(lenie warto(ci

ostrzegawczych dla miar, 133

pilota% procesu raportowania, 133
projektowanie raportów i

szablonów pracy, 133

R

raportowanie statusu projektów, 114

analiza statusu, 138
cele procesu, 120
dane wej(ciowe, 136
definicja, 114
koszty raportowania, 125
odbiorcy raportów, 120, 122, 124
parametry projektu, 140, 142
procedura ratowania zagro%onych

projektów, 146

proces decyzyjny, 139
proces komunikacji, 140
proces wdro%enia, 127
przyk&ad procesu, 136
rekomendacje, 151
warto(ci parametrów projektu, 143
weryfikacja danych, 138
zakres informacji raportu, 137
zastosowania, 117

rozpoznanie bojem, 23

S

standardy zarz$dzania projektami, 42

standard PMBoK®, 43
standard PMBoK®Guide, 169
standard PRINCE2™, 142

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

204

PMO. Praktyka zarz!dzania projektami i portfelem projektów w organizacji

struktury liniowe, 19
struktury macierzowe, 19
struktury projektowe, 19
sukces projektu, 27

definicja sukcesu, 28
etyka w zarz$dzaniu projektami, 28
kryteria efektywno(ci projektów, 28
mierniki poziomu satysfakcji, 28
zadowolenie klienta, 28

syndrom skostnia&ej organizacji, 22
szar%uj$ce zarz$dzanie projektami, 21

'

(rodowisko multiprojektowe, 18

T

trójk$t ogranicze*, 16
twarde techniki, 19

W

wyzwania metodyki zarz$dzania

projektami, 34

Z

zarz$dzanie portfelem projektów, 156,

167, 182, 200

autoryzacja, 199
bilansowanie portfela, 196
blokady przy wprowadzaniu, 171
cechy zarz$dzania, 182
czynniki priorytetyzacji, 194
definicja, 170
efekty biznesowe, 168
elementy portfela, 171
identyfikacja przedsi!wzi!', 184
kategoryzacja zg&oszonych

inicjatyw, 186

komunikacja, 198
korzy(ci, 156, 159, 160, 162, 163, 164
kryteria oceny, 189
mened%er portfela, 178
model Gartnera, 165
ocena korzy(ci, 165
ocena projektów, 188
podej(cie portfelowe, 168
portfel, 169
priorytetyzacja, 158, 163, 194
przyk&adowy proces zarz$dzania, 177
przyk&ady wyliczenia korzy(ci, 166
unikalno(', 168
wybór projektów, 192

zarz$dzanie ryzykiem, 199

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ