Autor: Ewa Lisowska
ISBN: 978-83-246-1987-0
Format: A5, stron: 200

Kobiecy styl
zarzĎdzania

Talent kobiet jest nasz¹ wspania³¹ szans¹. Okazj¹ pukaj¹c¹ do drzwi

Tom Peters, amerykañski specjalista biznesowy

• Precyzyjne dane, oparte na raportach i literaturze dotycz¹cej sytuacji kobiet
w biznesie
• Mêski i kobiecy sposób zarz¹dzania
• Zalety zarz¹dzania opartego na partnerstwie
• Kszta³towanie œwiadomoœci spo³ecznej w zakresie dyskryminacji kobiet

KobiecoϾ jest trendy!

Kobiety stanowi¹ ponad po³owê naszego spo³eczeñstwa. S¹ œwietnie wykszta³cone,
odporne na frustracjê i stres. Doskonale wiedz¹, czym jest empatia, i potrafi¹ u¿ywaæ jej
na co dzieñ. W pracy sumienne i dok³adne, dzia³aj¹ równie kreatywnie, a mniej
autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarz¹dzania, ró¿ny od mêskiego, jest
kwintesencj¹ stylu demokratycznego — efektywnego, holistycznego, opartego na
komunikacji i partnerstwie oraz p³askich strukturach. Dlaczego wiêc tak niewiele kobiet
zajmuje kierownicze stanowiska najwy¿szego szczebla?

Kobiety tylko w jednym przegrywaj¹ z mê¿czyznami — brakuje im pewnoœci siebie i wiary
we w³asny sukces. Te cechy, z luboœci¹ podsycane w zdominowanych przez mê¿czyzn
organizacjach, wyp³ywaj¹ ze stosunkowo krótkiego doœwiadczenia kobiet w sferze
publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk mened¿erskich. Jednak
we wspó³czesnym biznesie potrzebne s¹ inne wartoœci ni¿ te, które wytworzy³a mêska
kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera siê przede wszystkim na gospodarce wiedzy i us³ug,
struktury organizacyjne ulegaj¹ sp³aszczeniu, a mened¿erowie dostrzegaj¹ korzyœci p³yn¹ce
z ró¿norodnoœci. Koniec z zarz¹dzaniem przez strach. Przyszed³ czas na zarz¹dzanie
przez partnerstwo!

Co daje kobiecy styl zarz¹dzania? Pozwala firmie sprawniej wpisaæ siê w potrzeby
nowoczesnej gospodarki i osi¹gaæ lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym
wdziêkiem i klas¹!

• Interaktywny styl kierowania, zgodny z ¿yciowym doœwiadczeniem
kobiet-mened¿erów.
• Nastawienie na wspó³pracê i komunikacjê miêdzyludzk¹.
• Kobiece myœlenie kontekstowe i postrzeganie firmy jako ca³oœci.
• Sposoby walki ze szklanym sufitem.

Spis treĂci

WstÚp ..................................................................................5

Rozdziaï 1. Kobiety w zarzÈdzaniu: jak jest .........................................9

Im wyĝszy szczebel, tym mniej kobiet ............................................ 9
Dyskryminacja kobiet ma charakter systemowy .......................... 23
Kobiety wciÈĝ zarabiajÈ mniej,

takĝe na stanowiskach kierowniczych ...................................... 28

Wïasna firma jako ucieczka przed dyskryminacjÈ

i szklanym sufitem .................................................................... 42

Rozdziaï 2. Geneza sytuacji: dlaczego tak jest ...................................61

Wielowiekowy brak dostÚpu do edukacji ..................................... 61
Stereotypy i uprzedzenia dotyczÈce pïci ........................................ 70
Stereotypy a stanowiska kierownicze ............................................ 78
Brak wiary we wïasne moĝliwoĂci i umiejÚtnoĂci ........................ 87
ObowiÈzki rodzinne ..................................................................... 91
Brak solidarnoĂci kobiet ................................................................ 96

Rozdziaï 3. Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet:

moĝe byÊ lepiej ...............................................................101

Zasady nowoczesnego zarzÈdzania ............................................. 101
Style mÚskie i kobiece .................................................................. 109
Menedĝerki a wïaĂcicielki firm ................................................... 127
Rozwój usïug i spoïeczeñstwa obywatelskiego ............................ 133
RóĝnorodnoĂÊ zasobów pracy ..................................................... 137

Kobiecy styl zarzÈdzania

4

Rozdziaï 4. WiÚcej kobiet w zarzÈdzaniu

— to siÚ opïaca, wiÚc co moĝna zrobiÊ? .......................145

Ustawodawstwo wyrównujÈce szanse ........................................ 145
Dobre praktyki firm .................................................................... 151
Ksztaïtowanie ĂwiadomoĂci kobiet ............................................. 159
Przekonanie mÚĝczyzn, ĝe warto zatrudniaÊ kobiety ................ 168

Zakoñczenie ....................................................................171

Bibliografia ......................................................................177

Skorowidz .......................................................................189

Rozdziaï 3.

Wspóïczesne zarzÈdzanie

potrzebuje kobiet:

moĝe byÊ lepiej

BieĝÈce trendy w biznesie, mediach, edukacji, prawie, medycynie,

zarzÈdzaniu oraz w obszarze pozabiznesowym, okreĂlanym jako

spoïeczeñstwo obywatelskie, wskazujÈ, ĝe Ăwiat w przyszïoĂci

bÚdzie potrzebowaï kobiecego umysïu.

Helen Fisher

Zasady nowoczesnego zarzÈdzania

W zwiÈzku z postÚpujÈcÈ globalizacjÈ w wielu dziedzinach ekono-
micznych i spoïecznych oraz coraz ĂciĂlejszymi powiÈzaniami po-
miÚdzy krajami lub grupami krajów, w dyskursach naukowych
o zarzÈdzaniu podkreĂla siÚ, ĝe potrzebne sÈ nowe koncepcje,
inne podejĂcie i nowa wiedza, w którÈ winni byÊ wyposaĝeni
menedĝerowie

1

. PodkreĂla siÚ takĝe, ĝe partnerstwo i umiejÚtnoĂÊ

pracy zespoïowej sÈ bardziej skuteczne niĝ autorytaryzm i indy-
widualizm. We wspóïczesnym zarzÈdzaniu potrzebne sÈ inne war-
toĂci niĝ te, które wytworzyïa ludzkoĂÊ w okresie industrialnym.

1

Por. na przykïad: M. Struĝycki, PrzedsiÚbiorstwo — uwarunkowania

zmian w zarzÈdzaniu, w: PrzedsiÚbiorstwo — przedsiÚbiorczoĂÊ — rynek,
red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH,
Warszawa 2003; R.W. Griffin, Podstawy zarzÈdzania organizacjami,
wyd. II, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Penc,
Decyzje menedĝerskie — o sztuce zarzÈdzania, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2001.

Kobiecy styl zarzÈdzania

102

„Troska o pracownika i jednoczesne przekazywanie mu coraz wiÚk-
szej roli w zarzÈdzaniu przedsiÚbiorstwem to podstawowe wy-
znaczniki sukcesu wielu firm”

2

. Zwracaï na to uwagÚ juĝ w po-

ïowie lat dziewiÚÊdziesiÈtych ubiegïego wieku William Nickels,
który sformuïowaï dwanaĂcie zasad nowoczesnego kierowania.

Zasada pierwsza: dawaj dobry przykïad, co oznacza, ĝe osoba na
stanowisku kierownika, menedĝera lub wïaĂciciela firmy powinna
byÊ wzorem dla podwïadnych, bowiem sposób postÚpowania
i odnoszenia siÚ przeïoĝonego do pracownic i pracowników, spo-
sób komunikowania siÚ i styl jego pracy podlegajÈ ocenie. Jest
akceptowany i powielany lub odwrotnie: nieakceptowany i tor-
pedowany. Zasada druga: przedstaw podwïadnym zestaw celów
funkcjonowania firmy i ukierunkuj ich, bowiem pracownicy i pra-
cownice lubiÈ widzieÊ swoje zadania w szerszym kontekĂcie. Pra-
cownicy na ogóï chcÈ wiedzieÊ, dlaczego majÈ wykonaÊ takie,
a nie inne zadanie. Zasada trzecia: dostarczaj podwïadnym infor-
macji — im wiÚcej wiedzÈ o firmie, jej misji i strategii, osiÈgniÚ-
ciach i sukcesach, ale takĝe problemach i poraĝkach, tym chÚtniej
wïÈczajÈ siÚ w rozwiÈzywanie problemów, tym chÚtniej przysta-
nÈ na konieczne zmiany. Zasada czwarta: pytaj podwïadnych
o radÚ — pracownicy obojga pïci chcÈ byÊ potrzebni firmie i utoĝ-
samiaÊ siÚ z niÈ, a mogÈ to realizowaÊ, gdy widzÈ, ĝe coĂ od nich
zaleĝy. Gdy majÈ poczucie, ĝe ich opinie i zdanie na jakiĂ temat
sÈ brane pod uwagÚ, wyzwala to w nich dÈĝenie do samodzielnego
myĂlenia i inicjatywy. Zasada piÈta: dawaj swoim ludziom do zro-
zumienia, ĝe im sprzyjasz, czyli ĝe wszelkie pomysïy i uwagi pïy-
nÈce od pracowników czy pracownic sÈ dostrzegane i rozwaĝane
przez kierownictwo dziaïu bÈdě caïej firmy, ĝe ambicje pracow-
nic/pracowników nie sÈ lekcewaĝone. Zasada szósta: nie wydawaj
rozkazów, bowiem ma to zïe oddziaïywanie psychologiczne i nie
sprawdza siÚ w szczególnoĂci w zespoïach osób lepiej wyksztaï-
conych, a poza tym ma niedobre skojarzenia z rygorem wojsko-

2

I. Majewska-Opieïka, Czas kobiet, Bertelsmann Media, Warszawa

2000, s. 241.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

103

wym. Zamiast wydawaÊ rozkazy, sugeruj, wskaĝ kierunek postÚ-
powania i wymagaj koñcowego efektu. Zasada siódma: wyróĝniaj
umiejÚtnoĂci, nie rutynÚ, a wiÚc sprzyjaj temu, ĝeby pracownicy
i pracownice wykazywali siÚ kreatywnoĂciÈ, ujawniali swoje we-
wnÚtrzne talenty. Oceniaj rezultaty pracy, a nie sposób czy
metody dochodzenia do nich. Zasada ósma: ufaj tam, gdzie to
zaufanie jest moĝliwe — zaufanie zwykle sprzyja dobrej pracy
i buduje atmosferÚ, w której pracownicy dajÈ z siebie wiÚcej niĝ
wtedy, gdy widzÈ, ĝe kierownictwo firmy lub bezpoĂredni prze-
ïoĝony/przeïoĝona charakteryzuje siÚ podejrzliwoĂciÈ i wyraĝa jÈ
na kaĝdym kroku. Nowoczesny menedĝer szanuje ludzi, których
zatrudnia, i ufa im. Najlepszym sposobem wyraĝenia zaufania
jest pochwalenie za dobrze wykonanÈ pracÚ. Zasada dziewiÈta
i dziesiÈta: chwal publicznie, krytykuj w cztery oczy — nikt z nas
nie lubi byÊ ganiony za jakieĂ przewinienie lub nie doĂÊ staranne
wykonywanie swoich obowiÈzków w obecnoĂci kolegów i kole-
ĝanek, wiÚc uwagi krytyczne odnoĂnie do wykonywania zadañ
przez pracownika/pracownicÚ najlepiej przekazaÊ na osobnoĂci,
a gdy chce siÚ kogoĂ pochwaliÊ, najlepiej czyniÊ to tak, ĝeby inni
sïyszeli, bo to bÚdzie dziaïaïo motywujÈco takĝe na innych pod-
wïadnych, jako ĝe kaĝdy czïowiek lubi byÊ chwalony i doïoĝy
starañ, by zasïuĝyÊ na pochwaïÚ w przyszïoĂci. Zasada jedenasta:
krytykuj konstruktywnie, a wiÚc tak, ĝeby z tej krytyki wynikaïy
jakieĂ konkrety, ĝeby byïo powiedziane, jak moĝna poprawiÊ
wykonywanie danego zadania, co zmieniÊ w swojej pracy, aby
uzyskaÊ lepsze wyniki, jakie instrumenty lub metody wykorzy-
staÊ, na jakie szkolenie wysïaÊ pracownicÚ/pracownika w celu uzu-
peïnienia wiedzy bÈdě rozwiniÚcia potrzebnych umiejÚtnoĂci. Za-
sada dwunasta: podaj do wiadomoĂci, ĝe chÚtnie widzisz nowe
pomysïy, bo wówczas bÚdziesz nimi zasypywany przez podwïad-
nych, i chociaĝ nie wszystkie dadzÈ siÚ w praktyce zastosowaÊ, to
w ĂwiadomoĂci pracowników/pracownic utrwali siÚ przekonanie,
ĝe majÈ oni coĂ do powiedzenia i mogÈ poprzez zgïaszane pomysïy
wpïywaÊ na rozwój firmy

3

.

3

Za: W. Nickels, ZrozumieÊ biznes, Bellona, Warszawa 1995, s. 343 – 344.

Kobiecy styl zarzÈdzania

104

ZarzÈdzanie partnerskie i kooperatywne, czyli takie, które opiera
siÚ na wymienionych wyĝej zasadach, to wyzwanie XXI wieku
dla kaĝdego przedsiÚbiorstwa chcÈcego utrzymaÊ siÚ na rynku.
„JeĂli przed kilkoma laty za kryterium efektywnoĂci zwierzchni-
ków uznawano jedynie wyniki finansowe, to dziĂ wydaje siÚ co-
raz bardziej oczywiste, ĝe zasada »zarzÈdzania blisko czïowieka«
jest kluczem do sukcesu firmy”

4

. Na Ăwiecie odchodzi siÚ stop-

niowo od tradycyjnego modelu zarzÈdzania, opartego na hierar-
chicznym i przedmiotowym traktowaniu zasobów pracy, na
rzecz wprowadzania pïaskich i elastycznych struktur oraz ukie-
runkowania na rozwój kapitaïu ludzkiego, wïaĂciwe relacje miÚ-
dzyludzkie, w tym dÈĝenie do wspóïpracy na zasadzie ja wygry-
wam — ty wygrywasz (nikt nie ponosi poraĝki; obie strony
wygrywajÈ). Innymi sïowy — nowoczesne zarzÈdzanie to sieÊ
wzajemnych powiÈzañ, a nie piramida wïadzy

5

(por. tabela 3.1).

4

K. Oppermann, E. Weber, JÚzyk kobiet, jÚzyk mÚĝczyzn — jak porozumiewaÊ

siÚ w miejscu pracy, Gdañskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdañsk
2000, s. 105. Podobne stanowisko reprezentuje Iwona Majewska-Opieïka,
która akcentuje, ĝe „czïowiek ma, owszem, ĝoïÈdek, rozum i serce,
ale ma takĝe duszÚ”, czyli prawdziwy sukces zapewnia przedsiÚbiorstwu
zarzÈdzanie oparte na rozmowie o wizji i misji firmy, o rolach i celach,
oraz na motywowaniu pracowników do tego, ĝeby chcieli wnieĂÊ
swój wïasny znaczÈcy wkïad w te procesy. Por. I. Majewska-Opieïka,
Umysï lidera. Jak kierowaÊ luděmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo
Medium, Warszawa 1998, s. 144 i 146. Odniesienia do tej zasady moĝna
znaleěÊ w ksiÈĝkach o zarzÈdzaniu. Por. na przykïad: A. Pocztowski,
ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi. Strategie — procesy — metody, wyd. II,
PWE, Warszawa 2007, s. 96, 403 – 405; ZarzÈdzanie talentami,
red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 43 – 45; Podstawy
zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem na progu XXI w., red. B. Olszewska,
Akademia Ekonomiczna we Wrocïawiu, Wrocïaw 2007, s. 223 – 256.

5

H. Fisher, Pierwsza pïeÊ. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniÈ nasz

Ă

wiat, Wydawnictwo Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003, s. 78.

Por. takĝe: P.F. Drucker, Looking ahead: Implication of the present:
The future that has already happened, „Harvard Business Review”,
September-October 1997; T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo
Studio EMKA, Warszawa 2005.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

105

Tabela 3.1. Porównanie tradycyjnego i nowoczesnego stylu zarzÈdzania

Styl tradycyjny

Styl nowoczesny

Konkurencja, wspóïzawodnictwo

Wspóïpraca, budowanie zespoïów

Przepisy

ZwiÈzki miÚdzyludzkie

JednozadaniowoĂÊ

WielozadaniowoĂÊ

Wydawanie poleceñ

Zadawanie pytañ

Surowe wymagania

Inspiracja

Podbój

Porozumienie

ZarzÈdzanie

ZachÚcanie

Kontrola i nakazy

Zaufanie, wspóïpraca i pochwaïy

InformacjÚ trzeba mieÊ

InformacjÈ trzeba siÚ dzieliÊ

Kobiety na stanowiskach
pomocniczych

Kobiety menedĝerowie

½ródïo: T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio Emka, War-
szawa 2005, s. 275.

Modele hierarchiczne stajÈ siÚ coraz mniej uĝyteczne, a dziaïanie
w pojedynkÚ grozi wyeliminowaniem z rynku. Firmy zwiÚkszajÈ
wïasne szanse na przetrwanie, gdy ïÈczÈ zasoby, dzielÈ siÚ ryzy-
kiem i strumieniami zysku, czyli opierajÈ swoje relacje na sieci
powiÈzañ. SieÊ — jak wskazuje Jeremy Rifkin — jest jedynym
modelem organizacji przedsiÚbiorstwa, który moĝe sprostaÊ szyb-
koĂci, zïoĝonoĂci i róĝnorodnoĂci globalnego Ăwiata

6

. Model sieci

zmienia rozumienie wïasnoĂci i filozofiÚ gospodarowania. „W sie-
ciach wïasnoĂÊ materialna i intelektualna pozostaje w rÚkach
producenta i jest wykorzystywana przez jeden lub kilka innych
podmiotów. Wiedza, informacja i know-how, które sÈ formami
wïasnoĂci, równieĝ naleĝÈ do zasobów wykorzystywanych przez
róĝne podmioty. To, co jest moje, jest takĝe twoje. Wyraěne

6

J. Rifkin, Europejskie marzenie. Jak europejska wizja przyszïoĂci zaÊmiewa

American Dream, Wydawnictwo Nadir, Warszawa 2005, s. 233.

Kobiecy styl zarzÈdzania

106

terytorialne granice, które w epoce transakcji rynkowych byïy
wïaĂciwe dla ustrojów opartych na wïasnoĂci prywatnej, zanikajÈ.
To, co dawniej byïo granicÈ oddzielajÈcÈ strony, teraz staje siÚ
terenem wspólnym. W przeciwieñstwie do wymian rynkowych,
które majÈ prowadziÊ do tego, ĝe jedni wygrywajÈ, a drudzy prze-
grywajÈ, w relacjach sieciowych owocem wspóïdziaïania ma byÊ
sytuacja nazywana »win-win« (wygrana obu stron)”

7

.

W erze postindustrialnej mamy do czynienia z duĝÈ dynamikÈ zmian
zarówno wewnÈtrz, jak i na zewnÈtrz przedsiÚbiorstwa, co wy-
musza bardziej profesjonalne podejĂcie do zarzÈdzania. W pono-
woczesnym (postindustrialnym) spoïeczeñstwie nie moĝna juĝ za-
rzÈdzaÊ jedynie poprzez planowanie, organizowanie i kierowanie
pracÈ innych, potrzebna jest rewolucja w „sferze podstawowych
zasad organizacyjnych i menedĝerskich”

8

. Potrzebne sÈ zmiany

zarówno w samym przedsiÚbiorstwie, jak i zmiany w podejĂciu
i sposobie zarzÈdzania. Przed kaĝdym menedĝerem stojÈ nowe
wyzwania. Wedïug klasycznego podejĂcia, do jego funkcji naleĝÈ
planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kon-
trolowanie, ale wspóïczeĂnie zwraca siÚ uwagÚ na tak waĝne role
menedĝera, jak podejmowanie decyzji, przekazywanie informacji
i komunikowanie siÚ z innymi, czyli role mieszczÈce siÚ w sferze
stosunków miÚdzyludzkich

9

. Menedĝer ma w obrÚbie swojego

oddziaïywania róĝnego rodzaju zasoby, w tym przede wszystkim
zasoby ludzkie. Tym, co definiuje menedĝera, jest podejmowanie
w sposób odpowiedzialny i skuteczny dziaïañ dotyczÈcych wy-
korzystania powierzonych we wïadanie zasobów. Naleĝy siÚ zgo-
dziÊ, ĝe „skuteczni menedĝerowie nie skupiajÈ siÚ na dziaïaniach,
lecz na oddziaïywaniach. KoordynujÈ i integrujÈ wzajemne oddzia-
ïywania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierujÈ »dziaïal-

7

Ibidem, s. 234.

8

Por.: M. Crozier, PrzedsiÚbiorstwo na podsïuchu. Jak uczyÊ siÚ zarzÈdzania

postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 27.

9

U. Ornarowicz, Menedĝer XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja,

Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 20.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

107

noĂciÈ« podlegïych im jednostek i ludzi; kierujÈ ich wzajemnymi
oddziaïywaniami”

10

. PodkreĂla siÚ takĝe znaczenie i rangÚ kom-

petencji osób na stanowiskach menedĝerskich. Urszula Ornaro-
wicz definiuje menedĝera jako „uczestnika formalnej organizacji
funkcjonujÈcej w sferze spoïeczno-gospodarczej”, który speïnia
nastÚpujÈce warunki:

x zarzÈdza caïÈ organizacjÈ (przedsiÚbiorstwem, firmÈ)

albo autonomicznÈ jej czÚĂciÈ, bÈdě procesem zwiÈzanym
z funkcjonowaniem organizacji albo teĝ realizowanym
przez niÈ przedsiÚwziÚciem;

x godzi sprzeczne interesy róĝnych grup i osób (tzw. stakeholders)

z interesami organizacji;

x wywiera bezpoĂredni i pozytywny wpïyw na funkcjonowanie

organizacji (przedsiÚbiorstwa, firmy) jako caïoĂci i ponosi
odpowiedzialnoĂÊ za jej funkcjonowanie, w tym za wyniki
podwïadnych;

x jego odpowiedzialnoĂÊ nie jest przypadkowa, a mieĂci siÚ

w sferze jego kompetencji, na którÈ skïadajÈ siÚ z jednej
strony odpowiednia wiedza, umiejÚtnoĂci i cechy psychofizyczne,
a z drugiej — powierzone mu obowiÈzki (upowaĝnienie
do zarzÈdzania)

11

.

ChoÊ cytowana autorka, podobnie zresztÈ jak wszyscy inni zaj-
mujÈcy siÚ zagadnieniami zarzÈdzania i definiowaniem oraz cha-
rakteryzowaniem menedĝerów, uĝywa mÚskiej formy osobowej
sugerujÈcej, ĝe menedĝerowie to wyïÈcznie mÚĝczyěni (podczas
gdy prawda jest taka, ĝe stanowiÈ oni wiÚkszoĂÊ w tej grupie), to
jej rozwaĝania naleĝy rozciÈgnÈÊ na wszystkie osoby zajmujÈce
stanowiskach menedĝerskie bÈdě teĝ przygotowujÈce siÚ do ich
objÚcia, a wiÚc takĝe na kobiety.

10

R.L. Ackoff, ZarzÈdzanie w maïych dawkach, PWN, Warszawa 1993,

s. 103 – 104 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 36).

11

U. Ornarowicz, op. cit., s. 75 – 76.

Kobiecy styl zarzÈdzania

108

WspóïczeĂnie przyjÚïo siÚ juĝ mówiÊ o menedĝerach jako grupie
zawodowej, jako profesjonalistach. Bogdan Wawrzyniak pisze,
ĝe zarzÈdzanie potrzebuje profesjonalizmu, bowiem „Transfor-
macja globalna to wielka zmiana, którÈ moĝna przyrównaÊ do
rewolucji przemysïowej. Skuteczne uczestniczenie w niej wymaga
profesjonalnych dziaïañ w zakresie wszystkich obszarów zarzÈ-
dzania”

12

. W podobny sposób wypowiada siÚ Czesïaw Sikorski,

który zwraca uwagÚ, ĝe kierownik nie musi znaÊ siÚ na dziedzi-
nie, którÈ zarzÈdza, ale powinien byÊ „profesjonalistÈ w dziedzi-
nie zarzÈdzania”

13

. Z kolei Jolanta Gïadys-Jakóbik ukazuje, jak

w Polsce w ostatnich dwóch dekadach ewoluowaï proces profe-
sjonalizacji menedĝera: od „protomenedĝera”, czyli kierownika
uksztaïtowanego w okresie transformacji (juĝ nienomenklaturo-
wego), do „prawdziwego menedĝera”, czyli menedĝera profesjo-
nalisty, wyposaĝonego w wiedzÚ, umiejÚtnoĂci i odpowiedniÈ po-
stawÚ

14

. Jak pisze Urszula Ornarowicz, „zawód menedĝera, bez

wzglÚdu na to, czy odnosi siÚ do realiów Polski, czy innego kraju,
staje siÚ na naszych oczach profesjÈ, ale w innym nieco, niĝ przy-
wykliĂmy to przyjmowaÊ, rozumieniu — staje siÚ profesjÈ w co-
raz wÚĝszym rozumieniu tej nazwy i oznacza zawód szczególny,
ze szczególnÈ w nim rolÈ wysokiego poziomu wiedzy, znajdujÈcej
zastosowanie w praktyce, i profesjonalnej postawy, a takĝe umie-
jÚtnoĂci, z »odbiciem« tych cech w prestiĝu spoïecznym i szeroko
rozumianej profesjonalnej kulturze”

15

.

12

B. Wawrzyniak, Raport o zarzÈdzaniu nr 5, „MBA” 2001, nr 1, s. 22

(cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 79).

13

C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarzÈdzania nowoczesnym

przedsiÚbiorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,
s. 31 (cyt. za: U. Ornarowicz, op. cit., s. 80).

14

J. Gïadys-Jakóbik, Menedĝerowie czy protomenedĝerowie?, „MBA”

1998, nr 5, s. 39 oraz J. Gïadys-Jakóbik, ProfesjonaliĂci w zarzÈdzaniu,
„MBA” 2000, nr 1, s. 18.

15

U. Ornarowicz, op. cit., s. 104.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

109

Niezaleĝnie od tego, czy menedĝer (mÚĝczyzna lub kobieta) to
przedsiÚbiorca prowadzÈcy wïasnÈ firmÚ, czy osoba zatrudniona
jako pracownik najemny w przedsiÚbiorstwie lub filii przedsiÚ-
biorstwa zagranicznego, powinien on juĝ dzisiaj byÊ wyposaĝony
w odpowiedniÈ wiedzÚ o zarzÈdzaniu wspóïczesnÈ firmÈ, umieÊ
godziÊ sprzeczne interesy róĝnych grup spoïecznych (interesariu-
szy) oraz musi byÊ otwarty na zewnÚtrzny, otaczajÈcy przedsiÚ-
biorstwo Ăwiat — na potrzeby klientów i rynku. Inaczej mówiÈc
— „odwrócony plecami do firmy, a frontem do otaczajÈcego jÈ
Ăwiata”

16

.

Style mÚskie i kobiece

W amerykañskiej literaturze o zarzÈdzaniu moĝna znaleěÊ argu-
menty, ĝe kobiety i mÚĝczyěni róĝniÈ siÚ pod wzglÚdem stylów
zarzÈdzania, jak równieĝ stwierdzenia, ĝe styl zarzÈdzania nie
zaleĝy od pïci, a raczej od charakteru firmy, jej kultury organiza-
cyjnej, warunków funkcjonowania. Judy B. Rosener wskazuje, ĝe
róĝnice w stylach zarzÈdzania ze wzglÚdu na pïeÊ istniejÈ. We-
dïug niej kobiety charakteryzujÈ siÚ interaktywnym stylem kie-
rowania, zgodnym z ich ĝyciowym doĂwiadczeniem, cechujÈcym
siÚ nastawieniem na wspóïpracÚ i komunikacjÚ z innymi. MÚĝ-
czyěni zaĂ preferujÈ styl nakazowo-kontrolujÈcy, czyli zarzÈdzajÈ
poprzez przekazywanie poleceñ z góry w dóï, inaczej mówiÈc
— w sposób autorytarny

17

.

16

Por.: T. Wielicki, Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku:

od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w: PrzedsiÚbiorstwo przyszïoĂci,
red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000.

17

Por.: J.B. Rosener, Przywództwo i paradoks pïci, w: Kobiety,

mÚĝczyěni i pïeÊ, red. M.R. Walsh (opracowanie naukowe wydania
polskiego A. Titkow), Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2003,
s. 349 – 352.

Kobiecy styl zarzÈdzania

110

Cechy charakteryzujÈce osobÚ zarzÈdzajÈcÈ w sposób autorytarny

Decydowanie: decyduje samodzielnie i na wïasnÈ odpowiedzialnoĂÊ, w opar-
ciu o wïasne przekonania. Bardzo rzadko konsultuje siÚ z jakimkolwiek spo-
Ăród podlegïych mu pracowników.

Motywowanie: opiera siÚ na groěbach i karach, gdy ocenia pracÚ pod-
wïadnych; ocenia czïowieka. Utrzymuje dystans, nie wchodzi w bliĝsze
relacje z pracownikami, chyba ĝe kogoĂ specjalnie faworyzuje za bezwzglÚdne
podporzÈdkowanie. Udziela pochwaï w wypadku bardzo dobrej i sumiennej
realizacji wydawanych poleceñ.

Koordynacja: wymaga informacji i sprawozdañ z realizacji nawet bardzo
szczegóïowych poleceñ, przestrzega Ăcisïego podziaïu zadañ i odpowiedzial-
noĂci. Przekazuje szczegóïowe instrukcje, nie dopuszcza do dyskutowania
na ich temat.

½ródïo: S. Kaïuĝny, Skuteczne kierowanie przedsiÚbiorstwem. Techniki osiÈgania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 66.

Podobnie uwaĝa Helen Fisher, która mówi, ĝe kobiety majÈ ten-
dencjÚ do myĂlenia kontekstowego — widzÈ zagadnienia szerzej
niĝ szefowie pïci mÚskiej, przy podejmowaniu decyzji biorÈ pod
uwagÚ wiÚcej danych, czynników i opcji oraz dostrzegajÈ wiÚcej
sposobów dziaïania. Kobiece myĂlenie to — wedïug tej autorki
— myĂlenie sieciowe w odróĝnieniu od myĂlenia sekwencyjnego,
które jest skoncentrowane, poszufladkowane, liniowe, i charak-
teryzuje mÚĝczyzn

18

. O ile mÚĝczyěni widzÈ firmÚ jako rozczïon-

kowany zbiór róĝnorodnych elementów, o tyle kobiety wykazujÈ
tendencjÚ do postrzegania firmy jako caïoĂci — jako systemu
wspóïzaleĝnych i wpïywajÈcych na siebie zasobów materialnych
i pozamaterialnych.

Rosabeth Kanter tïumaczy róĝnice w stylach zarzÈdzania kobiet
i mÚĝczyzn róĝnymi ich pozycjami w strukturze firmy, czyli czyn-

18

H. Fisher, op. cit., s. 21 – 23.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

111

nikami wyïÈcznie kulturowymi, nie zaĂ wynikajÈcymi z natural-
nych predyspozycji jednej lub drugiej pïci. Twierdzi ona, ĝe gdyby
porównywalny byï status i wïadza mÚĝczyzn i kobiet (a nie jest,
bowiem to mÚĝczyěni wciÈĝ dysponujÈ wïadzÈ, jak i statusem
w spoïeczeñstwie i miejscu pracy), to na stanowisku menedĝera
zachowywaliby siÚ oni podobnie

19

.

Z kolei Garry N. Powell twierdzi, ĝe nie ma róĝnic w stylach, ĝe
mÚĝczyěni i kobiety przejawiajÈ podobny potencjaï kierowniczy,
ĝe majÈ podobnie wysokÈ motywacjÚ do tego, by zabiegaÊ o prze-
wodzenie innym. I choÊ kobiety czÚĂciej sÈ ukierunkowane na
wïasny rozwój i ciekawe wyzwania, a mÚĝczyěni koncentrujÈ siÚ
na Ărodowisku pracy, jej prestiĝu, moĝliwoĂciach wywierania wpïywu
i dÈĝeniu do jak najwyĝszych wynagrodzeñ, choÊ kobiety majÈ
tendencjÚ do zarzÈdzania demokratycznego, a mÚĝczyěni do za-
rzÈdzania autokratycznego, to nie moĝna na tej podstawie wnio-
skowaÊ, ĝe kobiety mniej nadajÈ siÚ do zarzÈdzania niĝ mÚĝ-
czyěni lub ĝe mÚĝczyěni bardziej nadajÈ siÚ do zarzÈdzania niĝ
kobiety. Garry N. Powell pisze: „Niewiele jest powodów, by
wierzyÊ, ĝe tylko kobiety lub tylko mÚĝczyěni mogÈ staÊ siÚ do-
skonaïym menedĝerem. Przedstawiciele kaĝdej z pïci mogÈ byÊ
wspaniaïymi, przeciÚtnymi albo kiepskimi menedĝerami”

20

. Przed-

siÚbiorstwa zatem winny w jak najlepszy sposób wykorzystywaÊ
talenty zarówno kobiet, jak i mÚĝczyzn, bo tylko wtedy spro-
stajÈ konkurencji na rynku. Ten gïos wpisuje siÚ w nurt zwiÈzany
z twierdzeniem, ĝe zacierajÈ siÚ róĝnice w stylach zarzÈdzaniach
kobiet i mÚĝczyzn, nurt widoczny juĝ w Europie Zachodniej, ale
jeszcze nie w Polsce, gdzie wciÈĝ efektywny menedĝer kojarzony
jest z wizerunkiem pewnego swojej pozycji i autorytarnego mÚĝ-
czyzny.

19

Cyt. za: B. Budrowska, Kobiecy sposób zarzÈdzania i sprawowania

wïadzy, w: Szklany sufit…, op. cit., s. 76.

20

G.N. Powell, Przywództwo i pïeÊ: Vive la différence?, w: Kobiety,

mÚĝczyěni i pïeÊ, op. cit., s. 362.

Kobiecy styl zarzÈdzania

112

Cechy charakteryzujÈce osobÚ zarzÈdzajÈcÈ w sposób demokratyczny

Decydowanie: podejmuje decyzje po konsultacji i uwzglÚdnieniu sugestii swo-
ich podwïadnych, czyli nie podejmuje decyzji samodzielnie, na wïasnÈ rÚkÚ.

Motywowanie: komunikuje wszystkim spostrzeganie silnych stron ich oso-
bowoĂci, przyczyniajÈcych siÚ do dobrej pracy w przyjemnej atmosferze. Po-
dziaï nagród jest wynikiem konsultacji z caïym zespoïem. Tak dobiera zadania,
by odpowiadaïy zainteresowaniom i preferencjom zespoïu pracowniczego oraz
osób go tworzÈcych.

Koordynacja: nie przywiÈzuje wagi do sztywnej organizacji zespoïu pracow-
niczego, do Ăcisïego podziaïu zadañ. Daje pracownikom duĝy zakres samo-
dzielnoĂci. Rzadko negatywnie ocenia i komentuje. Udziela informacji o at-
mosferze i sytuacji panujÈcej w zespole.

Zalety stylu demokratycznego: wzmacnia u podwïadnych zainteresowanie
pracÈ, zaangaĝowanie i identyfikowanie siÚ z firmÈ; umoĝliwia peïne wy-
korzystanie umiejÚtnoĂci i wiedzy pracowników, wzmaga ich poczucie od-
powiedzialnoĂci za powierzone zadania; wyzwala inwencjÚ twórczÈ; inte-
gruje pracowników; podnosi morale i kulturÚ wspóïĝycia spoïecznego.

Wady stylu demokratycznego: koniecznoĂÊ uzgadniania stanowisk wydïuĝa
czas podejmowania decyzji; moĝe prowadziÊ do chaosu w przypadku dziaïañ
wymagajÈcych koordynacji; wymaga od kierownika duĝych umiejÚtnoĂci
interpersonalnych i ciÈgïej pracy z podwïadnymi; stwarza niekiedy pozory
sïaboĂci i ulegïoĂci kierownika.

½ródïo: S. Kaïuĝny, Skuteczne kierowanie przedsiÚbiorstwem. Techniki osiÈgania
sukcesu, Kwantum, Warszawa 1996, s. 63 i 67.

Informatyzacja i globalizacja wymuszajÈ na menedĝerach koniecz-
noĂÊ brania pod uwagÚ i rozwaĝania coraz wiÚkszej liczby czyn-
ników, a w tym bardzo pomocne okazuje siÚ myĂlenie holistyczne,
które zdaniem Helen Fisher charakteryzuje kobiety. MÚĝczyěni
muszÈ siÚ go nauczyÊ, podczas gdy kobiety — siÚgnÈÊ do swoich
zasobów i talentów. Zdaniem Toma Petersa — amerykañskiego
specjalisty od biznesu — kobiety lepiej nadajÈ siÚ na liderów niĝ
mÚĝczyěni, poniewaĝ sÈ bardziej zdecydowane i ïatwiej zdoby-

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

113

wajÈ zaufanie niĝ mÚĝczyěni. Wedïug niego kobiety sÈ teĝ lep-
szymi sprzedawcami (dziÚki wysokiej umiejÚtnoĂci komunikowania
siÚ) i inwestorami (dziÚki rozwaĝnemu podejmowaniu decyzji),
ksztaïcÈ siÚ i sÈ otwarte na zmiany, majÈ talenty bardzo potrzebne
w nowej gospodarce. Nowa gospodarka (nowa ekonomia

21

) pre-

feruje kobiety, poniewaĝ przywiÈzujÈ one do hierarchii mniejszÈ
wagÚ niĝ mÚĝczyěni, ïatwiej nawiÈzujÈ kontakty i podtrzymujÈ
wiÚzi, czÚĂciej wspóïpracujÈ niĝ rywalizujÈ. „Talent kobiet jest
po prostu naszÈ wspaniaïÈ szansÈ. OkazjÈ pukajÈcÈ do drzwi”

22

.

Iwona Majewska-Opieïka podkreĂla znaczenie intuicji w przewo-
dzeniu innym, a ta jest cechÈ immanentnie kojarzonÈ z kobietami
i do niedawna ĝaden biznesmen nie odwaĝyïby siÚ przyznaÊ do jej
stosowania z obawy przed naraĝeniem siÚ na ĂmiesznoĂÊ

23

. Bada-

nia nad inteligencjÈ emocjonalnÈ dajÈ kolejne plusy kobietom: osiÈ-
gajÈ one lepsze od mÚĝczyzn wyniki niemal we wszystkich skïa-
dowych takiej inteligencji, a wiÚc:

x majÈ wiÚkszÈ empatiÚ (rozpoznawanie i odczytywanie

uczuÊ innych)

24

;

21

„Nowa ekonomia” jest kojarzona z gospodarkÈ, w której technologie

komunikacyjne decydujÈ o Ăwiatowej konkurencyjnoĂci, a innowacje
i pomysïy sÈ waĝniejsze niĝ masowa produkcja. Praca fizyczna jest
wypierana przez pracÚ umysïowÈ. Spoïeczeñstwo, w którym dominujÈ
elementy „nowej ekonomii”, jest nazywane spoïeczeñstwem
informatycznym. Por.: F. Fukuyama, Wielki wstrzÈs. Natura ludzka
a odbudowa porzÈdku spoïecznego, Bertelsmann Media, Klub ¥wiat
KsiÈĝki Politeja, Warszawa 2000 oraz Encyklopedia of the New Economy,
http://www.hotwired.com/special/ene/ene[1].htm.

22

T. Peters, Biznes od nowa, op. cit., s. 271. Por. takĝe: H. Fisher,

Pierwsza pïeÊ…, op. cit., s. 33 – 86.

23

I. Majewska-Opieïka, Umysï lidera…, op. cit., s. 67.

24

Najnowsze badania zaprzeczajÈ powszechnemu poglÈdowi, ĝe kobiety

charakteryzujÈ siÚ empatiÈ wobec wszystkich; sÈ bardziej empatyczne
jedynie wobec swoich przyjacióï lub najbliĝszych. Za: S. Pinker,
Tabula rasa. Spory o naturÚ ludzkÈ, Gdañskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdañsk 2005, s. 489.

Kobiecy styl zarzÈdzania

114

x ïatwiej rozpoznajÈ i nazywajÈ uczucia wïasne;

x lepiej znoszÈ frustracjÚ i stres;

x majÈ wiÚkszÈ zdolnoĂÊ koncentracji;

x skuteczniej rozwiÈzujÈ konflikty i problemy miÚdzyludzkie.

I tylko w jednym przegrywajÈ z mÚĝczyznami: kobietom brakuje
pewnoĂci siebie i wiary w sukces (dlaczego tak siÚ dzieje, jakie sÈ
tego ěródïa, zostaïo wyjaĂnione w poprzednim rozdziale). Ojcem
definicji pojÚcia „inteligencja emocjonalna” jest Arystoteles, który
w swoim traktacie o cnocie, charakterze i dobrym ĝyciu wskazaï
na znaczenie emocji i namiÚtnoĂci, podkreĂlajÈc, ĝe istotna jest
„odpowiednioĂÊ emocji”. WspóïczeĂni psychologowie definiujÈ
inteligencjÚ emocjonalnÈ jako wïaĂciwe do miejsca, czasu i oko-
licznoĂci, a wiÚc inteligentne, uĝywanie emocji. Twórcy terminu
— John Mayer i Peter Salovey — wyodrÚbnili cztery umiejÚtnoĂci
skïadajÈce siÚ na inteligencjÚ emocjonalnÈ:

1. umiejÚtnoĂÊ postrzegania, oceny i wyraĝania emocji;

2. umiejÚtnoĂÊ zarzÈdzania uczuciami;

3. umiejÚtnoĂÊ rozumienia wïasnych emocji i wiedzy,

która z nich wynika;

4. umiejÚtnoĂÊ panowania nad emocjami

25

.

To wïaĂnie wysoka inteligencja emocjonalna oraz uĝywanie part-
nerskiego jÚzyka w komunikowaniu siÚ, a takĝe ïatwoĂÊ nawiÈ-
zywania i utrzymywania kontaktów decydujÈ — jak wynika z badañ
— o osiÈganiu sukcesów przez kobiety, jak równieĝ o tym, ĝe
zajmujÈ one stanowiska kierownicze. JednoczeĂnie to te umie-
jÚtnoĂci sÈ bardzo poĝÈdane we wspóïczesnym zarzÈdzaniu.

25

Za: H. Weisinger, Inteligencja emocjonalna w biznesie. Jak zwiÚkszyÊ

wïasne szanse na sukces, Business Press, Warszawa 1998 oraz D. Goleman,
Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznañ 1997.

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

115

Styl jÚzykowy oparty na hierarchii — przykïady

26

O

Przeïoĝony wskazuje, ĝe ubiór pracownika jest niewïaĂciwy. Mówi:
„Uwaĝa pan, ĝe pañski ubiór jest gustowny?” (w pytaniu zawarta
jest krytyka podana nie wprost i sugestia, ĝe pracownik ten nie ma
za grosz gustu).

O

Pracownica przychodzi do pracy spóěniona. Jej przeïoĝony mówi:
„ProszÚ przyjĂÊ jutro punktualnie, w przeciwnym razie nie musi pani
w ogóle przychodziÊ” (w stwierdzeniu zawarte sÈ rozkaz i groěba).

O

Pracownik nie sïucha, co mówi do niego przeïoĝona, wiÚc ta mówi:
„Czy ja mówiÚ do Ăciany? ProszÚ odïoĝyÊ papiery, kiedy z panem
rozmawiam!” (rozkaz).

O

Jedna pozycja zostaïa nieprawidïowo zaksiÚgowana. Przeïoĝony mówi:
„Moja droga, mamy wreszcie ten kosztowny system komputerowy.
Ilu jeszcze szkoleñ pani potrzebuje?” (w wypowiedzi przeïoĝonego
sïychaÊ paternalizm, sarkazm i ironiÚ).

O

Pracownik wydaï opiniÚ, z którÈ jego przeïoĝony siÚ nie zgadza. Mówi:
„Czy nie powinien pan najpierw przemyĂleÊ swoich poglÈdów i zastanowiÊ
siÚ nad siïÈ ich przekonywania?” (w tej wypowiedzi zabrzmiaïy pouczenie
i potraktowanie pracownika z góry).

Styl jÚzykowy oparty na wysïuchaniu i gotowoĂci do kompromisu — rela-
cjach partnerskich

27

O

Ubiór pracownika jest niewïaĂciwy. Przeïoĝony mówi: „Pañski ubiór
jest niestosowny do zadañ, które pan wykonuje. SugerujÚ, by zmieniï
pan dĝinsy na garnitur”.

O

Pracownica przychodzi do pracy spóěniona. Przeïoĝony mówi:
„ObserwujÚ, ĝe w ostatnich dniach zdarza siÚ pani spóěniaÊ do pracy.
Czy ma pani jakiĂ problem? Chciaïbym wiedzieÊ, z czego wynikajÈ
te spóěnienia”.

26

ZaczerpniÚto z: K. Oppermann, E. Weber, JÚzyk kobiet, jÚzyk mÚĝczyzn…,

op. cit., s. 57.

27

Opracowanie wïasne na podstawie: Ibidem.

Kobiecy styl zarzÈdzania

116

O

Pracownik nie sïucha, co mówi do niego przeïoĝona, wiÚc ta mówi:
„ProszÚ na chwilÚ odïoĝyÊ te papiery, bo mam panu coĂ waĝnego
do zakomunikowania”.

O

Jedna pozycja zostaïa nieprawidïowo zaksiÚgowana. Przeïoĝony
mówi: „Zauwaĝyïem powtarzajÈcy siÚ bïÈd w ksiÚgowaniu.
Czy potrzebuje pani pomocy, by szybciej wdroĝyÊ siÚ w nowy system
komputerowy?”

O

Pracownik wydaï opiniÚ, z którÈ jego przeïoĝony siÚ nie zgadza.
Mówi: „Nie do koñca siÚ zgadzam z pañskÈ opiniÈ. Chciaïbym jÈ
z panem przedyskutowaÊ, ĝeby poznaÊ pañskie argumenty”.

Wyniki badania polskich menedĝerek z 2000 roku

28

po pierwsze

zaprzeczyïy temu, ĝe kobiety majÈ mniejsze predyspozycje do
zarzÈdzania niĝ mÚĝczyěni, a po drugie wyraěnie pokazaïy, ĝe
wiÚkszoĂÊ kobiet wykazuje tendencjÚ do demokratycznego, a wiÚc
partycypacyjnego, partnerskiego zarzÈdzania. Takie zarzÈdzanie
ksztaïtuje w pracownikach postawy aktywnego wspóïdziaïania
i brania odpowiedzialnoĂci za rozwój firmy, utoĝsamiania siÚ
z firmÈ i motywuje podwïadnych do pracy. Jak wskazuje William
Nickels, im wyĝszy szczebel zarzÈdzania, tym wiÚkszÈ rolÚ od-

28

Byïo to prekursorskie w Polsce badanie kobiet na stanowiskach

kierowniczych, finansowane przez AmerykañskÈ AgencjÚ ds. Rozwoju
(USAID). ObjÚto nim 20 tys. kobiet zajmujÈcych stanowiska
kierownicze od samodzielnej ksiÚgowej do dyrektora generalnego,
w przedsiÚbiorstwach zatrudniajÈcych 5 lub wiÚcej osób. Na ankietÚ
odpowiedziaïy 1892 kobiety. Uzyskana próba byïa reprezentatywna
ze wzglÚdu na wiek menedĝerek. Badane w wiÚkszym stopniu, niĝ to
wynika z danych GUS odnoszÈcych siÚ do ogóïu kobiet na stanowiskach
kierowniczych, reprezentowaïy sektor prywatny oraz w mniejszym
stopniu branĝe sfeminizowane. Por.: E. Lisowska, R. Bliss, L. Polutnik,
J. Lavelle, Polskie menedĝerki 2000 i ich porównanie z amerykañskim,
„Kobieta i Biznes” 2000, nr 1 – 2; R.T. Bliss, L. Polutnik, E. Lisowska,
Women Business Owners and managers in Poland, w: New Perspective
on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler, Information Age Publishing
Inc., Greenwich 2003, s. 225 – 241.

Czytaj dalej...

Wspóïczesne zarzÈdzanie potrzebuje kobiet: moĝe byÊ lepiej

117

grywajÈ umiejÚtnoĂci wspóïpracy z luděmi i umiejÚtnoĂci koncep-
cyjne, a mniejszÈ — umiejÚtnoĂci techniczne

29

. Partnerstwo i umie-

jÚtnoĂÊ pracy zespoïowej sÈ bardziej skuteczne niĝ autorytaryzm
i indywidualizm. A kobiety majÈ talenty do kooperacji, integro-
wania ludzi i ukïadania dobrych stosunków miÚdzy nimi, do ela-
stycznoĂci i znoszenia poraĝek

30

. WiÚcej kobiet menedĝerów niĝ

mÚĝczyzn ma wysokie poczucie wewnÚtrznej kontroli w Ărodo-
wisku pracy, czyli postrzega siebie jako sprawcÚ zmian, jest prze-
konanych, ĝe moĝe ksztaïtowaÊ rzeczywistoĂÊ i czyni to

31

. Po-

wiedzmy raz jeszcze: „to kobiety majÈ potrzebnÈ dziĂ inteligencjÚ
emocjonalnÈ: wraĝliwoĂÊ, uczuciowoĂÊ, empatiÚ [...] lepiej roz-
winiÚtÈ intuicjÚ, zdolnoĂÊ caïoĂciowego postrzegania sytuacji,
a zatem podejmowania trafniejszych decyzji”

32

. DziÚki tym cechom

kobiety skuteczniej motywujÈ pracowników.

Harriet Rubin twierdzi, ĝe kobiety stosujÈ „zarzÈdzanie przez
miïoĂÊ” (managment-by-love), podczas gdy mÚĝczyěni — „za-
rzÈdzanie przez strach” (management-by-fear)

33

. To drugie skut-

kuje brakiem motywacji do pracy wĂród podwïadnych i wpïywa
negatywnie na atmosferÚ w firmie, dlatego przedsiÚbiorstwa od-
chodzÈ od takiego zarzÈdzania i doceniajÈ miÚkkie metody, które
sÈ uosabiane przez kobiety (por. tabela 3.2)

34

.

29

W. Nickels, ZrozumieÊ biznes, op. cit., s. 342.

30

Por.: M. Ben-Yoseph, L. Gundry, The Future of Work: Implications

for Women Entrepreneurs in Transition Economies, „Women & Business”
1998, No 3 – 4, s. 59.

31

Por.: L. Porzuczek, J. Danaj, Jaki jesteĂ kierowniku? Z badañ polskich

menedĝerów, „Personel” 1998, nr 7 – 8, s. 38.

32

I. Majewska-Opieïka, Czas kobiet, op. cit., s. 242.

33

H. Rubin, The Princess. Machiavelli for Women, Nowy Jork 1997,

cyt. za: J. Brol, M. Kosior, Kobiecy styl zarzÈdzania w Polsce (aspekty
spoïeczno-ekonomiczne), „Kobieta i Biznes” 2004, nr 1 – 4, s. 10.

34

Por.: L. ¥wieboda-Toborek, Kobieta sukcesu pod szklanym sufitem,

„Charaktery” 2000, nr 11.