•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL

OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH

:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH

NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH

SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL

EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH

ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM

RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH

QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR

+(/,21QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQH

V]NRG\Z\QLNïH]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0DJGDOHQD'UDJRQ

3URMHNWRNïDGNL-DQ3DOXFK

0DWHULDï\JUDILF]QHQDRNïDGFH]RVWDï\Z\NRU]\VWDQH]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21

XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(

WHO

HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO

:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX

-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV

KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"WRPRVS
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis treści

Wst

Úp

7

I.

Zarz

Èdzanie sprzedaĝÈ

9

1.

Mened

ĝer sprzedaĝy — rola, zakres obowiÈzków, kompetencje

11

1.1. Bilans otwarcia, czyli uporz

Èdkowanie swojej roli

13

1.2. Okre

Ălenie uprawnieñ w ramach obowiÈzków

15

1.3. Samoocena umiej

ÚtnoĂci

w zakresie zarz

Èdzania zespoïem handlowym

19

Dodatek

24

2.

Formu

ïowanie strategii sprzedaĝy

29

2.1. Okre

Ălenie docelowych grup klientów

oraz opracowanie oferty skierowanej do tych grup

31

2.2. Zdefiniowanie obszarów

wyró

ĝniajÈcych naszÈ firmÚ wĂród konkurencji

33

2.3. Przygotowanie narz

Údzi umoĝliwiajÈcych

dotarcie do klientów

36

2.4. Okre

Ălenie poziomu sprzedaĝy

38

2.5. Sformu

ïowanie strategii sprzedaĝy

39

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

4

Totalny Model Sprzedaży

3.

Planowanie i organizowanie pracy zespo

ïu sprzedaĝowego

43

3.1. Okre

Ălenie celów i dziaïañ

spe

ïniajÈcych zaïoĝenia strategiczne

45

3.2. Planowanie realizacji celów strategicznych

48

3.3. Organizowanie czasu i zasobów

w celu realizacji zada

ñ — porady praktyczne

53

3.4. Monitorowanie realizacji zada

ñ

55

4.

Motywowanie zespo

ïu handlowego

57

4.1. Utworzenie motywuj

Ècego Ărodowiska pracy

poprzez system motywacyjny

60

4.2. Motywowanie na co dzie

ñ

za pomoc

È zachÚt pozafinansowych

61

4.3. Wynagrodzenie promuj

Èce aktywnoĂÊ w sprzedaĝy

71

Dodatek specjalny — przyk

ïady motywatorów

pozafinansowych z ró

ĝnych firm i branĝ

74

5.

Kontrola aktywno

Ăci i wyników sprzedaĝowych

79

5.1. Obszary, cz

ÚstotliwoĂÊ i intensywnoĂÊ kontroli

81

5.2. Ocena realizacji zada

ñ i celów poprzez feedback

oraz konstruktywn

È krytykÚ

84

5.3. Zebrania zespo

ïu jako narzÚdzie

kontroli post

Úpów w realizacji zadañ

87

6.

Budowanie lojalno

Ăci klientów

91

6.1. Okre

Ălenie celu programu i grupy docelowej

95

6.2. Przygotowanie oferty programu lojalno

Ăciowego

97

6.3. Dopasowanie programu do grupy docelowej

98

6.4. Wybór narz

Údzi do komunikowania siÚ z grupÈ docelowÈ 101

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis treści

5

7.

System zbierania uwag klientów,

analizowania ich i reagowania na nie

103

7.1. Okre

Ălenie ěródeï uwag i reklamacji

106

7.2. Rejestrowanie uwag i reklamacji

107

7.3. Analizowanie uwag i reklamacji klientów

112

7.4. Umieszczenie dzia

ïañ naprawczych w planie pracy

113

II. Aktywna sprzeda

ĝ

117

8.

Sprzeda

ĝ doradcza. Nowoczesne podejĂcie do roli handlowca 119

8.1. Dlaczego klienci przychodz

È do punktu sprzedaĝy?

122

8.2. Jak klient

ĝyje i pracuje

124

8.3. Osobowo

ĂÊ klienta a podejmowanie decyzji

i oczekiwania wobec doradcy

130

8.4. Jakie kompetencje s

È potrzebne,

by pe

ïniÊ funkcjÚ doradcy?

135

Dodatek

139

9.

Budowanie oferty dla ró

ĝnych grup odbiorców

143

9.1. Podzia

ï rynku potencjalnych odbiorców na segmenty

145

9.2. Wybór segmentów o najwi

Úkszym potencjale zakupowym 146

9.3. Budowanie oferty i komunikacji marketingowej

dopasowanej do segmentu

147

10. Aktywne dotarcie do klienta poprzez udzia

ï w promocjach

151

10.1. Grupa docelowa oraz produkt i oferta

154

10.2. Cel akcji i mierniki sukcesu akcji

154

10.3. Narz

Údzie dotarcia

155

10.4. Plan i bud

ĝet akcji promocyjnej

157

10.5. Szkolenie dla realizuj

Ècych akcjÚ

158

10.6. Analiza akcji promocyjnej

160

10.7. Obliczanie op

ïacalnoĂci akcji

162

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

Totalny Model Sprzedaży

11. Indywidualne narz

Údzia sprzedaĝy — budĝet prokliencki

163

11.1. Ustalenie wysoko

Ăci indywidualnego budĝetu

167

11.2. Wybór narz

Údzi sprzedaĝy finansowanych

z indywidualnego bud

ĝetu

168

11.3. Metody stosowania indywidualnych

bud

ĝetów proklienckich

170

12. Telemarketing

173

12.1. Wybranie grupy docelowej

176

12.2. Znalezienie w sobie motywacji

177

12.3. Wyznaczenie celów akcji telemarketingowej

178

12.4. Zgromadzenie danych teleadresowych

klientów z grupy docelowej

179

12.5. Napisanie harmonogramu dzia

ïañ

180

12.6. Opracowanie scenariusza rozmowy telefonicznej

181

12.7. Rejestrowanie i analizowanie rezultatów

183

13. Analiza i kontrola w

ïasnej aktywnoĂci sprzedaĝowej

187

13.1. Trzy filary sprzeda

ĝy

189

13.2. Fotografia czasu pracy. Analiza aktywno

Ăci sprzedaĝowej 191

13.3. Analiza i kontrola w

ïasnej skutecznoĂci

sprzeda

ĝowej poprzez lejek sprzedaĝy

195

14. Technologie informatyczne i media spo

ïecznoĂciowe

w aktywnej sprzeda

ĝy

207

14.1. Funkcjonalno

Ăci sklepu internetowego

zwi

ÚkszajÈce poziom interakcji i sprzedaĝy

209

14.2. Wykorzystanie serwisów spo

ïecznoĂciowych

211

14.3. Gry interaktywne na smartfon

214

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

2

Formułowanie
strategii
sprzedaży

Czym jest strategia sprzeda

ĝy?

Strategia sprzeda

ĝy to dïugofalowy plan wraz z okreĂleniem Ărod-

ków oraz sposobów dzia

ïania zmierzajÈcych do realizacji wyzna-

czonych w tym planie celów. W strategii sprzeda

ĝy najwaĝniejsze

jest uj

Úcie trzech elementów:

„

celów, okre

ĂlajÈcych, dokÈd dÈĝymy;

„

zasobów, czyli

Ărodków materialnych i czasu poĂwiÚcanych

na realizacj

Ú celów;

„

dzia

ïañ, opisujÈcych, co naleĝy zrobiÊ, aby dojĂÊ do celu.

Strategia sprzeda

ĝy jest elementem wiÚkszej caïoĂci i powinna

by

Ê zbudowana na dwóch filarach:

1. Misji wskazujÈcej obszar funkcjonowania firmy (o misji

mo

ĝna zwykle przeczytaÊ na stronach internetowych firmy).

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

30

Totalny Model Sprzedaży

Przyk

ïad misji dilera samochodów:

Prowadzimy kompleksow

È obsïugÚ klienta w zakresie

sprzeda

ĝy samochodów nowych i uĝywanych, wynajmu

d

ïugoterminowego dla firm, autoryzowanego serwisu

mechanicznego i ubezpiecze

ñ.

2. Strategii firmy — jest to zwykle dokument tworzony przez

w

ïaĂcicieli, zarzÈd, nieudostÚpniany osobom spoza firmy,

ale w podstawowych za

ïoĝeniach powinien byÊ znany

pracownikom.

Jakie korzy

Ăci wynikajÈ

z dobrze skonstruowanej strategii sprzeda

ĝy?

Strategia sprzeda

ĝy, sformuïowana na podstawie: misji i strategii

firmy, informacji ekonomicznych, analizy konkurencji, a przede
wszystkim dobrej znajomo

Ăci klientów, umoĝliwia skutecznÈ ry-

walizacj

Ú o wzrost udziaïów na rynku i osiÈgniÚcie zakïadanego

zysku. Do

Ăwiadczenia nabyte w trakcie opracowywania strategii

s

ïuĝÈ równieĝ do bieĝÈcej pracy m.in. w zakresie:

„

porównywania oferty firmy z ofert

È konkurencji

na podstawie korzy

Ăci dostarczanych klientom;

„

badania, analizowania i przewidywania zachowa

ñ

konkurencji;

„

poszukiwania nowych

ěródeï przewagi konkurencyjnej firmy;

„

przygotowania tzw. unikatowej oferty handlowej.

Jak opracowa

Ê strategiÚ sprzedaĝy — krok po kroku

Opracowanie strategii sprzeda

ĝy naleĝy zrealizowaÊ w piÚciu krokach:

1. OkreĂlenie docelowych grup klientów oraz opracowanie

oferty skierowanej do tych grup.

2. Zdefiniowanie obszarów wyróĝniajÈcych naszÈ firmÚ

w

Ăród konkurencji.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Formułowanie strategii sprzedaży

31

3. Przygotowanie narzÚdzi umoĝliwiajÈcych dotarcie

do klientów.

4. OkreĂlenie poziomu sprzedaĝy.

5. Sformuïowanie strategii sprzedaĝy.

2.1. Okre

Ălenie docelowych grup klientów oraz

opracowanie oferty skierowanej do tych grup

Temat okre

Ălenia grup klientów docelowych jest dokïadnie opisany

w rozdziale 9. Tutaj podam tylko najwa

ĝniejsze zaïoĝenia, które

przydadz

È siÚ przy opracowywaniu strategii:

„

Po pierwsze, nale

ĝy wyodrÚbniÊ grupy docelowe. Oznacza

to podzia

ï rynku na jednorodne segmenty klientów

(konsumentów), którzy z uwagi na podobie

ñstwo cech

ujawniaj

È podobne potrzeby, majÈ podobnÈ siïÚ nabywczÈ

(czyli okre

ĂlonÈ iloĂÊ wolnych Ărodków lub zdolnoĂÊ

kredytow

È). Grupy docelowe to np.: lekarze, rolnicy,

kobiety w wieku 25 – 40 lat.

„

Po drugie, trzeba wybra

Ê grupy klientów o najwiÚkszym

potencjale zakupowym. Strategia sprzeda

ĝy nie moĝe byÊ

skierowana do wszystkich potencjalnych grup, lecz wymaga
precyzyjnego okre

Ălenia klientów, do których firma chce

skierowa

Ê swój przekaz promocyjny i sprzedaĝowy.

„

Po trzecie, nale

ĝy opracowaÊ zaïoĝenia oferty skierowanej

do wybranych grup klientów. Trzeba przy tym pami

ÚtaÊ,

ĝe oferta nie oznacza wyïÈcznie opisania i nazwania
produktów lub us

ïug dopasowanych do grupy klientów.

Chodzi przede wszystkim o okre

Ălenie korzyĂci, a mówiÈc

precyzyjnie: propozycji warto

Ăci dopasowanej do grupy

odbiorców.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

32

Totalny Model Sprzedaży

Przyk

ïad z branĝy motoryzacyjnej:

Analiza transakcji sfinalizowanych oraz tych niezako

ñczonych suk-

cesem w ci

Ègu ostatnich lat w pewnym salonie wykazaïa, ĝe naj-

bardziej obiecuj

Èce grupy docelowe to:

A. w

ïaĂciciele sklepów z artykuïami ogrodniczymi

i budowlanymi;

B. emeryci (z bran

ĝy górniczej lub z innych grup zawodowych

o stosunkowo wysokich emeryturach: policjanci, wojskowi);

C. notariusze, adwokaci, geodeci.

Teraz nale

ĝy dopasowaÊ okreĂlony model wraz z propozycjÈ

korzy

Ăci, którÈ firma bÚdzie eksponowaïa w rozmowach telefo-

nicznych, kontaktach osobistych i oczywi

Ăcie w trakcie akcji pro-

mocyjnych (tabele 2.1, 2.2, 2.3).

Tabela 2.1. Przyk

ïad grupy docelowej wraz z korzyĂciami

oczekiwanymi przez t

Ú grupÚ

Potrzeby w

ïaĂcicieli sklepów

z artyku

ïami ogrodniczymi

i budowlanymi

Proponowany samochód: RYSY

Korzy

Ăci:

Trwa

ïoĂÊ i solidnoĂÊ

Gwarancja na 6 lat, certyfikaty ISO

Zarówno do jazdy miejskiej,
jak i terenowej

Zaawansowany nap

Úd na cztery koïa

wyposa

ĝony w systemy stabilizacji

i kontroli

Zawieszenie zapewniaj

Èce pïynne

prowadzenie

Bezpieczne prowadzenie w trudnych
warunkach drogowych i pogodowych

Zintegrowany system aktywnej
kontroli jazdy

Przestrze

ñ bagaĝowa na przewoĝenie

artyku

ïów i wyposaĝenia

Odpowiednio du

ĝy bagaĝnik

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Formułowanie strategii sprzedaży

33

Tabela 2.2. Przyk

ïad grupy docelowej wraz z propozycjÈ korzyĂci

Potrzeby emerytów

Proponowany samochód: GIEWONT

Korzy

Ăci:

Trwa

ïoĂÊ i solidnoĂÊ

Gwarancja z mo

ĝliwoĂciÈ przedïuĝenia

’atwe prowadzenie,
bezpiecze

ñstwo

Kompaktowy i „zwinny”

Do jazdy miejskiej i krótkich
wyjazdów „na dzia

ïkÚ”

Przestronne wn

Útrze

Ekonomiczno

ĂÊ

Ma

ïy, ekonomiczny silnik o duĝej mocy

Tabela 2.3. Przyk

ïad grupy docelowej wraz z propozycjÈ korzyĂci

Potrzeby notariuszy,
adwokatów, geodetów

Proponowany samochód: MAZOVIA

Korzy

Ăci:

Presti

ĝ

Dopracowane detale, jako

ĂÊ, luksus

Imponuj

Ècy wyglÈd

Wygoda

Skórzana tapicerka

Podgrzewane fotele

Automatyczna skrzynia biegów

Bezpiecze

ñstwo

Podgrzewanie wycieraczek

Lampy biksenonowe z do

Ăwietleniem skrÚtów

Nowatorskie rozwi

Èzania

Rozwi

Èzania w dziedzinie ochrony Ărodowiska,

minimalna emisja CO

2

System otwierania kart

È

2.2. Zdefiniowanie obszarów wyró

ĝniajÈcych

nasz

È firmÚ wĂród konkurencji

Wiesz ju

ĝ, jakie argumenty i korzyĂci powinny byÊ zaszczepiane

w

ĂwiadomoĂci okreĂlonych grup klientów oraz ujÚte w strategii

sprzeda

ĝy. Ale przecieĝ te potrzeby mogÈ byÊ zaspokajane przez

firmy produkuj

Èce konkurencyjne marki samochodów. Co wiÚcej,

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

34

Totalny Model Sprzedaży

ten sam model Twojej marki mo

ĝe byÊ nabyty w konkurencyjnym

salonie albo, jako u

ĝywany, od znajomego lub na aukcji! Musisz

poszuka

Ê innych wyróĝników, dodatkowych korzyĂci, za które klient

b

Údzie gotów zapïaciÊ wiÚcej, a przynajmniej zdecydowaÊ siÚ na

zakupy u Ciebie.

Proponuj

Ú stosunkowo proste narzÚdzie sïuĝÈce do porównania

Twojej oferty z ofert

È konkurencji, a nastÚpnie uwydatnienie tej

przewagi w komunikacie marketingowym (tabela 2.4).

Tabela 2.4. Ocena Twojej oferty wobec oferty konkurencji

1

2

3

4

5

6

7

8

P

o

tr

ze

b

y

i

o

cz

e

k

iw

a

n

ia

k

li

e

n

tó

w

z

m

o

je

j

g

ru

p

y

d

o

c

e

lo

w

e

j

C

o

j

e

st

w

a

ĝn

e

d

la

k

li

e

n

tó

w

O

ce

n

a

w

ïa

sn

a

K

o

lu

m

n

a

2

.

x

k

o

lu

m

n

a

3

.

O

c

e

n

a

p

ie

rw

sz

e

g

o

k

o

n

k

u

re

n

ta

K

o

lu

m

n

a

2

.

x

k

o

lu

m

n

a

5

.

O

c

e

n

a

d

ru

g

ie

g

o

k

o

n

k

u

re

n

ta

K

o

lu

m

n

a

2

.

x

k

o

lu

m

n

a

7

.

Warto

ĂÊ rezydualna

1

2

5

10

5

10

3

6

Cena pojazdu

2

3

6

3

6

4

8

System
finansowania

0,5

3

1,5

3

3

4

2

Cena serwisu

0,5

2

1

2

1

4

2

Niezawodno

ĂÊ

1,5

5

7,5

5

7,5

2

3

Ciekawy dizajn

1,5

1

1,5

1

1,5

5

7,5

Profesjonalizm
obs

ïugi (ocena

klientów)

1

5

5

3

3

2

2

Jako

ĂÊ serwisu

(rankingi)

1

4

4

3

3

3

3

Razem

10

36,5

35

33,5

1

Warto

ĂÊ rezydualna — wartoĂÊ przedmiotu w momencie jego odsprzedaĝy.

Im wy

ĝsza ta wartoĂÊ, tym lepiej Ăwiadczy o jakoĂci produktu, poniewaĝ

produkt d

ïuĝej zachowuje sprawnoĂÊ i niezawodnoĂÊ.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Formułowanie strategii sprzedaży

35

Instrukcja wykorzystania „porównywarki”
Pod uwag

Ú naleĝy braÊ kilku (dwóch – czterech) tzw. gïównych

konkurentów firmy, którzy stanowi

È najbliĝsze, najsilniej oddziaïu-

j

Èce elementy otoczenia konkurencyjnego Twojej firmy. I tak:

„

Kolumna 2.: Co jest wa

ĝne dla klientów. T

Ú pozycjÚ okreĂla

si

Ú, przydzielajÈc wszystkim elementom w sumie 10 punktów.

„

Kolumna 3.: Ocena w

ïasna (tzn. ocena naszych mo

ĝliwoĂci

zaspokajania tych potrzeb). Skala od 1 (ocena najs

ïabsza)

do 5 (ocena najlepsza).

„

Kolumna 5.: Ocena pierwszej konkurencyjnej marki.
Skala od 1 do 5.

„

Kolumna 7.: Ocena drugiej konkurencyjnej marki.
Skala od 1 do 5.

„

W kolumnach 4., 6. i 8. dokonuje si

Ú mnoĝenia wedïug

podanego wzoru.

Analiza przeprowadzona za pomoc

È porównywarki wykazuje,

ĝe Twoja marka wypadïa najkorzystniej, osiÈgajÈc 36,5 pkt. Ponadto
wida

Ê, ĝe Twoimi mocnymi stronami w porównaniu z konkurencjÈ

s

È np. profesjonalizm obsïugi (5 pkt) oraz jakoĂÊ serwisu (4 pkt).

Szkoda tylko,

ĝe klienci umiarkowanie ceniÈ sobie te aspekty.

Wniosek:
Oznacza to,

ĝe poïoĝenie szczególnego nacisku na dalsze dosko-

nalenie obs

ïugi bÚdzie miaïo niewielki wpïyw na zachÚcenie klien-

tów do zakupów produktów z Twojej firmy.

Twoimi s

ïabszymi stronami wobec konkurencji sÈ m.in. cena

serwisu (0,5 pkt) i ciekawy dizajn (1,5 pkt).

Wniosek:
Nie warto eksponowa

Ê sïabych stron w trakcie kontaktów z klientami.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

36

Totalny Model Sprzedaży

Najwa

ĝniejsze wnioski z tej analizy wykorzystasz juĝ za chwilÚ

do sformu

ïowania strategii sprzedaĝy. Co wiÚcej, pogïÚbiona ana-

liza mo

ĝliwoĂci Twojej firmy i moĝliwoĂci konkurencji pozwala

poczyni

Ê zaïoĝenia co do sposobów realizowania strategii, np.:

„

opracowanie koncepcji promocji;

„

zastosowanie okre

Ălonego stylu negocjacji;

„

okre

Ălenie poziomu rabatów;

„

zastosowanie polityki promocyjno-cenowej wobec lojalnych
klientów;

„

argumentowanie.

2.3. Przygotowanie narz

Údzi umoĝliwiajÈcych

dotarcie do klientów

Jakie elementy strategii sprzeda

ĝy masz juĝ gotowe?

„

Wiesz, jakich klientów chcesz mie

Ê.

„

Masz ofert

Ú dopasowanÈ do okreĂlonych grup klientów.

„

Znasz wnioski dotycz

Èce przewagi konkurencyjnej

Twojego punktu sprzeda

ĝy.

Najwy

ĝszy czas, by klienci dowiedzieli siÚ, jakÈ przygotowa-

ïeĂ dla nich ofertÚ. Co prawda temat ten opisany jest szczegóïowo
w rozdziale 10., ale warto przyjrze

Ê siÚ temu zagadnieniu w kon-

tek

Ăcie formuïowania strategii sprzedaĝy.

Kiedy mówisz o sposobach dotarcia do klientów docelowych,

zwykle masz na my

Ăli róĝnego rodzaju media, np.:

„

reklam

Ú w prasie lub lokalnym radiu,

„

newslettery,

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Formułowanie strategii sprzedaży

37

„

telemarketing,

„

bezpo

Ărednie dotarcie do klienta w trakcie imprez,

pikników, czyli tzw. event.

Ka

ĝdy z tych kanaïów ma swoje plusy i minusy, jeĂli chodzi

o dotarcie do wybranych grup klientów.

Przyk

ïad:

Je

Ăli TwojÈ grupÈ docelowÈ sÈ ludzie w wieku 30 – 40 lat, opty-

malnym kana

ïem dotarcia bÚdzie z pewnoĂciÈ newsletter lub re-

klama na portalach internetowych. Ale je

Ăli sÈ to klienci w wieku

50+, warto wypróbowa

Ê reklamÚ w lokalnej prasie i oczywiĂcie

telemarketing.

Pami

Útaj jednak, ĝe istniejÈ równieĝ inne sposoby informowania

o ofercie i zach

Úcania klientów docelowych do wykonania tzw.

najbardziej oczekiwanej akcji, np.: przyj

Ăcia do sklepu, dokonania

zakupu przez internet, umówienia si

Ú na spotkanie z handlowcem.

Zastanów si

Ú, gdzie bywajÈ Twoi klienci, czym siÚ zajmujÈ, w jakich

kr

Úgach zainteresowañ siÚ obracajÈ:

„

izby adwokackie,

„

apteki,

„

centra handlowe,

„

kluby seniora,

„

izby gospodarcze,

„

stowarzyszenia dzia

ïkowców.

Pomy

Ăl jeszcze bardziej kreatywnie! Kto ma wpïyw na decyzje

osób w grupie docelowej? Prawdopodobnie s

È to wspóïmaïĝon-

kowie — a oni równie

ĝ majÈ swoje grupy zainteresowañ i miejsca,

w których cz

Ústo przebywajÈ:

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

38

Totalny Model Sprzedaży

„

sklepy hobbystyczne i specjalistyczne,

„

salony kosmetyczne,

„

kluby fitness.

Warto zostawia

Ê tam wiadomoĂci o promocji, ciekawej ofer-

cie czy po prostu folder z informacj

È na temat firmy lub produktów,

nawet je

Ăli bÚdzie trzeba ponieĂÊ drobne koszty.

2.4. Okre

Ălenie poziomu sprzedaĝy

Elementem integruj

Ècym analizÚ rynku, konkurencji i kanaïów

dotarcia z przekazem do klientów jest okre

Ălenie poziomu sprze-

da

ĝy w zakïadanym czasie. Praktyka pokazuje, ĝe strategiÚ sprze-

da

ĝy naleĝy opracowaÊ na rok.

Kluczowe znaczenie b

Údzie miaïo ustalenie, co i w jakiej wyso-

ko

Ăci chcesz osiÈgnÈÊ. Cele moĝesz okreĂliÊ w wartoĂciach wzglÚd-

nych (procentowych) lub bezwzgl

Údnych (kwotowych), np.:

„

8-procentowy udzia

ï w sprzedaĝy przekÈsek sïonych;

„

wzrost o 1 punkt procentowy warto

Ăci sprzedaĝy wody

gazowanej o pojemno

Ăci 0,7 l;

„

utrzymanie przychodów ze sprzeda

ĝy na poziomie roku

poprzedniego.

Chodzi o to, by za pomoc

È jednej, prostej wartoĂci wyznaczyÊ

cel, do którego d

Èĝy firma. Ile celów strategicznych powinno znaleěÊ

si

Ú w planie? Zwykle nie wiÚcej niĝ dwa. WiÚksza liczba celów

powoduje zbytnie rozproszenie si

ï i Ărodków.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Formułowanie strategii sprzedaży

39

2.5. Sformu

ïowanie strategii sprzedaĝy

Ostateczny tekst strategii powinien przybra

Ê formÚ dwu- lub trzy-

stronicowego dokumentu (tabela 2.5). Dokument taki, po za-
twierdzeniu przez zarz

Èd, naleĝy omówiÊ z pracownikami od-

powiedzialnymi za realizacj

Ú strategii (kierownikami liniowymi).

Tabela 2.5. Przyk

ïad planu strategicznego z branĝy sprzedaĝy

samochodów osobowych

Obszary strategii na okres
od: miesi

Èc/rok

do: miesi

Èc/rok

Ustalenia

Cele strategiczne

Zwi

Úkszenie udziaïu kluczowych produktów

w regionie o dwa punkty procentowe

Podniesienie poziomu

Ăredniej marĝy z 6% do 6,5%

Klienci docelowi

Koncentracja dzia

ïañ sprzedaĝowych

i promocyjnych na nast

ÚpujÈcych grupach

docelowych:



w

ïaĂciciele sklepów ogrodniczych

i budowlanych oraz ma

ïego biznesu

wymagaj

Ècego solidnych Ărodków transportu



rolnicy



prawnicy, ze szczególnym uwzgl

Údnieniem

notariuszy i radców prawnych w danym
regionie

Dzia

ïania sprzedaĝowe

i promocyjne

W zwi

Èzku z wyborem powyĝszych grup

docelowych dzia

ïania firmy ulegnÈ zmianie —

z pasywnych na aktywne. Ustalam nast

ÚpujÈce

dzia

ïania aktywizujÈce sprzedaĝ:



Udzia

ï w trzech – czterech imprezach, na

których przewiduj

Ú obecnoĂÊ naszych grup

docelowych, np.: Dzie

ñ budowlañca, ¥wiÚto

kukurydzy

, Dzie

ñ ¥wiÚtego Iwona — patrona

prawników



Telemarketing, traktowany jako narz

Údzie

aktywnej sprzeda

ĝy, sïuĝÈce przede wszystkim

do nawi

Èzywania nowych kontaktów

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

40

Totalny Model Sprzedaży

Tabela 2.5. Przyk

ïad planu strategicznego z branĝy sprzedaĝy

samochodów osobowych — ci

Èg dalszy

Obszary strategii na okres
od: miesi

Èc/rok

do: miesi

Èc/rok

Ustalenia

Dzia

ïania sprzedaĝowe

i promocyjne



Wysy

ïka informacji drogÈ elektronicznÈ

w postaci newsletterów



Kilkakrotne powtórzenie og

ïoszenia w jednym –

dwóch tytu

ïach prasy lokalnej oraz w jednej

najpopularniejszej w regionie rozg

ïoĂni

radiowej

Potrzebne kompetencje,
zasoby i

Ărodki

Bud

ĝet

Maksymalne wydatki na realizacj

Ú zaïoĝonych

celów strategicznych wynosz

È 50 tys. zï

Konieczna wiedza i umiej

ÚtnoĂci

Ze wzgl

Údu na charakter dziaïañ

skoncentrowanych na aktywnej sprzeda

ĝy

nast

Èpi uzupeïnienie kompetencji handlowych

dzia

ïu sprzedaĝy. Szczególnie waĝne sÈ:



umiej

ÚtnoĂÊ posïugiwania siÚ telemarketingiem

jako narz

Údziem aktywnej sprzedaĝy



umiej

ÚtnoĂÊ przygotowania ciekawych

tekstów do zamieszczenia w newsletterze



umiej

ÚtnoĂÊ aktywnego pozyskiwania

kontaktów od klientów w trakcie imprez



umiej

ÚtnoĂÊ pozyskiwania danych

marketingowych w trakcie wizyt klientów
w salonie.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Formułowanie strategii sprzedaży

41

Tabela 2.5. Przyk

ïad planu strategicznego z branĝy sprzedaĝy

samochodów osobowych — ci

Èg dalszy

Obszary strategii na okres
od: miesi

Èc/rok

do: miesi

Èc/rok

Ustalenia

Propozycja warto

Ăci

dla klientów docelowych

Wybór okre

Ălonych grup, na których

skoncentruje si

Ú wysiïek sprzedaĝowy, wymaga

okre

Ălenia przewagi konkurencyjnej firmy.

W akcjach promocyjnych, materia

ïach i osobistych

kontaktach handlowych podkre

Ălam przede

wszystkim:



rzetelne doradztwo zakupowe i serwisowe



wysok

È wartoĂÊ rezydualnÈ samochodu



wysok

È jakoĂÊ posprzedaĝowego serwisu

technicznego



profesjonalizm w obs

ïudze klienta

Odpowiedzialny
za realizacj

Ú strategii

Szef sprzeda

ĝy

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ