A]dOVUSOZ\KaKdK]^\dOšYXO8SOK_^Y\cdYaKXO\YdZYa]dOMRXSKXSOMKĪYŁMS

V_LP\KQWOX^_XSXSOT]dOTZ_LVSUKMTSaTKUSOTUYVaSOUZY]^KMSTO]^dKL\YXSYXO

AcUYXcaKXSOUYZSSWO^YNîU]O\YQ\KPSMdXîPY^YQ\KPSMdXîK^KUšOUYZSYaKXSO
U]SîšUSXKXYŁXSU_PSVWYacWWKQXO^cMdXcWV_LSXXcWZYaYN_TOXK\_]dOXSO

Z\KaK_^Y\]USMRXSXSOT]dOTZ_LVSUKMTS

A]dc]^USOdXKUSac]^ĂZ_TîMOa^OUŁMSO]îdK]^\dOšYXcWSdXKUKWSPS\WYacWS

LîNş^YaK\YacWSSMRaĪKŁMSMSOVS

+_^Y\Y\KdAcNKaXSM^aY2/6398NYĪYšcVSa]dOVUSMR]^K\KĬLcdKaK\^O

a^OTU]SîšMOSXPY\WKMTOLcĪcUYWZVO^XOS\dO^OVXO8SOLSY\îTONXKUšKNXOT

YNZYaSONdSKVXYŁMSKXSdKSMRacUY\dc]^KXSOKXSdKdaSîdKXOd^cWOaOX^_KVXO
XK\_]dOXSOZ\KaZK^OX^YacMRV_LK_^Y\]USMR+_^Y\Y\KdAcNKaXSM^aY2/6398

XSOZYXY]dî\»aXSOššKNXOTYNZYaSONdSKVXYŁMSdKOaOX^_KVXO]dUYNcacXSUĪO

dacUY\dc]^KXSKSXPY\WKMTSdKaK\^cMRaU]SîšMO

<ONKU^Y\Z\YaKNdîMc$,K\LK\K1KXMK\dA»TMSMUK

:\YTOU^YUĪKNUS$4KX:KV_MR

0Y^YQ\KPSKXKYUĪKNMOdY]^KĪKacUY\dc]^KXKdKdQYNî=R_^^O\]^YMU

AcNKaXSM^aY2/6398

_V5YŁMS_]dUSM163A3-/
^OV##"

OWKSV$YXOZ\O]]*YXOZ\O]]ZV

AAA$R^^Z$YXOZ\O]]ZVU]SĂQK\XSKSX^O\XO^YaKUK^KVYQU]SîšOU

.\YQS-dc^OVXSU_
4OšOVSMRMO]dYMOXSð^ĂU]SîšUĂdKT\dcTZYNKN\O]

R^^Z$YXOZ\O]]ZV_]O\YZSXSOUSOSZ_

7YšO]d^KWaZS]Kð]aYTO_aKQS]ZY]^\dOšOXSK\OMOXdTĂ

3=,8$#!"" " "

-YZc\SQR^}<KNY]ĪKa2KXMOaSMd

:\SX^ONSX:YVKXN

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis tre"ci

Wst#p

15

Rozdzia$ 1. Niezb#dne kompetencje kierownika w instytucji publicznej

17

Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia

17

Kierownik doskona!y — droga do celu

24

Rozdzia$ 2. Planowanie i zarz%dzanie przez cele

29

Posiadanie celów i planowanie nie jest #mieszne i si$ op!aca

30

Zadania z ustaw to nie to samo co cele!

31

Nie musisz by& mistrzem #wiata

31

My#l o efektach, a nie o dzia!aniu

32

Miej inne cele ni( przychodzenie do pracy

32

Cel musi by& realny

32

Bez ambicji nie ma celu

33

O celach mów konkretnie

33

Nie ma celu bez miernika

34

Osi)ganie celu nie mo(e by& wieczne

34

To do Ciebie nale(y inicjatywa w wyznaczaniu celów

35

Ty rz)dzisz celami, które wyznaczasz

35

Przemy#l kilka dróg dotarcia do celu i…

36

Pami$taj o Twoim osobistym celu g!ównym

36

Cele g!ówne jako codzienny pomocnik

37

Cele i planowanie to sprawa wspólna

37

Wyznaczaj cele na dzi# i na najbli(sze pó! roku

38

Wyznaczaj)c cele, pami$taj o kontek#cie

38

Dla ka(dego stanowiska da si$ wyznaczy& cele

39

Pro#ciej nazwane — !atwiej realizowane

40

Jak najcz$#ciej rozmawiaj o celach

40

Planowanie to akt kreatywny

40

B)d+ metodyczny

41

Przed planowaniem sprawd+, czym dysponujesz

41

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

Kierownik w instytucji publicznej

Planuj pozyskiwanie zasobów

41

Tabelka to nie obciach

41

Przy planowaniu korzystaj z do#wiadcze-

42

Przeka( planowanie w r$ce podw!adnych

42

Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko

42

Planuj czas na zadania nag!e i na planowanie

43

Planuj zadania wa(ne na równi z pilnymi

43

Wyznaczaj czas na wykonanie zadania

43

Grupuj podobne czynno#ci

44

Pracownikom zaplanuj rezerw$ czasow)

44

Zaplanuj ludziom przerwy

44

Skup si$ na najwa(niejszym celu

44

Do celu mniejszymi krokami

45

Narzu& nawyki planowania

45

Checklista

46

Daj planowi „dojrze&”

48

Obserwuj, co si$ sprawdza

48

Pami$taj o konsekwencjach nieplanowania

49

Rozdzia$ 3. Organizowanie pracy i delegowanie

51

Deleguj wszystko, co mo(esz delegowa&

51

Delegowanie to nie spychologia

52

Zanim delegujesz zadanie na sta!e — daj przyk!ad

52

Deleguj, bo nigdy nie zrobi) tego tak, jak Ty

52

Naucz ich pracowa& pod presj) czasu

53

Deleguj — nie bój si$ konkurencji

53

To Ty tu jeste# kierownikiem

54

Deleguj)c zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialno#&

54

:eby dobrze delegowa&, musisz obserwowa&

55

Deleguj tam, gdzie jest kompetencja

56

Prze!am rutyn$ w delegowaniu

56

Zapytaj, czy s) ochotnicy

57

Delegowanie jako narz$dzie rozwoju i motywacji

58

Deleguj w taki sposób, (eby ka(dy by! potrzebny

59

Delegowanie ró(ne ma twarze

59

Przy!ó( si$ do organizacji zebrania

60

Nie wymy#laj pracy na si!$

60

Unikaj fikcyjnych zast$pstw

61

Wyra+ ch$& pomocy, ale nie zag!askaj

61

Zapytaj o potrzebne zasoby

62

Podpowiadaj, ale zostaw swobod$

62

Po równo, nawet je#li jest ci$(ko

62

Czasami zespó!, czasami praca indywidualna

63

Jasno komunikuj, czego oczekujesz

63

Uwa(aj na w!asny stosunek do zadania

63

Jasno okre#laj kompetencje i odpowiedzialno#&

64

Dopasuj struktur$ do faktycznych zada-

64

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre"ci

7

Rozdzia$ 4. Kierowanie i motywowanie

67

Zacznij od walki z demotywatorami

68

Mów o tym, na co nie masz wp!ywu

70

„Kultura narz$dzi motywacyjnych”

71

Je#li nie #wiecisz przyk!adem, nie oczekuj zbyt wiele

71

Wp!yw komunikacji na motywacj$

71

Nie tylko kasa motywuje. Ka(dy ma w sobie pró(no#&

72

Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomys!

73

Krytykuj konstruktywnie i asertywnie

73

Atmosfera dla wielu jest kluczowa

74

Z!am zasad$, (e ka(dy dostaje

74

Nagrody „po równo” s) najlepszym demotywatorem

75

Problem rozdrabnianych pieni$dzy

75

Kasa nie mo(e zale(e& od sta(u

75

Nie dawaj pieni$dzy „za dobr) prac$”

76

Da& zbyt pó+no to tak jak nie da& w ogóle

76

System motywacyjny

77

Jak zdemotywowa&, zlecaj)c zadania?

77

Stwórz chocia( namiastk$ #cie(ki awansu

78

B)d+ obiektywny we wszystkim

78

Motywowanie p!ynie z ró(nych stron

79

Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji

79

Dlaczego niektórych ciesz) dodatkowe zadania?

80

:eby motywowa&, musisz zna& ludzi

81

Potrzeby ludzkie s) zmienne

82

B)d+ opanowany, przewidywalny i powtarzalny

82

Brak decyzji to zazwyczaj oznaka s!abo#ci

83

Nie bój si$ konsultowa& decyzji — nie musisz by& encyklopedi)

83

Uto(samiaj cele instytucji z celami pracownika

84

Zaufaj i daj swobod$

84

Nie mo(esz da& podwy(ki? Pójd+ pracownikowi na r$k$

84

Pozwól si$ rozwija&

85

Zmiany wprowadzaj umiej$tnie

85

Nie zabij inicjatywy podw!adnych

85

B)d+ dost$pny i otwarty, wspieraj i b)d+ zainteresowany

86

B)d+ konsekwentny w ró(nicowaniu narz$dzi

86

Przemotywowanie te( jest gro+ne

86

Sprawdzaj skuteczno#& narz$dzi motywacji

87

O motywacji i demotywacji w innych rozdzia!ach tej ksi)(ki

87

Rozdzia$ 5. Przywództwo i odwaga kierownicza

89

Ró(ne twarze przywództwa

90

Musisz „dok)d# p!yn)&”

91

Pami$taj, (e b$d) Ci$ na#ladowa&

91

Post$puj uczciwie i moralnie

91

Nie twórz obozów „my – oni”

92

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

8

Kierownik w instytucji publicznej

T!umacz swoje motywy

92

Sukces jest wspólny, pora(ka jest Twoja

93

Nie bój si$ i#& pod pr)d, czyli rzecz o odwadze kierowniczej

93

Walcz o swój zespó!, a jego interes przedk!adaj ponad swój

94

Dziel si$ sukcesami

94

Nie daj sob) manipulowa&

95

Konflikt to Twój problem

95

Przyznaj si$ do b!$du, kiedy go pope!niasz

95

B)d+ inicjatorem zmian

96

B)d+ m)dry ich m)dro#ci)

96

Dbaj o w!asne kompetencje

96

Anga(uj si$ w (ycie towarzyskie

97

Interesuj si$ lud+mi i ich problemami

97

Zapewnij dyskrecj$

98

Nie obiecuj na wyrost

98

Rozdzia$ 6. Nadzorowanie

99

Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru

100

Wy!apuj b!$dy w przebiegu realizacji zadania

100

Ró(ne sposoby nadzorowania

101

Dobrze dobierz narz$dzia monitorowania

102

Bez systematyczno#ci nie ma nadzoru

103

Zasady nadzoru musz) by& zrozumia!e i rozs)dne

103

Ustal normy efektywno#ciowe

104

Nadzorowanie wynika z planowania

105

Idea!em jest samodyscyplina

105

Czy nadzór zawsze jest op!acalny?

105

System monitorowania stwórzcie razem

105

Nadzór to nie tylko korygowanie

106

Rozdzia$ 7. Rozliczanie

107

Cho& to trudne, zmie- nastawienie

108

Ludzi demotywuje brak rozliczenia

108

Chwal nie rzadziej, ni( krytykujesz

109

Rozliczaj z zada- du(ych i ma!ych

109

Za co rozliczysz, je#li nie wyznaczy!e# celu?

109

Nie bój si$ sk!ada& sprawozda-

110

Szukaj przyczyn niepowodze- i wyci)gaj wnioski

110

Obni( napi$cie rozmowy rozliczaj)cej

110

Rozliczenie zbiorowe

111

Zach$caj pracowników do analizy

111

Kara lub nagroda

111

Autorozliczanie

112

Konsekwencja w rozliczaniu

112

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre"ci

9

Rozdzia$ 8. Budowanie zespo$u

113

Jakie cechy musi mie& zespó!, (eby by& efektywnym?

114

Kompetencje zespo!owe na równi z merytorycznymi

115

Zarz)dzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespo!u

116

Kompletuj)c zespó!, nie decyduj na podstawie CV

117

Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego

118

Pokazuj zalety pracy zespo!owej

118

Ustal zasady pracy zespo!owej

118

Wspieraj konstruktywny konflikt

119

Zadbaj o relacje ludzi w zespole

119

Graj zespo!owo i poka(, (e te( jeste# cz!onkiem zespo!u

120

Zadaniowo#& i relacyjno#&

120

Zestaw zdystansowanie z zapa!em

121

Twórz zespo!y zadaniowe

121

Czy dajesz dobry przyk!ad, pracuj)c w zespo!ach zewn$trznych?

121

Nie w!)czaj syndromu „obl$(onej twierdzy”

122

Zagwarantuj wolno#& my#lenia i wypowiedzi

122

Mo(e by& d!u(ej, ale efektywniej

122

Twórz kultur$ pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie

123

Promuj dzielenie si$ wiedz)

123

Rozdzia$ 9. Ocenianie

125

Ty decydujesz, czy oceny b$d) skuteczne

126

O ocenach mów wszem wobec

126

Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria

126

Wczytuj si$ w definicje kryteriów

127

Kryteria adekwatne do zada-

128

Im wi$cej kryteriów, tym lepiej

130

Kryteria musz) by& roz!)czne

130

Ocenianie jest ci)g!e

130

Komunikuj, czego oczekujesz

131

Kryteria musz) by& mierzalne

131

Odnie# si$ do stawianych celów

131

Efekty i postawy — kluczem do oceny

132

Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska

132

Samoocen$ stosuj rozs)dnie

133

Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie

133

Nie naginaj ocen dla innych celów

134

Zasada wspólnego spojrzenia

134

Skala inna ni( w szkole

135

Nie daj si$ „pierwszemu wra(eniu”

136

Nie porównuj ze sob)

136

Jedno zachowanie to jeszcze nie norma

136

Nie patrz na kolegów ocenianego

137

Czy nie wp!ywa!e# negatywnie?

137

Uwa(aj na w!asne sympatie, gusta i stereotypy

137

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

10

Kierownik w instytucji publicznej

B!)d hierarchii

138

Czy jedna cecha nie przys!ania innych?

138

Nie lekcewa( rozmowy oceniaj)cej

138

Rozmowa to nie monolog

139

Formularz wype!niaj podczas rozmowy

139

Zapozna& z ocen) na powa(nie

139

Kopie dla pracownika

139

Nie zostawiaj „pustych dziur”

140

Ocena musi mie& nast$pstwa

140

Ka(dy ma prawo si$ odwo!a&

140

Rozdzia$ 10. Komunikowanie w zespole

141

Komunikacja interpersonalna

142

Komunikacja wewn$trzna

149

Rozdzia$ 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników

151

Je#li masz kogo awansowa&, zrób to

151

Og!oszenie nie powinno sztucznie ogranicza&

152

Wymagaj tego, co mo(esz sprawdzi&

153

Czy po#wiadczenie bezpiecze-stwa jest niezb$dne?

153

J$zyk tylko tam, gdzie jest u(ywany

154

Wymagaj uzasadnionego do#wiadczenia

154

Test wiedzy to dopiero pocz)tek

155

Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna by& sztampowa

156

Szanuj kandydatów

156

Powiedz na starcie o zarobkach

156

Informuj kandydatów o przebiegu naboru

157

Poinformuj tak(e przegranych

157

Ty te( robisz „pierwsze wra(enie”

158

Nie stwórz „grupy odrzuconych”

158

Przedstaw nowego pozosta!ym pracownikom

159

Przedyskutuj, kiedy ka(esz co# przeczyta&

159

Opowiedz o zwyczajach

159

Nie rzucaj od razu na „g!$bok) wod$”

159

Rozdzia$ 12. Szkolenie i rozwijanie podw$adnych

161

Rozwój to nie tylko p!atne szkolenia

162

Indywidualizuj rozwój pracowników

162

Rozwój nie ko-czy si$ na przepisach

163

Planuj przysz!o#& podw!adnych

165

Szkol)cy te( si$ rozwija

165

Szkolcie si$ wzajemnie

166

Korzystaj ze szkole- unijnych

166

Szkolenia kaskadowe tylko wyj)tkowo

166

Zadbaj o jako#& zlecanego szkolenia

167

Szkolenie niech b$dzie nagrod)

167

Rotacja te( mo(e rozwija&

168

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre"ci

11

System zarz)dzania wiedz)

168

Naucz rozwi)zywa& trudne sprawy

168

Zle& trudniejsze zadanie

169

Daj im si$ rozwija& w grupie

169

Nie oszukuj si$ podpisem pracownika

169

Informacja zwrotna metod) kanapkow)

170

Zako&czenie

171

O autorze

173

Arkusz nr 1

175

Arkusz nr 2

187

POLECAMY TAK'E

191

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia 9.

Ocenianie

W ka(dym miejscu pracy ludzie co jaki# czas powinni otrzymywa& informacj$ zwrotn)
(feedback) na temat swojej pracy. Oczywi#cie taka informacja powinna by& przekazywana
codziennie, w trakcie wykonywania bie()cej pracy. Niemniej specyficzn) form) takiej infor-
macji zwrotnej jest ocena okresowa pracownika, która pe!ni rol$ informacji zwrotnej podsu-
mowuj)cej d!u(szy okres.

Proces oceniania jest trudny ze wzgl$dów zarówno psychologicznych, jak i organizacyj-

nych. Nie!atwo jest bowiem dokona& gradacji ludzi, z którymi si$ na co dzie- pracuje, i jesz-
cze zakomunikowa& im to prosto w oczy. Trudno jest oderwa& si$ od w!asnych stereotypów,
które wp!ywaj) na ocen$. Trudno poczu& wspó!odpowiedzialno#& za oceny w ca!ej instytucji,
w której jeste#my zatrudnieni. Nie!atwo jest te( zorganizowa& i przeprowadzi& sam proces
oceniania. Trudno#ci te nie powinny jednak sk!ania& do pytania: „Czy w ogóle ocenia&?”, ale
raczej powinny by& przyczynkiem do my#lenia o tym, jak zrobi& to dobrze.

Jest to bowiem proces niezb$dny, który pe!ni kilka ról. Po pierwsze, jest to jeden z elemen-

tów rozliczania pracowników. Po drugie, o czym ju( pisa!em, ocena jest narz$dziem moty-
wacji. Dobrze przeprowadzona mo(e i powinna motywowa&. Ocena mo(e by& tak(e #wietnym
„narz$dziem” demotywowania, je#li b$dzie przeprowadzona niezgodnie z jej podstawowymi
prawid!ami. Po trzecie wreszcie, jej funkcj) jest tak(e rozwijanie pracownika, który w jej wyniku
dowiaduje si$, jakie ma mocne i s!abe strony i co powinien poprawi& lub w czym si$ nadal
rozwija&.

W instytucjach publicznych z ocenianiem bywa ró(nie. S!u(ba cywilna ma obowi)zek

przeprowadzania ocen okresowych pracowników. Podobne obowi)zki, o ró(nym jednak stop-
niu skonkretyzowania, zapisane s) w innych instytucjach, np. w wymiarze sprawiedliwo#ci.
Jest te( ca!a masa miejsc, gdzie takiego formalnego obowi)zku nie ma i albo ten proces nie jest
w ogóle realizowany, albo szefowie takich instytucji robi) to na w!asn) r$k$, czasem z nie-
z!ym skutkiem, a czasem wr$cz przeciwnie.

O czym wi$c pami$ta&, zabieraj)c si$ za proces oceniania pracowników, bez ró(nicy, czy

sami go kszta!tujemy, czy musimy realizowa& w oparciu o regulacje zewn$trzne?

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

126

Kierownik w instytucji publicznej

TY DECYDUJESZ, CZY OCENY B,D- SKUTECZNE

W administracji publicznej spotka!em wielu kierowników ró(nych szczebli, którzy twierdzili,
(e ocenianie pracowników nie ma sensu, bo po pierwsze — i tak nikt tego nie traktuje powa(-
nie, a po drugie — i tak zazwyczaj proces ocen nie niesie ze sob) (adnych konsekwencji.
Mówili wprost, (e wyrzuci& pracownika z pracy nie mog), a nagrodzi& nie maj) czym. Proble-
mem tych kierowników jest to, (e oni sami ju( u podstaw poprzez swoj) postaw$ sprawiaj),
(e proces oceniania wypada w tych jednostkach nieefektywnie. Pami$taj, (e to od Twojego
stosunku do systemu ocen i procesu oceniania zale(y stosunek Twoich pracowników do obu
tych rzeczy. Je#li sam lekcewa(ysz proces oceniania, to sprawiasz, (e oni tak(e nie traktuj)
tego powa(nie. Ocenianie nie jest tylko drog) do nagrody albo kary. Pe!ni wiele innych funkcji.
Nie ma jednak szans na ich realizacj$, kiedy Ty sam o#mieszasz czy obni(asz presti( tego
procesu.

O OCENACH MÓW WSZEM WOBEC

Wszyscy oceniani w ca!ej organizacji musz) wiedzie& jak najwi$cej o ocenach, a nie tylko to,
(e si$ one odb$d). Do#& powszechnym b!$dem wielu kierowników czy to ca!ych instytucji,
czy poszczególnych komórek organizacyjnych jest dzia!anie w oparciu o schemat „im mniej
wiedz), tym mniej b$dzie problemów”. Zazwyczaj jest, niestety, odwrotnie, tzn. im mniej ludzie
wiedz), tym wi$cej sobie dopowiedz), najcz$#ciej niezgodnie z prawd). Co prawda przy
dobrym informowaniu plotki i tak powstan), ale znacznie mniejsze i mniej gro+ne, a transpa-
rentno#& jeszcze nikomu nie zaszkodzi!a. Przygotowuj)c si$ do procesu oceniania, zadbaj
o to, (eby wszyscy pracownicy, którzy b$d) podlega& ocenie, zostali odpowiednio wcze#niej
poinformowani o fakcie, (e oceny si$ odb$d), oraz (eby zostali zapoznani z ich procedur)
oraz kryteriami, które b$d) wykorzystywane podczas oceniania. Np. proces oceniania w s!u(bie
cywilnej zosta! do#& szczegó!owo opisany w odpowiednim rozporz)dzeniu, niemniej wska-
zane w nim kroki, które musz) zosta& podj$te, mog) zosta& zrealizowane powa(nie lub pobie(-
nie, co z pewno#ci) utrudni przeprowadzenie ocen. Namawiam do tego, (e je(eli masz takie
regulacje, potraktuj je powa(nie. Je#li za# oceny przeprowadzasz „na w!asn) r$k$”, tym bar-
dziej szczegó!owo zapoznaj si$ z kolejnymi wskazówkami.

JASNE I DOBRZE ZDEFINIOWANE KRYTERIA

Je#li sam okre#lasz i definiujesz kryteria, zrób to w taki sposób, (eby by!y one jasne i czytelne,
tzn. (eby pozostawia!y jak najmniej dowolno#ci interpretacyjnej. Oczywi#cie podstawow)
zasad) jest sporz)dzenie i og!oszenie kryteriów po!)czone z ich wnikliwym wyt!umaczeniem

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Ocenianie

127

pracownikom jeszcze przed pocz)tkiem okresu podlegaj)cego ocenie. Je#li pracownicy maj)
problemy ze zrozumieniem poszczególnych kryteriów, powiedz, co przez nie rozumiesz, albo
przeredaguj kryteria oceny.

Je#li jako jedno z kryteriów ustanowi!e# umiej$tno#& radzenia sobie z sytuacjami kryzy-

sowymi, to sam dostrze(, (e jest to do#& pojemne kryterium, którego interpretacja mo(e si$
wi)za& z szeregiem w)tpliwo#ci. Czy kryterium to dotyczy tak(e zapobiegania kryzysom?
Czy oceniana dzia!alno#& ko-czy si$ wraz z ko-cem kryzysu? Jaki sposób post$powania jest
tu po()dany przez oceniaj)cego?

Odpowiedzi) na te pytania powinna by& definicja tego kryterium, która mo(e np. brzmie&

nast$puj)co:

„Umiej$tno#& radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi oznacza, (e oceniany pracownik

w swojej pracy kieruje si$ zasad) wcze#niejszego rozwa(ania potencjalnych problemów, co
pozwala du(o wcze#niej rozpoznawa& potencjalne sytuacje kryzysowe i wielu z nich zapobie-
ga& lub zmniejsza& ich skutki. Je#li ju( sytuacja kryzysowa wyst)pi, podejmuje szybkie dzia!a-
nie maj)ce na celu rozwi)zanie kryzysu, dostosowuj)c te dzia!ania do zmieniaj)cych si$
warunków. Z sytuacji kryzysowych zawsze wyci)ga wnioski na przysz!o#&, które pozwalaj)
unikn)& podobnych sytuacji”.

Taka definicja pozwala pracownikom zorientowa& si$, czego tak naprawd$ b$dzie od nich

wymaga! oceniaj)cy.

WCZYTUJ SI, W DEFINICJE KRYTERIÓW

Je#li opierasz si$ na kryteriach ju( gotowych, bo np. oceniasz pracownika w s!u(bie cywilnej
i obowi)zuje Ci$ rozporz)dzenie zawieraj)ce konkretne kryteria, dobrze si$ z nimi zapoznaj.
Cz$stym b!$dem, który pope!nia wielu kierowników, jest kierowanie si$ w doborze kryte-
riów tylko nazw) danego kryterium po!)czone z dopowiadaniem sobie jego domy#lnej defi-
nicji. Podczas pierwszej serii powszechnych ocen, która zosta!a przeprowadzona w s!u(bie
cywilnej w latach 2009 – 2011, w trakcie rozmów z kierownikami z ró(nych instytucji stwier-
dzi!em ca!) mas$ takich b!$dów. I tak np. kryterium „umiej$tno#& wspó!pracy” wielu kierow-
ników przypisa!o do stanowisk sekretarek. By! to wybór zupe!nie nietrafiony, je#li wczytamy
si$ w zawart) w rozporz)dzeniu definicj$ tego kryterium, która brzmia!a:

„Umiej$tno#& wspó!pracy to umiej$tno#& pracy w grupie, budowania kontaktu z inn) osob)

przez okazywanie poszanowania drugiej stronie, prób$ aktywnego zrozumienia jej racji, oka-
zanie zainteresowania jej opiniami. Realizacja zada- w zespole przez:

pomoc i doradzanie wspó!pracownikom w razie potrzeby;

dostrzeganie i docenianie wk!adu pracy innych;

przekazywanie posiadanych informacji, które mog) wp!ywa& na planowanie lub proces
podejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te b$d) stanowi!y istotn) pomoc
w realizowanych przez nie zadaniach;

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

128

Kierownik w instytucji publicznej

zrozumienie celu i korzy#ci wynikaj)cych ze wspólnego realizowania zada-;

wspó!prac$, a nie rywalizacj$ z pozosta!ymi cz!onkami zespo!u;

zg!aszanie konstruktywnych wniosków usprawniaj)cych prac$ zespo!u;

aktywne s!uchanie innych, budowanie zaufania;

uzgadnianie planowanych zmian z osobami, dla których maj) one istotne znaczenie”.

Czytaj)c powy(sz) definicj$, wyra+nie wida&, (e kryterium to by!o przeznaczone dla pra-

cowników, których zadania opieraj) si$ g!ównie na pracy w zespole, gdzie wyst$puje wiele
bezpo#rednich zale(no#ci jednych pracowników od drugich. Czy sekretarka pracuje w takich
w!a#nie warunkach? Co do zasady nie i przypisanie jej takiego kryterium oceny powoduje
pó+niejsze problemy w dokonaniu oceny. Jak bowiem znale+& dowody na to, (e wspó!pracuje,
a nie rywalizuje z pozosta!ymi cz!onkami zespo!u, skoro jej praca polega na bezpo#redniej
obs!udze prze!o(onego? Jak oceni& zaanga(owanie w pomoc i doradzanie wspó!pracowni-
kom w razie potrzeby, skoro to nie jest jej zadanie?

Je#li kto#, kto przypisywa! to kryterium sekretarce, poprzez umiej$tno#& wspó!pracy rozu-

mia! poziom jako#ci obs!ugi szefa, to móg! wybra& bardziej adekwatne kryterium. By!o nim
kryterium „pozytywne podej#cie do klienta” i cho& mo(e jego nazwa by!a mniej adekwatna,
to wczytajmy si$ w definicj$: „Pozytywne podej#cie do klienta to zrozumienie funkcji us!u-
gowej swojego stanowiska pracy, okazywanie szacunku, s!u(enie pomoc), w!a#ciwa i sprawna
obs!uga klienta wewn$trznego i zewn$trznego, przejrzyste dzia!anie, tworzenie przyjaznej
atmosfery”. Czy pasuje do sekretarki? Jak ula!, oczywi#cie przyjmuj)c prawd$ oczywist), (e
prze!o(ony sekretarki jest klientem wewn$trznym, którego obs!ug) ta sekretarka si$ na co
dzie- stale zajmuje.

Obj$to#& tej ksi)(ki nie pozwala wymieni& wszystkich przyk!adów podobnych pomy!ek,

ale prosz$ mi wierzy&, (e by!o ich wiele, a wynika!y po prostu z faktu zlekcewa(enia przez kie-
rowników definicji zawartych w rozporz)dzeniu i kierowaniu si$ jedynie nazw) kryterium.

KRYTERIA ADEKWATNE DO ZADA=

Kryteria musz) by& tak dobrane i wyznaczone danemu pracownikowi, (eby w jak najbardziej
adekwatny sposób oddawa!y ocen$ zada- wykonywanych przez tego pracownika na zajmo-
wanym przez niego stanowisku. Oznacza to, (e je(eli np. oceniamy pracownika, który zajmuje
si$ na co dzie- wydawaniem decyzji administracyjnych, nie pracuje w zespole, tzn. sam przy-
gotowuje swoje projekty i konsultuje je jedynie z w!asnym prze!o(onym, a do tego nie potrze-
buje w pracy wykorzystywa& (adnego j$zyka obcego, to powinni#my mu wpisa& takie
kryteria jak:

1. Wiedza specjalistyczna i umiej$tno#& jej wykorzystania — bez niej nie b$dzie w stanie

radzi& sobie z przekazanymi mu do za!atwienia sprawami. Im wi$cej wiedzy, tym trud-
niejsze sprawy mo(e rozwi)zywa&.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Ocenianie

129

2. Rzetelno#& i terminowo#& — obie te cechy s) bardzo istotne przy przygotowywaniu

i wydawaniu decyzji administracyjnych.

3. Samodzielno#& i inicjatywa — od pracownika na takim stanowisku wymaga si$, aby

samodzielnie przygotowywa! projekt decyzji i wychodzi! z inicjatyw) dotycz)c) podj$cia
odpowiednich czynno#ci w celu nale(ytego za!atwienia sprawy, a nie pyta! o wszystko
prze!o(onego.

4. Umiej$tno#ci analityczne — by& mo(e w ramach przygotowywania projektów decyzji

niezb$dne b$d) umiej$tno#ci analityczne, które pos!u() do zbadania materia!u b$d)-
cego podstaw) wydania decyzji.

5. Skuteczna komunikacja — od pracownika pisz)cego decyzje oczekuje si$, aby doku-

ment by! napisany w sposób jak najbardziej zrozumia!y dla potencjalnego odbiorcy,
poniewa( podwy(sza to szans$ na zachowanie zgodne z tym dokumentem i buduje
zaufanie do administracji publicznej, w przeciwie-stwie do formu!owania my#li w taki
sposób, (e nawet prawnicy maj) problem, (eby zrozumie&, co autor-urz$dnik mia!
na my#li.

Nie powinni#my natomiast dobiera& mu takich kryteriów jak:

1. Umiej$tno#& obs!ugi urz)dze- technicznych lub narz$dzi informatycznych — z per-

spektywy jego zada- nie jest to umiej$tno#& kluczowa.

2. Znajomo#& j$zyka obcego — podczas wykonywanych zada- nie u(ywa niniejszej kom-

petencji, za co go wi$c oceni&?

3. Umiej$tno#& wspó!pracy — nie pracuje w warunkach zespo!owych.

4. Kreatywno#& — jego zadaniem nie jest tworzenie nowatorskich rozwi)za- uspraw-

niaj)cych prac$, których do tej pory nie by!o, a twórcze interpretowanie przepisów to
jeszcze nie jest kreatywno#& w powszechnej definicji.

Dobieraj)c kryteria, musisz sobie zdawa& spraw$, (e poprzez niew!a#ciwy ich dobór

z jednej strony krzywdzisz pracownika (lub faworyzujesz), a z drugiej przyczyniasz si$ do
braku obiektywno#ci oceny. Wystarczy bowiem, (e dobierzesz dwa nieadekwatne kryteria
i oba ocenisz nisko, poniewa( nie znajdziesz (adnych dowodów na tego typu pozytywne
zachowanie ocenianego, i ju( automatycznie jego ocena zostaje zani(ona. Je(eli w obu tych
nieadekwatnych kryteriach postawisz bardzo dobre oceny, a aspekty te nie s) w ogóle istotne
z punktu widzenia zada- wykonywanych przez tego pracownika, niezas!u(enie dostaje on
ocen$ zawy(on). I w jednym, i w drugim przypadku ocena jest nieobiektywna. Musisz zda&
sobie bowiem spraw$, (e brak obiektywizmu to zjawisko, które wyst$puje nie tylko na eta-
pie przyznawania ocen cz)stkowych, ale tak(e na etapie dobierania kryteriów oceny.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

130

Kierownik w instytucji publicznej

IM WI,CEJ KRYTERIÓW, TYM LEPIEJ

Wybieraj jak najwi$cej kryteriów oceny pracownika, je#li s) one adekwatne do wykonywa-
nej przez niego pracy. Im wi$cej kryteriów oceny pracy, tym ocena jest bardziej sprawiedliwa
i obiektywna, poniewa( pozwala to unikn)& b!$du uogólnienia. Wielu kierowników idzie, nie-
stety, na skróty i je#li maj) np. mo(liwo#& wybrania od 3 do 7 kryteriów, wybieraj) ich mini-
maln) mo(liw) liczb$. To du(y b!)d, poniewa( brakiem obiektywizmu b$dzie równie( ocena
przez pryzmat 3 wybranych kryteriów, w których akurat pracownik mo(e by& #wietny lub s!aby,
a nieuwzgl$dnienie 3 kolejnych, które da!yby lepszy pogl)d na temat jego pracy i zobiektywi-
zowa!yby ocen$. Oczywi#cie nie chodzi tu o wybieranie kryteriów „na si!$” tylko po to, (eby
by!o ich du(o. Chodzi raczej o to, (eby skorzysta& ze wszystkich tych, które mówi) co# o pracy
ocenianego i s) adekwatne do jego zada-, a nie rezygnowa& z niektórych tylko dlatego, (e
„ju( wybra!em minimaln) ich liczb$ i reszty nie wybieram, (eby si$ za bardzo nie napracowa&
przy ocenie”.

KRYTERIA MUSZ- BY> ROZ?-CZNE

Kryteria musz) by& roz!)czne, co oznacza, (e ka(de z kryteriów powinno si$ odnosi& do innego
aspektu pracy pracownika i nie powinna zdarzy& si$ sytuacja, w której cz)stkowe definicje
zostaj) powielone przy ró(nych kryteriach. Nie mo(e np. wyst)pi& taka sytuacja, w której
oceniaj)c pracownika z punktu obs!ugi bezpo#redniej klientów, jego zdolno#ci komunikacyjne,
które s) s!abe, ocenimy negatywnie w kryterium „skuteczna komunikacja”, a zaraz potem
wp!yn) tak(e negatywnie na kryterium „profesjonalna obs!uga klienta”.

Innym przyk!adem mo(e by& ocenianie pracownika wydaj)cego decyzje administracyjne.

Je(eli w kryterium „wiedza specjalistyczna i umiej$tno#& jej wykorzystania” doceni!em jego
przygotowanie merytoryczne, wystawiaj)c ocen$ bardzo wysok), to nie mog$ w kryterium
„podejmowanie decyzji i odpowiedzialno#&” z automatu wystawi& oceny bardzo wysokiej
tylko dlatego, (e moim zdaniem kto# z du() wiedz) powinien bez problemu podejmowa&
trafne decyzje. A mo(e mimo du(ej wiedzy oceniany pracownik o wszystko pyta kierownika
i (adnej decyzji nie chce podj)& sam, (eby nie ponosi& za ni) odpowiedzialno#ci? To powinno
by& przedmiotem odr$bnego spojrzenia.

OCENIANIE JEST CI-G?E

W czasie trwania okresu podlegaj)cego ocenie rób sobie notatki na temat wszystkich ocenia-
nych pracowników. Wypisuj plusy i minusy ich pracy. Nie chodzi tu o tworzenie „teczek” na
kogo#, ale o pe!en przegl)d jako#ci pracy w ocenianym okresie, którym czasem mog) by&
np. 24 miesi)ce. Je#li tego nie zrobisz, zazwyczaj b$dziesz pami$ta! jedynie ostatni okres
pracy ocenianego podw!adnego, co ju( z definicji grozi brakiem obiektywno#ci. W ostatnim

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Ocenianie

131

okresie móg! mie& bowiem du(e sukcesy, które nie by!y jego udzia!em w poprzednich, „zapo-
mnianych” miesi)cach. Albo wr$cz odwrotnie, w ostatnim czasie móg! mie& jak)# wpadk$,
która jednak nie powinna przekre#la& zupe!nie jego dobrej pracy w „zapomnianych” miesi)-
cach. Pami$taj, (e ocenianie ma charakter ci)g!y i nie mo(e by& akcyjne, tj. przypominamy
sobie o nim, kiedy akurat kadry przynios) nam formularze do oceny naszych pracowników.

Zreszt) tworzenie sobie notatek na temat bie()cej oceny pracy podw!adnych u!atwia tak(e

przygotowywanie wniosków o nagrody kwartalne lub wyja#nianie, dlaczego komu# takiej
nagrody nie przyzna!e#.

KOMUNIKUJ, CZEGO OCZEKUJESZ

Jasno i czytelnie zakomunikuj ocenianym pracownikom kryteria oceny i wyt!umacz je. Upewnij
si$, (e wiedz), za co b$d) oceniani. Wyznacz im cele i tak(e upewnij si$, (e wiedz), do czego
maj) d)(y&. Bez tego nie masz prawa ich z tych celów i zada- rozlicza& podczas oceny, a prze-
cie( w!a#nie takie rozliczenie jest istot) oceny.

KRYTERIA MUSZ- BY> MIERZALNE

Oceniaj)c pracownika w poszczególnych kryteriach, podawaj dowody, które uzasadniaj) oceny
ni(sze, ale równie( te wy(sze. Ocena nie mo(e mie& charakteru podzielenia si$ przez kie-
rownika z pracownikiem tzw. „wra(eniem ogólnym”, jakie pracownik wywar! na kierowniku
w okresie podlegaj)cym ocenie. Ocena jest tym lepsza, bardziej obiektywna i !atwiej akcepto-
walna przez ocenianego, im mniej w niej b$dzie ogólnych bana!ów, a wi$cej konkretnych
dowodów i liczb. Dlatego wyznaczaj)c kryteria oceny na nadchodz)cy okres, wyznacz pra-
cownikowi cele i popro# o okre#lony rodzaj powtarzalnych zachowa-, a w trakcie trwania
ocenianego okresu obserwuj, jak pracownik radzi sobie z tym, o co go poprosi!e# i co mu
wyznaczy!e# do osi)gni$cia. Najgorszy mo(liwy sposób oceny to sformu!owania typu: „Oceniam
pana wysoko, bo w zasadzie nie mam zastrze(e-, a pracowa! pan dobrze” albo „Oceniam pana
nisko, bo uwa(am, (e pan sobie nie radzi i wed!ug mnie mo(na by si$ bardziej stara&”. To
stwierdzenia, po których nie wydarzy si$ nic dobrego.

ODNIED SI, DO STAWIANYCH CELÓW

Oceniaj)c, wykorzystuj informacje o osi)gni$tych lub nieosi)gni$tych celach, które wyzna-
cza!e# w trakcie ocenianego okresu. Oczywi#cie (eby to zrobi&, najpierw musisz wyznacza&
cele swoim pracownikom, ale o tym wiele pisa!em w poprzednich rozdzia!ach. Jak ju( wi$c
by!o powiedziane, cele to tak(e klucz do ocen pracowniczych.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

132

Kierownik w instytucji publicznej

EFEKTY I POSTAWY — KLUCZEM DO OCENY

Oceniaj przede wszystkim dwie rzeczy: efekty pracy i postawy pracownika. Du(o mniej istotne
s) np. kryteria kwalifikacyjne. Koncentruj si$ na tym, jak si$ oceniany zachowuje, co robi i ile
osi)ga, a nie jakie ma dokumenty potwierdzaj)ce kwalifikacje (sko-czone szkolenia, sta(
pracy itp.). Przy ocenie nie jest najwa(niejsze to, jaki kto# jest, ale jak pracuje, bo mo(e by&
np. #wietnym specjalist) lekcewa()cym prac$ i wtedy ocena powinna by& ni(sza. A mo(e by&
s!abszym specjalist), któremu wiele brakuje, ale bardzo si$ stara i dzi$ki temu ma lepsze
wyniki ni( ten dobry specjalista, któremu si$ nie chce. Nieocenienie s!abszego specjalisty, który
si$ stara, wy(ej ni( specjalisty dobrego, który si$ nie stara, b$dzie jawn) niesprawiedliwo#ci)
i #wietnym demotywatorem dla tego bardziej zaanga(owanego.

Powszechnym b!$dem jest, niestety, wysokie ocenianie za niegdysiejsze zas!ugi i poziom

wykszta!cenia, mimo (e obecnie nie przek!ada si$ to na prac$, a tak(e niskie ocenianie ludzi,
którzy si$ staraj), s) odpowiedzialni, kreatywni, zmotywowani, chc)cy si$ rozwija& itd., tylko
dlatego, (e s) np. nowymi pracownikami, bez d!u(szego sta(u pracy.

Rozwa(eniu podczas oceny podlega& tak(e powinno nastawienie ocenianego pracow-

nika do celów wyznaczanych przez kierownika oraz do ca!ej procedury ich wyznaczania
i rozliczania. Je#li pracownik je lekcewa(y, demoralizuj)c tym samym kolegów, to powinno
to zosta& uwzgl$dnione, nawet je(eli swoje zadania realizuje stosunkowo dobrze.

Ponadto bardzo istotnym elementem, o którym nale(y pami$ta& podczas rozmowy oce-

niaj)cej, jest podpieranie informacji o proponowanych ocenach cz)stkowych konkretnymi
dowodami, tj. sytuacjami z (ycia, które zaobserwowali#my i odnotowali#my, statystykami, do
których mamy dost$p lub które sami prowadzimy, lub te( wszystkim innym, co b$dzie mia!o
znamiona operowania konkretami. Je#li tego nie robisz, jeste# niewiarygodny.

OCENIAJ TO, CO WYNIKA Z OPISU STANOWISKA

Pami$taj, (e oceniamy realizacj$ zada-, które wynikaj) z opisu stanowiska albo z zakresu
czynno#ci ocenianego pracownika. Do#& pospolitym b!$dem jest wystawienie wysokiej oceny,
mimo (e pracownik nie zrealizowa! (adnych postawionych przed nim celów, ale np. pracowa!
przy jakim# dodatkowym projekcie, do którego sam si$ zg!osi!. Nie chc$ przy tym powiedzie&,
(e dodatkowa aktywno#& nie powinna by& doceniona. Jest ona bardzo wa(na i nie postuluj$
wcale demotywowania pracowników poprzez zakomunikowanie im, (eby si$ skupili na w!a-
snych zadaniach. Nie mo(e by& jednak tak, (e kto# robi wszystko inne, a nie realizuje swo-
ich zada- i za to zostaje oceniony ponadstandardowo dobrze. Dodatkowe zaj$cia powinny
jeszcze bardziej podwy(sza& ocen$, je(eli podstawowe zadania tak(e by!y wykonywane na
wysokim poziomie. Wtedy nale(y to doceni& jeszcze bardziej, bo pracownik poradzi! sobie
z ponadstandardowym obci)(eniem. Patrz)c jednak z drugiej strony, nie mo(e by& te( tak,
(e pracownik, który otrzyma! narzucone mu zadania dodatkowe i staraj)c si$ je zrobi& jak
najlepiej, nie da! ju( rady realizowa& na wystarczaj)cym poziomie swoich zada- podsta-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Ocenianie

133

wowych, otrzymuje ocen$ nisk), a argumentem kierownika jest w!a#nie niewywi)zanie si$
z zada- wynikaj)cych z opisu stanowiska lub zakresu czynno#ci. W opisanych wy(ej przypad-
kach kierownik musi si$ wykaza& elastyczno#ci) i m)drze rozwa(y& i uargumentowa& ocen$.

SAMOOCEN, STOSUJ ROZS-DNIE

Samoocena, jako narz$dzie pomocne przy ocenie okresowej pracowników ma swoich
zwolenników i przeciwników. Zdaniem tych pierwszych stosowanie samooceny pobudza u
ocenianych kreatywno#& oraz tworzy doskona!e podstawy do dyskusji. Ich zdaniem, ludzie
zazwyczaj oceniaj) siebie bardziej surowo ni( by#my ich o to podejrzewali. W efekcie tak
dokonanej samooceny rzadko kiedy kierownik musi obni(a& noty pracownika podczas
rozmowy oceniaj)cej, a je#liby si$ ju( tak zdarzy!o, to nie jest to trudne, poniewa( wystar-
czy zada& mu seri$ pyta- o sukcesy lub wyrazi& szczegó!owe zastrze(enia do jego pracy.

Przeciwnicy s) z kolei zdania, (e samoocena powinna by& stosowana wyj)tkowo i jest

dopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najwa(niejszych zas!ug, które
oceniany pracownik dostarcza na Twoj) wyra+n) pro#b$, a które Ty we+miesz pod uwag$
podczas dokonywania oceny. Przeciwnicy twierdz), (e post$powanie polegaj)ce na rozda-
niu pracownikom formularzy na których dokonuje si$ oceny, do samodzielnego ich wype!-
nienia, powoduje utrat$ autorytetu przez kierownika i o#miesza ide$ ocen. Ich zdaniem, w
wyniku tak dokonanej samooceny jako kierownik postawiony zostajesz w gorszej pozycji,
je#li nie zgadzasz si$ z propozycjami pracownika. Chc)c obni(y& nieobiektywn) propozycj$
podw!adnego, jawisz si$ jako ten „z!o#liwy” i to Ty musisz znale+& argument przemawiaj)cy
za obni(eniem, co cz$sto mo(e Ci przysporzy& trudno#ci.

O tym, w jakim pój#& kierunku powiniene# zdecydowa& samodzielnie, bo to Ty najlepiej

znasz swoich pracowników i wiesz czego si$ po nich mo(na spodziewa&.

WSZYSTKIM PO RÓWNO TO WCALE NIE SPRAWIEDLIWIE

Wielu kierowników uwa(a, (e uniknie problemów, przyznaj)c wszystkim swoim pracowni-
kom takie same oceny, poniewa( to b$dzie „sprawiedliwe”. Oceniaj)c wszystkich tak samo,
czyli po równo, wcale nie oceniasz sprawiedliwie. Post$puj)c tak, robisz najgorsz) rzecz, jak)
mo(na zrobi& przy okazji ocen — wspaniale demotywujesz wszystkich bez wyj)tku. Pracownicy,
którzy nie zas!u(yli na przyznan) przez Ciebie wszystkim ocen$, utwierdz) si$ w przeko-
naniu, (e nadal mo(na si$ nie stara& i by& w#ród s!abszych pracowników, bo przecie( oceny
i tak wszyscy dostaj) takie same. Z kolei pracownicy, którzy na t$ ocen$ zas!u(yli albo zas!u(yli
na to, (eby zosta& wyró(nionymi spo#ród pozosta!ych, zostan) zdemotywowani, poniewa(
zobacz), (e nie warto si$ stara&, skoro wszyscy i tak oceniani s) po równo. Ocena po równo
to fantastyczny przyk!ad przys!owiowego „strza!u we w!asn) stop$”.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ