Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/kieipu
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3862-8

Copyright © Radosław Hancewicz 2012

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treci

Wstp

15

Rozdzia 1. Niezbdne kompetencje kierownika w instytucji publicznej

17

Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia

17

Kierownik doskonay — droga do celu

24

Rozdzia 2. Planowanie i zarzdzanie przez cele

29

Posiadanie celów i planowanie nie jest mieszne i si opaca

30

Zadania z ustaw to nie to samo co cele!

31

Nie musisz by mistrzem wiata

31

Myl o efektach, a nie o dziaaniu

32

Miej inne cele ni przychodzenie do pracy

32

Cel musi by realny

32

Bez ambicji nie ma celu

33

O celach mów konkretnie

33

Nie ma celu bez miernika

34

Osiganie celu nie moe by wieczne

34

To do Ciebie naley inicjatywa w wyznaczaniu celów

35

Ty rzdzisz celami, które wyznaczasz

35

Przemyl kilka dróg dotarcia do celu i…

36

Pamitaj o Twoim osobistym celu gównym

36

Cele gówne jako codzienny pomocnik

37

Cele i planowanie to sprawa wspólna

37

Wyznaczaj cele na dzi i na najblisze pó roku

38

Wyznaczajc cele, pamitaj o kontekcie

38

Dla kadego stanowiska da si wyznaczy cele

39

Prociej nazwane — atwiej realizowane

40

Jak najczciej rozmawiaj o celach

40

Planowanie to akt kreatywny

40

Bd metodyczny

41

Przed planowaniem sprawd, czym dysponujesz

41

Kup książkę

Poleć książkę

6

Kierownik w instytucji publicznej

Planuj pozyskiwanie zasobów

41

Tabelka to nie obciach

41

Przy planowaniu korzystaj z dowiadcze

42

Przeka planowanie w rce podwadnych

42

Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko

42

Planuj czas na zadania nage i na planowanie

43

Planuj zadania wane na równi z pilnymi

43

Wyznaczaj czas na wykonanie zadania

43

Grupuj podobne czynnoci

44

Pracownikom zaplanuj rezerw czasow

44

Zaplanuj ludziom przerwy

44

Skup si na najwaniejszym celu

44

Do celu mniejszymi krokami

45

Narzu nawyki planowania

45

Checklista

46

Daj planowi „dojrze”

48

Obserwuj, co si sprawdza

48

Pamitaj o konsekwencjach nieplanowania

49

Rozdzia 3. Organizowanie pracy i delegowanie

51

Deleguj wszystko, co moesz delegowa

51

Delegowanie to nie spychologia

52

Zanim delegujesz zadanie na stae — daj przykad

52

Deleguj, bo nigdy nie zrobi tego tak, jak Ty

52

Naucz ich pracowa pod presj czasu

53

Deleguj — nie bój si konkurencji

53

To Ty tu jeste kierownikiem

54

Delegujc zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialno

54

eby dobrze delegowa, musisz obserwowa

55

Deleguj tam, gdzie jest kompetencja

56

Przeam rutyn w delegowaniu

56

Zapytaj, czy s ochotnicy

57

Delegowanie jako narzdzie rozwoju i motywacji

58

Deleguj w taki sposób, eby kady by potrzebny

59

Delegowanie róne ma twarze

59

Przyó si do organizacji zebrania

60

Nie wymylaj pracy na si

60

Unikaj fikcyjnych zastpstw

61

Wyra ch pomocy, ale nie zagaskaj

61

Zapytaj o potrzebne zasoby

62

Podpowiadaj, ale zostaw swobod

62

Po równo, nawet jeli jest ciko

62

Czasami zespó, czasami praca indywidualna

63

Jasno komunikuj, czego oczekujesz

63

Uwaaj na wasny stosunek do zadania

63

Jasno okrelaj kompetencje i odpowiedzialno

64

Dopasuj struktur do faktycznych zada

64

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

7

Rozdzia 4. Kierowanie i motywowanie

67

Zacznij od walki z demotywatorami

68

Mów o tym, na co nie masz wpywu

70

„Kultura narzdzi motywacyjnych”

71

Jeli nie wiecisz przykadem, nie oczekuj zbyt wiele

71

Wpyw komunikacji na motywacj

71

Nie tylko kasa motywuje. Kady ma w sobie próno

72

Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomys

73

Krytykuj konstruktywnie i asertywnie

73

Atmosfera dla wielu jest kluczowa

74

Zam zasad, e kady dostaje

74

Nagrody „po równo” s najlepszym demotywatorem

75

Problem rozdrabnianych pienidzy

75

Kasa nie moe zalee od stau

75

Nie dawaj pienidzy „za dobr prac”

76

Da zbyt póno to tak jak nie da w ogóle

76

System motywacyjny

77

Jak zdemotywowa, zlecajc zadania?

77

Stwórz chocia namiastk cieki awansu

78

Bd obiektywny we wszystkim

78

Motywowanie pynie z rónych stron

79

Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji

79

Dlaczego niektórych ciesz dodatkowe zadania?

80

eby motywowa, musisz zna ludzi

81

Potrzeby ludzkie s zmienne

82

Bd opanowany, przewidywalny i powtarzalny

82

Brak decyzji to zazwyczaj oznaka saboci

83

Nie bój si konsultowa decyzji — nie musisz by encyklopedi

83

Utosamiaj cele instytucji z celami pracownika

84

Zaufaj i daj swobod

84

Nie moesz da podwyki? Pójd pracownikowi na rk

84

Pozwól si rozwija

85

Zmiany wprowadzaj umiejtnie

85

Nie zabij inicjatywy podwadnych

85

Bd dostpny i otwarty, wspieraj i bd zainteresowany

86

Bd konsekwentny w rónicowaniu narzdzi

86

Przemotywowanie te jest grone

86

Sprawdzaj skuteczno narzdzi motywacji

87

O motywacji i demotywacji w innych rozdziaach tej ksiki

87

Rozdzia 5. Przywództwo i odwaga kierownicza

89

Róne twarze przywództwa

90

Musisz „dokd pyn”

91

Pamitaj, e bd Ci naladowa

91

Postpuj uczciwie i moralnie

91

Nie twórz obozów „my – oni”

92

Kup książkę

Poleć książkę

8

Kierownik w instytucji publicznej

Tumacz swoje motywy

92

Sukces jest wspólny, poraka jest Twoja

93

Nie bój si i pod prd, czyli rzecz o odwadze kierowniczej

93

Walcz o swój zespó, a jego interes przedkadaj ponad swój

94

Dziel si sukcesami

94

Nie daj sob manipulowa

95

Konflikt to Twój problem

95

Przyznaj si do bdu, kiedy go popeniasz

95

Bd inicjatorem zmian

96

Bd mdry ich mdroci

96

Dbaj o wasne kompetencje

96

Angauj si w ycie towarzyskie

97

Interesuj si ludmi i ich problemami

97

Zapewnij dyskrecj

98

Nie obiecuj na wyrost

98

Rozdzia 6. Nadzorowanie

99

Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru

100

Wyapuj bdy w przebiegu realizacji zadania

100

Róne sposoby nadzorowania

101

Dobrze dobierz narzdzia monitorowania

102

Bez systematycznoci nie ma nadzoru

103

Zasady nadzoru musz by zrozumiae i rozsdne

103

Ustal normy efektywnociowe

104

Nadzorowanie wynika z planowania

105

Ideaem jest samodyscyplina

105

Czy nadzór zawsze jest opacalny?

105

System monitorowania stwórzcie razem

105

Nadzór to nie tylko korygowanie

106

Rozdzia 7. Rozliczanie

107

Cho to trudne, zmie nastawienie

108

Ludzi demotywuje brak rozliczenia

108

Chwal nie rzadziej, ni krytykujesz

109

Rozliczaj z zada duych i maych

109

Za co rozliczysz, jeli nie wyznaczye celu?

109

Nie bój si skada sprawozda

110

Szukaj przyczyn niepowodze i wycigaj wnioski

110

Obni napicie rozmowy rozliczajcej

110

Rozliczenie zbiorowe

111

Zachcaj pracowników do analizy

111

Kara lub nagroda

111

Autorozliczanie

112

Konsekwencja w rozliczaniu

112

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

9

Rozdzia 8. Budowanie zespou

113

Jakie cechy musi mie zespó, eby by efektywnym?

114

Kompetencje zespoowe na równi z merytorycznymi

115

Zarzdzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespou

116

Kompletujc zespó, nie decyduj na podstawie CV

117

Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego

118

Pokazuj zalety pracy zespoowej

118

Ustal zasady pracy zespoowej

118

Wspieraj konstruktywny konflikt

119

Zadbaj o relacje ludzi w zespole

119

Graj zespoowo i poka, e te jeste czonkiem zespou

120

Zadaniowo i relacyjno

120

Zestaw zdystansowanie z zapaem

121

Twórz zespoy zadaniowe

121

Czy dajesz dobry przykad, pracujc w zespoach zewntrznych?

121

Nie wczaj syndromu „oblonej twierdzy”

122

Zagwarantuj wolno mylenia i wypowiedzi

122

Moe by duej, ale efektywniej

122

Twórz kultur pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie

123

Promuj dzielenie si wiedz

123

Rozdzia 9. Ocenianie

125

Ty decydujesz, czy oceny bd skuteczne

126

O ocenach mów wszem wobec

126

Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria

126

Wczytuj si w definicje kryteriów

127

Kryteria adekwatne do zada

128

Im wicej kryteriów, tym lepiej

130

Kryteria musz by rozczne

130

Ocenianie jest cige

130

Komunikuj, czego oczekujesz

131

Kryteria musz by mierzalne

131

Odnie si do stawianych celów

131

Efekty i postawy — kluczem do oceny

132

Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska

132

Samoocen stosuj rozsdnie

133

Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie

133

Nie naginaj ocen dla innych celów

134

Zasada wspólnego spojrzenia

134

Skala inna ni w szkole

135

Nie daj si „pierwszemu wraeniu”

136

Nie porównuj ze sob

136

Jedno zachowanie to jeszcze nie norma

136

Nie patrz na kolegów ocenianego

137

Czy nie wpywae negatywnie?

137

Uwaaj na wasne sympatie, gusta i stereotypy

137

Kup książkę

Poleć książkę

10

Kierownik w instytucji publicznej

Bd hierarchii

138

Czy jedna cecha nie przysania innych?

138

Nie lekcewa rozmowy oceniajcej

138

Rozmowa to nie monolog

139

Formularz wypeniaj podczas rozmowy

139

Zapozna z ocen na powanie

139

Kopie dla pracownika

139

Nie zostawiaj „pustych dziur”

140

Ocena musi mie nastpstwa

140

Kady ma prawo si odwoa

140

Rozdzia 10. Komunikowanie w zespole

141

Komunikacja interpersonalna

142

Komunikacja wewntrzna

149

Rozdzia 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników

151

Jeli masz kogo awansowa, zrób to

151

Ogoszenie nie powinno sztucznie ogranicza

152

Wymagaj tego, co moesz sprawdzi

153

Czy powiadczenie bezpieczestwa jest niezbdne?

153

Jzyk tylko tam, gdzie jest uywany

154

Wymagaj uzasadnionego dowiadczenia

154

Test wiedzy to dopiero pocztek

155

Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna by sztampowa

156

Szanuj kandydatów

156

Powiedz na starcie o zarobkach

156

Informuj kandydatów o przebiegu naboru

157

Poinformuj take przegranych

157

Ty te robisz „pierwsze wraenie”

158

Nie stwórz „grupy odrzuconych”

158

Przedstaw nowego pozostaym pracownikom

159

Przedyskutuj, kiedy kaesz co przeczyta

159

Opowiedz o zwyczajach

159

Nie rzucaj od razu na „gbok wod”

159

Rozdzia 12. Szkolenie i rozwijanie podwadnych

161

Rozwój to nie tylko patne szkolenia

162

Indywidualizuj rozwój pracowników

162

Rozwój nie koczy si na przepisach

163

Planuj przyszo podwadnych

165

Szkolcy te si rozwija

165

Szkolcie si wzajemnie

166

Korzystaj ze szkole unijnych

166

Szkolenia kaskadowe tylko wyjtkowo

166

Zadbaj o jako zlecanego szkolenia

167

Szkolenie niech bdzie nagrod

167

Rotacja te moe rozwija

168

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

11

System zarzdzania wiedz

168

Naucz rozwizywa trudne sprawy

168

Zle trudniejsze zadanie

169

Daj im si rozwija w grupie

169

Nie oszukuj si podpisem pracownika

169

Informacja zwrotna metod kanapkow

170

Zakoczenie

171

O autorze

173

Arkusz nr 1

175

Arkusz nr 2

187

POLECAMY TAKE

191

Kup książkę

Poleć książkę

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 9.

Ocenianie

W kadym miejscu pracy ludzie co jaki czas powinni otrzymywa informacj zwrotn
(feedback) na temat swojej pracy. Oczywicie taka informacja powinna by przekazywana
codziennie, w trakcie wykonywania biecej pracy. Niemniej specyficzn form takiej infor-
macji zwrotnej jest ocena okresowa pracownika, która peni rol informacji zwrotnej podsu-
mowujcej duszy okres.

Proces oceniania jest trudny ze wzgldów zarówno psychologicznych, jak i organizacyj-

nych. Nieatwo jest bowiem dokona gradacji ludzi, z którymi si na co dzie pracuje, i jesz-
cze zakomunikowa im to prosto w oczy. Trudno jest oderwa si od wasnych stereotypów,
które wpywaj na ocen. Trudno poczu wspóodpowiedzialno za oceny w caej instytucji,
w której jestemy zatrudnieni. Nieatwo jest te zorganizowa i przeprowadzi sam proces
oceniania. Trudnoci te nie powinny jednak skania do pytania: „Czy w ogóle ocenia?”, ale
raczej powinny by przyczynkiem do mylenia o tym, jak zrobi to dobrze.

Jest to bowiem proces niezbdny, który peni kilka ról. Po pierwsze, jest to jeden z elemen-

tów rozliczania pracowników. Po drugie, o czym ju pisaem, ocena jest narzdziem moty-
wacji. Dobrze przeprowadzona moe i powinna motywowa. Ocena moe by take wietnym
„narzdziem” demotywowania, jeli bdzie przeprowadzona niezgodnie z jej podstawowymi
prawidami. Po trzecie wreszcie, jej funkcj jest take rozwijanie pracownika, który w jej wyniku
dowiaduje si, jakie ma mocne i sabe strony i co powinien poprawi lub w czym si nadal
rozwija.

W instytucjach publicznych z ocenianiem bywa rónie. Suba cywilna ma obowizek

przeprowadzania ocen okresowych pracowników. Podobne obowizki, o rónym jednak stop-
niu skonkretyzowania, zapisane s w innych instytucjach, np. w wymiarze sprawiedliwoci.
Jest te caa masa miejsc, gdzie takiego formalnego obowizku nie ma i albo ten proces nie jest
w ogóle realizowany, albo szefowie takich instytucji robi to na wasn rk, czasem z nie-
zym skutkiem, a czasem wrcz przeciwnie.

O czym wic pamita, zabierajc si za proces oceniania pracowników, bez rónicy, czy

sami go ksztatujemy, czy musimy realizowa w oparciu o regulacje zewntrzne?

Kup książkę

Poleć książkę

126

Kierownik w instytucji publicznej

TY DECYDUJESZ, CZY OCENY BD SKUTECZNE

W administracji publicznej spotkaem wielu kierowników rónych szczebli, którzy twierdzili,
e ocenianie pracowników nie ma sensu, bo po pierwsze — i tak nikt tego nie traktuje powa-
nie, a po drugie — i tak zazwyczaj proces ocen nie niesie ze sob adnych konsekwencji.
Mówili wprost, e wyrzuci pracownika z pracy nie mog, a nagrodzi nie maj czym. Proble-
mem tych kierowników jest to, e oni sami ju u podstaw poprzez swoj postaw sprawiaj,
e proces oceniania wypada w tych jednostkach nieefektywnie. Pamitaj, e to od Twojego
stosunku do systemu ocen i procesu oceniania zaley stosunek Twoich pracowników do obu
tych rzeczy. Jeli sam lekcewaysz proces oceniania, to sprawiasz, e oni take nie traktuj
tego powanie. Ocenianie nie jest tylko drog do nagrody albo kary. Peni wiele innych funkcji.
Nie ma jednak szans na ich realizacj, kiedy Ty sam omieszasz czy obniasz presti tego
procesu.

O OCENACH MÓW WSZEM WOBEC

Wszyscy oceniani w caej organizacji musz wiedzie jak najwicej o ocenach, a nie tylko to,
e si one odbd. Do powszechnym bdem wielu kierowników czy to caych instytucji,
czy poszczególnych komórek organizacyjnych jest dziaanie w oparciu o schemat „im mniej
wiedz, tym mniej bdzie problemów”. Zazwyczaj jest, niestety, odwrotnie, tzn. im mniej ludzie
wiedz, tym wicej sobie dopowiedz, najczciej niezgodnie z prawd. Co prawda przy
dobrym informowaniu plotki i tak powstan, ale znacznie mniejsze i mniej grone, a transpa-
rentno jeszcze nikomu nie zaszkodzia. Przygotowujc si do procesu oceniania, zadbaj
o to, eby wszyscy pracownicy, którzy bd podlega ocenie, zostali odpowiednio wczeniej
poinformowani o fakcie, e oceny si odbd, oraz eby zostali zapoznani z ich procedur
oraz kryteriami, które bd wykorzystywane podczas oceniania. Np. proces oceniania w subie
cywilnej zosta do szczegóowo opisany w odpowiednim rozporzdzeniu, niemniej wska-
zane w nim kroki, które musz zosta podjte, mog zosta zrealizowane powanie lub pobie-
nie, co z pewnoci utrudni przeprowadzenie ocen. Namawiam do tego, e jeeli masz takie
regulacje, potraktuj je powanie. Jeli za oceny przeprowadzasz „na wasn rk”, tym bar-
dziej szczegóowo zapoznaj si z kolejnymi wskazówkami.

JASNE I DOBRZE ZDEFINIOWANE KRYTERIA

Jeli sam okrelasz i definiujesz kryteria, zrób to w taki sposób, eby byy one jasne i czytelne,
tzn. eby pozostawiay jak najmniej dowolnoci interpretacyjnej. Oczywicie podstawow
zasad jest sporzdzenie i ogoszenie kryteriów poczone z ich wnikliwym wytumaczeniem

Kup książkę

Poleć książkę

Ocenianie

127

pracownikom jeszcze przed pocztkiem okresu podlegajcego ocenie. Jeli pracownicy maj
problemy ze zrozumieniem poszczególnych kryteriów, powiedz, co przez nie rozumiesz, albo
przeredaguj kryteria oceny.

Jeli jako jedno z kryteriów ustanowie umiejtno radzenia sobie z sytuacjami kryzy-

sowymi, to sam dostrze, e jest to do pojemne kryterium, którego interpretacja moe si
wiza z szeregiem wtpliwoci. Czy kryterium to dotyczy take zapobiegania kryzysom?
Czy oceniana dziaalno koczy si wraz z kocem kryzysu? Jaki sposób postpowania jest
tu podany przez oceniajcego?

Odpowiedzi na te pytania powinna by definicja tego kryterium, która moe np. brzmie

nastpujco:

„Umiejtno radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi oznacza, e oceniany pracownik

w swojej pracy kieruje si zasad wczeniejszego rozwaania potencjalnych problemów, co
pozwala duo wczeniej rozpoznawa potencjalne sytuacje kryzysowe i wielu z nich zapobie-
ga lub zmniejsza ich skutki. Jeli ju sytuacja kryzysowa wystpi, podejmuje szybkie dziaa-
nie majce na celu rozwizanie kryzysu, dostosowujc te dziaania do zmieniajcych si
warunków. Z sytuacji kryzysowych zawsze wyciga wnioski na przyszo, które pozwalaj
unikn podobnych sytuacji”.

Taka definicja pozwala pracownikom zorientowa si, czego tak naprawd bdzie od nich

wymaga oceniajcy.

WCZYTUJ SI W DEFINICJE KRYTERIÓW

Jeli opierasz si na kryteriach ju gotowych, bo np. oceniasz pracownika w subie cywilnej
i obowizuje Ci rozporzdzenie zawierajce konkretne kryteria, dobrze si z nimi zapoznaj.
Czstym bdem, który popenia wielu kierowników, jest kierowanie si w doborze kryte-
riów tylko nazw danego kryterium poczone z dopowiadaniem sobie jego domylnej defi-
nicji. Podczas pierwszej serii powszechnych ocen, która zostaa przeprowadzona w subie
cywilnej w latach 2009 – 2011, w trakcie rozmów z kierownikami z rónych instytucji stwier-
dziem ca mas takich bdów. I tak np. kryterium „umiejtno wspópracy” wielu kierow-
ników przypisao do stanowisk sekretarek. By to wybór zupenie nietrafiony, jeli wczytamy
si w zawart w rozporzdzeniu definicj tego kryterium, która brzmiaa:

„Umiejtno wspópracy to umiejtno pracy w grupie, budowania kontaktu z inn osob

przez okazywanie poszanowania drugiej stronie, prób aktywnego zrozumienia jej racji, oka-
zanie zainteresowania jej opiniami. Realizacja zada w zespole przez:

x pomoc i doradzanie wspópracownikom w razie potrzeby;
x dostrzeganie i docenianie wkadu pracy innych;
x przekazywanie posiadanych informacji, które mog wpywa na planowanie lub proces

podejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te bd stanowiy istotn pomoc
w realizowanych przez nie zadaniach;

Kup książkę

Poleć książkę

128

Kierownik w instytucji publicznej

x zrozumienie celu i korzyci wynikajcych ze wspólnego realizowania zada;
x wspóprac, a nie rywalizacj z pozostaymi czonkami zespou;
x zgaszanie konstruktywnych wniosków usprawniajcych prac zespou;
x aktywne suchanie innych, budowanie zaufania;
x uzgadnianie planowanych zmian z osobami, dla których maj one istotne znaczenie”.

Czytajc powysz definicj, wyranie wida, e kryterium to byo przeznaczone dla pra-

cowników, których zadania opieraj si gównie na pracy w zespole, gdzie wystpuje wiele
bezporednich zalenoci jednych pracowników od drugich. Czy sekretarka pracuje w takich
wanie warunkach? Co do zasady nie i przypisanie jej takiego kryterium oceny powoduje
póniejsze problemy w dokonaniu oceny. Jak bowiem znale dowody na to, e wspópracuje,
a nie rywalizuje z pozostaymi czonkami zespou, skoro jej praca polega na bezporedniej
obsudze przeoonego? Jak oceni zaangaowanie w pomoc i doradzanie wspópracowni-
kom w razie potrzeby, skoro to nie jest jej zadanie?

Jeli kto, kto przypisywa to kryterium sekretarce, poprzez umiejtno wspópracy rozu-

mia poziom jakoci obsugi szefa, to móg wybra bardziej adekwatne kryterium. Byo nim
kryterium „pozytywne podejcie do klienta” i cho moe jego nazwa bya mniej adekwatna,
to wczytajmy si w definicj: „Pozytywne podejcie do klienta to zrozumienie funkcji usu-
gowej swojego stanowiska pracy, okazywanie szacunku, suenie pomoc, waciwa i sprawna
obsuga klienta wewntrznego i zewntrznego, przejrzyste dziaanie, tworzenie przyjaznej
atmosfery”. Czy pasuje do sekretarki? Jak ula, oczywicie przyjmujc prawd oczywist, e
przeoony sekretarki jest klientem wewntrznym, którego obsug ta sekretarka si na co
dzie stale zajmuje.

Objto tej ksiki nie pozwala wymieni wszystkich przykadów podobnych pomyek,

ale prosz mi wierzy, e byo ich wiele, a wynikay po prostu z faktu zlekcewaenia przez kie-
rowników definicji zawartych w rozporzdzeniu i kierowaniu si jedynie nazw kryterium.

KRYTERIA ADEKWATNE DO ZADA

Kryteria musz by tak dobrane i wyznaczone danemu pracownikowi, eby w jak najbardziej
adekwatny sposób oddaway ocen zada wykonywanych przez tego pracownika na zajmo-
wanym przez niego stanowisku. Oznacza to, e jeeli np. oceniamy pracownika, który zajmuje
si na co dzie wydawaniem decyzji administracyjnych, nie pracuje w zespole, tzn. sam przy-
gotowuje swoje projekty i konsultuje je jedynie z wasnym przeoonym, a do tego nie potrze-
buje w pracy wykorzystywa adnego jzyka obcego, to powinnimy mu wpisa takie
kryteria jak:

1. Wiedza specjalistyczna i umiejtno jej wykorzystania — bez niej nie bdzie w stanie

radzi sobie z przekazanymi mu do zaatwienia sprawami. Im wicej wiedzy, tym trud-
niejsze sprawy moe rozwizywa.

Kup książkę

Poleć książkę

Ocenianie

129

2. Rzetelno i terminowo — obie te cechy s bardzo istotne przy przygotowywaniu

i wydawaniu decyzji administracyjnych.

3. Samodzielno i inicjatywa — od pracownika na takim stanowisku wymaga si, aby

samodzielnie przygotowywa projekt decyzji i wychodzi z inicjatyw dotyczc podjcia
odpowiednich czynnoci w celu naleytego zaatwienia sprawy, a nie pyta o wszystko
przeoonego.

4. Umiejtnoci analityczne — by moe w ramach przygotowywania projektów decyzji

niezbdne bd umiejtnoci analityczne, które posu do zbadania materiau bd-
cego podstaw wydania decyzji.

5. Skuteczna komunikacja — od pracownika piszcego decyzje oczekuje si, aby doku-

ment by napisany w sposób jak najbardziej zrozumiay dla potencjalnego odbiorcy,
poniewa podwysza to szans na zachowanie zgodne z tym dokumentem i buduje
zaufanie do administracji publicznej, w przeciwiestwie do formuowania myli w taki
sposób, e nawet prawnicy maj problem, eby zrozumie, co autor-urzdnik mia
na myli.

Nie powinnimy natomiast dobiera mu takich kryteriów jak:

1. Umiejtno obsugi urzdze technicznych lub narzdzi informatycznych — z per-

spektywy jego zada nie jest to umiejtno kluczowa.

2. Znajomo jzyka obcego — podczas wykonywanych zada nie uywa niniejszej kom-

petencji, za co go wic oceni?

3. Umiejtno wspópracy — nie pracuje w warunkach zespoowych.

4. Kreatywno — jego zadaniem nie jest tworzenie nowatorskich rozwiza uspraw-

niajcych prac, których do tej pory nie byo, a twórcze interpretowanie przepisów to
jeszcze nie jest kreatywno w powszechnej definicji.

Dobierajc kryteria, musisz sobie zdawa spraw, e poprzez niewaciwy ich dobór

z jednej strony krzywdzisz pracownika (lub faworyzujesz), a z drugiej przyczyniasz si do
braku obiektywnoci oceny. Wystarczy bowiem, e dobierzesz dwa nieadekwatne kryteria
i oba ocenisz nisko, poniewa nie znajdziesz adnych dowodów na tego typu pozytywne
zachowanie ocenianego, i ju automatycznie jego ocena zostaje zaniona. Jeeli w obu tych
nieadekwatnych kryteriach postawisz bardzo dobre oceny, a aspekty te nie s w ogóle istotne
z punktu widzenia zada wykonywanych przez tego pracownika, niezasuenie dostaje on
ocen zawyon. I w jednym, i w drugim przypadku ocena jest nieobiektywna. Musisz zda
sobie bowiem spraw, e brak obiektywizmu to zjawisko, które wystpuje nie tylko na eta-
pie przyznawania ocen czstkowych, ale take na etapie dobierania kryteriów oceny.

Kup książkę

Poleć książkę

130

Kierownik w instytucji publicznej

IM WICEJ KRYTERIÓW, TYM LEPIEJ

Wybieraj jak najwicej kryteriów oceny pracownika, jeli s one adekwatne do wykonywa-
nej przez niego pracy. Im wicej kryteriów oceny pracy, tym ocena jest bardziej sprawiedliwa
i obiektywna, poniewa pozwala to unikn bdu uogólnienia. Wielu kierowników idzie, nie-
stety, na skróty i jeli maj np. moliwo wybrania od 3 do 7 kryteriów, wybieraj ich mini-
maln moliw liczb. To duy bd, poniewa brakiem obiektywizmu bdzie równie ocena
przez pryzmat 3 wybranych kryteriów, w których akurat pracownik moe by wietny lub saby,
a nieuwzgldnienie 3 kolejnych, które dayby lepszy pogld na temat jego pracy i zobiektywi-
zowayby ocen. Oczywicie nie chodzi tu o wybieranie kryteriów „na si” tylko po to, eby
byo ich duo. Chodzi raczej o to, eby skorzysta ze wszystkich tych, które mówi co o pracy
ocenianego i s adekwatne do jego zada, a nie rezygnowa z niektórych tylko dlatego, e
„ju wybraem minimaln ich liczb i reszty nie wybieram, eby si za bardzo nie napracowa
przy ocenie”.

KRYTERIA MUSZ BY ROZCZNE

Kryteria musz by rozczne, co oznacza, e kade z kryteriów powinno si odnosi do innego
aspektu pracy pracownika i nie powinna zdarzy si sytuacja, w której czstkowe definicje
zostaj powielone przy rónych kryteriach. Nie moe np. wystpi taka sytuacja, w której
oceniajc pracownika z punktu obsugi bezporedniej klientów, jego zdolnoci komunikacyjne,
które s sabe, ocenimy negatywnie w kryterium „skuteczna komunikacja”, a zaraz potem
wpyn take negatywnie na kryterium „profesjonalna obsuga klienta”.

Innym przykadem moe by ocenianie pracownika wydajcego decyzje administracyjne.

Jeeli w kryterium „wiedza specjalistyczna i umiejtno jej wykorzystania” doceniem jego
przygotowanie merytoryczne, wystawiajc ocen bardzo wysok, to nie mog w kryterium
„podejmowanie decyzji i odpowiedzialno” z automatu wystawi oceny bardzo wysokiej
tylko dlatego, e moim zdaniem kto z du wiedz powinien bez problemu podejmowa
trafne decyzje. A moe mimo duej wiedzy oceniany pracownik o wszystko pyta kierownika
i adnej decyzji nie chce podj sam, eby nie ponosi za ni odpowiedzialnoci? To powinno
by przedmiotem odrbnego spojrzenia.

OCENIANIE JEST CIGE

W czasie trwania okresu podlegajcego ocenie rób sobie notatki na temat wszystkich ocenia-
nych pracowników. Wypisuj plusy i minusy ich pracy. Nie chodzi tu o tworzenie „teczek” na
kogo, ale o peen przegld jakoci pracy w ocenianym okresie, którym czasem mog by
np. 24 miesice. Jeli tego nie zrobisz, zazwyczaj bdziesz pamita jedynie ostatni okres
pracy ocenianego podwadnego, co ju z definicji grozi brakiem obiektywnoci. W ostatnim

Kup książkę

Poleć książkę

Ocenianie

131

okresie móg mie bowiem due sukcesy, które nie byy jego udziaem w poprzednich, „zapo-
mnianych” miesicach. Albo wrcz odwrotnie, w ostatnim czasie móg mie jak wpadk,
która jednak nie powinna przekrela zupenie jego dobrej pracy w „zapomnianych” miesi-
cach. Pamitaj, e ocenianie ma charakter cigy i nie moe by akcyjne, tj. przypominamy
sobie o nim, kiedy akurat kadry przynios nam formularze do oceny naszych pracowników.

Zreszt tworzenie sobie notatek na temat biecej oceny pracy podwadnych uatwia take

przygotowywanie wniosków o nagrody kwartalne lub wyjanianie, dlaczego komu takiej
nagrody nie przyznae.

KOMUNIKUJ, CZEGO OCZEKUJESZ

Jasno i czytelnie zakomunikuj ocenianym pracownikom kryteria oceny i wytumacz je. Upewnij
si, e wiedz, za co bd oceniani. Wyznacz im cele i take upewnij si, e wiedz, do czego
maj dy. Bez tego nie masz prawa ich z tych celów i zada rozlicza podczas oceny, a prze-
cie wanie takie rozliczenie jest istot oceny.

KRYTERIA MUSZ BY MIERZALNE

Oceniajc pracownika w poszczególnych kryteriach, podawaj dowody, które uzasadniaj oceny
nisze, ale równie te wysze. Ocena nie moe mie charakteru podzielenia si przez kie-
rownika z pracownikiem tzw. „wraeniem ogólnym”, jakie pracownik wywar na kierowniku
w okresie podlegajcym ocenie. Ocena jest tym lepsza, bardziej obiektywna i atwiej akcepto-
walna przez ocenianego, im mniej w niej bdzie ogólnych banaów, a wicej konkretnych
dowodów i liczb. Dlatego wyznaczajc kryteria oceny na nadchodzcy okres, wyznacz pra-
cownikowi cele i popro o okrelony rodzaj powtarzalnych zachowa, a w trakcie trwania
ocenianego okresu obserwuj, jak pracownik radzi sobie z tym, o co go poprosie i co mu
wyznaczye do osignicia. Najgorszy moliwy sposób oceny to sformuowania typu: „Oceniam
pana wysoko, bo w zasadzie nie mam zastrzee, a pracowa pan dobrze” albo „Oceniam pana
nisko, bo uwaam, e pan sobie nie radzi i wedug mnie mona by si bardziej stara”. To
stwierdzenia, po których nie wydarzy si nic dobrego.

ODNIE SI DO STAWIANYCH CELÓW

Oceniajc, wykorzystuj informacje o osignitych lub nieosignitych celach, które wyzna-
czae w trakcie ocenianego okresu. Oczywicie eby to zrobi, najpierw musisz wyznacza
cele swoim pracownikom, ale o tym wiele pisaem w poprzednich rozdziaach. Jak ju wic
byo powiedziane, cele to take klucz do ocen pracowniczych.

Kup książkę

Poleć książkę

132

Kierownik w instytucji publicznej

EFEKTY I POSTAWY — KLUCZEM DO OCENY

Oceniaj przede wszystkim dwie rzeczy: efekty pracy i postawy pracownika. Duo mniej istotne
s np. kryteria kwalifikacyjne. Koncentruj si na tym, jak si oceniany zachowuje, co robi i ile
osiga, a nie jakie ma dokumenty potwierdzajce kwalifikacje (skoczone szkolenia, sta
pracy itp.). Przy ocenie nie jest najwaniejsze to, jaki kto jest, ale jak pracuje, bo moe by
np. wietnym specjalist lekcewacym prac i wtedy ocena powinna by nisza. A moe by
sabszym specjalist, któremu wiele brakuje, ale bardzo si stara i dziki temu ma lepsze
wyniki ni ten dobry specjalista, któremu si nie chce. Nieocenienie sabszego specjalisty, który
si stara, wyej ni specjalisty dobrego, który si nie stara, bdzie jawn niesprawiedliwoci
i wietnym demotywatorem dla tego bardziej zaangaowanego.

Powszechnym bdem jest, niestety, wysokie ocenianie za niegdysiejsze zasugi i poziom

wyksztacenia, mimo e obecnie nie przekada si to na prac, a take niskie ocenianie ludzi,
którzy si staraj, s odpowiedzialni, kreatywni, zmotywowani, chccy si rozwija itd., tylko
dlatego, e s np. nowymi pracownikami, bez duszego stau pracy.

Rozwaeniu podczas oceny podlega take powinno nastawienie ocenianego pracow-

nika do celów wyznaczanych przez kierownika oraz do caej procedury ich wyznaczania
i rozliczania. Jeli pracownik je lekceway, demoralizujc tym samym kolegów, to powinno
to zosta uwzgldnione, nawet jeeli swoje zadania realizuje stosunkowo dobrze.

Ponadto bardzo istotnym elementem, o którym naley pamita podczas rozmowy oce-

niajcej, jest podpieranie informacji o proponowanych ocenach czstkowych konkretnymi
dowodami, tj. sytuacjami z ycia, które zaobserwowalimy i odnotowalimy, statystykami, do
których mamy dostp lub które sami prowadzimy, lub te wszystkim innym, co bdzie miao
znamiona operowania konkretami. Jeli tego nie robisz, jeste niewiarygodny.

OCENIAJ TO, CO WYNIKA Z OPISU STANOWISKA

Pamitaj, e oceniamy realizacj zada, które wynikaj z opisu stanowiska albo z zakresu
czynnoci ocenianego pracownika. Do pospolitym bdem jest wystawienie wysokiej oceny,
mimo e pracownik nie zrealizowa adnych postawionych przed nim celów, ale np. pracowa
przy jakim dodatkowym projekcie, do którego sam si zgosi. Nie chc przy tym powiedzie,
e dodatkowa aktywno nie powinna by doceniona. Jest ona bardzo wana i nie postuluj
wcale demotywowania pracowników poprzez zakomunikowanie im, eby si skupili na wa-
snych zadaniach. Nie moe by jednak tak, e kto robi wszystko inne, a nie realizuje swo-
ich zada i za to zostaje oceniony ponadstandardowo dobrze. Dodatkowe zajcia powinny
jeszcze bardziej podwysza ocen, jeeli podstawowe zadania take byy wykonywane na
wysokim poziomie. Wtedy naley to doceni jeszcze bardziej, bo pracownik poradzi sobie
z ponadstandardowym obcieniem. Patrzc jednak z drugiej strony, nie moe by te tak,
e pracownik, który otrzyma narzucone mu zadania dodatkowe i starajc si je zrobi jak
najlepiej, nie da ju rady realizowa na wystarczajcym poziomie swoich zada podsta-

Kup książkę

Poleć książkę

Ocenianie

133

wowych, otrzymuje ocen nisk, a argumentem kierownika jest wanie niewywizanie si
z zada wynikajcych z opisu stanowiska lub zakresu czynnoci. W opisanych wyej przypad-
kach kierownik musi si wykaza elastycznoci i mdrze rozway i uargumentowa ocen.

SAMOOCEN STOSUJ ROZSDNIE

Samoocena, jako narzdzie pomocne przy ocenie okresowej pracowników ma swoich
zwolenników i przeciwników. Zdaniem tych pierwszych stosowanie samooceny pobudza u
ocenianych kreatywno oraz tworzy doskonae podstawy do dyskusji. Ich zdaniem, ludzie
zazwyczaj oceniaj siebie bardziej surowo ni bymy ich o to podejrzewali. W efekcie tak
dokonanej samooceny rzadko kiedy kierownik musi obnia noty pracownika podczas
rozmowy oceniajcej, a jeliby si ju tak zdarzyo, to nie jest to trudne, poniewa wystar-
czy zada mu seri pyta o sukcesy lub wyrazi szczegóowe zastrzeenia do jego pracy.

Przeciwnicy s z kolei zdania, e samoocena powinna by stosowana wyjtkowo i jest

dopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najwaniejszych zasug, które
oceniany pracownik dostarcza na Twoj wyran prob, a które Ty wemiesz pod uwag
podczas dokonywania oceny. Przeciwnicy twierdz, e postpowanie polegajce na rozda-
niu pracownikom formularzy na których dokonuje si oceny, do samodzielnego ich wype-
nienia, powoduje utrat autorytetu przez kierownika i omiesza ide ocen. Ich zdaniem, w
wyniku tak dokonanej samooceny jako kierownik postawiony zostajesz w gorszej pozycji,
jeli nie zgadzasz si z propozycjami pracownika. Chcc obniy nieobiektywn propozycj
podwadnego, jawisz si jako ten „zoliwy” i to Ty musisz znale argument przemawiajcy
za obnieniem, co czsto moe Ci przysporzy trudnoci.

O tym, w jakim pój kierunku powiniene zdecydowa samodzielnie, bo to Ty najlepiej

znasz swoich pracowników i wiesz czego si po nich mona spodziewa.

WSZYSTKIM PO RÓWNO TO WCALE NIE SPRAWIEDLIWIE

Wielu kierowników uwaa, e uniknie problemów, przyznajc wszystkim swoim pracowni-
kom takie same oceny, poniewa to bdzie „sprawiedliwe”. Oceniajc wszystkich tak samo,
czyli po równo, wcale nie oceniasz sprawiedliwie. Postpujc tak, robisz najgorsz rzecz, jak
mona zrobi przy okazji ocen — wspaniale demotywujesz wszystkich bez wyjtku. Pracownicy,
którzy nie zasuyli na przyznan przez Ciebie wszystkim ocen, utwierdz si w przeko-
naniu, e nadal mona si nie stara i by wród sabszych pracowników, bo przecie oceny
i tak wszyscy dostaj takie same. Z kolei pracownicy, którzy na t ocen zasuyli albo zasuyli
na to, eby zosta wyrónionymi sporód pozostaych, zostan zdemotywowani, poniewa
zobacz, e nie warto si stara, skoro wszyscy i tak oceniani s po równo. Ocena po równo
to fantastyczny przykad przysowiowego „strzau we wasn stop”.

Kup książkę

Poleć książkę