Autor: Jan Fazlagiæ
ISBN: 978-83-246-2222-1
Format: A5, stron: 320

KNOW-HOW w dziaãaniu!
Jak zdobyĄ przewagē
konkurencyjnĎ dziēki
zarzĎdzaniu wiedzĎ

Bank pomys³ów i inspiracji

•

Najwa¿niejsze zmiany w otoczeniu wspó³czesnych firm

•

Zjawiska na rynku pracy, o których nic jeszcze nie wiesz

•

Kapita³ intelektualny Twojej firmy (struktura, sposoby pomna¿ania)

•

Najlepsze warunki dla transferu wiedzy

•

Organizacja ucz¹ca siê i pope³niaj¹ca b³êdy

•

Wiedza na sprzeda¿ — marketing i konkurowanie na rynku wiedzy

„Wiedza to potêga ”— Francis Bacon

Wiesz, ¿e nic nie wiesz? To g³êbokie i bardzo filozoficzne, jednak w ¿aden sposób
nie poprawi konkurencyjnoœci Twojej firmy. A najgorsz¹ rzecz¹, jaka mo¿e spotkaæ
polskiego przedsiêbiorcê, który w ci¹gu ostatnich 10 – 20 lat uzyska³ stabilizacjê
finansow¹ i rozwin¹³ swoj¹ organizacjê, jest przekonanie, ¿e nic ju¿ nie trzeba zmieniaæ.
Jeœli dalej bêdziesz sta³ w miejscu, szybko us³yszysz œwist wydawany przez mijaj¹cego
Ciê z du¿¹ prêdkoœci¹ konkurenta z Irlandii, Chin czy zza rogu ulicy.

Co zrobiæ, by nad¹¿yæ za œwiatowymi trendami i nie wypaœæ z rynku? Jak wzbogacaæ
swoje produkty o wyró¿niaj¹c¹ siê wartoœæ dodan¹? W jaki sposób zamieniæ wiedzê
na pieni¹dze? Aby poznaæ odpowiedzi na te pytania i — co wiêcej — móc z powodzeniem
wdra¿aæ skuteczne rozwi¹zania, przede wszystkim powinieneœ siê dowiedzieæ,
jak to zrobiæ. Do you KNOW HOW?

Osi¹gniêcie sukcesu wymaga nowego spojrzenia na szybko zmieniaj¹c¹ siê rzeczywistoœæ
i o tym w³aœnie jest ta ciekawa, z polotem napisana ksi¹¿ka.

dr Miros³aw Grudzieñ,

prezes VIGO System S.A. (sektor zaawansowanych technologii)

Obowi¹zkowa lektura dla przedsiêbiorców i mened¿erów zamierzaj¹cych zwiêkszyæ
efektywnoϾ wykorzystania know-how w swojej firmie czy organizacji.

dr Mariusz Strojny, mened¿er,

Zarz¹dzanie Wiedz¹ i Badania Rynkowe KPMG (wiod¹ca firma doradcza)
Wci¹gaj¹ca, napisana z pasj¹ ksi¹¿ka o tym, jak zamieniæ wiedzê na pieni¹dze. Polecam
ka¿demu przedsiêbiorcy!

dr Bo¿ena Skibicka,

MIS (dynamiczna spó³ka bran¿y IT)

Spis treħci

Wstēp .................................................................... 7

Rozdziaã 1. Gospodarka oparta na wiedzy

— gospodarka wyzwaĝ i szans ..................... 13

1.1. Czym jest gospodarka oparta na wiedzy? .............................. 13
1.2. Nowe zasady konkurowania dla maïych firm ........................ 22

BÈdě gotowy na zmianÚ standardu na rynku ......................... 22
Znajdě niszÚ i jÈ wypeïnij! ...................................................... 26
Konkurowanie w oparciu o czas ............................................ 28

1.3. Globalizacja — szansa dla maïych firm ................................. 32
1.4. Wiedza zasobem strategicznym ............................................. 37

Rozdziaã 2. Pracownicy wiedzy ................................... 45

2.1. Pokolenie Y na rynku pracy ................................................... 45
2.2. Walka o talenty ...................................................................... 51
2.3. Job hopping — rosnÈca mobilnoĂÊ pracowników ................. 55
2.4. Koniec wyĂcigu szczurów? ..................................................... 65

Czym jest downshifting? ........................................................ 67
Jakie sÈ przyczyny downshiftingu? ......................................... 69
A co na to pracodawcy? ......................................................... 71

2.5. Sabbaticals — „urlopy naukowe” w firmach ......................... 73

Rozdziaã 3. Kapitaã intelektualny w firmie ..................... 79

3.1. Czym jest kapitaï intelektualny? ............................................ 79
3.2. Struktura kapitaïu intelektualnego ........................................ 88
3.3. Dopasowanie aktywów intelektualnych

— gotowoĂÊ do uĝycia ........................................................... 91

3.4. Pomiar kapitaïu intelektualnego w maïej firmie .................... 94

4

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

3.5. Projekt MERITUM — przykïad pomiaru kapitaïu

intelektualnego w maïych firmach ....................................... 109
Etap 1.: Identyfikacja aktywów niematerialnych ................. 111
Etap 2.: Pomiar ................................................................... 112
Etap 3.: Prezentacja w raporcie i publikacja ....................... 113

3.6. Ochrona wiedzy w firmie ..................................................... 113
3.7. Jak firmy tracÈ swój kapitaï intelektualny? .......................... 119

Rozdziaã 4. Narzēdzia zarzĎdzania wiedzĎ w firmie ........123

4.1. Wiedza w Twojej firmie ....................................................... 123
4.2. ZarzÈdzanie wiedzÈ ............................................................. 129
4.3. NarzÚdzia zarzÈdzania wiedzÈ w firmie ............................... 133

Tworzenie struktury wiedzy know-x .................................... 133
Metoda „Portfolio wiedzy” .................................................. 139
Kodyfikacja wiedzy .............................................................. 140

4.4. Wiedza organizacyjna i profesjonalna,

czyli „opakowanie” i „wnÚtrze” ........................................... 150

4.5. Crowdsourcing .................................................................... 155
4.6. Strategia zarzÈdzania wiedzÈ dla Twojej firmy .................... 159

Rozdziaã 5. Transfer wiedzy .....................................165

5.1. Czym jest transfer wiedzy? .................................................. 165
5.2. Model SECI ........................................................................ 171
5.3. Strumienie przepïywu wiedzy .............................................. 178
5.4. Bariery w transferze wiedzy ................................................. 184
5.5. Przestrzeñ biurowa a transfer wiedzy .................................. 193

Rozdziaã 6. Firmy przyjazne dla pomyãek .....................207

6.1. Popeïnianie bïÚdów przestaje byÊ tematem tabu

w biznesie ............................................................................ 207

6.2. Jak radziÊ sobie z emocjami,

które towarzyszÈ poraĝce w biznesie? ................................. 210

6.3. Wykorzystanie wiedzy wyniesionej z poraĝek

do rozwoju firmy .................................................................. 219
Poraĝka poraĝce nierówna,
czyli poraĝki „szlachetne” i „gïupie” .................................... 219
Skale i konsekwencje poraĝek w firmach ............................ 222

S p i s t r e ħ c i

5

Rozdziaã 7. Jak kierowaĄ firmĎ opartĎ na wiedzy? ..........225

7.1. Jak przewodziÊ stadu kotów? .............................................. 225
7.2. Motywowanie pracowników wiedzy .................................... 239
7.3. Wypalenie zawodowe .......................................................... 244
7.4. Jak zbadaÊ poziom satysfakcji pracowników w firmie? ....... 247

Rozdziaã 8. Marketing i konkurowanie na rynku wiedzy ...255

8.1. PrzedsiÚbiorstwo oparte na wiedzy ..................................... 255
8.2. Wiedza produktem rynkowym ............................................ 259
8.3. Rynek usïug doradczych w Polsce ....................................... 267
8.4. Polityka cenowa ................................................................... 272
8.5. Zasady ksztaïtowania oferty — wiedza skodyfikowana ....... 273
8.6. Zasady ksztaïtowania oferty — wiedza spersonalizowana ... 278
8.7. ToĝsamoĂÊ firmy .................................................................. 283

Reputacja ............................................................................. 284
Marka .................................................................................. 286
Wizerunek ........................................................................... 291

8.8. Strategie konkurencji na rynku wiedzy ................................ 293

Podsumowanie, czyli... ...........................................301

Jak postÚpowaÊ, aby lepiej zarzÈdzaÊ wiedzÈ w mojej firmie? ..... 301
JakÈ strategiÚ stosowaÊ w rozwoju mojej firmy? .......................... 304
Sprawdě, czy dobrze zarzÈdzasz wiedzÈ w swojej firmie

(im wiÚcej pozytywnych odpowiedzi, tym lepiej!) ............... 305

Literatura ............................................................307

Rozdziaã 4.
Narzēdzia zarzĎdzania wiedzĎ
w firmie

Wspóïczesne firmy muszÈ nauczyÊ siÚ dziaïaÊ w warunkach „eko-
nomii wiedzy”, czyli poszukiwaÊ sposobów obniĝenia kosztów: pro-
dukcji, przesyïania oraz wykorzystania wiedzy. ZarzÈdzanie wiedzÈ
w firmie wymaga poïÈczenia zarzÈdzania luděmi z zarzÈdzaniem
procesami, w których ci ludzie uczestniczÈ. Najlepiej cel ten osiÈgnÈÊ,
stosujÈc specjalne narzÚdzia zarzÈdzania. ZarzÈdzanie wiedzÈ to tylko
pewna faza w wielkim

ïañcuchu wartoĂci produktywnoĂci. Organizacje

musz

È zdobyÊ siÚ na odwagÚ zrobienia nastÚpnego kroku (...) tym nastÚp-

nym krokiem jest zarz

Èdzanie mÈdroĂciÈ

1

.

4.1.Wiedza w Twojej firmie

Wiedza to idee i efekt zrozumienia rzeczywistoĂci, z którÈ siÚ styka
czïowiek — posiadacz wiedzy. TworzÈc wïasnÈ, osobistÈ wiedzÚ,
zapamiÚtujemy informacje o bïÚdach, urazach, uprzedzeniach, marze-
niach i nadziejach na przyszïoĂÊ. Wiedza jest produktem wszystkich
doĂwiadczeñ czïowieka od poczÈtku jego ĝycia. Wiedza to przeko-
nania, które s

È prawdziwe i uzasadnione.

1

Michael Schrage, dyrektor innowacyjnej firmy Media Lab afiliowanej przy
Massachusetts Institute of Technology (MIT), „Fortune”, 10.12.2001.

124

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

Wiedza jest nierozerwalnie zwiÈzana z osobÈ posiadacza — nie

moĝna odseparowaÊ wiedzy od czïowieka. Wedïug jednej z opowie-
Ăci, gdy okrÚty Krzysztofa Kolumba zbliĝaïy siÚ do Wysp Karaibskich,
miejscowy szaman zobaczyï na powierzchni wody fale wzburzone
przez zbliĝajÈce siÚ obiekty, lecz nie widziaï samych okrÚtów. Przy-
glÈdaï im siÚ przez kilka dni, w miarÚ jak siÚ zbliĝaïy. Jednak dopie-
ro po pewnym czasie jego mózg „zobaczyï” europejski cud techniki
epoki Ăredniowiecza — oceaniczny okrÚt ĝaglowy. Nasz mózg otrzy-
muje w kaĝdej sekundzie 400 mld bitów informacji, lecz przetwarza
Ăwiadomie jedynie 2 tys. z nich. Stan wiedzy kaĝdego czïowieka
stanowi o zdolnoĂci do filtrowania i interpretowania informacji do-
chodzÈcych do jego mózgu. Jedynym sposobem na stwierdzenie, czy
posiadamy wiedzÚ, jest jej zastosowanie. Ludzi charakteryzujÈ róĝne
style uczenia siÚ, a wiÚc i róĝne Ăcieĝki dochodzenia do wiedzy. Kaĝdy
czïowiek nie tylko posiada charakterystycznÈ dla niego wiedzÚ, lecz
takĝe stosuje róĝne sposoby jej wyraĝania. Róĝnie wyraĝamy te same
uczucia, lecz takĝe róĝnie rozumiemy i interpretujemy tÚ samÈ rze-
czywistoĂÊ. Ludzki mózg nie jest „zamieszkany” przez jakiegoĂ nie-
zaleĝnego obserwatora. Dlatego informacja sama w sobie nie ma dla
czïowieka ĝadnej wartoĂci i w zwiÈzku z tym nie ma sensu zwiÚkszanie
w firmie inwestycji na zarzÈdzanie informacjÈ. Trzeba siÚ koncen-
trowaÊ na ludzkiej zdolnoĂci do interpretowania i przetwarzania
informacji.

NiechÚÊ do nowej wiedzy, jaka charakteryzuje niektórych przed-

siÚbiorców, przypomina reakcjÚ laboratoryjnej ĝaby, która zanurzona
w garnku, w którym stopniowo podgrzewano wodÚ, ugotowaïa siÚ na
ĂmierÊ. Gdy bezpoĂrednio do wrzÈcej wody wrzucano innÈ ĝabÚ, ra-
towaïa siÚ natychmiastowym wyskoczeniem. Nowa wiedza powstaje
zawsze na skraju wiedzy istniejÈcej.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

125

Alvin Toffler wymienia cztery charakterystyczne cechy odróĝnia-

jÈce wiedzÚ od pozostaïych, tradycyjnych zasobów

2

:

„

Dominacja — wiedza zajmuje priorytetowe miejsce wĂród
pozostaïych zasobów, ma ona strategiczne znaczenie dla
funkcjonowania kaĝdego przedsiÚbiorstwa. Uwaĝa siÚ, ĝe jeĂli
zniszczono by wszystkie fabryki firmy Coca-Cola na Ăwiecie,
to udaïoby siÚ zebraÊ kapitaï w bankach na ich odbudowÚ
pod zastaw wiedzy, jakÈ obecnie posiada ta firma w zakresie
produkcji i dystrybucji napojów.

„

NiewyczerpalnoĂÊ — oznacza to, ĝe wartoĂÊ zasobów wiedzy
nie zmniejsza siÚ, gdy jest ona przekazywana. Firma, która
sprzedaje wiedzÚ (np. kancelaria prawnicza), nigdy siÚ jej
nie pozbywa — jedynie zwiÚksza liczbÚ jej posiadaczy.

„

SymultanicznoĂÊ — wiedza moĝe byÊ w tym samym czasie
wykorzystywana przez wiele osób, w wielu miejscach
jednoczeĂnie. PosiadajÈc wiedzÚ, nie mamy prawa
na wyïÈcznoĂÊ, chyba ĝe skïadajÈ siÚ na niÈ patenty,
wzory uĝytkowe itd.

„

NieliniowoĂÊ — brak jednoznacznej korelacji pomiÚdzy
wielkoĂciÈ zasobów wiedzy a korzyĂciami wynikajÈcymi z tego
faktu. Jak pokazano w pierwszym rozdziale, posiadanie
najlepszej na rynku technologii nie gwarantuje sukcesu
produktowi, który powstaï w oparciu o niÈ.

Elementarnym skïadnikiem wiedzy jest informacja. Informacja

powstaje dziÚki wzbogaceniu danych o kontekst. Informacja to treĂÊ
zdolna wzbudziÊ dziaïanie. Niektóre rodzaje informacji sÈ niejako
„wbudowane w obiekt”. Dane to swego rodzaju surowiec w procesie
przetwarzania informacji. Dane to zbiór liczb (wartoĂci numerycznych)

2

Por.: W.M. Grudzewski, I. Hejduk, ZarzÈdzanie wiedzÈ w organizacjach,
„e-Mentor” 2005, nr 1.

126

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

lub znaków (wartoĂci alfanumerycznych) poïÈczonych wewnÚtrznie.
Aby dane staïy siÚ informacjÈ, muszÈ zostaÊ uporzÈdkowane, musimy
nadaÊ im kontekst. Np. ciÈg liczb +1, +1, 0, –1, 2, 3, 0, –1 to dane.
JeĂli wzbogacimy je o kontekst, mówiÈc, ĝe sÈ to Ărednie temperatury
w lutym w Berlinie, to stanÈ siÚ one informacjÈ (rysunek 4.1). CiÈg cyfr
120405685687 to dane. JeĂli opatrzymy je komentarzem i nadamy im
znaczenie, np. „kod dostÚpu do skarbca”, stajÈ siÚ one informacjÈ.

½ródïo: opracowanie wïasne.

Rysunek 4.1. Wiedza jako podstawa rozwoju firmy

Informacja bez zrozumienia nie jest w stanie spowodowaÊ ĝadnych

zmian w firmie. Informacja jest czÚsto mylona z wiedzÈ, poniewaĝ
zarówno informacja, jak i wiedza przemieszczajÈ siÚ w organizacji
w sieci. Róĝnica polega na ich formie i funkcji. Wiedza jest przecho-
wywana pod takimi postaciami, jak opisy stanowisk pracy, strategia
organizacyjna, procedury oraz historie, które sÈ uwaĝane za jedno
z najefektywniejszych narzÚdzi przekazywania wiedzy w organizacji

3

.

3

H. Gardner, Harvard School of Education, w: R.C. Huseman, J.P. Good-
man, Leading with Knowledge, Sage Publications, London 1999, s. 107.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

127

Dane sÈ pozbawionymi struktury ciÈgami znaków. Informacje to dane,
którym nadano cel i odniesienie, a wiedza oznacza poznanie, wglÈd
w zjawisko (sytuacjÚ). Wiedza, którÈ wykorzystuje siÚ w zarzÈdzaniu
organizacjami, objawia siÚ w dziaïaniu, gdy wartoĂciowe informacje
z ludzkiego umysïu zostajÈ poparte refleksjÈ nad jej znaczeniem,
poddane syntezie i ocenione we wïaĂciwym kontekĂcie. Z tego po-
wodu dzielenie siÚ informacjÈ i wiedzÈ to dwa osobne zagadnienia.
Dzielenie siÚ wiedzÈ oznacza dzielenie siÚ zdolnoĂciÈ do dziaïania.
DoskonaïoĂÊ znajdujÈca siÚ na szczycie oznacza osiÈgniÚcie takiego
stadium, w którym nawet eksperci nie znajdÈ braków. DoskonaïoĂÊ
to osiÈgniÚcie takiej kompetencji, która pozwala wyznaczaÊ nowe
zasady i reguïy w danej dziedzinie wiedzy. Czasami ludzie nie rozu-
miejÈ informacji, która do nich dociera. Pewna amerykañska ba-
daczka procesów komunikacji miÚdzyludzkiej przekonaïa siÚ o tym,
badajÈc plemiona zamieszkujÈce AmazoniÚ. Dowiedziaïa siÚ, ĝe
wolontariusze ze sïuĝby zdrowia namawiali miejscowÈ ludnoĂÊ do go-
towania wody przez co najmniej 15 minut w celu ograniczenia licz-
by zachorowañ. Tubylcy ignorowali jednak ten — dla nas oczywisty
— komunikat. Dlaczego? Poniewaĝ w ich sïowniku nie byïo sïowa
„gotowaÊ”. Nie rozumieli teĝ tego, czym jest upïyw czasu mierzony
w minutach, ani nie posiadali przyrzÈdów do pomiaru czasu

4

. Za-

rzÈdzanie wiedzÈ polega wiÚc nie na dostarczaniu informacji, lecz na
dziaïaniach zmierzajÈcych do jej zrozumienia i wywoïania pozytywne-
go wpïywu na ludzi.

Aby informacja staïa siÚ wiedzÈ, musi zostaÊ wprowadzona

w model myĂlenia danej osoby (rysunek 4.2). W firmie idealnej wszy-
scy pracownicy utoĝsamiajÈ siÚ z misjÈ firmy, posiadajÈ ten sam sys-
tem wartoĂci, cele i priorytety. Wówczas informacje docierajÈce do

4

K. Patterson i inni, Sztuka wywierania wpïywu. Jak wprowadziÊ dowolnÈ
zmian

Ú?, Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 86.

128

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

½ródïo: sxc.hu

ZdjÚcie 4.1. Wiedzy nie znajdziemy w ksiÈĝkach, poniewaĝ zawierajÈ one informacje,
podczas gdy wiedza to zdolnoĂÊ zastosowania informacji do konkretnego zadania.
Osoba wyksztaïcona, czytajÈc ksiÈĝki, zamienia informacje na wiedzÚ we wïasnym
umyĂle.

firmy i tworzone w jej wnÚtrzu sÈ tak samo interpretowane. Zwykle
jednak tak nie jest. Np. jeĂli pracownicy firmy konsultingowej otrzy-
majÈ od kierownictwa zaproszenie na galÚ biznesu, to róĝne grupy
pracowników róĝnie zinterpretujÈ tÚ informacjÚ; pojawiÈ siÚ byÊ moĝe
takie interpretacje, jak:

„

„Szansa na nawiÈzanie nowych kontaktów w branĝy”.

„

„Kolejna strata czasu”.

„

„Szansa na promocjÚ naszej firmy i pozyskanie nowych
zleceñ”.

„

„Moĝe spotkam partnera ĝyciowego”.

„

„Bezpïatny lunch”.

„

„NienawidzÚ takich imprez. BojÚ siÚ tam pójĂÊ!”.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

129

½ródïo: opracowanie wïasne.

Rysunek 4.2. Jak informacja staje siÚ wiedzÈ

Z kaĝdej z nich bÚdÈ wynikaïy inne zachowania pracownika. StÈd

tak waĝne jest, aby kierownictwo firmy znaïo modele myĂlowe pra-
cowników i dostarczaïo informacji, które wpisujÈ siÚ w te modele.
Dotyczy to np. szkoleñ pracowników (naleĝy ĝÈdaÊ od firm szkole-
niowych poznania specyfiki pracy szkolonych pracowników).

4.2. ZarzĎdzanie wiedzĎ

Wiedza jest dla wielu firm gïównym ěródïem przewagi konkuren-
cyjnej. Te firmy i kraje, które tego nie zrozumiaïy i oparïy swój
wzrost gospodarczy na surowcach (np. Rosja), popadïy w duĝe kïopo-
ty w zwiÈzku z nastaniem kryzysu gospodarczego i spadkiem cen

130

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

surowców w roku 2009. ZarzÈdzanie wiedzÈ zyskuje tak wielkÈ
popularnoĂÊ, poniewaĝ:

1. Tempo innowacji roĂnie.
2. Redukcje zatrudnienia i duĝa fluktuacja pracowników

powodujÈ, ĝe wiedza nieformalna musi byÊ zachowana
w firmie.

3. Tempo zmian wymusza skrócenie czasu, jaki pracownicy

potrzebujÈ na przyswojenie nowej wiedzy.

4. WiÚkszoĂÊ procesów biznesowych polega na przetwarzaniu

informacji, a nie na produkcji materialnych wyrobów.

5. W wielu firmach wiedza jest nie tylko „surowcem”

albo „póïproduktem”, lecz takĝe „produktem koñcowym”
(np. branĝa konsultingowa, usïugi finansowe, edukacja).
Firmy konkurujÈ w oparciu o jakoĂÊ wiedzy, którÈ oferujÈ
klientowi pod postaciÈ rozwiÈzañ.

Wiedza w firmie jest zbudowana z nastÚpujÈcych elementów:

„

DoĂwiadczenia — dotyczy historycznej perspektywy. Zawiera
odniesienie do wïasnych i cudzych sukcesów i poraĝek
z przeszïoĂci oraz wspólnych doĂwiadczeñ.

„

Prawdy — w kaĝdej firmie istniejÈ schematy myĂlowe, które
stanowiÈ punkt odniesienia dla codziennych dziaïañ, np. nie
da siÚ zwiÚkszyÊ marĝy powyĝszej 10%, nie moĝna zaoferowaÊ
biletu lotniczego na trasie Katowice – Monachium za mniej
niĝ 100 euro. InnowacyjnoĂÊ i postÚp w biznesie polegajÈ
na nieustannej zmianie i podwaĝaniu tych schematów. Tak
wiÚc „prawda” z perspektywy zarzÈdu firmy jest pojÚciem
wzglÚdnym (w dïuĝszej perspektywie).

„

OsÈdu („zdrowy rozsÈdek”), czyli zdolnoĂci oceny nieznanej
sytuacji w kontekĂcie obranego systemu wartoĂci.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

131

„

Intuicji — zapewnia zdolnoĂÊ do podejmowania decyzji przy
braku peïnej informacji. Intuicja moĝe byÊ utoĝsamiana
z istnieniem ukrytej wiedzy eksperckiej.

„

Systemu wartoĂci kulturowych i etycznych, które wpïywajÈ
na zachowania i wyjaĂniajÈ utrwalone nawyki.

„

Wiedzy merytorycznej (fachowej) dotyczÈcej konkretnej
branĝy, w której dziaïa firma. Firmy, które sÈ liderami,
posiadajÈ wiedzÚ zwanÈ rdzennymi kompetencjami;
np. firma Honda posiada takÈ wiedzÚ z dziedziny
projektowania i produkcji silników spalinowych, a koncern
Procter & Gamble jest mistrzem w zarzÈdzaniu sprzedaĝÈ
produktów konsumpcyjnych typu FMCG.

ZarzÈdzanie wiedzÈ nie jest tym samym co zarzÈdzanie informacjÈ.

ZarzÈdzanie informacjÈ polega na przetwarzaniu danych (liczb, sïów,
schematów, obrazów) i nadawaniu im uporzÈdkowanej formy. Za-
rzÈdzanie wiedzÈ polega na wykorzystaniu tej informacji z uwzglÚ-
dnieniem modeli myĂlenia pracowników. W zarzÈdzaniu wiedzÈ liczy
siÚ jakoĂÊ informacji, a o jakoĂci zawsze decyduje odbiorca.

ZarzÈdzanie wiedzÈ polegaÊ bÚdzie na róĝnego rodzaju relacjach

i procesach, np.

5

:

1) odkrycie – tworzenie wzorców (analiza danych),
2) uchwycenie – zebranie (kompilacja, przechowywanie),
3) organizacja (klasyfikowanie, kategoryzowanie, odzyskiwanie,

przechowywanie),

4) dzielenie siÚ (przekazywanie kontekstowej i istotnej wiedzy

pomiÚdzy grupami i zespoïami),

5) dostÚp do wiedzy,
6) ochrona wiedzy przed dostÚpem osób niepowoïanych.

5

Ch. Silver, Where Technology and Knowledge Meet, „The Journal of
Business Strategy” 2000, nr 11 – 12.

132

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

ZarzÈdzanie wiedzÈ to styl zarzÈdzania firmÈ, który:

1. UwzglÚdnia wartoĂci wyznawane przez pracowników, klientów

i dostawców.

2. Docenia znaczenie efektów synergii (tzn. bierze pod uwagÚ

relacje miÚdzy wieloma elementami).

3. Stale dÈĝy do poznania i doskonalenia skutecznych metod

pracy intelektualnej pracowników — szczególnie pracy
twórczej.

4. Tworzy sprzyjajÈce warunki dla tworzenia wiedzy.
5. Dostarcza wïaĂciwej informacji wïaĂciwym pracownikom

we wïaĂciwym czasie (czyli polega na efektywnej logistyce
wiedzy).

6. Tworzy warunki sprzyjajÈce dzieleniu siÚ wiedzÈ oraz jej

wykorzystaniu w taki sposób, aby poprawiÊ dziaïanie
organizacji — w tym takĝe dba o skuteczne przywództwo
w organizacji.

Nie moĝna zarzÈdzaÊ wiedzÈ w sposób bezpoĂredni, tak jak za-

rzÈdza siÚ np. ïañcuchem dostaw czy pïynnoĂciÈ finansowÈ. Moĝna
natomiast tak modelowaÊ procesy i zachowania w firmie, aby stan
wiedzy pracowników byï poĝÈdany z punktu widzenia pracodawcy.
ZarzÈdzaniu wiedzÈ sïuĝÈ narzÚdzia zarzÈdzania wiedzÈ, strategia,
kultura organizacyjna firmy, styl kierowania luděmi (postawa kierow-
nictwa). ZarzÈdzanie wiedzÈ wiÈĝe siÚ takĝe z politykÈ zarzÈdzania
wïasnoĂciÈ intelektualnÈ oraz z dbaïoĂciÈ o fizycznÈ przestrzeñ pracy
w firmie.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

133

4.3. Narzēdzia zarzĎdzania wiedzĎ w firmie

Struktura wiedzy to pewien umowny ukïad kategorii wiedzy, który
pozwala lepiej zarzÈdzaÊ wiedzÈ w firmie. Struktura wiedzy na pozio-
mie ludzkiego umysïu jest nie do ogarniÚcia i nie jesteĂmy na razie
w stanie stworzyÊ precyzyjnej mapy wiedzy. Moĝemy jednak — sto-
sujÈc zasadÚ Pareto — pokusiÊ siÚ o identyfikacjÚ 20% najistotniej-
szych z punktu widzenia firmy obszarów wiedzy, które sÈ odpowie-
dzialne za 80% jej wyników.

Tworzenie struktury wiedzy know-x

StrukturÚ wiedzy know-x tworzymy w oparciu o osiem kategorii
wiedzy:

a) Wiedza typu know-what (wiedzieÊ co?) — to wiedza

bliskoznaczna z informacjÈ. Dotyczy faktów, wartoĂci
liczbowych uporzÈdkowanych i wyjaĂnionych. Przykïadem
takiej wiedzy sÈ takie fakty, jak liczba pracowników w firmie,
ceny surowców, adresy dostawców itp.

b) Wiedza typu know-why (wiedzieÊ dlaczego?) — to wiedza,

która wyjaĂnia rzeczywistoĂÊ. Odnosi siÚ ona do zasad i praw,
np. ruchu. Ten rodzaj wiedzy jest niezwykle istotny w pewnych
obszarach, np. w przemyĂle chemicznym i elektronicznym.
DostÚp do tego rodzaju wiedzy przyspiesza postÚp i pozwala
unikaÊ bïÚdów. Podejmowanie wïaĂciwych decyzji
w zarzÈdzaniu obejmuje takĝe decyzje o tym, czego nie robiÊ.

c) Wiedza typu know-how (wiedzieÊ jak?) — odnosi siÚ

do umiejÚtnoĂci ludzi i zespoïów, to znaczy do zdolnoĂci
robienia czegoĂ.

134

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

d) Wiedza typu know-who (wiedzieÊ kto?) — nowe produkty

coraz czÚĂciej powstajÈ w oparciu o wiedzÚ z wielu róĝnych
obszarów, dziedzin i dyscyplin naukowych, co nadaje znaczenie
dostÚpowi do róĝnych ěródeï wiedzy. Know-who okreĂla
posiadaczy wiedzy i opisuje wiedzÚ, którÈ posiadajÈ, dotyczy
jednak takĝe spoïecznych zdolnoĂci wspóïpracy i komunikacji
z ekspertami zewnÚtrznymi.

e) Wiedza typu know-where (wiedzieÊ gdzie?) — dotyczy

umiejÚtnoĂci wyboru miejsca dziaïania. Moĝe siÚ przydaÊ
zarówno w przedsiÚbiorstwie wydobywczym (gdzie dokonaÊ
odwiertu?), jak i na wycieczce (gdzie rozbiÊ namiot?).

f) Wiedza typu know-when (wiedzieÊ kiedy?) — dotyczy

umiejÚtnoĂci wyboru wïaĂciwego momentu, tempa
i planowania.

g) Wiedza typu know-if (wiedzieÊ, co siÚ stanie, gdy?) — dotyczy

umiejÚtnoĂci tworzenia wariantów wydarzeñ, wyobraěni,
zapobiegliwoĂci i dalekowzrocznoĂci. W zarzÈdzaniu pozwala
na formuïowanie strategii i scenariuszy wydarzeñ.

h) Wiedza typu know-between (wiedzieÊ, jaka jest relacja

pomiÚdzy…) — dotyczy umiejÚtnoĂci rozpoznawania relacji
pomiÚdzy róĝnymi zjawiskami, wczesnego dostrzegania
zarysowujÈcych siÚ trendów dziÚki zauwaĝaniu korelacji itp.

Powyĝsza lista bÚdzie przydatna do usystematyzowania wiedzy,

którÈ firma juĝ posiada. Moĝe siÚ przydaÊ takĝe przy ocenie kom-
petencji pracowników lub jednostek biznesowych (np. do bench-
markingu). Struktura wiedzy know-x skïadaÊ siÚ powinna zarówno
z pytañ, na które znamy odpowiedě, jak i takich, na które odpo-
wiedzi nie znamy. W tabeli 4.1 przedstawiono przykïadowÈ struktu-
rÚ wiedzy z obszaru „wychowanie dziecka”. Kaĝdemu z oĂmiu obsza-
rów wiedzy przyporzÈdkowaÊ moĝna dïugÈ listÚ pytañ. To, czy na dane

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

135

Tabela 4.1. Struktura wiedzy know-x na przykïadzie obszaru wiedzy
„wychowanie dziecka”

Element wiedzy
typu know-x

Pytania

Know-what

Ile godzin dziennie powinno spa

Ą

dziecko?

Ile powinno spo

ij

ywa

Ą

posi

ã

ków?

W którym miesi

Ď

cu

ij

ycia powinno by

Ą

szczepione?

W którym miesi

Ď

cu

ij

ycia powinno demonstrowa

Ą

pewne

umiej

ē

tno

ħ

ci (chodzenie, mówienie, podnoszenie g

ã

ówki,

siedzenie)?

Know-why

Dlaczego powtarzalno

ħĄ

czynno

ħ

ci (rytua

ã

ów) daje dziecku

poczucie bezpiecze

ĝ

stwa?

Know-how

Jak uczy

Ą

dziecko nowych umiej

ē

tno

ħ

ci?

Jak sprawi

Ą

, aby dziecko mnie uwielbia

ã

o?

Jak znale

ıĄ

z

ã

oty

ħ

rodek pomi

ē

dzy dyscyplin

Ď

a zabaw

Ď

?

Know-who

Kto jest dobrym pediatr

Ď

?

Kto jest dobrym ortoped

Ď

?

Know-where

Gdzie znajduj

Ď

si

ē

odpowiednie miejsca do zabawy dla dzieci?

Know-when

Wiedza na temat rozwoju umys

ã

owego dziecka pozwala

wybra

Ą

najbardziej odpowiedni moment rozpocz

ē

cia nauki,

np. zapisania dziecka na kurs j

ē

zykowy metod

Ď

Helen Doron.

Know-if

Je

ħ

li dziecko od najm

ã

odszych lat b

ē

dzie chodzi

ã

o na zaj

ē

cia

grupowe, istniej

Ď

du

ij

e szanse na to,

ij

e rozwinie umiej

ē

tno

ħ

ci

interpersonalne.

Know-between

Jaka jest relacja pomi

ē

dzy wychowaniem dziecka na wsi

a jego rozwojem emocjonalnym i fizycznym?

½ródïo: opracowanie wïasne.

pytanie znana jest odpowiedě, czy teĝ nie, nie ma bezpoĂredniego
wpïywu na ich wagÚ. SÈ pytania, na które znamy odpowiedě (np. Po-
znañ leĝy na zachód od Wisïy — kategoria wiedzy typu know-what),
ale które nie majÈ wielkiego znaczenia dla dziaïalnoĂci firmy, oraz
pytania, na które nie znamy odpowiedzi (np. dlaczego klienci najrza-
dziej kupujÈ w Ărody — kategoria wiedzy typu know-why). W tym
drugim przypadku samo zadanie pytania otwiera nowe moĝliwoĂci
do dziaïania (moĝemy zamknÈÊ sklep w ĂrodÚ w celu remontu da-
chu z najmniejszym uszczerbkiem dla obrotów firmy).

136

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

Kaĝda przeïomowa idea ma swoje ěródïo w zadaniu wïaĂciwego

pytania: wielkie budowle, wspaniaïe dzieïa muzyczne to odpowiedzi
na zadane przez ich twórców pytania. Nie inaczej jest w biznesie:
kaĝdy sukces ma swój poczÈtek w pytaniu. Peter F. Drucker zauwa-
ĝyï, ĝe jeĝeli zastosujemy wiedzÚ do zadañ, które juĝ znamy, nazywamy
to popraw

È produktywnoĂci. Jeĝeli zastosujemy jÈ do zadañ nowych

i odmiennych, nazywamy to innowacyjno

ĂciÈ. Z kolei Leif Edvinsson,

znany ekspert od kapitaïu intelektualnego, twierdzi, ĝe najwiÚkszym
wyzwaniem jest opanowanie sztuki zadawania pytañ (quizzics). Zada-
jÈc wïaĂciwe pytania, rozwijamy biznes, w którym chcemy dziaïaÊ
w przyszïoĂci. Zadanie pytania wiÈĝe siÚ z ucieczkÈ z obszaru kom-
fortowej pewnoĂci. KiedyĂ w takim obszarze znalazï siÚ IBM, dzisiaj
mówi siÚ juĝ o dinozaurze Microsofcie, który zna niemal wszystkie
odpowiedzi. Lecz to Google zaczyna byÊ postrzegany jako najbardziej
innowacyjny gracz w sektorze IT. Wisïawa Szymborska podzieliïa
ludzi na tych, „co wiedzÈ”, i tych, którym towarzyszy bezustanne „nie
wiem”. Ci pierwsi, wedïug poetki, „wiedzÈ, a to, co wiedzÈ, wystarcza
im raz na zawsze. Niczego ponad to nie sÈ ciekawi, bo to mogïoby
osïabiÊ siïÚ ich argumentów. A wszelka wiedza, która nie wyïania
nowych pytañ, staje siÚ w szybkim czasie martwÈ, traci temperaturÚ
sprzyjajÈcÈ ĝyciu. (...) Dlatego tak wysoko sobie ceniÚ dwa maïe sïowa
»nie wiem«”

6

. Wisïawa Szymborska zwróciïa uwagÚ, ĝe wiÚkszoĂÊ lu-

dzi nie naleĝy ani do kategorii „wiem”, ani „nie wiem”, ale do kategorii
„wydaje mi siÚ, ĝe wiem”. Historia dowodzi, ĝe posiadanie wiedzy
niepoparte czynnikiem pewnoĂci sprawia, ĝe ludzie sÈ sparaliĝowa-
ni. Kontroler lotów powinien mieÊ nie tylko wiedzÚ („wiem”), ale
takĝe pewnoĂÊ, zdecydowanie i odwagÚ, które pozwolÈ mu podej-
mowaÊ mÈdre decyzje. Postawa typu „wydaje mi siÚ, ĝe wiem” moĝe
wynikaÊ albo z niedostatecznego treningu, albo z niskiego poczucia
wïasnej wartoĂci. Tak czy inaczej, przeïoĝeni powinni ksztaïtowaÊ

6

K. Drupka, Rozwój — kreatywnoĂÊ — innowacyjnoĂÊ, www.exporter.pl.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

137

wĂród pracowników pewnoĂÊ siebie, poniewaĝ pracownik niepewny
swojej wiedzy jest równie niekompetentny jak ten, który wiedzy zu-
peïnie nie posiada

7

. Zadawanie pytañ zawsze poszerza pole do dziaïa-

nia i nigdy nie zawÚĝa pola do myĂlenia o dziaïaniu. Jak mówi przysïo-
wie chiñskie: Ten, kto zadaje pytania, pozostaje gïupcem przez 5 minut.
Ten, kto nie zadaje, pozostaje g

ïupcem na zawsze.

Tak wiÚc metoda know-x sïuĝy ukierunkowaniu zarzÈdzania firmÈ

za pomocÈ zadawanych pytañ.

W tabeli 4.2 przedstawiono przykïadowÈ strukturÚ wiedzy

z obszaru „zarzÈdzanie firmÈ transportowÈ”. Przedstawiona struk-
tura moĝe posïuĝyÊ jako szkielet dla stworzenia bazy informacyjnej
w firmie. WiÚkszoĂÊ baz danych zawiera informacje w formie odpo-
wiedzi. ZaletÈ struktury know-x jest to, ĝe motywuje do dziaïania (lub
powstrzymuje przed dziaïaniem w przypadku, gdy odpowiedě nie
jest znana). Taka struktura moĝe zostaÊ stworzona dla róĝnych dzie-
dzin dziaïalnoĂci firmy i na róĝnych stopniach szczegóïowoĂci; w jed-
nej firmie moĝna posïugiwaÊ siÚ kilkoma, a nawet kilkudziesiÚcioma
strukturami know-x jednoczeĂnie w zaleĝnoĂci od potrzeb.

Tabela 4.2. Struktura wiedzy know-x na przykïadzie firmy transportowej

Element wiedzy
typu know-x

Pytania

Know-what

Ilu zatrudniamy kierowców?

Ile nasza flota posiada pojazdów?

W ilu krajach nasza firma

ħ

wiadczy us

ã

ugi transportowe?

7

Testy wielokrotnego wyboru sÈ klasycznym przykïadem na to, jak moĝna

sprawdziÊ wiedzÚ, nie sprawdzajÈc jej pewnoĂci. Test wielokrotnego
wyboru nie daje moĝliwoĂci, aby odróĝniÊ tych, którzy byli pewni od-
powiedzi, i tych, którzy byli do niej sïabo przekonani. Pewnym rozwiÈ-
zaniem jest tutaj wprowadzenie punktów ujemnych za podanie niepra-
widïowej odpowiedzi.

138

KNOW-HOW W DZIA

â

ANIU!

Tabela 4.2. Struktura wiedzy know-x na przykïadzie firmy transportowej
— ciÈg dalszy

Element wiedzy
typu know-x

Pytania

Know-why

Dlaczego kierowca ma ograniczony czas pracy?

Dlaczego kierowca musi posiada

Ą

dodatkowe kategorie prawa

jazdy?

Dlaczego trudno jest

ħ

wiadczy

Ą

us

ã

ugi transportowe w krajach

trzecich (kabota

ij

)?

Dlaczego

ã

adowno

ħĄ

samochodów jest ograniczona?

Know-how

Jak umiej

ē

tnie zorganizowa

Ą

zespó

ã

przy za

ã

adunku

i wy

ã

adunku?

Jak wyszkoli

Ą

kierowców, aby bezproblemowo poruszali si

ē

w obcym kraju?

Jak utrzyma

Ą

dobre relacje z dotychczasowymi klientami?

Jak rozmie

ħ

ci

Ą

towar w magazynie?

Know-who

Kto powinien organizowa

Ą

trasy przewozów towarów

(wyznacza

Ą

trasy)?

Kto jest odpowiedzialny za stan techniczny floty?

Kto jest odpowiedzialny za przewo

ij

ony towar?

Know-where

Gdzie b

ē

d

Ď

odbywa

Ą

si

ē

prze

ã

adunki towarów?

W których miejscach zaplanowa

Ą

postoje na trasie?

Gdzie b

ē

dzie si

ē

odbywa

Ą

za

ã

adunek i wy

ã

adunek?

Gdzie tworzy

Ą

nowe oddzia

ã

y firmy?

Know-when

Kiedy kierowca powinien rozpocz

ĎĄ

tras

ē

, aby dotrze

Ą

do celu

w wyznaczonym czasie?

Kiedy kierowca powinien zrobi

Ą

przerw

ē

w trasie?

Kiedy powinien by

Ą

przeprowadzony przegl

Ď

d techniczny

pojazdu?

Know-if

Co zrobi

Ą

, je

ħ

li w trasie nast

Ď

pi powa

ij

na awaria pojazdu?

Co zrobi

Ą

, je

ħ

li na przej

ħ

ciu granicznym b

ē

dzie strajk (blokada)?

Jak zmieni

Ą

plany przewozowe w przypadku anomalii

pogodowych?

Jak zareagowa

Ą

na pojawienie si

ē

konkurentów z innych

krajów UE w Polsce?

Jakie b

ē

d

Ď

konsekwencje opó

ı

nienia w dostawie

ã

adunku?

Co si

ē

stanie, je

ħ

li spadnie liczba zlece

ĝ

?

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

139

Tabela 4.2. Struktura wiedzy know-x na przykïadzie firmy transportowej
— ciÈg dalszy

Element wiedzy
typu know-x

Pytania

Know-between

Jaka jest zale

ij

no

ħĄ

pomi

ē

dzy warunkami pogodowymi

panuj

Ď

cymi na trasie a

ħ

redni

Ď

pr

ē

dko

ħ

ci

Ď

przemieszczania

si

ē

pojazdów?

Jaka jest zale

ij

no

ħĄ

pomi

ē

dzy obci

Ďij

eniem pojazdów

a zu

ij

yciem ogumienia?

Jaka jest zale

ij

no

ħĄ

mi

ē

dzy zu

ij

yciem paliwa a por

Ď

roku

(temperatur

Ď

powietrza)?

½ródïo: opracowanie wïasne.

Metoda „Portfolio wiedzy”

Metoda „Portfolio wiedzy” to narzÚdzie zarzÈdzania wiedzÈ, które
sïuĝy do zarzÈdzania ryzykiem w firmie oraz do planowania dziaïañ
majÈcych na celu pozyskiwanie nowej wiedzy. Rysunek 4.3 przedsta-
wia cztery obszary wiedzy wyróĝnione ze wzglÚdu na jej znajomoĂÊ
oraz ĂwiadomoĂÊ:

„

A — obszar wiedzy znanej — posïugiwanie siÚ niÈ
nie jest obarczone duĝym ryzykiem („wiemy, co wiemy”),

„

B — obszar ĂwiadomoĂci braków w posiadanej wiedzy
(„wiemy, czego nie wiemy”),

„

C — obszar braku ĂwiadomoĂci posiadanej wiedzy
(„nie wiemy, co wiemy”),

„

D — obszar braku ĂwiadomoĂci braków w posiadanej wiedzy
(„nie wiemy, czego nie wiemy”).

DziÚki takiemu usystematyzowaniu wiedzy w firmie moĝna lepiej

niÈ zarzÈdzaÊ poprzez:

140

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

A

ĦwiadomoħĄ posiadanej wiedzy

B

ĦwiadomoħĄ niedoborów wiedzy

C

Brak ħwiadomoħci posiadanej wiedzy

D

Brak ħwiadomoħci niedoborów wiedzy

½ródïo: opracowanie wïasne.

Rysunek 4.3. Portfolio wiedzy

1. Dobieranie odpowiednich pracowników i zespoïów

do realizacji zadañ, np. projekty z zakresu wiedzy A powinny
byÊ realizowane przez mniej doĂwiadczonych pracowników;
projekty z pola D powinny byÊ realizowane przez najbardziej
doĂwiadczonych pracowników wspólnie z maïo doĂwiadczonymi
pracownikami obdarzonymi duĝÈ kreatywnoĂciÈ (poniewaĝ
czÚsto doĂwiadczenie jest przeszkodÈ w eksploatacji nowych
obszarów wiedzy!).

2. ZarzÈdzanie budĝetem firmy.
3. Inwestowanie w systemy zachowania wiedzy w firmie

i odkrywanie niewykorzystanego potencjaïu (pole C).

W tabeli 4.3 przedstawiono portfolio wiedzy na przykïadzie firmy

transportowej.

Kodyfikacja wiedzy

Kodyfikacja to inaczej zamiana wiedzy zawartej w umysïach pra-
cowników na postaÊ dokumentów. PostÚpy w rozwoju technologii
informatycznej sprawiajÈ, ĝe powstaje coraz wiÚcej metod kodyfika-
cji wiedzy. PierwszÈ z takich metod byïo po prostu odrÚczne sporzÈ-
dzanie notatek. Potem pojawiïa siÚ technika druku wynaleziona przez
Gutenberga. Dzisiaj kodyfikacja wiedzy odbywa siÚ takĝe poprzez
takie formy, jak:

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

141

Tabela 4.3. Portfolio wiedzy na przykïadzie firmy transportowej

Typ
wiedzy

Przykãad wiedzy

Sposoby zarzĎdzania

A

Aktualna lista klientów

i ich charakterystyka.

Klasyczne, rutynowe metody

zarz

Ď

dzania, d

Ďij

enie

do optymalizacji procesów.

B

Brak wiedzy o przyczynach

rezygnacji z us

ã

ug naszej firmy

przez klientów z zachodniej

Polski.

Badania rynku — szczególnie badania

ilo

ħ

ciowe (kwestionariusz ankietowy).

Szkolenia w konkretnych obszarach.

C

Kierowcy znaj

Ď

objazdy

remontowanych dróg, ale nie

dziel

Ď

si

ē

t

Ď

wiedz

Ď

z innymi

kierowcami (poniewa

ij

s

Ď

dz

Ď

,

ij

e wszyscy znaj

Ď

te objazdy).

Motywowanie do dzielenia si

ē

wiedz

Ď

.

Organizacja pracy w zespo

ã

ach

(w celu tworzenia wiedzy wspólnej).

D

Ukryta potrzeba klienta — gdyby

uda

ã

o si

ē

j

Ď

odkry

Ą

, firma

mog

ã

aby zwi

ē

kszy

Ą

dochody.

Badania rynku, szczególnie

za pomoc

Ď

bada

ĝ

jako

ħ

ciowych.

½ródïo: opracowanie wïasne.

„

tworzenie komputerowych baz danych (repozytoriów wiedzy),

„

nagrania wideo (webcasting),

„

nagrania audio (dostÚpne w formie cyfrowej),

„

zdjÚcia cyfrowe,

„

symulacje graficzne,

„

gry komputerowe,

„

SMS-y,

„

MMS-y itp.

MoĝliwoĂci, jakie dajÈ ww. narzÚdzia, zwykle nie sÈ w peïni wyko-

rzystywane. Wiedza w firmie nie jest skodyfikowana w peïni z nastÚ-
pujÈcych powodów:

1. Koszt — koszt kodyfikacji przewyĝsza korzyĂci, jakie daje

kodyfikacja,

2. Bezpieczeñstwo — czasami rozsÈdniej jest nie kodyfikowaÊ

wiedzy ze wzglÚdu na jej ochronÚ — ïatwiej jest zapewniÊ

142

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

bezpieczeñstwo wiedzy zawartej w umysïach kluczowych
pracowników, niĝ dbaÊ o bezpieczeñstwo dokumentów.

3. Brak umiejÚtnoĂci kodyfikacji wiedzy — kaĝdy z nas

posïuguje siÚ jÚzykiem mówionym i pisanym. Nie kaĝdy
dobry mówca jest dobrym pisarzem. Wielu twórczym osobom
spisanie swojej wiedzy sprawia kïopot. Do tego potrzebny
jest translator, a to z kolei zwiÚksza koszty kodyfikacji
(patrz punkt 1).

4. Brak narzÚdzi do kodyfikacji wiedzy w firmie.
5. Brak chÚci kodyfikacji wiedzy — zdarza siÚ to szczególnie

w maïych firmach. Kierownictwo sÈdzi, ĝe jest w stanie
zarzÈdzaÊ firmÈ w oparciu o wïasne doĂwiadczenie, intuicjÚ,
nie chce delegowaÊ swoich uprawnieñ.

6. Brak moĝliwoĂci kodyfikacji wiedzy — pewnych kategorii

wiedzy nie jesteĂmy w stanie skodyfikowaÊ, nawet jeĂli
poĂwiÚcimy temu odpowiedniÈ iloĂÊ zasobów w firmie,
np. koncern wydobywczy BP Petroleum próbowaï
skodyfikowaÊ wiedzÚ analityka map geologicznych i opracowaÊ
program komputerowy do skanowania map, który wybieraïby
miejsca odwiertów. Okazaïo siÚ, ĝe skutecznoĂÊ takiego
programu, stworzonego przy wspóïpracy analityka, wynosiïa
okoïo

1

/

3

.

Skodyfikowanie wiedzy moĝe byÊ polisÈ bezpieczeñstwa na wypa-

dek nagïego odejĂcia z firmy kluczowych pracowników. W firmie kon-
sultingowej McKinsey & Co. procedury zostaïy tak zinstytucjonali-
zowane, aby kaĝdy konsultant mógï szybko zajÈÊ stanowisko pracy
innego. Gdy 16 starszych konsultantów nagle opuĂciïo jeden z oddzia-
ïów firmy pod koniec 1989 roku, a dalszych 15 na poczÈtku 1993,
firma kontynuowaïa pracÚ bez wiÚkszych perturbacji, zatrudniajÈc
nowych ludzi i przenoszÈc pracowników z innych biur.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

143

Trzeba pamiÚtaÊ, ĝe nawet jeĂli dysponujemy wysokim budĝetem

na kodyfikacjÚ wiedzy, to i tak nie uda nam siÚ skodyfikowaÊ caïej
wiedzy. Im bardziej specjalistyczna wiedza, tym bardziej firma jest
uzaleĝniona od wiedzy ukrytej ekspertów (której nie da siÚ skody-
fikowaÊ). Historia dostarcza wielu przykïadów na to, jak waĝna jest
wiedza ukryta. W 1916 roku, w samym Ărodku I wojny Ăwiatowej,
Francuzi stracili czÚĂÊ gïównych oĂrodków zbrojeniowych i rozpaczli-
wie poszukiwali dodatkowych dostaw dziaï polowych kalibru 75 mm
(Matériel de 75mm Mle 1897).

Byïa to podstawa ich artylerii, duma ich arsenaïu, machina tak

Ăwietnie zaprojektowana, ĝe moĝna byïo postawiÊ na ïoĝu szklankÚ
z wodÈ i podczas salwy nie wylaïa siÚ ani kropla. GwaïcÈc wszelkie
zasady tajemnicy sïuĝbowej, Francuzi wysïali dokumentacjÚ do Sta-
nów Zjednoczonych — nie zdaïo siÚ to na nic. Dopiero gdy do USA
pojechaïa grupa francuskich praktyków, która pokazaïa Amerykanom,
jak produkowaÊ armatÚ, udaïo siÚ skonstruowaÊ dziaïo o podobnej
sile ognia i stabilnoĂci co francuski oryginaï.

UmiejÚtnoĂÊ produkcji armaty (wiedza typu know-how) jest typowa

dla gospodarki przemysïowej. Drugi przykïad opisuje wiedzÚ typu
know-how w gospodarce opartej na wiedzy. Film Matrix okazaï siÚ
kasowym hitem m.in. dziÚki zastosowaniu innowacyjnej technologii
krÚcenia zdjÚÊ. MatriksowÈ technologiÚ bullet-time, a wiÚc efekt
zamroĝenia, staraïy siÚ takĝe zastosowaÊ agencje reklamowe, które
doskonale wiedzÈ, ĝe choÊby cieñ nawiÈzania do Matriksa zwiÚkszy
sprzedaĝ i liczbÚ klientów w danej firmie. Niestety, próba wykorzy-
stania sposobu pracy kamery siÚ nie powiodïa. Nie pomogïy nawet
nakïady i koszty: 70 tys. zï za sekundÚ reklamy. WïaĂcicielom firm
nie udaïo siÚ do koñca opanowaÊ technologii zastosowanej przez
braci Wachowskich — autorów zdjÚÊ w firmie Matrix. Ostatecznie
realizatorom zostaïo w spadku kilkadziesiÈt aparatów fotograficznych,
a zastosowana metoda zastÚpcza przypominaïa bardziej kicz niĝ
technikÚ bullet-time.

144

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

Sïynny wynalazca Thomas Edison byï znany nie tylko z duĝej

liczby wynalazków, ale takĝe z niezwykïej zdolnoĂci do zapisywania
wiedzy o nich. Jego pamiÚtnik zawiera 5 milionów stron i jest prze-
chowywany jako dokument historyczny. Waĝne prace nad wynalaz-
kami, takimi jak ĝarówka czy elektryczny system oĂwietleniowy,
zostaïy w nim szczegóïowo opisane. Czego moĝemy siÚ nauczyÊ
ponad 100 lat po jego Ămierci? Tego, jak jego zdolnoĂÊ do robienia
notatek uczyniïa go posiadaczem ponad tysiÈca (1093) amerykañ-
skich patentów w tak róĝnych dziedzinach, jak kamery filmowe,
fonografy, produkcja cementu i oĂwietlenie elektryczne.

ZdjÚcie 4.2. Sïynny wynalazca
Thomas Edison byï znany
nie tylko z duĝej liczby
wynalazków, ale takĝe
z niezwykïej zdolnoĂci
do zapisywania wiedzy o nich

8

.

½ródïo: sxc.hu

8

Podobno Edison pozostawiï po sobie 5 mln stron notatek, aczkolwiek

liczba ta wydaje siÚ przesadzona. JeĂli nawet sporzÈdzenie najkrótszej no-
tatki wraz z dodatkowymi czynnoĂciami zajÚïoby Edisonowi mniej niĝ mi-
nutÚ (5 mln minut to blisko 10 lat), wielki wynalazca, pracujÈc 12 godzin
na dobÚ, poĂwiÚciïby na samo pisanie 20 lat ĝycia.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

145

System Edisona powstaï po to, aby uïatwiÊ mu ĝycie, i Ăwietnie siÚ

sprawdziï. Oto gïówne elementy tego systemu

9

:

1. Wszystkie waĝne odkrycia byïy opisywane tak, aby nie

marnowaÊ energii na powtórne odkrywanie tej samej wiedzy.
Kombinacja ciÚĝkiej pracy i metod myĂlenia z efektywnym
systemem sporzÈdzania notatek byïa unikatowym osiÈgniÚciem
Edisona.

2. Patrzenie w przyszïoĂÊ. Edison wymyĂliï równieĝ planowanie,

tworzyï listy kontaktów, spotkañ, rzeczy do zrobienia.

3. Patrzenie w przeszïoĂÊ. MoĝliwoĂÊ korzystania z notatek

byïa przydatna na kilka sposobów. Swoich notatek Edison
uĝywaï jako dowodów w róĝnych procesach sÈdowych
wytaczanych przeciwko niemu. Jego konkurenci czÚsto nie
byli w stanie przeciwstawiÊ siÚ argumentom zawartym
w notatkach i z tego powodu przegrywali procesy. Edison
potrafiï unikaÊ dublowania swojej pracy. Zawsze byï w stanie
stwierdziÊ, czy coĂ juĝ powiedziaï lub zrobiï. Nie musiaï
zapamiÚtywaÊ zbyt wiele, poniewaĝ zawsze mógï siÚgnÈÊ
do notatek.

4. Byï przejrzysty. Edison potrafiï odnaleěÊ bezcenny dokument

czasami poĂród tysiÚcy stron. Niestety, niekiedy spÚdzaï
mnóstwo czasu, poszukujÈc wïaĂciwych notatek. Jednak jego
system archiwizacji byï raczej skuteczny — opieraï siÚ
na porzÈdku chronologicznym i tematycznym. Tworzyï
niezliczone foldery, grupy tematyczne itp.

5. Kto, co, gdzie, kiedy i ile? Te szczegóïy moĝna byïo w ïatwy

sposób odczytaÊ w notatkach Edisona. Archiwizowaï caïÈ
korespondencjÚ przychodzÈcÈ i wychodzÈcÈ. Nie byïo to ïatwe
w epoce poprzedzajÈcej wynalezienie kserokopiarki.

9

How to take notes like Thomas Edison, www.lifehack.org, 12.05.2008.

146

KNOW-HOW W DZIA

â

ANIU!

6. Jak i dlaczego? Patenty Edisona byïy oparte w duĝej czÚĂci

na jego notatkach, w których zawarto wiedzÚ typu know-how
i know-why, tak aby patent mógï byÊ ochroniony przed
skopiowaniem. Edison czÚsto uĝywaï swoich notatek
po to, by ochroniÊ swoje wynalazki przed wykorzystaniem
przez konkurentów. Jego system eksperymentów byï
pierwowzorem nowoczesnego laboratorium badawczego.

7. Niezwykle pojemna pamiÚÊ. Edison miaï niezwykïÈ pamiÚÊ.

Byï dobrze poinformowany w wielu dziedzinach wiedzy.
Prowadzenie notatek bardzo mu w tym pomagaïo.

Ramka 4.1. Inwestowanie w kodyfikacjÚ wiedzy

Marriot International w roku 1998 zwi

ē

kszy

ã

liczb

ē

hoteli z 1500

do 1700. Przy

ħ

redniej wynosz

Ď

cej 300 pokojów na hotel i 1,3

pracownika na pokój oznacza

ã

o to wzrost zatrudnienia o 80 000

nowych pracowników. Tak wielki wzrost infrastruktury nie by

ã

by

mo

ij

liwy, gdyby nie istnia

ã

system kodyfikacji wiedzy. Jesz-

cze bardziej spektakularne wyniki osi

Ď

ga szwedzka SKANDIA,

która jest w stanie w zawrotnym tempie otwiera

Ą

nowe biura

zagraniczne dzi

ē

ki umiej

ē

tno

ħ

ci kopiowania wiedzy.

½ródïo: opracowanie wïasne.

M.T. Hansen uwaĝa, ĝe menedĝer, który chce wprowadziÊ pro-

gram zarzÈdzania wiedzÈ w firmie, powinien wybraÊ jednÈ z tych
strategii i konsekwentnie j

È realizowaÊ. Wybór pomiÚdzy strategiÈ

kodyfikacji a personalizacji wiedzy dotyczy praktycznie wszystkich
organizacji

10

. Dobrze zarzÈdzane organizacje dokonujÈ samookre-

Ălenia i realizujÈ jednÈ z tych dwóch strategii, drugÈ traktujÈc pomoc-
niczo. Firmy realizujÈce strategiÚ personalizacji wiedzy zatrudniajÈ
pracowników lubiÈcych rozwiÈzywanie problemów, potrafiÈcych

10

M.T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney, What’s Your Strategy for Managing
Knowledge?, „Harvard Business Review” 1999, nr 3 – 4, s. 109.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

147

tolerowaÊ wieloznacznoĂÊ, ciekawych Ăwiata pasjonatów — „ge-
nialnych i niepokornych”. Z kolei firmy, które realizujÈ strategiÚ
kodyfikacji wiedzy, powinny zatrudniaÊ pracowników, którzy sÈ
dobrze przygotowani do wielokrotnego korzystania ze standardo-
wych rozwiÈzañ — „inteligentnych prymusów”.

W oparciu o koncepcjÚ personalizacji i kodyfikacji w celu opisania

dynamiki transferu wiedzy w organizacjach sformuïowano zaïoĝenia
dwóch rodzajów strategii zarzÈdzania wiedzÈ: strategii personalizacji
wiedzy oraz strategii kodyfikacji wiedzy (tabela 4.4).

Tabela 4.4. Strategie kodyfikacji i personalizacji wiedzy w polskiej oĂwiacie

Strategia kodyfikacji wiedzy

Strategia personalizacji wiedzy

Fil

oz

of

ia

ZW

Wiedza jest przesy

ã

ana

najefektywniej wówczas,

gdy zapisze si

ē

j

Ď

w postaci

dokumentów. Pracownicy,

korzystaj

Ď

c z portalu wiedzy,

b

ē

d

Ď

dokumentowa

Ą

swój rozwój

zawodowy, a wiedza o dorobku

zawodowym b

ē

dzie dost

ē

pna

dla wszystkich pracowników.

Wiedza jest przesy

ã

ana

najefektywniej w czasie dialogu

mi

ē

dzy lud

ı

mi. Nale

ij

y wspiera

Ą

kontakty osobiste mi

ē

dzy

pracownikami.

Wy

ko

rzy

sta

nie

te

ch

no

log

ii

inf

or

ma

tyc

zn

yc

h

Nale

ij

y stworzy

Ą

system, który

stanie si

ē

„sieci

Ď

nerwow

Ď

” firmy

i b

ē

dzie pozwala

ã

na wielokrotne

wykorzystanie zgromadzonej

wiedzy.

Strategia kodyfikacji wiedzy

wymaga poczynienia wielkich

inwestycji w technologi

ē

informatyczn

Ď

.

Nale

ij

y stworzy

Ą

sieci

ãĎ

cz

Ď

ce ludzi

posiadaj

Ď

cych najcenniejsz

Ď

wiedz

ē

w danej dziedzinie i korzysta

Ą

z przewagi, jak

Ď

daje posiadanie

unikatowej wiedzy eksperckiej przy

stosowaniu jej do rozwi

Ď

zywania

nietypowych problemów.

Inwestycje w infrastruktur

ē

IT

powinny by

Ą

umiarkowane — zamiast

nich nale

ij

y wspiera

Ą

dialog mi

ē

dzy

lud

ı

mi.

Str

at

eg

ia

za

rz

Ď

dz

an

ia

za

so

ba

mi

lu

dz

kim

i System szkolenia pracowników

skoncentrowany na doskonaleniu

umiej

ē

tno

ħ

ci kodyfikacji wiedzy

oraz ponownego wykorzystania

wiedzy zawartej w systemie

informatycznym. Du

ijĎ

rol

ē

odgrywaj

Ď

standardy komunikacji

z klientem (ograniczenie

indywidualizmu).

Nale

ij

y promowa

Ą

indywidualizm

w

ħ

ród pracowników, po

ãĎ

czony

z profesjonalnymi postawami

zawodowymi.

Etyka zawodowa oraz klient, a nie

biurokratyczny system kontroli,

s

Ď

stra

ij

nikami wysokiej jako

ħ

ci

pracy pracowników wiedzy.

148

KNOW-HOW W DZIA

â

ANIU!

Tabela 4.4. Strategie kodyfikacji i personalizacji wiedzy w polskiej oĂwiacie
— ciÈg dalszy

Strategia kodyfikacji wiedzy

Strategia personalizacji wiedzy

Tr

an

sfe

r w

ied

zy

Za pomoc

Ď

dokumentów

przesy

ã

anych drog

Ď

elektroniczn

Ď

.

Trudno

ħ

ci zwi

Ď

zane z kodyfikacj

Ď

wiedzy dotycz

Ď

c

Ď

np. problemów

wychowawczych wynikaj

Ď

z tego,

ij

e za ka

ij

dym razem spotykamy si

ē

z innymi osobowo

ħ

ciami,

charakterami, maj

Ď

cymi za sob

Ď

inne do

ħ

wiadczenia, prze

ij

ycia,

pogl

Ď

dy.

Za pomoc

Ď

spotka

ĝ

mi

ē

dzy lud

ı

mi,

w trakcie konferencji, posiedze

ĝ

itp.

Mo

ij

liwe s

Ď

tak

ij

e metody hybrydowe

transferu wiedzy

(np. wideokonferencje, webcasting).

Rozwój ICT, a tak

ij

e spadek kosztów

transportu pasa

ij

erskiego sprawi

ã

y,

ij

e personalizacja wiedzy zaczyna

nabiera

Ą

nowego znaczenia. Dzisiaj

spotkanie osobiste z ekspertem

z odleg

ã

ego kraju jest realn

Ď

opcj

Ď

dla organizacji, która stara si

ē

dokona

Ą

szybkiego i skutecznego

transferu wiedzy.

Sz

ko

len

ia

pr

ac

ow

nik

ów

Szkolenia koncentruj

Ď

si

ē

na efektywno

ħ

ci, odbywaj

Ď

si

ē

w grupach i tam, gdzie pozwalaj

Ď

na to warunki, wykorzystuj

Ď

metody e-learningu.

Szkolenia koncentruj

Ď

si

ē

na przekazywaniu wiedzy ukrytej

i odbywaj

Ď

si

ē

tam, gdzie

pozwalaj

Ď

na to warunki,

wykorzystuj

Ď

nauczanie

w konwencji mistrz – ucze

ĝ

.

Nale

ij

y zwi

ē

kszy

Ą

intensywno

ħĄ

kontaktów nauczyciela

z do

ħ

wiadczonymi pedagogami

w trakcie odbywania sta

ij

u.

Mo

de

l b

izn

es

u

Zarabia

Ą

na wielokrotnym

wykorzystaniu tej samej wiedzy

(sprzedawaniu jej ró

ij

nym

klientom) oraz na wykorzystaniu

stosunkowo nisko op

ã

acanych

pracowników, którzy wykorzystuj

Ď

zasoby wiedzy zgromadzone

w strukturze wewn

ē

trznej firmy.

Zarabia

Ą

na realizacji niewielkiej

liczby wysoce dochodowych,

innowacyjnych projektów,

stosuj

Ď

c wysokie mar

ij

e.

½ródïo: opracowanie wïasne w oparciu o: M.T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney,

What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, „Harvard Business Review” 1999, nr 3 – 4,

s. 109 oraz: E. Truch, Knowledge Orientation in Organizations, Ashgate, Aldershot 2004.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

149

Kodyfikacja wiedzy w firmie daje nastÚpujÈce korzyĂci:

„

ZwiÚkszenie transparentnoĂci procesów biznesowych
— po to, aby byïy one bardziej zrozumiaïe dla wszystkich
interesariuszy. To z kolei uïatwia wdraĝanie do pracy nowo
przyjÚtych pracowników, uïatwia kontrolÚ kosztów, zarzÈdzanie
ïañcuchem dostaw. W firmach notowanych na GPW
transparentnoĂÊ jest zawsze dobrze oceniana przez
akcjonariuszy.

„

Stworzenie dodatkowych szans dla kierownictwa firmy
na refleksjÚ nad wïasnym dziaïaniem.

„

Zminimalizowanie negatywnych skutków fluktuacji
pracowników poprzez zatrzymanie czÚĂci wiedzy w firmie
po odejĂciu pracownika.

„

Uïatwienie dla realizacji strategii marketingowej firmy
— poprzez wykorzystanie skodyfikowanej wiedzy do
komunikacji z otoczeniem.

Kodyfikacja wiedzy niesie ze sobÈ takĝe potencjalne utrudnienia,

takie jak:

„

Dodatkowy nakïad pracy wymagany przy zamianie wiedzy
w postaÊ dokumentów. JeĂli proces ten zakoñczy siÚ
niepowodzeniem, co czÚsto ma miejsce przy próbach
kodyfikacji wiedzy (poniewaĝ czÚĂÊ wiedzy nieskodyfikowanej
naleĝy do kategorii tacit), wówczas pojawia siÚ zagroĝenie
frustracjÈ zawodowÈ.

150

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

„

Niebezpieczeñstwo wywoïania „efektu stonogi”

11

.

„

Zbytnie obniĝenie prestiĝu ekspertów poprzez ugruntowanie
wĂród pracowników bïÚdnego przekonania, ĝe skodyfikowana
moĝe zostaÊ caïa wiedza.

„

KoniecznoĂÊ magazynowania wiedzy skodyfikowanej
i tworzenia metawiedzy, czyli wiedzy o wiedzy.

4.4. Wiedza organizacyjna i profesjonalna,

czyli „opakowanie” i „wnētrze”

To narzÚdzie zarzÈdzania wiedzÈ jest szczególnie przydatne dla firm,
które sprzedajÈ na rynku wiedzÚ, a wiÚc firm doradczych, agencji
reklamowych, kancelarii prawnych. Moĝe siÚ takĝe przydaÊ w zarzÈ-
dzaniu szpitalem bÈdě szkoïÈ.

Istota tego narzÚdzia polega na rozróĝnieniu wiedzy organizacyjnej

oraz wiedzy profesjonalnej. Wiedza profesjonalna to rdzeñ oferty, np.
w usïugach prawniczych bÚdzie to analiza prawna, w usïugach dorad-
czych — zalecenia, w usïugach badawczych — wyniki badania rynku
itd. SÚk w tym, ĝe wiele organizacji zbytnio koncentruje siÚ na rdzeniu

11

Efekt ten odnosi siÚ do utraty skutecznoĂci zawodowej w momencie, gdy
wiedza ukryta (tacit) jest poddawana procesowi artykulacji. JeĂli nauczy-
ciel wyuczy siÚ najpierw okreĂlonych zachowañ w taki sposób, ĝe zostanÈ
usuniÚte poza poziom kontroli Ăwiadomej, a nastÚpnie spróbuje Ăwiadomie
przeĂledziÊ ich wykonanie, bardzo czÚsto prowadzi to do tak gïÚbokiego
zaburzenia owych czynnoĂci, iĝ zostajÈ one zablokowane. K. Popper nazy-
wa to „efektem stonogi”, poniewaĝ w pewnej bardzo pouczajÈcej bajce
stonoga zapytana przez pajÈka o to, jak udaje siÚ jej uĝywaÊ aĝ stu nóg,
jednoczeĂnie traci wïadzÚ nad wïasnym ciaïem. Patrz: E. Fromm, O sztuce
istnienia, PWN, Warszawa – Wrocïaw 2000, s. 158.

Narz

ē

dzia zarz

Ď

dzania wiedz

Ď

w firmie

151

swojej usïugi, a zaniedbuje caïÈ organizacyjnÈ otoczkÚ. Spotykamy
wiÚc na rynku ěle zarzÈdzane szpitale, w których pracujÈ pierwszej
klasy lekarze; opryskliwych prawników, którzy dajÈ skuteczne po-
rady itd. Moĝna teĝ spotkaÊ sytuacje odwrotne, np. firmy doradcze,
które majÈ wysokiej klasy strony internetowe oraz nienagannie ubra-
nych konsultantów sprzedajÈcych usïugi o wÈtpliwej jakoĂci.

Rysunek 4.4 przedstawia cztery obszary wiedzy w firmie pogrupo-

wane ze wzglÚdu na jakoĂÊ wiedzy profesjonalnej oraz organizacyjnej:

„

A — obszar niskiego zaawansowania w obu dziedzinach.
Charakteryzuje firmy dopiero wchodzÈce na rynek. Takie firmy
muszÈ konkurowaÊ w oparciu o cenÚ.

„

B — obszar wysokiego zaawansowania wiedzy profesjonalnej,
lecz niskiego zaawansowania wiedzy organizacyjnej. Typowy
dla konserwatywnych firm zatrudniajÈcych fachowców „starej
daty”. Takie firmy majÈ szansÚ na przetrwanie tylko wówczas,
gdy na rynku nie pojawiÈ siÚ konkurenci z pola D. Firmy z pola
B mogÈ byÊ bardziej naraĝone na problemy zwiÈzane
z naruszeniem etyki pracy, poniewaĝ nie posiadajÈ
obiektywnych standardów zarzÈdzania jakoĂciÈ.

„

C — obszar wysokiej kompetencji zarówno pod wzglÚdem
wiedzy profesjonalnej, jak i wiedzy organizacyjnej. Tak
zarzÈdzane sÈ np. najlepsze na Ăwiecie uniwersytety: zatrudniajÈ
noblistów, lecz jednoczeĂnie posiadajÈ systemy zarzÈdzania
jakoĂciÈ i prowadzÈ skuteczny marketing swojej dziaïalnoĂci.
Na rynku pojawiaÊ siÚ bÚdzie coraz wiÚcej firm dÈĝÈcych
do osiÈgniÚcia takiego stadium zaawansowania, szczególnie
w branĝy usïug edukacyjnych, prawniczych i ochrony zdrowia.

„

D — obszar wiedzy zajmowany przez firmy sprawnie
zarzÈdzane, lecz nieposiadajÈce wyjÈtkowej wiedzy
profesjonalnej. Czasami jest to Ăwiadomy wybór, np. ten
model zarzÈdzania stosuje wiele wyĝszych szkóï prywatnych.

Czytaj dalej...

152

K N O W - H O W W D Z I A â A N I U !

Niekiedy takie pozycjonowanie firmy jest wynikiem chÚci
nadrobienia niekompetencji przysïowiowym „opakowaniem”.
Tego typu firmy znajdziemy np. w branĝy konsultingowej,
gdzie osobowoĂÊ szefa firmy i jego kontakty pozwalajÈ
mu pokonaÊ lepszych merytorycznie konkurentów dziÚki
skutecznemu marketingowi.

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie koncepcji Karla-Erika Sveiby’ego, www.sveiby.com.

Rysunek 4.4. Wiedza organizacyjna i wiedza profesjonalna w firmie

NarzÚdzie przedstawione na rysunku 4.4 moĝna takĝe wykorzystaÊ

do oceny strategicznej pracowników firmy, a nastÚpnie do tworzenia
planów szkoleñ. Kierownictwo firmy moĝe przyporzÈdkowaÊ pracow-
ników do kaĝdej z czterech grup, a nastÚpnie zaplanowaÊ szkolenia
(tabela 4.5).