Kierowanie zespołami ludzkimi
Opracowała Anna Grzegorz
1
Zaliczenie:
Test wielokrotnego wyboru ok. 25 pytao
8 Styczeo  zerówka
Literatura:
üð K. Piotrkowski, M. ÅšwiÄ…tkowski  Kierowanie zespoÅ‚ami ludzi Dom Wydawniczy Bellona
Warszawa 2000r.
Literatura dodatkowa
üð Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne  Twoja rola w zespole
üð  Menedżer z charyzmÄ… Benton
Plan wykładów:
üð Praca zespoÅ‚owa
üð Kierownik/ leader/ menedżer
üð Konflikt w zespole
üð Kultura organizacyjna
Praca zespołowa
To podstawowa forma organizacji pracy ludzkiej, realizowanie wspólnie zadao, określonego wspólnie
celu, wspólne działanie oraz ktoś, kto kieruje.
Zespół ludzki= zespół pracowniczy
ZESPÓA
LUDZKI- to jednostka samodzielna (pewna całośd) funkcjonującą w uzależnieniu od
otoczenia.
ZASPÓA
LUDZKI- zespół pracowniczy- element przedsiębiorstwa, organizacji, częśd składowa
funkcjonująca w obrębie formalnie wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej ogniwa. Jest to
element pozostający pod wpływem swojego otoczenia.
ZESPÓA
PRACOWNICZY- to system działający rozmyślnie na którego funkcjonowanie wpływa szereg
różnego rodzaju czynników (techniczne, ekonomiczne, natury socjologicznej i psychologicznej).
ZESPÓA
PRACOWNICZY- to dynamiczne zespolenie zasobów, przede wszystkim ludzkich, również
rzeczowych, informacyjnych, finansowych i energetycznych.
PRACA ZESPOA
OWA- wg. prof. Ber Haus- to taki rodzaj działao gdzie wykonanie pewnych
uporządkowanych zbiorów czynności i operacji powierza się określonej grupie osób lub gdy pewna
grupa osób wykonuje wspólnie zadania zlecone indywidualnie każdej z nich
Opracowała Anna Grzegorz
2
Cechy pracy zespołowej
üð WspółdziaÅ‚anie
üð WspółpracÄ™
üð Współ partnerstwo
üð MożliwoÅ›d i chÄ™d udzielenia pomocy w zespole
üð MożliwoÅ›d Å‚Ä…czenia zespołów i specjalnoÅ›ci
üð MożliwoÅ›d peÅ‚nienia w zespole funkcji w zależnoÅ›ci od posiadanych kwalifikacji, zdolnoÅ›ci,
wiedzy, umiejętności i aktualnych możliwości
üð Zbiorowa odpowiedzialnoÅ›d za rezultaty pracy
Kiedy praca zespołowa jest konieczna:
üð Proces technologiczny realizowany w firmie ma charakter ciÄ…gÅ‚y
üð Trzeba równolegle realizowad wiÄ™kszÄ… iloÅ›d jednorodnych zadao
üð Gdy nie m możliwoÅ›ci albo nie da siÄ™ rozdzielid zadania na indywidualnych wykonawców
üð Gdy warunki pracy SA szczególnie niebezpieczne
Mocne i słabe strony pracy zespołowej
üð Mocne:
·ð Pozwala wypracowad, uzyskad lepsze rezultaty (synergia dziaÅ‚ao zespoÅ‚u)
·ð Podnosi wydajnoÅ›d pracy
·ð Umożliwia dokonanie korzystnego podziaÅ‚u pracy (jak najkorzystniejszego)
·ð Wzrasta zadowolenie z pracy
·ð Zmniejsza poczucie zależnoÅ›ci czÅ‚onków zespoÅ‚u od przeÅ‚ożonego
·ð Buduje i konsekwentnie wzmacnia wiÄ™zi pomiÄ™dzy czÅ‚onkami zespoÅ‚u
·ð OsÅ‚abia fluktuacje
·ð Obniża koszty organizacji
·ð Pozwala na odciążenie kierownictwa od wykonania w miarÄ™ prostych,
zrutynizowanych czynności
·ð Daje możliwoÅ›d wzajemnej pomocy w zespole
·ð Daje możliwoÅ›d grupowego rozwiÄ…zywania problemów co daje wybranie najlepszego
rozwiÄ…zania
·ð UÅ‚atwia przepÅ‚yw informacji, przyspiesza proces komunikowania siÄ™
·ð Umożliwia dzielenie siÄ™ wiedzÄ…, wymianÄ™ doÅ›wiadczeo
·ð UÅ‚atwia pokonywanie różnic wynikajÄ…cych z indywidualnych postaw i zachowao
·ð Uaktywnia system motywacji (samo motywacja, wzajemna motywacja)
·ð Uruchamia proces samokontroli oraz wzajemnej kontroli
·ð Umożliwia utrzymanie wspólnego rytmu pracy i wyrównanego tempa pracy w
stosunkowo długim czasie
üð SÅ‚abe
·ð Może prowadzid do konformizmu
·ð Potrzebuje wiÄ™cej czasu na podjÄ™cie decyzji niż pojedyncza osoba
·ð Wymusza rezygnacje z wÅ‚asnego  ja
·ð Prawdopodobieostwo konfliktu
·ð Lider realizujÄ…cy swoje wÅ‚asne korzyÅ›ci
Opracowała Anna Grzegorz
3
Klasyfikacja zespołowych form organizacji pracy (wg. podziału pracy)
FORMY ZESPOA
OWEGO DZIAA
ANIA
Zespoły o specjalizacji
Zespoły o specjalizacji
różnorodnej
jednorodnej
Zespoły integrujące
funkcje w układzie
Zespół tokarzy
poziomym
Zespół malarzy
Zespół
Zespół ślusarzy
Zespół stolarzy
elektryków
Zespoły integrujące
funkcje w układzie
pionowym
Zespoły o strukturze
macierzowej
Zespoły o specjalizacji jednorodnej- powstają w wyniku połączenia osób które dotychczas realizowały
indywidualnie równoległe czynności. Grupują pracowników o tych samych, bądz
podobnych
specjalnościach, doświadczeniach. Zespołom tym trudniej identyfikowad się z produktem finalnym.
Zespoły o specjalizacji różnorodnej- grupują wykonawców o różnych zawodach i specjalizacjach.
Realizują kolejne czynności składające się na koocowe zadanie. Praca ich jest wzajemnie od siebie
uzależniona, łączy ich wspólnie wykonywane działanie. A
atwiej identyfikuje siÄ™ z produktem finalnym.
Zespoły integrujące funkcje w układzie poziomym- grupują pracowników realizujących nie tylko
czynności i operacje o charakterze podstawowym, ale także o charakterze pomocniczym lub obsługi.
Nie potrzeba dodatkowej wiedzy i umiejętności.
Zespoły integrujące funkcje w układzie pionowym- to grupa pracowników realizujących oprócz funkcji
wykonawczych również w miarę proste, nieskomplikowane, powtarzające się czynności kierownicze.
Zespoły o strukturze macierzowej- w oparciu o zespoły w układzie jednorodnym formułuje się zespoły
macierzowe. Grupa ludzi, która funkcjonuje w organizacji w podwójnej podległości. W tym samym
czasie realizują w połączeniu z innymi dodatkowe zadania. Zespoły te należą do jednostek organizacji
doraz
nych. Powoływane są na czas określonego, specjalnego zadania, następnie ulegają samorzutnie
likwidacji.
Opracowała Anna Grzegorz
4
Przebieg procesu kierowania zespołem
Sformułowanie celu (celów) dla zespołów
Podział celu (celów) na zadanie dla członków zespołu
Dobór sposobu działania
Organizacja przebiegu działania
Przekazanie zadao dla członków zespołu i skłonienie ich do realizacji zadao
Kontrola działao zespołu i ocena rezultatów
Wiedza kierownicza niezbędna dla skutecznego kierowania na różnych
szczeblach zarzÄ…dzania
DOZÓR ŚREDNIE KIEROWNICTWO NACZELNE KIEROWNICTWO
Wiedza
koncepcyjna
Wiedza Wiedza
koncepcyjna koncepcyjna
Wiedza
społeczna
Wiedza
społeczna
Wiedza
społeczna
Wiedza
techniczna
Wiedza
Wiedza
techniczna
techniczna
Wiedza koncepcyjna- wiedza potrzebna dla planowania, organizowania działao, dla formułowania
misji organizacyjnej
Wiedza społeczna- umiejętności interpersonalne takie same u każdego kierownika, przykłady:
üð UmiejÄ™tnoÅ›d pracy z ludz
mi i poprzez ludzi
üð UmiejÄ™tnoÅ›d doboru pracownika
üð UmiejÄ™tnoÅ›d budowania pozytywnych relacji
üð UmiejÄ™tnoÅ›d rzetelnego oceniania
üð UmiejÄ™tnoÅ›d negocjowania, komunikowania
üð UmiejÄ™tnoÅ›d sÅ‚uchania
Opracowała Anna Grzegorz
5
Organizacja zespołu
üð Formowanie- proces rekrutacji i selekcji do tworzenia zespoÅ‚u. Dominuje niepokój, brak
pełnej wiedzy, nie ma identyfikowania, istnieje zależnośd od kierownika. Występuje
testowanie sytuacji w jakiej znajdujÄ… siÄ™ kandydaci.
üð Åšcieranie siÄ™- dominuje niepokój, wystÄ™pujÄ… konflikty, istnieje emocjonalny opór, nastÄ™puje
uszeregowanie informacji dla pracowników.
üð Normowanie siÄ™- ksztaÅ‚tuje siÄ™ spójnoÅ›d zespoÅ‚u
üð DziaÅ‚anie- przydzielone funkcje sÄ… akceptowalne, zespół podejmuje dziaÅ‚anie
4 zasady tworzenia zespołu pracowniczego
1) Zasada optymalnej liczby członków w zespole. Optymalny skład zależy od:
üð Rodzaju pracy
üð Wyposażenia technicznego
üð Charakteru realizowanych procesów
üð Przestrzeni dziaÅ‚ania zespoÅ‚u
üð MożliwoÅ›d wykorzystania Å›rodków Å‚Ä…cznoÅ›ci i komunikacji
üð Poziomu kwalifikacji czÅ‚onków
üð Cech osobowoÅ›ciowych kierownika
2) Zasada rezerwy kwalifikacyjnej
Konfrontacja kwalifikacji kandydata (Kp) z wymaganiami (Wp)
Kp < Wp - zbyt małe, nieodpowiednie kwalifakcje
KP = Wp - wariant idealny
Kp > Wp - marnotrawstwo kwalifikacji
3) Zasada perspektywy działania- eliminacje tego, czego zespół się boi, w co nie wierzy
4) Zasada elastycznej bazy technicznej.
Baza techniczna- to wszelkiego rodzaju maszyny, urządzenia, wyposażenie, którym zespół
będzie się posługiwał.
Typy zachowań w zespole
üð Zachowania zadaniowe- pomagajÄ… zespoÅ‚owi identyfikowad, ustalad i realizowad wspólne dla
zespołu cele np. inicjowanie działao, poszukiwanie informacji i jej przekazywanie,
utrzymywanie właściwego kierunku w dyskusji, podejmowanie decyzji, ustalanie standardów.
üð Zachowania zespoÅ‚owe- budujÄ… spójnoÅ›d zespoÅ‚u, dziÄ™ki nim możliwa jest współpraca w
zespole np. motywowanie, nagradzanie, podtrzymywanie komunikacji zewnętrznej,
poszukiwanie kompromisu, słuchanie, kontrolowanie standardów.
üð Zachowania indywidualne- to zachowania, które powstajÄ… w wyniku niezaspokojonych
potrzeb indywidualnych pracowników, przeszkadzają zespołowi w realizacji celu np. próba
dominacji, agresja, blokowanie, tworzenie frakcji, partykularyzm, wykpiwanie, wycofanie.
Skuteczność działania zespołu
Jest największa gdy między zachowaniami zadaniowymi i zespołowymi występuje właściwa
proporcja, a zachowania indywidualne sÄ… ograniczone do minimum.
Opracowała Anna Grzegorz
6
Mc Gregor- cechy skutecznego zespołu
üð Przyjaz
o
üð WzglÄ™dnie rozluz
niona atmosfera
üð MożliwoÅ›d prowadzenia szerokich dyskusji w zwiÄ…zku z realizowanym zadaniem
üð Akceptowalne cele
üð SÅ‚ucha zwÅ‚aszcza krytycznych opinii i przyjmuje jÄ… jako konstruktywnÄ… krytykÄ™
üð Decyzje zapadajÄ… na bazie konsensusu
üð Przywódca grupy nie dominuje nad szeregowymi czÅ‚onkami
Układ zależności w zespole
üð Partnerski- jest możliwy gdy zespół jest dojrzaÅ‚y, ma w miarÄ™ duże uprawnienia, zespół sam
wybiera szefa spośród siebie, szef jest równorzędnym członkiem zespołu, jest
współpartnerem, wyróżnia go funkcja reprezentowania zespołu, nie ma zależności
hierarchicznych, wszyscy działają na tych samych prawach.
üð Hierarchiczny- kierownik jest nad zespoÅ‚em, jest oÅ›rodkiem dyspozycyjnym z pozycjÄ…
nadrzędną, reprezentuje zespół na zewnętrz, odpowiada za jego pracę, za wyniki, z reguły
mianowany przez jednostkę nadrzędną. Między kierownikiem a zespołem występuje
zależnośd hierarchiczna. Między członkami zespołu występuje zależnośd kooperacyjna.
K
Zespół pracowniczy jako system
üð Jest systemem spoÅ‚ecznym, ponieważ współtworzÄ… go ludzie
üð Jest systemem spoÅ‚eczno- technicznym- ludzie wykorzystujÄ… bazÄ™ technicznÄ…
üð Jest systemem otwartym- widoczna jest ciÄ…gÅ‚a współpraca czÅ‚onków zespoÅ‚u z otoczeniem
üð Jest systemem aktywnym- jego elementy współdziaÅ‚ajÄ… ze sobÄ… dla realizacji zadao
üð Jest podsystemem- z reguÅ‚y funkcjonuje w obrÄ™bie wiÄ™kszego systemu
üð Jest systemem hierarchicznym- pomiÄ™dzy elementami zachodzÄ… zależnoÅ›ci podlegÅ‚oÅ›ci,
podrzędności
üð Jest systemem o dziaÅ‚aniu planowym bÄ…dz
sytuacyjnym
Opracowała Anna Grzegorz
7
Zespół pracowniczy jako specyficzna grupa społeczna
GRUPA- to dwie lub więcej osób pomiędzy którymi istnieją bezpośrednie interakcje, wspólny cel,
określone normy oraz struktura.
GRUPA SPOA
ECZNA- to zbiorowośd ludzi, połączonych względnie trwałą więzią społeczną,
wewnętrznie zorganizowana, posiadająca wspólne cele, wartości, wyodrębniona z otoczenia.
ZESPÓA
- grupa społeczna połączona formalnymi i nieformalnymi więziami, które umożliwiają
realizację zadao dążących do uzyskania gratyfikacji (materialnych bądz
nie).
Różnica między grupą i zespołem
üð Motywacja (gratyfikacja materialna w zespole)
üð WyodrÄ™bnienie organizacyjne (zespół ma swojÄ… nazwÄ™ i siedzibÄ™)
üð Zróżnicowanie funkcjonalne- jest konsekwencjÄ… podziaÅ‚u pracy (grupa- brak, niejasny podziaÅ‚;
zespół- występuje)
üð Efekt synergiczny (w zespole tak, w grupie niekoniecznie)
Efekty wielkości grupy
Mała spójnośd,
Duża fluktuacja,
Duże
Duże rozmiary
wysoka
wysoka absencja,
niezadowolenie
grupy
specjalizacja, uboga
konflikty pracownicze
z pracy
informacja
Rozpiętość kontroli
N* ( + N  1)
N- liczba podwładnych
Spójność grupy
Zwartośd, kohezja, jest poziomem rozwoju więzi między członkami grupy bądz
zespołu. Rodzaje
więzi:
üð WiÄ™zi spoÅ‚eczne- zachowanie podporzÄ…dkowane normom
üð WiÄ™zi osobiste- relacje oparte na przyjaz
ni, bezpieczeostwie
üð WiÄ™zi rzeczowe- materialne rzeczy, podziaÅ‚ pracy i zależnoÅ›ci sÅ‚użbowe
Opracowała Anna Grzegorz
8
Czynniki wpływające na zwartość grupy
CZYNNIKI ZWI
KSZAJ
CE CZYNNIKI ZMNIEJSZAJ
CE
üð Zgoda grupy na cele üð Brak zgody co do celu
üð MaÅ‚a liczebnoÅ›d grupy üð Duża liczebnoÅ›d grupy
üð CzÄ™stoÅ›d i bezpoÅ›rednioÅ›d współdziaÅ‚ania üð Mniejsze możliwoÅ›ci czÄ™stszego i bezpoÅ›redniego
üð AtrakcyjnoÅ›d osobowa współdziaÅ‚ania
üð Rywalizacja miÄ™dzygrupowa üð Brak atrakcyjnoÅ›ci osobowej
üð Korzystne opinie o grupie üð Rywalizacja wewnÄ…trzgrupowa
üð Brak dominacji jednostki üð Niekorzystne doÅ›wiadczenia co do grupy
üð Wysokie zarobki üð Dominowanie przez jednostkÄ™
üð InteresujÄ…ca praca cieszÄ…ca siÄ™ prestiżem üð Niskie zarobki
üð WzglÄ™dna stabilnoÅ›d grupy üð MaÅ‚o interesujÄ…ca praca
üð Korzystne stosunki z kierownikiem grupy, üð KrótkotrwaÅ‚oÅ›d grupy
akceptacja jego osoby lub też antagonistyczny üð Brak możliwoÅ›ci udziaÅ‚u w podejmowaniu decyzji
stosunek do niego üð Zbyt niski poziom zaspokojenia potrzeb
üð MożliwoÅ›d partycypacji w podejmowaniu decyzji spoÅ‚ecznych przez grupÄ™
üð SatysfakcjonujÄ…cy poziom zaspokajania potrzeb üð Duże zróżnicowanie czÅ‚onków
społecznych
üð Znaczne podobieostwa miÄ™dzy czÅ‚onkami (wiek,
płed, pochodzenie)
Spójnośd
Duża Mała
Zgodnośd celów Duża silny wzrost umiarkowany
grupy i wydajności wzrost wydajności
organizacji Mała spadek brak istnego
wydajności wpływu na wydajnośd
Opracowała Anna Grzegorz
9
Kierownik/ leader/ menedżer/
przywódca zespołu
Cechy współczesnego zarządzania
üð Charakteryzuje profesjonalizm wynikajÄ…cy z doÅ›wiadczenia zawodowego, intuicji, wiedzy
teoretycznej
üð Ogromna skala inwestowania w rozwój kwalifikacji
üð Menedżeryzm- wiodÄ…ca rola kierownictwa/ menedżerów w organizacji
üð Potrzeba stosowania w praktyce wszelkich znanych i dostÄ™pnych metod i technik zarzÄ…dzania
i wykorzystywanie w praktyce nowoczesnych technik przetwarzania, służących do
gromadzenia, przesyłania itd. informacji
üð Kierownik nie jest nadzorcÄ… nad indywidualnym pracownikiem, a przeksztaÅ‚ca siÄ™ w
przywódcę/ leadera
üð Rozwój, doskonalenie systemów motywacyjnych
üð ElastycznoÅ›d organizacyjna- zdolnoÅ›d organizacyjna do adaptacji, do zmieniajÄ…cych siÄ™
warunków
üð Efektywna alokacja i efektywne wykorzystywanie zasobów, które posiada organizacja
üð KsztaÅ‚towanie, budowanie indywidualnej kultury organizacyjnej
üð Potrzeba funkcjonowania sprawnego systemu komunikacyjnego i kanałów komunikacyjnych
üð ÅšwiadomoÅ›d rozwoju różnych form partycypacji pracowników
Menedżerski system zarządzania
To narzędzie kierownictwa służące do osiągania wysokiej efektywności i innowacyjności w firmie.
Podstawowymi elementami sÄ…:
üð Uznanie, że wiodÄ…cÄ… rolÄ™ w organizacji ma kadra kierownictwa charakteryzujÄ…ca siÄ™ wysokimi
kwalifikacjami
üð Ważna rolÄ™ w organizacji odgrywa staranny dobór kadry kierowniczej
üð ÅšwiadomoÅ›d stosowania pomiaru efektów pracy i uzależnienie od otrzymanych wyników
wysokości wynagrodzenia
üð Potrzeba wprowadzenia elastycznoÅ›ci organizacyjnej oraz dynamicznego podejÅ›cia do
realizacji celów w organizacji
üð Potrzeba zwiÄ™kszania zaangażowania pracowników w proces decyzyjny
üð Stosowania orientacji rynkowej (zarzÄ…dzanie marketingowe)
Opracowała Anna Grzegorz
10
Role jakie pełni kierownik/ menedżer/
leader/ przywódca
Role kierownicze wg. H. Mintzberg a- wszystkie role jednocześnie
üð Role miÄ™dzyludzkie
·ð Reprezentant
·ð Przywództwa
·ð A
Ä…cznik
üð Role informacyjne
·ð Monitor
·ð UpowszechniajÄ…cy
·ð Rzecznik
üð Role decyzyjne
·ð PrzedsiÄ™biorca
·ð PrzeciwdziaÅ‚ajÄ…cy zakłóceniom
·ð RozdzielajÄ…cy zasobów
·ð Negocjator
Ichak Adizes- rele menedżerskie- tylko 1 rola na raz
üð Producent- jest fachowcem w swojej branży, produkuje wytwory, koncepcje, ujawnia silnÄ…
potrzebę osiągnięd, poszukuje nowych zadao, sam najlepiej realizuje zadanie, podwładnych
ceni za wiedzę, boi się ryzyka, zmian i niepewności
üð Administrator- przestrzega reguÅ‚ i zasad, podporzÄ…dkowuje siÄ™ normom dyscypliny formalnej,
trzyma się regulaminów i formularzy, boi się zmian i niepewności, akceptuje średni poziom
ryzyka, unika decyzji strategicznych, uległy w stosunku do podwładnych
üð PrzedsiÄ™biorca- kompleksowo i perspektywicznie zadania, przywiÄ…zuje wagÄ™ do informacji,
jest inicjatorem zmian, cechuje go nieregularnośd w pracy, interesuje go efekt koocowy pracy
podwładnych, lubi pracowad w samotności, posiada wysoką motywacje osiągnięd
üð Integrator  zwrócony jest w stronÄ™ spraw ludzkich, charakteryzuje go kompromis, posiada
wysoka potrzebę afiliacji, osobiście rozwiązuje konflikty, podwładnym daje dużo swobody,
według niego samodzielnośd sprzyja rozwijaniu inicjatyw twórczych
Składniki nowej roli menedżera
Nowa rola menedżera
Aspekty roli Przedsiębiorcy i Kreatywny
(chciwy nowych rzeczy) (inspirujÄ…cy do nowych rzeczy)
Improwizator Twórca inicjatyw
Składniki roli
Organizator Relatywista
Pragmatyczny wizjoner Inspirator
Polityk Fantasta
Przedsiębiorca Sponsor
Integrator Selekcjoner
Strateg Doradca
Opracowała Anna Grzegorz
11
Klasyczne i współczesne role menedżera
MENEDŻER Konwencjonalny Nowoczesny
Przywództwo Hierarchiczny układ (koncentracja Struktury sieciowe (partycypacja,
władzy) zwiększenie uprawnieo)
Funkcje Planowanie, organizowanie, Planowanie, organizowanie,
motywowanie, koordynowanie, motywowanie, wspomaganie,
korygowanie, kontrolowanie wymaganie, wiÄ…zanie
Sterowanie Proces polecenia, władzę, autorytet, Przez partycypacje, informowanie,
szczegółowe instrukcje tworzenie wizji, wspieranie,
konsultowanie, delegowanie
uprawnieo i odpowiedzialnośd
Pracownik Zastosowanie siÄ™ do poleceo, Zaplanowanie, wykonanie,
wykonanie skontrolowanie
Menedżer Ocenianie pracy, regulowanie Ocenianie pracy, wymiana informacji,
zachowao, zastrzeżenie stymulującego pobudzenie kreatywności, integracja
nadzoru celów pracownika i firmy
Pozytywne cechy menedżera
üð Wiedza- rozumienie procesów w przedsiÄ™biorstwie i jego otoczeniu, rozumienie wszystkich
funkcji kierowniczych, znajomośd stylów i technik zarządzania, wiedza ogólna
üð OsobowoÅ›d- zdolnoÅ›ci decyzyjne i cechy przywódcze, poczucie odpowiedzialnoÅ›ci,
wytrwałośd i ambicje, odpornośd na stres, skłonnośd do ryzyka i ponoszenia
odpowiedzialności
üð Intelekt- umiejÄ™tnoÅ›d myÅ›lenia analitycznego, realizmu, trafnoÅ›d osÄ…du, wyobraz
nia,
przytomnośd umysłu, inteligencja, zainteresowanie, zdolnośd do rozwiązywania zadao
üð SamoÅ›wiadomoÅ›d- wÅ‚aÅ›ciwa ocena samego siebie, swoich zdolnoÅ›ci kierowniczych, swoich
mocnych stron i słabości, zaufanie do samego siebie, przekonanie o słuszności podjętej
sprawy
üð Motywacja- dążenie do sukcesu, kierowanie siÄ™ motywacjÄ… osiÄ…gniÄ™d, stawianie sobie i innym
wysokich wymagao, chęd podejmowania dużego wysiłku i odpowiedzialności
üð Nastawienie- uksztaÅ‚towane poglÄ…dy i zasady, postÄ™powanie zgodnie z nimi, umiejÄ™tnoÅ›d
wytyczania właściwych kierunków działalności i konsekwentna ich realizacja
üð ZdolnoÅ›ci koncepcyjne- szybkie poznawanie zwiÄ…zków pomiÄ™dzy problemami w
przedsiębiorstwie i wysuwanie nowych możliwych do zrealizowania koncepcji
üð Inicjatywa- otwartoÅ›d na innowacje, popieranie nowych pomysłów i sposobów dziaÅ‚ania,
gotowośd do mobilizacji, dzielenie się pomysłami
üð KreatywnoÅ›d- aktywnoÅ›d twórcza, zdolnoÅ›ci nowatorskie, oryginalnoÅ›d i umiejÄ™tnoÅ›d oceny,
otwartośd myślenia i decydowania, podatnośd na zmiany, gotowośd do rozwoju i uczenia się
przez całe życie
üð OtwartoÅ›d- poczucie obowiÄ…zku informowania innych, umiejÄ™tnoÅ›d prowadzenia sporów i
rozwiązywania konfliktów, osobiste angażowanie się i przyjmowanie odpowiedzialności
üð KomunikatywnoÅ›d- umiejÄ™tnoÅ›d komunikowania siÄ™ z podwÅ‚adnymi, zarówno poprzez
słuchanie jak i przekazywanie informacji, delegowanie uprawnieo, wzajemna bądz

wymuszona kontrola
üð Å»yczliwoÅ›d- orientacja na ludzi, wzbudzanie szacunku i zaufania, peÅ‚ne respektowanie
pracowników, poczucie sprawiedliwości, pomoc w realizacji osobistych planach podwładnych
Opracowała Anna Grzegorz
12
üð OdpornoÅ›d- równowaga wewnÄ™trzna, dystans emocjonalny, umiejÄ™tnoÅ›d panowania nad
sobą i sytuacją, zdolnośd do znoszenia dużych obciążeo psychicznych, zaufanie do siebie
üð ElastycznoÅ›d- umiejÄ™tnoÅ›d szybkiego uchwycenia tego, co nowe i co korzystniejsze dla
przedsiębiorstwa oraz przestawienia się na nową sytuację
üð UprzejmoÅ›d- takt psychologiczny w obcowaniu z ludz
mi, liczenie siÄ™ ze zdaniem innych,
umiejętnośd ich wysłuchania, skromnośd, poczucie humoru
üð Talent organizacyjny- ogarnianie caÅ‚oÅ›ci problemu, umiejÄ™tnoÅ›d koordynowania dziaÅ‚ao,
poczucie Å‚adu i porzÄ…dku, tworzenie struktur organizacyjnych, sprzyjajÄ…cych wykonawstwu i
innowacjami.
Opracowała Anna Grzegorz
13