Uniwersytet Medyczny w A
odzi
Uniwersytet Medyczny w A
odzi
Wydział Nauk o Zdrowiu
Wydział Nauk o Zdrowiu
Oddział Pielęgniarstwa i Położnictwa
Oddział Pielęgniarstwa i Położnictwa
Proces
Proces
decyzyjny
decyzyjny
decyzyjny
decyzyjny
Opracowanie :
Opracowanie :
Grupa 7
Grupa 7
1
Pojęcia
Pojęcia
Podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji
Proces decydowania
Proces decydowania
Sytuacja decyzyjna
Sytuacja decyzyjna
Decydent
Decydent
Decydent
Decydent
Problem decyzyjny
Problem decyzyjny
Wariant decyzyjny
Wariant decyzyjny
Kryterium decyzyjne
Kryterium decyzyjne
2
Podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji
 dokonywanie nielosowego wyboru jednego
 dokonywanie nielosowego wyboru jednego
spośród zestawu wariantów decyzyjnych *
spośród zestawu wariantów decyzyjnych *
*Ksykiewicz-Dorota A. (red), Zarządzanie w pielęgniarstwie, 2005, 93
*Ksykiewicz-Dorota A. (red), Zarządzanie w pielęgniarstwie, 2005, 93
3
Proces decydowania
Proces decydowania
Szereg kroków zmierzający do podjęcia decyzji
Szereg kroków zmierzający do podjęcia decyzji
ostatecznej
ostatecznej
4
Sytuacja decyzyjna
Sytuacja decyzyjna
Ujawnia się w niej problem decyzyjny oraz
Ujawnia się w niej problem decyzyjny oraz
zachodzi potrzeba podjęcia decyzji.
zachodzi potrzeba podjęcia decyzji.
5
Decydent
Decydent
Jest to osoba bądz
grupa podejmująca decyzje,
Jest to osoba bądz
grupa podejmująca decyzje,
która ponosi odpowiedzialność za podjęte
która ponosi odpowiedzialność za podjęte
decyzje.
decyzje.
6
Problem decyzyjny
Problem decyzyjny
występuje wówczas, gdy istnieje co najmniej
występuje wówczas, gdy istnieje co najmniej
kilka wariantów decyzyjnych o różnych
kilka wariantów decyzyjnych o różnych
konsekwencjach dla decydenta czy organizacji
konsekwencjach dla decydenta czy organizacji
7
Formułowanie problemu
Formułowanie problemu
decyzyjnego
decyzyjnego
Decydent musi określić:
Decydent musi określić:
Cel
Cel
Możliwy sposób osiągnięcia celu
Możliwy sposób osiągnięcia celu
Kryterium wyboru
Kryterium wyboru
Kryterium wyboru
Kryterium wyboru
Kontekst
Kontekst
8
Struktura problemu
Struktura problemu
dobrze
słaba struktura
słaba struktura
określona
wewnętrzna
struktura
Elementy problemu
Wszystkie elementy
trudne bądz

można zmierzyć i
niemożliwe do
opisać ilościowo
zmierzenia
9
Wariant decyzyjny
Wariant decyzyjny
Jedno z możliwych rozwiązań
Jedno z możliwych rozwiązań
Kryterium decyzyjne
Kryterium decyzyjne
Służy do wyboru najlepszego rozwiązania
Służy do wyboru najlepszego rozwiązania
problemu
problemu
10
Fazy i kroki procesu decyzyjnego
Fazy i kroki procesu decyzyjnego
Fazy i kroki Warunki sprawności
Faza I
" zebranie informacji " pełność, szybkość
" analiza informacji " wiarygodność
" określenie warunków decyzyjnych " kompletność
" zbieżność
" logiczność
" logiczność
Faza II Zdefiniowanie:
" hierarchia wariantów wg przyjętej skali " potrzeb
wartości " wartości
" eliminacja wariantów wykraczających " systemu ocen
poza przyjęty system " realizm w ocenie podjętej decyzji
" ocena stopnia realizacji decyzji
" dokonanie wyboru
11
Rodzaje decyzji ze względu na
Rodzaje decyzji ze względu na
strukturę
strukturę
Decyzje zaprogramowane 
Decyzje zaprogramowane 
mają jasno określoną, opisaną i kompletna strukturę i/lub powtarzają się
mają jasno określoną, opisaną i kompletna strukturę i/lub powtarzają się
z pewną częstotliwością; - szkolenie wewnątrzoddziałowe
z pewną częstotliwością; - szkolenie wewnątrzoddziałowe
Decyzje niezaprogramowane 
Decyzje niezaprogramowane 
maja mało wyraz
ną strukturę , podejmowane są rzadko  okresowe
maja mało wyraz
ną strukturę , podejmowane są rzadko  okresowe
dokształcanie i zabezpieczenie właściwego sprzętu np. w przypadku
dokształcanie i zabezpieczenie właściwego sprzętu np. w przypadku
stosowanie rzadkiej procedury, czy nowej aparatury.
stosowanie rzadkiej procedury, czy nowej aparatury.
12
Rodzaje decyzji ze względu na
Rodzaje decyzji ze względu na
warunki
warunki
Decyzje podejmowane w warunkach pewności 
Decyzje podejmowane w warunkach pewności 
decydent posiada informacje dotyczące związków przyczynowo-skutkowych
decydent posiada informacje dotyczące związków przyczynowo-skutkowych
zachodzących w otoczeniu, wie że podejmuje trafna decyzję;
zachodzących w otoczeniu, wie że podejmuje trafna decyzję;
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka 
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka 
osoba podejmująca decyzje posiada niekompletne informacje, potencjalne korzyści
osoba podejmująca decyzje posiada niekompletne informacje, potencjalne korzyści
są prawdopodobne do osiągnięcia;
są prawdopodobne do osiągnięcia;
Decyzje podejmowane w warunkach niepewności 
Decyzje podejmowane w warunkach niepewności 
decydujący nie zna wszystkich możliwych konsekwencji podejmowanych decyzji
decydujący nie zna wszystkich możliwych konsekwencji podejmowanych decyzji
13
Warunki podejmowania decyzji
Warunki podejmowania decyzji
Osoba podejmująca decyzje działa w warunkach
Osoba podejmująca decyzje działa w warunkach
Ryzyka Niepewności
Ryzyka Niepewności
Pewności
Pewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
Wysokie
Średnie
Niskie
14
Rodzaje decyzji ze względu na
Rodzaje decyzji ze względu na
czas
czas
Decyzje strategiczne (długoterminowe) 
Decyzje strategiczne (długoterminowe) 
tworzone są dla okresów wieloletnich; strategie rozwoju zakładu, planowanie
tworzone są dla okresów wieloletnich; strategie rozwoju zakładu, planowanie
kształcenia pielęgniarek (UE) ;
kształcenia pielęgniarek (UE) ;
Decyzje taktyczne (średnioterminowe) 
Decyzje taktyczne (średnioterminowe) 
realizowane w ciągu co najmniej jednego roku; plan i program doskonalenia
realizowane w ciągu co najmniej jednego roku; plan i program doskonalenia
wewnątrzoddziałowego pielęgniarek ;
wewnątrzoddziałowego pielęgniarek ;
Decyzje operacyjne (krótkoterminowe) 
Decyzje operacyjne (krótkoterminowe) 
czas realizacji krótszy niż jeden rok, zapewniają one ciągłość funkcjonowania
czas realizacji krótszy niż jeden rok, zapewniają one ciągłość funkcjonowania
zakładu; grafiki, przydzielanie zadań;
zakładu; grafiki, przydzielanie zadań;
15
Rodzaje decyzji ze względu na
Rodzaje decyzji ze względu na
podmiot
podmiot
Decyzje jednoosobowe
Decyzje jednoosobowe
decydent sam podejmuje decyzję, sam za nie odpowiada
decydent sam podejmuje decyzję, sam za nie odpowiada
Decyzje zespołowe
Decyzje zespołowe
Proces decydowania jest realizowany przez grupę osób, a decyzja ostateczna
Proces decydowania jest realizowany przez grupę osób, a decyzja ostateczna
Proces decydowania jest realizowany przez grupę osób, a decyzja ostateczna
Proces decydowania jest realizowany przez grupę osób, a decyzja ostateczna
stanowi kompromis propozycji rozwiązań poszczególnych osób (premia,
stanowi kompromis propozycji rozwiązań poszczególnych osób (premia,
nagrody, podwyżki);
nagrody, podwyżki);
Decyzje parlamentarne
Decyzje parlamentarne
grupa osób przedstawia swoje koncepcje rozwiązania problemu a decyzja jest
grupa osób przedstawia swoje koncepcje rozwiązania problemu a decyzja jest
podejmowana większością głosów;
podejmowana większością głosów;
16
Zalety i wady jednoosobowego
Zalety i wady jednoosobowego
podejmowania decyzji
podejmowania decyzji
Zalety Wady
1. Stosunkowo duża szybkość 1. Podejmowanie decyzji w oparciu
podejmowania decyzji. o ograniczoną ilość informacji.
2. Jednoznaczna odpowiedzialność 2. Rozważanie małej liczby
decydenta za podjętą decyzję. wariantów rozwiązania danego
problemu decyzyjnego.
3. Nieakceptowanie decyzji przez
podwładnych.
17
Metody grupowego
Metody grupowego
podejmowania decyzji
podejmowania decyzji
Grupy interaktywne
Grupy interaktywne
decyzje podejmowane na drodze otwartej dyskusji członków, spierania się
decyzje podejmowane na drodze otwartej dyskusji członków, spierania się
i uzasadniania potrzeby wyboru konkretnych, najlepszych ich zdaniem
i uzasadniania potrzeby wyboru konkretnych, najlepszych ich zdaniem
rozwiązań (samorząd pielęgniarek i położnych);
rozwiązań (samorząd pielęgniarek i położnych);
Grupy delfickie
Grupy delfickie
Grupy delfickie
Grupy delfickie
to zespoły ekspertów, których wiedza i doświadczenie wykorzystywane są do
to zespoły ekspertów, których wiedza i doświadczenie wykorzystywane są do
wydania jednej eksperckiej decyzji;
wydania jednej eksperckiej decyzji;
Grupy nominalne
Grupy nominalne
to zespoły ekspertów, którzy nie kontaktują się ze sobą, każdy spisuje jak
to zespoły ekspertów, którzy nie kontaktują się ze sobą, każdy spisuje jak
najwięcej rozwiązań danego problemu, rozwiązania zostają poddane
najwięcej rozwiązań danego problemu, rozwiązania zostają poddane
głosowaniu, a ostateczną decyzją jest rozwiązanie z największą ilością
głosowaniu, a ostateczną decyzją jest rozwiązanie z największą ilością
punktów;
punktów;
18
Zalety podejmowania decyzji
Zalety podejmowania decyzji
grupowych
grupowych
Posiadanie dużej ilości informacji.
Posiadanie dużej ilości informacji.
Wygenerowanie większej liczby wariantów rozwiązań
Wygenerowanie większej liczby wariantów rozwiązań
problemu decyzyjnego.
problemu decyzyjnego.
Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego
Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego
Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego
Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego
wariantów.
wariantów.
Wybór dobrego rozwiązania.
Wybór dobrego rozwiązania.
Duży stopień akceptacji wybranego wariantu.
Duży stopień akceptacji wybranego wariantu.
19
Wady podejmowania decyzji
Wady podejmowania decyzji
grupowych
grupowych
Wysoka czasochłonność;
Wysoka czasochłonność;
Wysokie nakłady;
Wysokie nakłady;
Wypracowywanie kompromisów;
Wypracowywanie kompromisów;
Przyjęcie strategii dyrektora;
Przyjęcie strategii dyrektora;
Przyjęcie strategii dyrektora;
Przyjęcie strategii dyrektora;
Przyjęcie strategii zwykłej większości;
Przyjęcie strategii zwykłej większości;
Wystąpienie zjawiska myślenia grupowego;
Wystąpienie zjawiska myślenia grupowego;
Wystąpienie zjawiska przesunięcia ryzyka
Wystąpienie zjawiska przesunięcia ryzyka
w grupie.
w grupie.
20
Modele podejmowania decyzji
Modele podejmowania decyzji
Klasyczny
Klasyczny
Administracyjny
Administracyjny
Japoński
Japoński
21
Klasyczny model podejmowania
Klasyczny model podejmowania
decyzji
decyzji
Jest podejściem racjonalnym i logicznym, a także
Jest podejściem racjonalnym i logicznym, a także
charakteryzuje się niezmienna sekwencją kroków
charakteryzuje się niezmienna sekwencją kroków
w procesie decydowania
w procesie decydowania
22
Klasyczny model podejmowania
Klasyczny model podejmowania
decyzji  etapy
decyzji  etapy
Etap Szczegóły postępowania
Pojawienie się konieczności rozwiązania problemu
Rozpoznanie i identyfikacja
i podjęcia decyzji  charakter problemu pozytywny lub
sytuacji
negatywny
Identyfikacja możliwych
Przygotowanie różnych wariantów
Przygotowanie różnych wariantów
alternatywnych rozwiązań
alternatywnych rozwiązań
Ocena wariantów pod względem wykonalności,
Ocena wariantów
wystarczalności i następstw
Analiza i selekcja wariantów oraz wybór najlepszego
Wybór najlepszego wariantu
w danej sytuacji
Wdrożenie wybranego
Wdrożenie podjętej decyzji do praktyki
wariantu
Obserwacja wyników i
Stwierdzenie poprawności realizacji podjętej decyzji
ocena
23
Model administracyjny
Model administracyjny
Model ten zakłada, że kierownicy:
Model ten zakłada, że kierownicy:
" dysponują niepełną, nieaktualną, niedoskonałą
" dysponują niepełną, nieaktualną, niedoskonałą
informacją;
informacją;
" są ograniczeni w swojej racjonalności;
" są ograniczeni w swojej racjonalności;
" zadowoleni są z pierwszych dopuszczalnych
" zadowoleni są z pierwszych dopuszczalnych
zadowoleni są z pierwszych dopuszczalnych
zadowoleni są z pierwszych dopuszczalnych
rozwiązań;
rozwiązań;
24
Model japoński
Model japoński
Decyzje opierają się na silnej orientacji na grupę
Decyzje opierają się na silnej orientacji na grupę
oraz skupiony jest na zdiagnozowanie i
oraz skupiony jest na zdiagnozowanie i
sformułowanie problemu decyzyjnego
sformułowanie problemu decyzyjnego
25
Metoda pozytywnej niepewności
Metoda pozytywnej niepewności
Pomaga podjąć decyzje strategiczne w sytuacji,
Pomaga podjąć decyzje strategiczne w sytuacji,
gdy decydent nie wie, jak będzie przedstawiać się
gdy decydent nie wie, jak będzie przedstawiać się
przyszłość. Opiera się na racjonalizmie i intuicji.
przyszłość. Opiera się na racjonalizmie i intuicji.
Zawiera:
Zawiera:
Zawiera:
Zawiera:
2 postawy:
2 postawy:
- uznanie przeszłości, teraz
niejszości i przyszłości za niepewne
- uznanie przeszłości, teraz
niejszości i przyszłości za niepewne
- zachowanie pozytywnego stosunku do niepewności
- zachowanie pozytywnego stosunku do niepewności
4 czynniki:
4 czynniki:
- pragnienia
- pragnienia
- wiedzę
- wiedzę
- wierzenia, przekonania, opinie
- wierzenia, przekonania, opinie
- czyny
- czyny
26
Następstwa decyzji
Następstwa decyzji
Pozytywne Negatywne
Pozytywne Negatywne
dla dla
dla innych dla innych
decydenta decydenta
Straty, Straty,
Straty, Straty,
poczucie gorsza
Zyski, Zyski,
niskiej praca,
lepsza praca, lepsza praca
wartości, znaczne
satysfakcja dla
ograniczenie obciążenie,
zawodowa najbliższych,
kontaktu z niskie
innymi zarobki
27
Decentralizacja decyzji
Decentralizacja decyzji
Przekazywanie decyzji na niższe szczeble
Przekazywanie decyzji na niższe szczeble
Decyzje powinny być podejmowane tam gdzie powstaje problem,
Decyzje powinny być podejmowane tam gdzie powstaje problem,
ponieważ osoby, które się tym zajmują na co dzień posiadają lepszą
ponieważ osoby, które się tym zajmują na co dzień posiadają lepszą
znajomość danego zagadnienia.*
znajomość danego zagadnienia.*
Centralizacja decyzji
Centralizacja decyzji
Przekazywanie decyzji na wyższe szczeble
Przekazywanie decyzji na wyższe szczeble
kierownicze
kierownicze
* Ksykiewicz-Dorota A. (red), Zarządzanie w pielęgniarstwie, 2005, 108
28
Narzędzia
Narzędzia
Burza mózgów
Metoda 66
Metoda 6-3-5
Metoda Fishbone
Analiza SWOT
29
Burza mózgów
Alex Faickney Osborn
Alex Faickney Osborn
Opiera się na wykorzystaniu wszelkich dowolnych skojarzeń
Opiera się na wykorzystaniu wszelkich dowolnych skojarzeń
nasuwających się w związku z poruszanym tematem . Jest to
nasuwających się w związku z poruszanym tematem . Jest to
sposób na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie .
sposób na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie .
Zasady :
Zasady :
" brak krytyki ,
" brak krytyki ,
" swobodny przebieg,
" swobodny przebieg,
" optymalne wykorzystanie czasu,
" optymalne wykorzystanie czasu,
" zapisywanie,
" zapisywanie,
" rozwijanie pomysłów innych,
" rozwijanie pomysłów innych,
" wybór.
" wybór.
30
Grupy nominalne
Grupy nominalne
Stanowi odmianę  burzy mózgów  ;
Stanowi odmianę  burzy mózgów  ;
Polega na stworzenie listy problemów , przyczyn (w ciszy );
Polega na stworzenie listy problemów , przyczyn (w ciszy );
Każdy członek zespołu zapisuje na kartkach swoje pomysły , które póz
niej
Każdy członek zespołu zapisuje na kartkach swoje pomysły , które póz
niej
przekazuje do zapisania na wspólnej liście .
przekazuje do zapisania na wspólnej liście .
Selekcja pomysłów( redukcja do 5-10 pomysłów głosowanie i ustalenie
Selekcja pomysłów( redukcja do 5-10 pomysłów głosowanie i ustalenie
priorytetów , przyporządkowanie każdemu pomysłowi kolejnej litery alfabetu
priorytetów , przyporządkowanie każdemu pomysłowi kolejnej litery alfabetu
i rozdzielenie kart do głosowania
i rozdzielenie kart do głosowania
A..........................
A..........................
A..........................
A..........................
B...........................
B...........................
C...........................
C...........................
D..........................
D..........................
E...........................
E...........................
Głosowanie w skali od 1 do 5
Głosowanie w skali od 1 do 5
- spisanie ocen i zsumowanie wartości dla każdej opcji
- spisanie ocen i zsumowanie wartości dla każdej opcji
- uporządkowanie ostatecznej listy
- uporządkowanie ostatecznej listy
- demonstracja wyników
- demonstracja wyników
31
Metoda 66
Philips 66
Philips 66
Metoda ta polega na intensywnym tworzeniu
Metoda ta polega na intensywnym tworzeniu
pomysłów w 6-osobowych grupach, pracujących
pomysłów w 6-osobowych grupach, pracujących
6 minut nad zadanym problemem.
6 minut nad zadanym problemem.
Wypracowane w zespołach koncepcje zostają
Wypracowane w zespołach koncepcje zostają
Wypracowane w zespołach koncepcje zostają
Wypracowane w zespołach koncepcje zostają
następnie przedstawiane przez ich
następnie przedstawiane przez ich
przedstawicieli na  sesji plenarnej , uzupełniane
przedstawicieli na  sesji plenarnej , uzupełniane
i poddane dyskusji w małych zespołach oraz
i poddane dyskusji w małych zespołach oraz
przedstawiane na sesji plenarnej.
przedstawiane na sesji plenarnej.
32
Metoda 6-3-5
Odmiana Techniki Grup Nominalnych-
Odmiana Techniki Grup Nominalnych-
6 osób
6 osób
każda osoba 3 pomysły
każda osoba 3 pomysły
w ciągu 5 minut zapisuje na swojej kartce i przekazuje
w ciągu 5 minut zapisuje na swojej kartce i przekazuje
w ciągu 5 minut zapisuje na swojej kartce i przekazuje
w ciągu 5 minut zapisuje na swojej kartce i przekazuje
sąsiadowi z prawej strony (czynność tę powtarza się 5 razy)
sąsiadowi z prawej strony (czynność tę powtarza się 5 razy)
razem otrzymuje się 6 kartek z 18 pomysłami .
razem otrzymuje się 6 kartek z 18 pomysłami .
Wybór 3-4 problemów z listy.
Wybór 3-4 problemów z listy.
Głosowanie
Głosowanie
33
Metoda Fishbone
diagram Ishikawy
diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy przedstawiany jest jako wielostopniowy proces Top 
Diagram Ishikawy przedstawiany jest jako wielostopniowy proces Top 
Down ( od ogółu do szczegółu ), w którym przyczyny bezpośrednio
Down ( od ogółu do szczegółu ), w którym przyczyny bezpośrednio
wyznaczone na głównej osi traktowane są jako skutki innych przyczyn.
wyznaczone na głównej osi traktowane są jako skutki innych przyczyn.
Konsekwencją wykresu jest hierarchiczny podział przyczyn. Sposób
Konsekwencją wykresu jest hierarchiczny podział przyczyn. Sposób
postępowania przy tworzeniu wykresu przyczynowo  skutkowego składa się
postępowania przy tworzeniu wykresu przyczynowo  skutkowego składa się
z kolejno następujących po sobie kroków;
z kolejno następujących po sobie kroków;
z kolejno następujących po sobie kroków;
z kolejno następujących po sobie kroków;
Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która jest
Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która jest
określeniem wyraz
nie sformułowanego problemu (skutku) i która łączy
określeniem wyraz
nie sformułowanego problemu (skutku) i która łączy
główne kategorie przyczyn w formie pochyłych strzałek prowadzących do
główne kategorie przyczyn w formie pochyłych strzałek prowadzących do
badanego zjawiska. Kolejnym krokiem jest określenie przyczyn, które
badanego zjawiska. Kolejnym krokiem jest określenie przyczyn, które
rozdziela się na podstawowe (główne) przyczyny i podprzyczyny. Do każdej
rozdziela się na podstawowe (główne) przyczyny i podprzyczyny. Do każdej
kategorii przyczyn przyporządkowane są poziome strzałki, które symbolizują
kategorii przyczyn przyporządkowane są poziome strzałki, które symbolizują
główne przyczyny badanego problemu. Wykres rozbudowywany jest przez
główne przyczyny badanego problemu. Wykres rozbudowywany jest przez
dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn*
dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn*
* www.wikipedia.pl
* www.wikipedia.pl
34
35
Analiza SWOT
Jest to narzędzie łatwe, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy,
Jest to narzędzie łatwe, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy,
projektu, zagadnienia do rozwiązania.
projektu, zagadnienia do rozwiązania.
WEAKNESSES
STRENGHTS
(słabe strony)
(słabe strony)
(mocne strony)
(mocne strony)
SWOT
OPPORTUNITIES THREATS
(szanse) (zagrożenia)
36
STRENGHTS
(mocne strony)
MOCNE STRONY to specjalne walory odróżniające
MOCNE STRONY to specjalne walory odróżniające
nas od innych, którzy działają w tym samym sektorze
nas od innych, którzy działają w tym samym sektorze
czy regionie. Ich z
ródłem może być nasz potencjał
czy regionie. Ich z
ródłem może być nasz potencjał
czy regionie. Ich z
ródłem może być nasz potencjał
czy regionie. Ich z
ródłem może być nasz potencjał
materialny (nowoczesna technologia, dobry stan
materialny (nowoczesna technologia, dobry stan
techniczny), wysoka jakość świadczonych usług, marka,
techniczny), wysoka jakość świadczonych usług, marka,
zaufanie odbiorców, referencje. Mocne strony to także
zaufanie odbiorców, referencje. Mocne strony to także
wykwalifikowani pracownicy, duży obrót, udział w
wykwalifikowani pracownicy, duży obrót, udział w
rynku, niskie koszty itp.
rynku, niskie koszty itp.
37
WEAKNESSES
(słabe strony)
SA
ABE STRONY są przeciwieństwem
SA
ABE STRONY są przeciwieństwem
mocnych, konsekwencją ograniczeń,
mocnych, konsekwencją ograniczeń,
niedostatecznych zasobów i miejętności.
niedostatecznych zasobów i miejętności.
niedostatecznych zasobów i miejętności.
niedostatecznych zasobów i miejętności.
Zderzenie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi
Zderzenie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi
stronami pozwala uświadomić sytuację i pomaga
stronami pozwala uświadomić sytuację i pomaga
znalez
ć właściwą strategię działania.
znalez
ć właściwą strategię działania.
38
OPPORTUNITIES
(szanse)
SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu,
SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu,
które odpowiednio wykorzystane mogą stać się
które odpowiednio wykorzystane mogą stać się
dla nas bodz
cem rozwoju, osłabić istnienie
dla nas bodz
cem rozwoju, osłabić istnienie
dla nas bodz
cem rozwoju, osłabić istnienie
dla nas bodz
cem rozwoju, osłabić istnienie
zagrożeń.
zagrożeń.
39
THREATS
(zagrożenia)
ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne,
ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne,
które są postrzegane jako bariery, utrudnienia,
które są postrzegane jako bariery, utrudnienia,
dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Ich
dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Ich
dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Ich
dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Ich
istnienie zmniejsza nasz potencjał rozwojowy, nie
istnienie zmniejsza nasz potencjał rozwojowy, nie
pozwala na pełne wykorzystanie szans.
pozwala na pełne wykorzystanie szans.
40
Ćwiczenia
Ćwiczenia
Sposób podziału pieniędzy z nadwykonań.
Sposób podziału pieniędzy z nadwykonań.
Konieczność redukcji zatrudnienia.
Konieczność redukcji zatrudnienia.
Niska frekwencja pracownicza w okresie jesienno-
Niska frekwencja pracownicza w okresie jesienno-
zimowym .
zimowym .
Skala występowania zakażeń szpitalnych w oddziałach
Skala występowania zakażeń szpitalnych w oddziałach
Skala występowania zakażeń szpitalnych w oddziałach
Skala występowania zakażeń szpitalnych w oddziałach
chirurgicznym , ortopedyczno  urazowym, OIT,
chirurgicznym , ortopedyczno  urazowym, OIT,
noworodkowym.
noworodkowym.
41
Dziękujemy
Dziękujemy
Dziękujemy
Dziękujemy
42