1

Moduł

4

I

I

S

S

T

T

O

O

T

T

A

A

I

I

W

W

A

A

R

R

U

U

N

N

K

K

I

I

K

K

I

I

E

E

R

R

O

O

W

W

A

A

N

N

I

I

A

A

4.1. Wprowadzenie

Z chwilą pojawienia się pierwszych form organizacji pracy zespoło-

wej stanęły przed ludźmi nader ważkie, a przedtem zupełnie im nieznane
problemy. Zaistniała przede wszystkim konieczność racjonalnego kształ-
towania stosunków i zależności zachodzących między nimi, koordyno-
wania ich zachowań, a także zapewnienia właściwych relacji między or-
ganizacją a jej zewnętrznym otoczeniem. Organizacje stawały się coraz
większe i coraz bardziej złożone, a sprawne ich funkcjonowanie nastrę-
czało kłopoty. Wyodrębniła się specyficzna dziedzina działalności spo-
łecznej zwana kierowaniem. Stworzyło to zapotrzebowanie na usystema-
tyzowaną wiedzę w tej dziedzinie (Bielski 1996, s. 7; Krzyżanowski
1999, s. 52).

Początkowo problemy, o których mowa, próbowano rozwiązywać

w odniesieniu do przedmiotu działalności podstawowej danego typu or-
ganizacji. Formułowano np. praktyczne wskazania dotyczące kierowania
armią, gospodarstwem rolnym czy rzemieślniczym, nie zadawano sobie
natomiast trudu, by opracować w tym zakresie jakiś zespół twierdzeń
o charakterze bardziej ogólnym. Nie dostrzegano – po prostu – możliwo-
ś

ci przeniesienia rozwiązań wypróbowanych w jednych, na inne dziedzi-

ny życia. Istotną zmianę sposobów myślenia o tych sprawach obserwuje-
my dopiero na przełomie XIX i XX wieku. Stało się to za sprawą rewolu-
cji przemysłowej. Wywołała ona usilne dążenie do wzrostu wydajności
pracy i maksymalizacji zysku, opanowywania nowych rynków zbytu,
poszukiwania sposobów pokonania konkurencji itp. Do rangi zagadnień
o priorytetowym dla gospodarki znaczeniu urósł wówczas problem:
w jaki sposób można najłatwiej osiągnąć te i podobne cele? (Kaczmarek,
Sikorski 1996, s. 10).

Władysław Kobyliński

2

Poszukując sposobów rozwiązania tego problemu coraz częściej od-

woływano się do dorobku różnych nauk. Podjęto też oryginalne badania
i eksperymenty mające na celu ustalenie jakichś ogólnych zasad postępo-
wania w tym zakresie. Ich znajomość i wykorzystanie miało ułatwić po-
dejmowanie decyzji: co kto powinien zrobić, by uzyskać obniżkę kosztów
i osiągnąć współmierne do nich efekty pracy. Największe zasługi na tym
polu przypisuje się twórcom podstaw ogólnej teorii organizacji, a zwłasz-
cza F. W. Taylorowi oraz H. Fayolowi. Była o nich mowa w pierwszej
części opracowania, tu dodajmy jedynie, że sformułowali oni interesujące
myśli nie tylko w sprawie racjonalnej organizacji pracy zespołowej, ale
także podstawowych zasad kierowania ludźmi. Ich niewątpliwą zasługą
jest przełamanie przy tej okazji istotnej bariery, jaka rozgranicza fazę
przednaukowego poznania w dziedzinie organizacji i kierownictwa od
fazy naukowej. Istota tego osiągnięcia – podkreślmy to z naciskiem –
polega na rezygnacji z formułowania sądów i ocen na podstawie przy-
padkowo zbieranych obserwacji i doświadczeń na rzecz celowo prowa-
dzonych, naukowych dociekań kierowanych przez umiejętnie stawiane
pytania (Kobyliński 2000, s. 29).

4.2. Pojęcie kierowania. Kierowanie a zarządzanie

Termin “kierowanie” występuje w dwojakim znaczeniu. W pierw-

szym, ogólnym i bardzo szerokim określa się nim powodowanie, by ktoś
lub coś zachowywało się w sposób zgodny z zamierzeniem kierującego.
W tym znaczeniu kieruje zarówno dyrektor przedsiębiorstwa czy mini-
ster, jak i kierowca samochodu. W znaczeniu wąskim natomiast, bardziej
szczegółowym, kierowanie to – jak pisze J. Zieleniewski (1975, s. 451) –
“działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodne-
go z celem tego, kto nimi kieruje”.

Tak więc kierowanie w znaczeniu szczegółowym odnosi się wyłącz-

nie do powodowania pożądanych zachowań innych ludzi. Oddziaływanie
na nich (a nie na rzeczy) stanowi jednakże warunek konieczny, ale nie
wystarczający. Zachowania osób objętych kierowaniem muszą być do-
wolne (Zieleniewski 1975, s. 452). Oznacza to, że powinny zachodzić
w warunkach swobody (możliwości) wyboru formy zachowania się. Oso-
ba kierowana musi mieć możliwość zachowania się inaczej, niż kierow-
nik od niej oczekuje. Takiej możliwości – jak wiadomo – pozbawiony jest

3

człowiek, wobec którego zastosowano jakąś formę przemocy. Typowym
tego przykładem jest stosunek zachodzący pomiędzy dwoma osobnikami,
z których jeden pokonał drugiego w zawodach zapaśniczych. Mamy tu
niewątpliwie do czynienia z “pokierowaniem” partnera, nie jest to jednak
kierowanie ludźmi w znaczeniu, jakie pojęciu temu nadaje się w teorii
organizacji i zarządzania.

Ale i uwzględnienie warunku dowolności zachowań osoby kierowanej

nie usuwa wszystkich pojawiających się w tym miejscu znaków zapytania
i wątpliwości. Być może dlatego właśnie przytoczona definicja nie zyska-
ła sobie dotąd powszechnej aprobaty specjalistów. Niektórzy z nich kwe-
stionują mianowicie zasadność pojmowania istoty kierowania jako powo-
dowania, by ludzie zachowywali się “w sposób zgodny z celem tego, kto
kieruje”. Podkreślają, że takie ujęcie sprawy zakłada niejako nieomylność
osoby kierującej oraz istnienie zgodności jej dążeń z celami organizacji.
Nie jest to, naturalnie, założenie w pełni uprawnione, zdarzają się bowiem
przypadki nawet poważnych rozbieżności w tym zakresie (Kieżun 1977,
s. 281).

Rozbieżności, o których mowa, zachodzą bynajmniej nie tylko wtedy,

gdy mamy do czynienia ze złą wolą bądź nieudolnością osoby kierującej.
Zdarzają się one także wówczas, gdy “kierownik chce dobrze”, tyle tylko,
ż

e – jak wiadomo – co jest “dobrze”, a co “źle”, każdy człowiek na ogół

nieco inaczej sobie wyobraża. Na tym tle zresztą zarysowują się niekiedy
między ludźmi poważne nawet spory i konflikty. W owych konfliktach
racje nie zawsze leżą po stronie osób, które zajmują wyższe pozycje
w organizacyjnej hierarchii. Kierowania nie można zatem traktować jako
działania zmierzającego do osiągnięcia celów kierownika, a raczej celów,
którym cała organizacja ma przede wszystkim służyć.

Akceptując ten sposób myślenia niektórzy z autorów dodają, że

w pojęciu kierowania mieści się coś więcej jeszcze, niż samo dążenie do
osiągnięcia celów organizacji. Ważne jest także powodowanie, by dążąc
do owych celów ludzie zachowywali się w sposób zgodny z obowiązują-
cym porządkiem prawnym, zasadami etyki i moralności, przestrzegali
przyjętych norm współżycia społecznego itp. Zwolennicy tej koncepcji
podkreślają m.in. humanistyczne aspekty pracy kierowniczej oraz jej słu-
ż

ebną rolę na rzecz innych ludzi (Kotarbiński 1966, s. 61; Kowalewski

1984, s. 429; Oleksyn 1997, s. 15). Jest ona specyficzną formą uczestnic-
twa osoby kierującej w realizacji zespołowych przedsięwzięć organiza-
cyjnych. Jest konsekwencją daleko posuniętego społecznego podziału

Władysław Kobyliński

4

pracy i powszechnego dążenia do osiągnięcia wysokiego poziomu specja-
lizacji.

Słabości dotychczasowych ujęć istoty kierowania sprawiły, że ostat-

nio obserwujemy ożywienie zainteresowań jedną z najstarszych na ten
temat koncepcji, sformułowaną przed wielu już laty przez amerykańską
publicystkę, M. P. Follet. Autorka – jak pamiętamy z rozważań zamiesz-
czonych w pierwszym rozdziale – była gorącą orędowniczką idei “na-
ukowego zarządzania”, krytykowała wszakże niektóre z jego założeń.
Była mianowicie zwolenniczką takiego organizowania działań, by ludzie
mogli pracować “ze sobą”, a nie “obok siebie”, a tym bardziej w warun-
kach nadmiernej presji ze strony zwierzchników. Myśl ta właśnie znajdu-
je odbicie w zaproponowanej przez autorkę definicji, zgodnie z którą kie-
rowanie to “sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi”.
(Stoner, Wankel 1992, s. 23). Koncepcja ta wydaje się o tyle interesująca,
ż

e w lapidarny sposób odzwierciedla główną treść oczekiwań stawianych

kierownikom. Wymaga się od nich przecież przede wszystkim, by współ-
działali z podwładnymi w realizacji zadań organizacji, a nie – by owe
zadania realizowali osobiście.

Koncepcja, o której mowa, zasługuje na uwagę również z tego wzglę-

du, że kierowanie jest w niej traktowane jako rodzaj sztuki. Czy takie
ujęcie sprawy jest merytorycznie uprawnione? Spora liczba autorów
twierdzi, że tak, w kierowaniu bowiem mamy do czynienia z pracą twór-
czą, podobnie jak ma to miejsce we wszystkich dziedzinach sztuki (Pie-
trasiński 1977, Penc 1994). Jest ona z natury swojej odmienna od wielu
innych, typowych i rutynowych prac, wykonywanych zarówno w sferze
produkcji materialnych i niematerialnych dóbr, jak i różnorodnych usług.
Obiektem oddziaływania są tu ludzie, a efektem tego oddziaływania –
pożądane zmiany w ich zachowaniach. Jest rzeczą godną uwagi, że ów
obiekt nie jest nigdy bierny, a charakteryzuje się zawsze określonym po-
ziomem aktywności. Osoby kierowane, jako istoty myślące i zdolne do
dokonywania indywidualnych wyborów, mające przy tym pewien margi-
nes swobody, mogą działania kierownicze wspierać i umacniać, bądź też
ignorować je pomniejszając czy wręcz dezawuując ich rzeczywistą war-
tość oraz przydatność praktyczną.

Za słusznością tezy, że kierowanie jest sztuką przemawia też fakt, że

jednym z podstawowych oczekiwań stawianych kierownikom jest inspi-
rowanie podwładnych do samodzielnego działania i twórczości. Więk-
szość dorosłych ludzi – jak słusznie zauważa T. Oleksyn (1997, s. 16) –

5

“nie lubi być kierowanymi; już raczej sami chcieliby “rządzić”. Sztuką
staje się zatem spowodowanie, by robiąc to, czego wymaga kierownik,
robili nie tylko dlatego, że tak on chce. Ważne jest, by realizując jego
oczekiwania w wykonywanej przez siebie pracy znajdowali okazję do
zadowolenia i satysfakcji.

Pogląd ten zdaje się podzielać większość autorów powszechnie cenio-

nych i uznawanych z tej dziedziny dzieł. Niektórzy z nich dostrzegają
wręcz bliskie analogie pomiędzy kierowaniem a innymi dziedzinami
sztuki, jak malarstwo czy rzeźba, literatura itp. W każdej z tych dziedzin
potrzebna jest m.in. jasna wizja tego, co artysta zamierza osiągnąć, zna-
jomość rzemiosła (warsztatu), a także skutecznego komunikowania się
(Kuc 1999, s. 43; Sikorski 1980; Stoner, Wankel 1992, s. 39). I jakkol-
wiek kierowanie w dzisiejszych czasach coraz częściej wymaga odwoły-
wania się do wyników naukowych badań, a wiedza o nim ma jasno okre-
ś

lone miejsce w systemie nauk, to znaczna jego część przebiega (i prze-

biegać będzie zapewne nadal) według reguł charakteryzujących uprawia-
nie sztuki. Czy sztukę tę można opanować? Wydaje się, że w dużym
stopniu tak. Podobnie jak zdolności artystyczne można rozwijać i dosko-
nalić poprzez szkolenie, tak i sztukę kierowania można opanować za po-
mocą metod i technik stosowanych przy kształceniu artystów (Stoner,
Wankel 1992, s. 39).

Obok pojęcia “kierowanie” w naukowej literaturze przedmiotu spoty-

kamy także pojęcie “zarządzanie”. Niektórzy z autorów utożsamiają je ze
sobą zakładając, że pomiędzy treścią i zakresami tych pojęć nie ma istot-
nych różnic. W słuszności takiego podejścia do zagadnienia utwierdza
fakt, że w języku angielskim na ich określenie używa się jednego termi-
nu: “management”.

Istnieje jednak grupa autorów, którzy twierdzą, że kierowanie jest

czymś zgoła odmiennym od zarządzania. Kierowanie jest mianowicie
pojęciem szerszym i historycznie starszym, a czynności, które się nim
określa, istniały już u zarania dziejów. Ludzie od dawna kierowali, jak-
kolwiek nie dysponowali w tym zakresie naukową wiedzą. Zarządzanie
zaś pojawiło się w momencie, gdy wcześniejsze, proste i rutynowe formy
oddziaływania na ludzi nie wystarczały, a wymagały profesjonalizmu.
Myśl tę znajdujemy m.in. w pracy B. Glińskiego i B. R. Kuca (1990,
s. 12), którzy piszą, że “zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność
kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem,
odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowa-
nym motywowaniem, a także niezbędnym minimum kontroli”.

Władysław Kobyliński

6

Inni znów autorzy skłonni są twierdzić, że jest właśnie odwrotnie:

zarządzanie obejmuje szerszy zakres treści, niż kierowanie. To ostatnie
stanowi zaledwie jeden z elementów zarządzania. Zdaniem np. L. R. Bit-
tela kierowanie ludźmi jest jedną z funkcji zarządzania, obok takich funk-
cji jak planowanie, organizowanie oraz kontrola. Ilustruje to rysunek
nr 11.

W toczącej się na ten temat od lat naukowej dyskusji znajdujemy też

pogląd, iż kierowanie odnosi się do procesów i zjawisk zachodzących na
niższych, zarządzanie zaś na wyższych szczeblach organizacyjnej hierar-
chii. Jako uzasadnienie słuszności takiego poglądu ma służyć fakt, iż
w niektórych organizacjach istnieją specjalne ciała zwane zarządami, lo-
kowane z reguły właśnie na szczeblach wyższych. Jeszcze inni twierdzą,
ż

e “zarządza się środkami i przedmiotami pracy”, “kieruje się natomiast

ludźmi” (Czermiński, Trzcieniecki 1973, s. 62; Frank 1973, s. 18; Witek
(red.) 1975, s. 34

−

35). Takich i podobnych poglądów można zresztą przy-

toczyć znacznie więcej.

Rysunek 11

Funkcje zarządzania

Ź

ródło: Bittel 1989, s. 156.

Interesującą jest rzeczą, że w ostatnich latach termin “zarządzanie”

zdaje się wypierać “kierowanie”, a w każdym razie spotykamy go w lite-
raturze polskiej znacznie częściej. T. Oleksyn (1997, s. 17) doszukuje się
w tym zjawisku pewnego kontekstu politycznego. Kierowanie i jego
realizatorzy (kierownicy) są mianowicie kojarzeni z poprzednim syste-
mem gospodarowania, podczas gdy ktoś, kto zarządza, menedżer, jest
postrzegany raczej jako przedstawiciel systemu nowego, gospodarki ryn-

FUNKCJE ZARZ

Ą

DZANIA

PLANOWANIE

celów
zasobów
wyników
działań

ORGANIZOWANIE

struktur
zespołów
działań
współpracy

KIEROWANIE

LUD

Ź

MI

przewodzenie
motywowanie
komunikowanie
reprezentowanie

KONTROLA

określanie obszarów
i kryteriów kontroli
określanie standardów

ustalanie stanu
wnioski działania

7

kowej. Samo słowo “management” zresztą oraz jego pochodne zrobiły
oszałamiającą karierę i stały się czymś wręcz nobilitującym dany rodzaj
działalności. Nawiasem mówiąc stwarza to niekiedy sytuacje zabawne,
jeśli nie wręcz groteskowe. Trudno – doprawdy - zaakceptować stosowa-
ne niekiedy w praktyce “fachowe” terminy typu: “menedżer stołówki”,
“menedżer zmiany”, “menedżer programu” itp.

Istnienie tak dużych różnic w sposobach pojmowania istoty kierowa-

nia i zarządzania stwarza potrzebę wyjaśnienia znaczeń, w jakich oba te
pojęcia będą używane w niniejszej pracy. Otóż pojęciem kierowania bę-
dziemy tu operować w znaczeniu bardzo ogólnym i szerokim rozumiejąc
pod nim wszelkie przypadki osiągania celów poprzez innych ludzi, zarzą-
dzanie natomiast będziemy traktować jako wyspecjalizowaną w tym za-
kresie działalność kierowniczą. Ta ostatnia polega na wykonywaniu ze-
społu specyficznych czynności (funkcji) określanych jako planowanie,
organizowanie, motywowanie oraz kontrola.

4.3. Składniki kierowania

4.3.1. Sytuacje kierownicze

Aby można było mówić o wystąpieniu jakiegokolwiek kierowania

musi zaistnieć po temu określona sytuacja. Sytuację taką tworzy wiele
składników, a m.in.:
1)

podmiot kierujący, czyli ten, kto kieruje;

2)

obiekt na który jego działanie jest skierowane; a także

3)

powiązania zachodzące między nimi (Smołalski, s. 143).

Problematyka tych powiązań stanowi zagadnienie wyjątkowo rozległe

i złożone, w związku z czym trudne do zwięzłego ujęcia. Obejmuje kwe-
stie dotyczące m. in. władzy i autorytetu, sposobów komunikowania się
podmiotu kierującego z obiektem jego oddziaływań (zleceń), stosowa-
nych przezeń stylów i strategii, wypełnianych funkcji itp., a także metod i
technik współdziałania z ludźmi. Nie wszystkie z tych kwestii zostały
dotąd wystarczająco dobrze zbadane i wyjaśnione, mimo iż literatura na
temat kierowania jest już dość obfita. O podstawowych z nich będzie
mowa w dalszych partiach rozdziału, tu zatrzymajmy się chwilę nad
pierwszym z elementów składowych sytuacji kierowniczej, którym – jak
wspomniano – jest podmiot kierujący.

Władysław Kobyliński

8

Podmiotem kierującym może być jeden człowiek, np. dyrektor czy

prezes, albo też wieloosobowy zespół ludzi, jak Rada Wydziału, Zarząd
Miasta i Gminy itp. Zakładamy tu, naturalnie, że ów podmiot funkcjonuje
w organizacji formalnej (a raczej sformalizowanej), tj. takiej, której zasa-
dy działania zostały wyrażone w systemie odpowiednich znaków – słow-
nych bądź rysunkowych itp. – i występują w postaci regulaminów i statu-
tów, schematów organizacyjnych czy przepisów prawnych (Bielski 1974;
Pszczołowski 1978, s. 151). W organizacjach nieformalnych (a raczej
niesformalizowanych), a więc istniejących niejako nieoficjalnie, podmiot
kierujący nosi nazwę przywódcy (Zieleniewski 1975, s. 451).

Bywają naturalnie przypadki, że formalny zwierzchnik (kierownik,

czy prezes, dyrektor itp.) oraz rzeczywisty przywódca grupy jest to jedna
i ta sama osoba. Taki stan rzeczy bywa w nauce o zarządzaniu traktowany
jako najbardziej pożądany. Kierownikowi będącemu jednocześnie przy-
wódcą łatwiej jest realizować formalne cele organizacji. Jest tak dlatego,
ż

e ludzie na ogół chętnie poddają się jego woli. Z tego powodu niektórzy

z autorów postulują stosowanie takiej polityki kadrowej, by na stanowi-
sku kierowniczym znajdowała się osoba uznana jednocześnie za przy-
wódcę grupy(Kowalewski 1984, s. 289; Tudrej 1998, s. 73 i 106).

Podobnie jak podmiot kierujący także obiekt, na który jego działanie

jest skierowane, może występować w postaci jednej osoby, a czasem two-
rzy go wieloosobowy zespół ludzi. Obiektem kierowania bywają niekiedy
wielomilionowe organizacje. Nie ustalono dotąd, czy ma to jakieś zna-
czenie dla efektywności oddziaływań kierowniczych. Znane są przypadki
osiągania wysokiej efektywności pracy przez osoby kierujące bardzo
licznymi zespołami, podczas gdy kierownikom bardzo małych organizacji
nawet podstawowe zadania nierzadko wymykają się spod kontroli. Istota
sprawy zdaje się tkwić w osobowości kierującego, zakresach jego rze-
czywistej wiedzy i doświadczenia, stopniu trudności realizowanych zadań
itp., a niewątpliwie także w stosowanych przezeń formach i metodach
pracy. Trudno odmówić racji zwolennikom poglądu, którzy – jak J. Ki-
sielnicki (2004, s. 166) – twierdzą, iż skuteczność przywództwa jest “wy-
nikiem kombinacji określonych cech”.

Szczególna rola w tym zakresie przypada przyjętej przez daną osobę

polityce kierowania (Kowalewski 1984, s. 48). Pod pojęciem tym kryje
się jej indywidualna koncepcja działań kierownika nastawiona na realiza-
cję przyjętych celów. Zdaniem A. Smołalskiego o jakości owej polityki
ś

wiadczy m.in. umiejętność udzielenia przez daną osobę poprawnych

9

i wyczerpujących odpowiedzi na kilka istotnych dla jego pracy pytań,
a zwłaszcza: czego od podwładnych oczekuje, a także jak spełnienie tych
oczekiwań sobie wyobraża? Wyłaniający się tu krąg problemów wiąże się
z szeregiem pytań o charakterze bardziej szczegółowym, a m.in.: w jakiej
formie kierownik powinien zakomunikować podwładnym swoje oczeki-
wanie, jaki czas ma uznać do tego za najbardziej odpowiedni, jaki ma być
stopień szczegółowości i stanowczości jego komunikatów (zleceń) itp.
(Smołalski, s. 143–144).

Pojęcie komunikatu bywa w literaturze przedmiotu używane zamien-

nie z pojęciem zlecenia. Zlecenie to nic innego, jak właśnie komunikat
kierownika, informujący podwładnych o tym, czego od nich oczekuje.
Zlecając im zadanie przekazuje komunikat: co i w jaki ewentualnie spo-
sób mają wykonać w danej sytuacji. Istnieje przekonanie, że w treści
i sposobach formułowania komunikatów (zleceń) tkwią w dużym stopniu
ź

ródła sukcesów i niepowodzeń kierowniczych. Z tego właśnie powodu

komunikatom (zleceniom) kierowniczym poświęcimy nieco więcej uwagi.

4.3.2. Komunikaty kierownicze (zlecenia)

Istnieje wiele rodzajów komunikatów (zleceń). W zależności od przy-

jętego kryterium podziału można wśród nich wyróżnić takie, które formu-
łowane są do podwładnych wprost, czyli bezpośrednio oraz komunikaty o
charakterze pośrednim, tj. zawarte w kształtowanej przez kierownika sy-
tuacji. Komunikaty kierownicze mogą też różnić się od siebie znacznie
stopniem ich ogólności (szczegółowości) oraz stanowczości. Efekty ta-
kich podziałów przedstawiono w tabeli nr 1.

Podstawową formą komunikatu o pośrednim charakterze jest osobisty

przykład osoby kierującej. Jej zachowanie stanowi dla podwładnych pe-
wien punkt odniesienia dla ich własnych zachowań. Jeśli np. widzą
w swoim zwierzchniku osobę punktualną i sumienną, odnoszącą się do
ludzi przyjaźnie i z szacunkiem, mają prawo zakładać, że podobnych za-
chowań oczekuje on także od innych osób. Zachowanie przełożonego
odbierają jako komunikat: co należy robić, by sprostać jego oczekiwa-
niom. Naturalnie, ten rodzaj komunikatów (zleceń) nie wystarcza do
sprawnego funkcjonowania zespołów zorganizowanych i trzeba go wspie-
rać także komunikatami o charakterze bezpośrednim. Rzeczywista ich
przydatność jednak – jak uczy doświadczenie – okazuje się w praktyce

Władysław Kobyliński

10

bardzo duża. śałować jedynie wypada, że nie zawsze bywają one należy-
cie doceniane i wykorzystywane w praktyce.

Tabela 1

Typy komunikatów kierowniczych (zleceń)

Lp. Kryterium podziału

Typ komunikatu

1.

Sposób sformułowania

Bezpośrednie
Pośrednie

2.

Stopień ogólności

Ogólne (zadania)
Szczegółowe (zawierające określenie zadania
oraz sposobu jego wykonania)

3.

Stopień stanowczości

Rozkazy (zakazy, nakazy)
Polecenia
Zalecenia
Rady

Źródło: Opracowano na podstawie: Zieleniewski 1975, s. 505–512.

Zlecenia formułowane w sposób bezpośredni wyrażają się w konkret-

nych i adresowanych do poszczególnych osób albo też ich grup oczeki-
waniach kierownika. Mogą one występować w postaci słownej bądź pi-
semnej, niekiedy nawet przybierać formę dokumentu opatrzonego sto-
sowną pieczęcią i podpisem. Dla efektywności takich zleceń istotny jest
zwłaszcza sposób ujęcia zawartych w nich treści. Forma zlecenia może
zawierać zachętę do rzetelnej pracy, bądź też prowokować do przyjmo-
wania postaw obronnych czy asekuranckich. Inną na ogół reakcję wywo-
łuje zlecenie przełożonego utrzymane w tonie rzeczowym i taktownym,
niż takie, które zawiera elementy złośliwości z jego strony czy ironii.
W tym drugim przypadku nadawca zlecenia narażałby się na niebezpie-
czeństwo znikomej skuteczności swoich działań i dawał dowód niskiego
poziomu kultury organizacyjnej.

Jeśli za kryterium podziału zleceń przyjmiemy poziom ich ogólności

(szczegółowości), to dostrzeżemy wśród nich takie, które określają jedy-
nie co podwładni mają wykonać (zadania) oraz zlecenia bardziej szczegó-
łowe, zawierające obok treści zadania także instrukcję na temat sposobu
jego wykonania (jak ?). Jest rzeczą zrozumiałą, że zadanie opatrzone
szczegółowa instrukcją jest w wykonaniu łatwiejsze, pozbawia jednak
podwładnego możliwości wykazania się inicjatywą i samodzielnością.
W dłuższym okresie mogłoby to się okazać brzemienne w skutki jako

11

przeszkoda w rozwoju pracownika, Z kolei zlecenie ujęte w sposób zbyt
ogólny stwarza niebezpieczeństwo niezrozumienia jego treści. Tak więc
pomiędzy maksymalną ogólnością a szczegółowością zlecenia leży pe-
wien obszar swobody wyboru rozwiązań, które w danej sytuacji można
uznać za najbardziej odpowiednie.

Ze względu na poziom stanowczości zleceń można je podzielić na:

rozkazy, polecenia, zalecenia i rady.

Rozkaz jest zleceniem najbardziej stanowczym i występuje pod posta-

cią zakazu bądź nakazu. Zakaz określa, czego pracownikowi robić nie
wolno, nakaz natomiast – jak ma się zachować w konkretnej sytuacji.
W obu przypadkach omawiany rodzaj zlecenia charakteryzuje pozbawie-
nie pracownika swobody wyboru formy zachowania się. Pracownik, który
otrzymał rozkaz, ma obowiązek postępowania w sposób ściśle zgodny
z jego treścią, a za jakiekolwiek przejawy samowoli czy zaniedbania
w obszarach wskazanych w rozkazie grożą surowe sankcje.
Stwierdzenia tego, rzecz jasna, nie można brać dosłownie. Jak każde zle-
cenie, tak i rozkaz daje na ogół także pewien margines swobody, niekiedy
skorzystanie z owej swobody staje się wręcz konieczne. Rozkaz nie zwal-
nia np. nigdy z obowiązku racjonalnego myślenia i działania, postępowa-
nia “po swojemu”, gdyby zmieniła się sytuacja, a rozkazu nie można było
odwołać czy potwierdzić. Nie zwalnia też nigdy z konieczności kierowa-
nia się treścią przepisów prawnych “wyższej rangi”, zasadami etyki i mo-
ralności, a także “głosem sumienia”. W historii znajdujemy niemało
przykładów świadczących, iż bezmyślne wykonywanie rozkazów bywało
brzemienne w skutki, a czasem prowadziło ludzi wręcz do zachowań
przestępczych.

Z ograniczeniami tego typu powinien naturalnie liczyć się także

nadawca zleceń. W interesujący sposób pisze o tym J. Penc. “Dzisiejszy
kierownik

−

twierdzi autor

−

nie może (…) zapominać o etyce (…). Etyka

dla menedżera nie może być tylko tematem seminaryjnym, lecz cechą
jego charakteru. Menedżer musi kierować się przesłankami moralnymi,
ideami służby społeczeństwu. Starać się zrobić wszystko, co konieczne
dla sukcesu firmy, ale w sposób cywilizowany, a więc zgodnie z przyję-
tymi przez społeczeństwo ocenami i normami moralnymi (…). Musi też
narzucić swoim podwładnym etyczne postępowanie i odpowiadać za ich
kompetencje etyczne (…). Bez etyki – konkluduje autor – świat interesów
staje się światem mafii, a nie biznesu” (Penc 1994, s. 49).

Władysław Kobyliński

12

Innym rodzajem zlecenia, obowiązującym wprawdzie również do

ś

cisłego podporządkowania się oczekiwaniom kierownika, choć w stop-

niu znacznie mniej stanowczym, jest polecenie. Od rozkazu różni się ono
przede wszystkim tym, że pozostawia pracownikowi zazwyczaj swobodę
wyboru terminu przystąpienia do działania. Polecenie zawiera natomiast
na ogół informację o terminie, w jakim działanie ma być ukończone.

Jeszcze mniejszym stopniem stanowczości charakteryzuje się zalece-

nie. Zostawia ono pracownikowi swobodę nie tylko co do terminu wyko-
nania zadania, ale także co do środków i sposobów działań. Poprawnie
sformułowane zalecenie sygnalizuje zazwyczaj jedynie problemy wyma-
gające ponownego rozstrzygnięcia, wskazuje ewentualnie najbardziej
pożądane w tym zakresie kierunki myślenia i działania. Sugestie ze strony
osoby wydającej zalecenie mają zazwyczaj charakter fakultatywny, tj.
dają możliwość wyboru sposobu rozwiązania zadania w zależności od
konkretnej sytuacji organizacyjnej.

Rada zaś, to zlecenie całkowicie fakultatywne. Pozostawia ono pra-

cownikowi całkowitą swobodę wyboru kierunku i sposobu działań. Czy
jednak nie wiąże podwładnego w ogóle? Otóż niezupełnie. Podwładny
ma obowiązek zastanowienia się nad treścią udzielonej mu rady i to na-
wet wtedy, gdyby – z jakichś powodów - nie mógł czy nie chciał zasto-
sować się do niej wcale.

Nasuwa się pytanie: które z wymienionych tu rodzajów zleceń naj-

bardziej zasługują na uwagę współczesnych kierowników? Otóż zarówno
występujące w świecie powszechne dążenie do poszanowania autonomii
i podmiotowości człowieka, jak i dość na ogół wysoki i wciąż rosnący
poziom kwalifikacji zawodowych pracowników zdecydowanie przema-
wiają za potrzebą preferowania zleceń o niższym poziomie szczegółowo-
ś

ci i stanowczości. Bardziej szczegółowe i stanowcze wypadałoby zare-

zerwować dla sytuacji, w których jest to absolutnie konieczne. Niemniej
jednak w określonych sytuacjach, zwłaszcza związanych z ochroną ludz-
kiego zdrowia i życia, cennego mienia itp. nawet rozkaz może się okazać
niezbędny. W każdym razie, wbrew temu, co się powszechnie sądzi, roz-
kaz nie jest zleceniem znajdującym zastosowanie wyłącznie w organiza-
cjach wojskowych, a przydatnym prawdopodobnie we wszystkich dzie-
dzinach życia społecznego.

Nie zmienia to słuszności generalnej opinii, iż nadmiar zleceń,

zwłaszcza charakteryzujących się wysokim poziomem stanowczości
i szczegółowości może okazać się równie szkodliwy, jak rezygnacja z ich

13

wydawania w ogóle. Może prowadzić do spadku ich realnej wartości,
czyli tzw. inflacji zleceń. Kierownik, który odwołuje się do rozkazu czy
polecenia służbowego tam, gdy może wystarczyłaby jedynie rada, naraża
się na poważne ryzyko. Może doprowadzić do sytuacji, w której pracow-
nik po otrzymaniu rozkazu czy polecenia, pod wpływem niedobrych do-
ś

wiadczeń (“szef zawsze przesadza”), zlekceważy je po prostu, bądź wy-

kona je niezbyt starannie. Łatwo można sobie wyobrazić konsekwencje
takiego zaniedbania, gdyby się okazało, że zachowanie przewidziane w
poleceniu miało być formą w danym przypadku najbardziej odpowiednią.

4.3.3. Bodźce

Pod pojęciem bodźców rozumiemy narzędzia oddziaływania na sys-

tem motywacji człowieka w celu nakłonienia go do pożądanych zacho-
wań. Zadaniem bodźców jest mianowicie przekształcanie sytuacji moty-
wacyjnie obojętnej w przymusową bądź nęcącą (Zieleniewski 1975,
s. 513).

Z sytuacją przymusową mamy do czynienia wówczas, gdy niezasto-

sowanie się do otrzymanego zlecenia pociąga za sobą obietnicę doznania
bardziej nieprzyjemnych skutków, niż wykonanie zlecenia. Skutkami
takimi mogą być np. utrata pracy czy premii, obniżenie poziomu zaufania
ze strony zwierzchnika bądź kolegów, albo też pogorszenie atmosfery
w miejscu pracy. Sytuacja nęcąca natomiast zawiera obietnicę osiągnięcia
większych korzyści w przypadku wykonania zlecenia, niż jego zaniecha-
nia. Przykładem może być radość z udanego dzieła, perspektywa uzyska-
nia za nie nagrody, uznania otoczenia itp. Naturalnie, poziom atrakcyjno-
ś

ci zachęty, podobnie jak dyskomfortu w sytuacjach przymusu, mogą być

bardzo różne. W warunkach bezrobocia np. groźba utraty pracy działa na
ogół silniej, niż w sytuacji, gdy o nowe zatrudnienie jest względnie łatwo.
Także nagroda za osiągnięcia może w różnych sytuacjach wywoływać
niejednakowe reakcje. Uzyskanie jej w sytuacji, gdy nagradzane są także
osoby bez żadnych osiągnięć, nie stanowi zazwyczaj żadnej zachęty do
lepszej i bardziej wydajnej pracy, a nawet może wywoływać wręcz po-
czucie krzywdy. Ten sam czynnik zresztą może być przez różne osoby
odbierany w odmienny sposób i to, co dla jednej wydaje się nagrodą, dla
innej może być karą itp.

Władysław Kobyliński

14

W praktyce kierowania spotykamy wiele rodzajów bodźców. Jedne

z nich, jak nagrody czy wyróżnienia noszą nazwę pozytywnych, inne
znów, jak kary, bywają określane jako negatywne. Spotykamy też podział
bodźców na podstawowe, ukierunkowane na zaspokajanie biologicznych
potrzeb człowieka oraz tzw. bodźce wyższego rzędu, nastawione na po-
trzeby pozostałe, jak dążenie do zdobycia akceptacji i uznania, poznania
prawdy, samorealizacji itp. Ze względu na oczekiwany wynik zastosowa-
nego bodźca można też wyróżnić takie, które zmierzają do zmiany istnie-
jącego stanu rzeczy (aktywizujące) oraz bodźce ukierunkowane na jego
utrzymanie (hamujące) (Pszczołowski 1978, s. 29). Największą popular-
ność jednak zdaje się mieć podział bodźców na materialne (ekonomiczne)
i moralne (pozaekonomiczne). Wśród tych ostatnich można – z kolei –
wyróżnić bodźce o charakterze społecznym, politycznym, filozoficznym
religijnym, kulturowym itp.

W naukowej literaturze przedmiotu dominuje przekonanie, że moty-

wacja oparta na bodźcach pozytywnych bywa na ogół bardziej skuteczna
od motywacji negatywnej (Kowalewski 1984, s. 300

−

301; Kuc 1999,

s. 206; Oleksyn 1997, s. 181). Okazanie ludziom szacunku i uznania dla
ich osiągnięć, przyznanie nagrody czy wyróżnienia itp. lepiej zazwyczaj
wpływa na wzrost poziomu zainteresowania wykonywaną pracą, wyzwala
u ludzi aktywność i inicjatywę, mobilizuje do zwiększonego wysiłku.
Bodźce pozytywne działają też bardziej korzystnie na proces przystosowa-
nia się jednostki do środowiska i wszechstronny rozwój jej osobowości.

Przyjmuje się także, iż szczególną rolę w tym zakresie odgrywają

bodźce materialne, jakkolwiek nie powinno się nigdy przeceniać ich zna-
czenia. Znane są przypadki podejmowania nawet nisko płatnej pracy, jeśli
ludzie widzą w niej szanse zaspokojenia wielu innych potrzeb, jak akcep-
tacja i uznanie ze strony otoczenia, możliwość wykonywania twórczych
i atrakcyjnych zajęć, a także szanse doskonalenia się i stałego osobistego
rozwoju. A. Smołalski przytacza tu przykład nauczycieli, z których więk-
szość przecież przez dziesięciolecia pozostawała w zawodzie, mimo że
sytuacja ekonomiczna szkolnictwa nie stwarzała im w tym kierunku ma-
terialnej zachęty (Smołalski 1979, s. 146). Stąd też wypada przyznać rację
tym z autorów, którzy opowiadają się za potrzebą stosowania bodźców
w sposób “kompleksowy”, wskazując iż w określonych warunkach różne
bodźce mogą się okazać najbardziej przydatne (Kowalewski 1984, s. 248;
Oleksyn 1997, s. 177; Zieleniewski 1975, s. 527).

15

Interesującą na ten temat myśl znajdujemy w pracy J. Kisielnickiego.

Autor zwraca uwagę, iż wadliwe stosowanie bodźców może nie spełnić
pokładanych w nich nadziei, a nawet wywołać skutki wręcz odwrotne do
zamierzonych. “W systemie nagród i kar – pisze autor – można doprowa-
dzić do ich dezawuacji, szczególnie dotyczy to systemu kar. Stosowanie
kar zmniejsza atrakcyjność pracy. Pracownik odczuwa to jako sygnał do
zmiany organizacji i często zamiast wydajnie pracować całą swoją ener-
gię skupia na poszukiwaniu nowej pracy” (Kisielnicki 2004, s. 164). Do
problemu tego jeszcze wrócimy.

4.3.4. Argumenty kierownicze

Pod pojęciem argumentów kryją się środki perswazji służące skłania-

niu ludzi do określonych zachowań. Argumenty kierownicze mają na celu
zmianę ich sposobów myślenia na temat realizacji zadań organizacyjnych,
ukształtowanie właściwego do tych zadań stosunku, słowem – wyrabianie
w ludziach postaw sprzyjających uzyskiwaniu pożądanych wyników pra-
cy. W zależności od tego, do jakiej sfery osobowości człowieka argumen-
ty są skierowane, można wśród nich wyróżnić argumenty racjonalne
i emocjonalne. Pierwsze odwołują się do umysłu człowieka (od łac. ratio
– rozum), drugie natomiast do sfery jego uczuć.

W literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że jakkolwiek oba ro-

dzaje argumentów mogą się okazać w określonych warunkach przydatne,
na szczególną uwagę współczesnych kierowników zasługują argumenty
racjonalne. Członkowie organizacji pragną na ogół gruntownie wiedzieć,
czego się od nich wymaga i dlaczego. Nie wystarcza przy tym zazwyczaj
ogólne stwierdzenie kierownika, że tak a nie inaczej on sobie czegoś ży-
czy. Tym bardziej nie akceptują argumentacji mętnej czy fałszywej,
zwłaszcza jeśli przekazane im informacje mogą łatwo sprawdzić. “Kłam-
stwo – jak pisze J. Zieleniewski – ma krótkie nogi i metoda ta nie może
być na dłuższą metę skuteczna” (Zieleniewski 1975, s. 530). Stąd też po-
prawne uzasadnienie wymagań i odwoływanie się w tym zakresie do wła-
ś

ciwych argumentów można uznać za jedną z ważniejszych umiejętności

kierowniczych.

Władysław Kobyliński

16

4.4. Władza i autorytet kierującego

Aby ludźmi kierować, trzeba mieć nad nimi władzę. Władza – to wła-

ś

nie możność kierowania ludźmi, wpływania na ich zachowania (Griffin

1996, s. 493, Stoner, Wankel 1992, s. 257). Wyrazem owego wpływu jest
zmiana postaw lub zachowań osób kierowanych spowodowana działa-
niami osoby kierującej (Webber 1996, s. 144).

Jakie są źródła władzy? W naukowej literaturze przedmiotu najczę-

ś

ciej wymienia się:

Przemoc fizyczną, Prawo własności, Związki uczu-

ciowe, Wiedza,

Charyzma, .............

Przemoc fizyczną, polegającą na użyciu siły, albo też groźby jej uży-

cia. Mamy z nią do czynienia wówczas, gdy dana osoba nie może zacho-
wać się w sposób dowolny, w związku z czym ulega woli partnera.

Prawo własności, które w czasach starożytnych obejmowało – jak

wiadomo – ludzi i rzeczy, współcześnie natomiast, wobec zniesienia nie-
wolnictwa, dotyczy wyłącznie rzeczy, w obu przypadkach jednak impli-
kuje określone zakresy uzależnienia ludzi jednych od drugich. W warun-
kach prywatnej własności środków produkcji osoba pozbawiona takich
ś

rodków sama zresztą poddaje się władzy ich właściciela w ramach za-

wiązanego stosunku pracy.

Związki uczuciowe, których przykładem może być stosunek matki

i dziecka, dwojga osób wzajemnie w sobie zakochanych, bądź też w jakiś
inny sposób uczuciowo od siebie zależnych.

Wiedza stanowi czynnik uzależniający ludzi od siebie, stwarza bo-

wiem przeświadczenie, że osoby dysponujące wiedzą, są kompetentne do
decydowania w sprawach wymagających fachowości i trzeba im się pod-
porządkować. Dysponując wiedzą można zresztą łatwo manipulować
ludźmi, o czym świadczy przykład opisany w “Faraonie” B. Prusa. Czy-
tamy tam m.in., że dzięki wiedzy z dziedziny astronomii kapłani potrafili
rzucić na kolana ciemny lud egipski i objąć nad nim pełnię rzeczywistej
władzy.

Charyzma wyraża się w posiadaniu przez niektóre jednostki pewnych

specyficznych cech osobowości, uznawanych za niezwykłe, dzięki czemu
inne osoby poddają się ich woli. Cechami takimi – jak uczy historia –
obdarzeni byli m. in. autorzy utopijnych koncepcji reform społecznych
jak A. Mickiewicz i A. Towiański, wybitni dowódcy i politycy, jak Napo-
leon Bonaparte czy Ch. De Gaulle, a także niektórzy założyciele sekt reli-

17

gijnych. Za charyzmatycznego przywódcę w szczytowej fazie dokonują-
cego się w Polsce przełomu ustrojowego uznawany był L. Wałęsa, nie-
słabnąca charyzma natomiast cechuje od lat Jana Pawła II. Istotę chary-
zmy stanowi zdolność danej osoby do uzyskania u innych osób – w emo-
cjonalnej formie – pełnej akceptacji dla jej poczynań, co okazuje się bar-
dzo pomocne w wywieraniu na ludzi wpływu. “Charyzma – jak pisze Cz.
Sikorski – jest zawsze grą na emocjach, których wyzwolenie w danym
ś

rodowisku oznacza uruchomienie potężnej energii społecznej, dzięki

której ludzie stają się zdolni do realizacji najtrudniejszych celów” (Sikor-
ski: 1999, s. 96; 2000, s. 27). Jest rzeczą zrozumiałą, że kierownik obda-
rzony charyzmą może łatwo skłonić swoich podwładnych do czynów
wzniosłych i szlachetnych, jak i etycznie niegodziwych czy nawet nik-
czemnych. Przykładem – Hitler i Mussolini, Lenin i Stalin.

Pierwszym z autorów, który zagadnieniom władzy nadał charakter

ważnych problemów naukowych był

−

wspomniany w pierwszym roz-

dziale niniejszej książki – niemiecki socjolog i ekonomista, M. Weber.
Wyróżnił on trzy odmienne od siebie typy władzy, a mianowicie:

•

władzę charyzmatyczną, wynikającą z zaufania podwładnych do
zwierzchnika (przywódcy) oraz obowiązków, jakie on nakłada i egze-
kwuje od podwładnych;

•

władzę tradycyjną, opartą na utrwalonych w tradycji historycznej
i nienaruszalnych zasadach, według których członkowie organizacji są
lojalni wobec pewnych osób i obdarzają je zaufaniem. Przykładem są
praktykowane w starożytności, a w niektórych krajach stosowane
jeszcze dziś rządy mędrców, darzonych zazwyczaj powszechną czcią
i szacunkiem.;

•

władzę racjonalną, opartą na przepisach prawnych, a wynikającą
z pozycji zajmowanej w strukturze hierarchicznej organizacji oraz
formalnej zależności jednych jej członków od drugich (Bańka 1998,
s. 25; Koźmiński (red.) 1985, s. 25; Kurnal (red.) 1967).

Zdaniem M. Webera każdy z wymienionych typów władzy charakte-

ryzuje przyzwolenie tych, którzy jej podlegają, inne jedynie są motywy
tego przyzwolenia. W typie charyzmatycznym uznając czyjąś władzę
ludzie powodowani są zaufaniem do zwierzchnika i przekonaniem o nie-
zwykłości jego cech osobowych. W typie tradycyjnym motywem jest
przyzwyczajenie, w typie racjonalnym natomiast korzyści materialne
(Bańka 1998, s. 25).

Władysław Kobyliński

18

W ślad za M. Weberem wielu autorów podjęło mniej lub bardziej

udane próby naukowej analizy źródeł organizacyjnej władzy. Jedną z nich
jest koncepcja J. Pfeffera (1981). Wyróżnił on cztery źródła organizacyj-
nej władzy:

•

formalna struktura organizacyjna;

•

możliwość sprawowania kontroli nad krytycznymi zasobami organi-
zacji;

•

informacja oraz możliwości jej wykorzystywania;

•

zdolność do pokonywania niepewności związanej z zajmowaną pozy-
cją lub rolą organizacyjną.

Formalna struktura organizacyjna. W jej ramach dokonuje się za-

sadniczy podział zakresów kompetencji i odpowiedzialności osób zajmu-
jących określone pozycje w organizacyjnej hierarchii. Niezależnie od
rzeczywistych stosunków zachodzących pomiędzy uczestnikami organi-
zacji zajmowanie niektórych pozycji pozwala lepiej wpływać na zacho-
wania osób zajmujących inne pozycje, wyznacza zatem większe zakresy
władzy.

Możliwość sprawowania kontroli nad krytycznymi zasobami or-

ganizacji. Warunkiem istnienia i rozwoju organizacji jest umiejętne po-
zyskiwanie oraz wykorzystywanie zasobów, większą zatem władzę sku-
piają w swym ręku ci, którzy mają możliwość odegrania ważniejszej roli
w tym zakresie. Istotna jest zwłaszcza forma własności środków produk-
cji. Wyznacza ona granice swobody dysponowania zasobami i sprawo-
wania nad nimi rzeczywistej kontroli.

Informacja oraz możliwości jej wykorzystywania. J. Pfeffer przyj-

muje, że informacja stanowi cenny składnik zasobów każdej organizacji,
stąd też możliwość dysponowania nią implikuje różne formy uzależnienia
ludzi jednych od drugich i określa ich zakresy władzy. Ponieważ pozycja
zajmowana w formalnej strukturze organizacyjnej decyduje o dostępie do
informacji, osoby ulokowane w hierarchii wyżej skupiają na ogół w swo-
im ręku większą władzę. Zauważmy, że autor nieco uprościł problem
koncentrując swoją uwagę wyłącznie na strukturze formalnej. W rzeczy-
wistości przecież w dysponowaniu informacją istotne znaczenie mają
także związki nieformalne zachodzące między członkami organizacji,
oparte np. na przyjaźni czy miłości, zaufaniu itp. Mają z pewnością rację
autorzy, którzy piszą, że “pozycja socjometryczna jednostki jest czynni-
kiem w większym stopniu określającym jej zasoby informacyjne, niż po-
zycja formalna” (Bańka 1998, s. 25

−

26; Koźmiński (red.) 1985, s. 27).

19

Zdolność do pokonywania niepewności związanej z zajmowaną

pozycją lub rolą organizacyjną. Niepewność – jak wiadomo – stanowi
nieodłączną cechę wszelkich organizacji złożonych z ludzi i wynika ze
zdolności każdego człowieka do zachowania się w sposób dowolny,
a także korzystania w tym zakresie z posiadanych zakresów swobody.
Z tego właśnie powodu nie sposób nigdy z całą pewnością przewidzieć,
jak – w określonych sytuacjach – zachowają się członkowie organizacji.
Minimalizowanie niepewności co do zachowań partnerów stanowi obiekt
nieustannego zainteresowania ich wszystkich, a posiadane w tym zakresie
możliwości działania wyznaczają im mniejsze lub większe zakresy wła-
dzy.

Redukowaniu niepewności organizacyjnej w kształtowaniu się między

ludźmi rzeczywistych stosunków władzy jeszcze większe znaczenie przy-
pisują M. Crozier i E. Friedberg (1982), autorzy interesującej książki pt.
Człowiek i system. O ile jednak J. Pfeffer źródeł władzy upatrywał
w formalnej strukturze organizacji, dla M. Croziera i E. Friedberga ta
ostatnia stanowi zaledwie punkt wyjścia do zrozumienia istoty organiza-
cyjnej władzy. Główną uwagę koncentrują oni mianowicie na strukturach
pozaformalnych, w ramach których – ich zdaniem – rozwija się realne
ż

ycie organizacji i kształtują stosunki rzeczywistej władzy. Procesy i zja-

wiska zachodzące w organizacji ujmują oni jako przejaw toczących się w
niej organizacyjnych gier. Ponieważ główną wartością, o którą toczy się
gra, jest zredukowanie niepewności, sukcesy i niepowodzenia w tym za-
kresie wpływają na kształtowanie się między ludźmi rzeczywistych sto-
sunków władzy. Władza jednego człowieka nad drugim jest tym większa,
im bardziej potrafi zredukować niepewność co do zachowań partnera, a
równocześnie swoje przyszłe zachowania uczynić dla niego mniej prze-
widywalnymi (Crozier, Friedberg 1982, s. 73).

W koncepcji tej zakłada się, naturalnie, że obaj partnerzy są “skazani”

na wzajemną ze sobą współpracę, a wartości będące przedmiotem gry są
dla nich obu cenne. śaden z uczestników organizacji nie angażuje się we
współdziałanie z drugim wyłącznie po to, by zmierzyć z nim swą siłę
(Crozier, Friedberg 1982, s. 70). Jego celem jest uzyskanie ze strony part-
nera takich zachowań, które zwiększą jego własne możliwości działania
i osiągnięcie celów, których realizacja w jakimś stopniu od partnera zale-
ż

y. Władza nie jest zatem cechą żadnego z uczestników organizacji,

a tkwi w ich wzajemnych relacjach. Nie ma przy tym większego znacze-
nia, który z nich zajmuje wyższą, a który niższą pozycję w formalnej
strukturze organizacji. Władzę może mieć każdy nad każdym. Obserwa-

Władysław Kobyliński

20

cja rzeczywistości świadczy jednak (a potwierdzają to także badania na-
ukowe), że większą władzę ma zazwyczaj ten, kto w prowadzonej grze
dysponuje mocniejszymi atutami, albo też mając nawet słabsze atuty po-
trafi je lepiej wykorzystać, manipulować nimi itp., słowem bardziej
zręcznie i umiejętnie grać (Crozier, Friedberg 1982; Kobyliński 1986;
Koźmiński (red.) 1985; Koźmiński, Zawiślak 1982).

Jeszcze inaczej postrzegają źródła władzy J. French i B. Raven (Car-

twirght (red.) 1959). Ich zdaniem należy przede wszystkim odróżnić wła-
dzę formalną, wynikającą z pozycji zajmowanej w strukturze hierarchicz-
nej organizacji od władzy sprawowanej rzeczywiście. Władzę formalną
mają wszyscy kierownicy wobec członków podległego im personelu, nie
wszyscy jednak chcą, potrafią i mogą z niej należycie korzystać. Posiada-
nie władzy formalnej nie czyni jeszcze z kierownika przywódcy (Bańka
1998, s. 26; Griffin 1996, s. 494).
Wspomniani autorzy wyróżniają pięć źródeł i wynikających z nich pięć
rodzajów władzy. Są to:
1) Władza nagradzania, polegająca na możliwości wzmacniania u innych

ludzi pożądanych zachowań poprzez przyznawanie im podwyżek płac
i premii, wyrażanie pochwały i uznania dla ich osiągnięć itp., a także
przydzielanie bardziej interesujących zadań czy stwarzanie lepszych
warunków ich wykonywania. Im większym repertuarem środków
w tym zakresie dysponuje kierownik oraz im lepiej potrafi z nich ko-
rzystać, tym większa jest jego władza.

2) Władza wymuszania. Jest ona odwrotnością poprzedniej i polega na

możliwości karania za niespełnienie oczekiwań. Opiera się ona na
przekonaniu podwładnych, że zwierzchnik może ich ukarać, albo też
pozbawić nagrody uniemożliwiając im w ten sposób zaspokojenie ich
jakichś istotnych potrzeb.

3) Władza legalna, pochodząca z mocy prawa. Mamy z nią do czynienia

wtedy, gdy podwładny uznaje uprawnienia kierownika do wywierania
nań wpływu. Uznanie to sprawia, że podwładni chętnie poddają się
jego woli. Dodajmy, że władza ta może być skierowana zarówno
“w dół”, jak i “w górę”, tj. także od podwładnego do jego zwierzchni-
ka. Słusznie np. zauważają J. A. F. Stoner i Ch. Wankel, że “strażnik
może mieć władzę (...) uprawniającą go do żądania nawet od naczel-
nego dyrektora przedsiębiorstwa przepustki przed wpuszczeniem go
na teren zakładu” (Stoner, Wankel 1992, s. 260). Podobne relacje za-

21

chodzą pomiędzy funkcjonariuszem policji kontrolującym ruch dro-
gowy, a jego przełożonym jako użytkownikiem jezdni

1

.

4). Władza ekspercka. Wynika ona z przekonania, że dana osoba jest wy-

sokiej klasy fachowcem w danej dziedzinie, a zatem trzeba jej słu-
chać. Przykładem takiej władzy są np. relacje zachodzące pomiędzy
lekarzem i jego pacjentem, czy też głównym księgowym przedsię-
biorstwa i którymś z pracowników dowolnego działu. Zarówno lekarz
jak i główny księgowy są postrzegani jako fachowcy w swojej dzie-
dzinie, w związku z czym ich władza wobec ludzi, którzy taką facho-
wością poszczycić się nie mogą, bywa zazwyczaj bardzo duża. Zro-
zumiałe jest także, iż im większa różnica poziomu fachowości partne-
rów w danej dziedzinie, oraz im wyższe wartości przypisują wynikom
ich starań, tym większa jest ekspercka władza.

5) Władza odniesienia. Wiąże się ona z oddziaływaniem takich czynni-

ków jak szacunek i uznanie dla zachowań niektórych osób, podziw
dla ich osiągnięć oraz wynikająca stąd chęć naśladownictwa. Władza
odniesienia wyraża się zazwyczaj w identyfikacji podwładnych ze
swoim przywódcą i chęci postępowania w podobny sposób. Z licz-
nych źródeł wiadomo, że władza tego typu bywa niekiedy bardzo du-
ż

a. Ludzie nierzadko bezkrytycznie naśladują metody pracy przełożo-

nego, styl ubierania i wypowiadania się, a nawet sposób spędzania
wolnego czasu.

Są to, naturalnie, jedynie potencjalne źródła władzy, a dysponowanie

nimi nie daje nigdy pewności, czy dana osoba wywiera na innych ludzi
rzeczywisty wpływ. Można np. być wybitnym ekspertem i nie znaleźć
posłuchu, podobnie jak dysponować bogatym nawet repertuarem nagród
i kar i nie robić z niego właściwego użytku. Na niektóre źródła wpływów
podwładni mogą się np. okazać mało podatni. Mają z pewnością rację
cytowani już wielokrotnie autorzy, którzy piszą, że “rola osoby, na którą
wywierany jest wpływ, nadal jest najważniejsza” (Stoner, Wankel 1992,
s. 260; Webber 1996, s. 144

−

145).

1

Nie jest to zresztą przykład abstrakcyjny. Piszącemu te słowa znany jest przypadek

powstałego na tym tle konfliktu, w którym stroną “przegraną” okazał się właśnie szef
wydziału ruchu drogowego miejscowej komendy policji. W zachowaniu funkcjonariu-
sza, który w wyniku kontroli sporządził na swego zwierzchnika stosowny wniosek o
ukaranie, nie dopatrzono się bynajmniej najmniejszej złośliwości, skorzystał on bowiem
jedynie z przysługujących mu zakresów legalnej władzy.

Władysław Kobyliński

22

Interesujące badania na temat źródeł oraz istoty władzy przeprowadził

w latach 1965

−

1975 także jeden z polskich autorów, W. Bańka (1998).

Poszukiwał on odpowiedzi na nader istotne pytanie, a mianowicie: dla-
czego ludzie podporządkowują się organizacyjnej władzy? Okazało się,
ż

e zarówno przedstawiciele środowisk cywilnych, jak i wojskowych,

w których autor również przeprowadził badania, na pierwsze miejsce
zdecydowanie wysunęli następujące grupy czynników:

•

siłę przyzwyczajenia;

•

przekonanie, że to, co kierownik poleca, należy wykonać;

•

obawę przed konsekwencjami niewykonania poleceń;

•

zaufanie do przełożonego;

•

chęć uzyskania dla siebie określonych korzyści;

•

pragnienie przypodobania się (Bańka 1998, s. 26 i nast.).

Opisów takich i podobnych badań znajdujemy zresztą w literaturze

znacznie więcej. Problemy władzy stały się ważnym obiektem zaintere-
sowania reprezentantów nauki o zarządzaniu. Ostatnio coraz częściej
podnoszą oni zwłaszcza kwestie dotyczące sposobów korzystania z po-
siadanej władzy. W tej dziedzinie dominuje przekonanie, że należałoby
odchodzić od praktykowanego niegdyś eksponowania celów kierownika
na rzecz celów organizacji, których on przecież wraz z całym podległym
mu personelem powinien przede wszystkim służyć (Oleksyn 1997, s. 15;
Penc 1994, s. 49). Zdecydowana większość autorów opowiada się przy
tym za koniecznością rezygnacji z wszelkich form zastraszania i poniża-
nia ludzi na rzecz troski o zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb, mate-
rialnych i psychicznych oraz odwoływania się do środków pobudzających
pozytywną motywację człowieka. Ludzie – jak pisze R. A. Webber
(1996, s. 167) – wykazują zazwyczaj większy zakres posiadanych możli-
wości, “gdy są oddani swej pracy” i dlatego należałoby stale zwiększać
stopień ich osobistego w niej zaangażowania, zakresy odpowiedzialności
i samokontroli.

Cenną myśl do bardziej pogłębionego rozumienia istoty pojawiają-

cych się tu problemów wniósł D. McClelland. Opisał on dwa różne od
siebie oblicza władzy: pozytywne i negatywne. Negatywne wyraża się w
chęci dominowania nad partnerem, traktowania go jako istoty gorszego
gatunku i stosowaniu metody wymuszeń, pozytywne natomiast charakte-
ryzuje troska o cele grupowe. Autor uważa, że kierownik, który nie nad-
używa władzy, a potrafi z niej korzystać powściągliwie i z umiarem, by-
wa na ogół bardziej skuteczny w dłuższym okresie, bo integruje zespół

23

wokół wspólnych celów i podnosi jego morale (Stoner, Wankel 1992,
s. 261).

W naukowej literaturze przedmiotu znajdujemy też pogląd, szczegól-

nie mocno wyartykułowany w pracy R. W. Griffina, że właściwie pojmu-
jący swoją rolę kierownik – korzystając z władzy

−

powinien szczególną

uwagę zwracać na przestrzeganie obowiązujących zasad etycznych. Istot-
ne jest zwłaszcza odwoływanie się do repertuaru godziwych środków,
rezygnacji z podawania nieprawdziwych informacji, a tym bardziej świa-
domego wprowadzania podwładnych w błąd. Nieliczenie się z taką po-
trzebą bywa brzemienne w skutki. Jeśli podwładni dojdą do wniosku, że
kierownik świadomie ich oszukał, mogą stracić do niego zaufanie oraz
wiarę w jego rzeczywiste zdolności przywódcze (Griffin 1996, s. 498).

Z problematyką władzy wiąże się nierozdzielnie zagadnienie autoryte-

tu. Pod pojęciem tym rozumie się pozytywną ocenę walorów danej osoby,
dzięki czemu inni ludzie chętnie podporządkowują się jej woli (Pszczo-
łowski 1978, s. 2; Smołalski, s. 142; Zieleniewski 1975, s. 458). Autorytet
kierownika kształtuje wiele czynników, a m.in. pozycja zajmowana
w strukturze hierarchicznej organizacji oraz związane z nią zakresy wła-
dzy, wiedza i doświadczenie, cechy osobowości itp. W zależności od te-
go, jakie czynniki dominują w kształtowaniu się autorytetu kierownika
można wyróżnić dwa odmienne od siebie jego rodzaje: formalny (autory-
tet funkcji) oraz autorytet osobisty (Koźmiński, Piotrowski (red.) 1996,
s. 581).

Autorytet formalny kierownika znajduje oparcie w jego pozycji zaj-

mowanej w organizacyjnej hierarchii. Osoby zajmujące pozycje wyższe
mają zazwyczaj formalny autorytet większy od tych, które ulokowane są
niżej, a tym bardziej na szczeblach wykonawczych. Jest tak głównie ze
względu na powszechnie panujące przeświadczenie, że skoro kogoś “po-
stawiono na świeczniku”, to nie stało się to bez istotnych po temu przy-
czyn. Osoba taka reprezentuje zapewne jakieś niezwykłe walory, należy
jej się zatem szczególne uznanie i szacunek.

Autorytet osobisty kształtują natomiast walory umysłu i osobowości

danego człowieka, a przede wszystkim jego wiedza i doświadczenie,
umiejętności i nawyki itp., a także sposób zachowania się w różnych sy-
tuacjach. Jeśli ktoś postępuje w sposób kulturalny, etycznie nienaganny,
a przy tym reprezentuje wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodo-
wych, ma zazwyczaj autorytet większy od kogoś uchodzącego za osobę
przeciętną. Obserwując taką osobę ludzie nastawieni są z góry na posłu-

Władysław Kobyliński

24

szeństwo i to nie z obawy przed represjami lecz z wewnętrznego przeko-
nania, że można jej ufać. Skrajną odmianą autorytetu osobistego jest wy-
różniany przez niektórych autorów tzw. autorytet charyzmatyczny. Ten
ostatni znajduje podbudowę w przekonaniu, że walory danej osoby są
czymś niezwykłym i stanowią cenny dar Boży (Pszczołowski 1978,
s. 21). Taki autorytet charakteryzuje współcześnie osobę Jana Pawła II.

Autorytet formalny i osobisty składają się na tzw. rzeczywisty autory-

tet danej osoby. Ten ostatni bywa na ogół większy, gdy oba jego elemen-
ty składowe wzmacniają się i uzupełniają i reprezentują wysoki poziom.
Ź

le jest, gdy autorytet kierownika opiera się wyłącznie na jego pozycji

zajmowanej w organizacji bądź też jedynie na walorach jego umysłu czy
osobowości. W obu przypadkach pociąga to za sobą negatywne skutki
wychowawcze i społeczne. W pierwszym przypadku ludzie gorszą się
widząc – podobnie jak bohater III części “Dziadów” – “jacy tu stoją na
narodu czele”, w drugim

−

są pozbawieni zachęty do tego, by zachowy-

wać się mądrze i uczciwie. Mogą uznać, iż troska o autorytet osobisty nie
opłaca się. Jest to naturalnie jedynie hipoteza, którą należałoby zweryfi-
kować przy pomocy odpowiednich badań empirycznych. śałować wypa-
da, że jak dotąd jakichś zakrojonych na szerszą skalę badań na ten temat
nie przeprowadzono, w związku z czym problematyka autorytetu kierow-
niczego należy do kręgu nie w pełni jeszcze rozpoznanych zagadnień
z dziedziny organizacji i kierownictwa (Sikorski 2000, s. 22

−

30).