1

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

Z

arządzanie kreatywnością i innowacyjnością

1.

Kreatywność a innowacja

strona 2

Inno

wacja to inaczej nowa metoda, produkt, proces lub usługa. Według badań, można wyróżnić dwa

główne rodzaje innowacji:



przyrostową – oznacza nowatorskie wykorzystanie znanych już form lub technologii w taki sposób,

by służyły nowym celom;



radykalną – oznacza wprowadzenie nowych technologii i metod i tworzenie nowych rynków.

2.

Wprowadzanie innowacji na rynek

strona 9

Firma powinna opracować metody, które pozwolą jej odrzucić niektóre pomysły i zdecydować, które trafią

na rynek. Innowacje, które są technicznie niewykonalne, zbyt kosztowne lub mało atrakcyjne dla klientów,

trzeba szybko eliminować, ponieważ pochłaniają one zasoby firmy i czas pracowników. Trzeba pamiętać,

że każda ocena pomysłu oznacza również koszty – składają się na nie, między innymi, koszty personelu,

testowania i badań rynku.

3.

Rola lidera

strona 16

Firma, która opracowuje i wdraża innowację, powinna zadbać o dobór liderów. Kształtują oni kulturę

organizacyjną, wyznaczają kierunek działań oraz rozdzielają zasoby. Trzeba pamiętać, że wewnętrzna

kultura przedsiębiorstwa warunkuje możliwość wykorzystywania kreatywności i tworzenia innowacji.

Do zaistnie

nia innowacji niezbędna jest kreatywność, pozwala ona bowiem

na opracowanie nowych, unikatowych pomysłów. Innowacje stanowią czynnik napędowy

rozwoju firmy, ale organizacje, które zamierzają się nimi posłużyć, powinny nauczyć się,

jak zwiększać kreatywność i w jaki sposób wprowadzać innowacje na rynek. To pozwoli

im maksymalnie wykorzystać możliwości związane z wewnętrznym potencjałem i uniknąć

strat spowodowanych niewłaściwym rozplanowaniem działań.

Richard Luecke

2

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

Kreatywność i innowacja

Innowacja to inaczej nowa metoda, produkt, proces lub usługa. Według badań, można wyróżnić dwa

główne rodzaje innowacji:



przyrostową – oznacza nowatorskie wykorzystanie znanych już form lub technologii w taki sposób,

by służyły nowym celom;



radykalną – oznacza wprowadzenie nowych technologii i metod i tworzenie nowych rynków.

Firmy częściej stosują innowacje przyrostowe, ponieważ oznaczają one mniejsze ryzyko i pochłaniają mniej

czasu. Innowacja przyrostowa może zapewnić firmie stałe zwiększanie ilości nowych i zróżnicowanych

produktów, ale podczas jej stosowania trzeba unikać:



dodawania z

będnych modyfikacji do istniejących produktów – ulepszenia, których klienci nie

potrzebują, irytują konsumentów, gdyż stwarzają wrażenie manipulacji ich potrzebami. Dla

firmy, która stosuje takie praktyki, oznacza to ryzyko związane z pojawieniem się

alter

natywnych ofert konkurentów – zniechęceni klienci z większym prawdopodobieństwem

skorzystają wówczas z usług konkurencji;



koncentracji wszystkich działań tylko na innowacji przyrostowej – inwestycje w ten typ innowacji

nie powodują nagłego zyskania przewagi konkurencyjnej ani gwałtownego rozwoju

technologicznego. Firma, która na innowacjach przyrostowych zamierza budować swoją

przewagę na rynku, musi liczyć się z długofalowym działaniem, a to oznacza, że nie może

poświęcać wszystkich zasobów na tego rodzaju innowacje.

Innowacje radykalne mogą doprowadzić do szybkiego objęcia pozycji lidera na rynku, ale wiążą się

z ryzykiem. Ich wprowadzanie to dla firmy wyzwania, które oznaczają:



konieczność poniesienia relatywnie dużych nakładów finansowych – oczekiwanie na wyniki

innowacji radykalnych może zająć kilka lat, dlatego firma musi dysponować na tyle dużymi

3

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

zasobami, aby móc sfinansować wprowadzenie tego typu innowacji na rynek i funkcjonować

przez okres oczekiwania;



posiadanie wykwalifikowanej kadry menedżerów – do opracowania i realizacji unikatowego

pomysłu oraz zapewnienia firmie środków do działań podczas czekania na wyniki innowacji,

potrzebna jest kadra menedżerska, która dopilnuje wsparcia dla projektu oraz pomoże

dostosować strategię do wyzwań.

Zda

rza się jednak, że przedsiębiorstwo wprowadza jednocześnie innowację przyrostową i radykalną –

wówczas najpierw wdraża innowację radykalną, a jeśli przyniesie ona spodziewany efekt, doskonali ją

za pomocą innowacji przyrostowej. Firmy najczęściej wprowadzają innowacje w dziedzinie:



procesów – wówczas opracowują nowe metody udoskonalania działań. Dzięki temu mogą

zmniejszyć koszty jednostkowe wytwarzania produktu lub realizacji usługi. Z reguły innowacja

w dziedzinie procesów wiąże się z eliminacją niektórych etapów procesu lub łączeniem kilku

etapów;



usług – wówczas opracowują nowe metody zaspokajania potrzeb klientów. Dzięki temu mogą

stworzyć unikatowy model działalności, który zapewni im oddanych klientów. Innowacje w tej

dziedzinie najczęściej wiążą się z nowym pomysłem na dotarcie do konsumentów;



produktów – wówczas opracowują nowy produkt po cenie akceptowalnej przez docelowy rynek.

Tego typu innowacje wymagają powiązania z nowymi sposobami na usprawnienie procesów –

produkt nie zostanie bowiem zaakc

eptowany przez rynek, jeśli proces jego wytwarzania nie

zapewni mu odpowiedniej jakości.

W praktyce wprowadzanie innowacji w jednym obszarze pociąga za sobą konieczność wprowadzania

zmian w innych. Tak było w przypadku Nucor Corporation – przedsiębiorstwa, które postanowiło wdrożyć

własną „minihutę”. Produkcja stali opierała się wówczas na maksymalnie rozbudowanych łańcuchach

zaopatrzenia, które wykorzystywały nawet odległe zakłady wydobycia rudy i węgla. Aktywa kapitałowe

4

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

producentów rozrastały się z dnia na dzień, słowem – przemysł metalowy można było uznać za dojrzały

i rozwinięty. Proces produkcji stali był jednak długi i kosztowny – blachę stalową tworzono w ten sposób, że

duże, rozgrzane sztaby metalu zgniatano za pomocą walcowania i dogrzewania. To walcowanie

i dogrzewanie trzeba było powtarzać do uzyskania pożądanego efektu i to właśnie powodowało, że proces

zabierał stosunkowo dużo czasu i wymagał sporych nakładów finansowych.

Nucor Corporation postanowił udoskonalić technologię – skrócić czas wytwarzania produktu i w ten sposób

wpłynąć na obniżenie kosztów. W tym celu zarząd przedsiębiorstwa zdecydował się wykorzystać nową,

niesprawdzoną niemiecką licencję na produkcję stali. Niemiecka technologia opierała się na ciągłym

odlewaniu cienkich sztab metalu

– z racji niewielkich rozmiarów, nie wymagały one wielokrotnego

walcowania i dogrzewania. Za surowiec Nucor obrał stal złomową, którą można było topić w piecach

elektrycznych

– to z kolei eliminowało konieczność wykorzystywania wielkich pieców. Pojawiła się więc

oszczędność w trzech obszarach: po pierwsze, nakładów związanych z obróbką, po drugie –

z utrzymaniem i obsługą wielkich pieców hutniczych oraz po trzecie – z zatrudnieniem dużej ilości

pracowników niezbędnych do produkcji ogromnych stalowych blach. Firma Nucor Corporation podjęła więc

ryzyko związane z brakiem danych o nowej technologii i okazało się, że decyzja ta była słuszna.

Zapoczątkowane przez nią innowacje obniżyły bowiem koszty wytwarzania stali o ponad dwadzieścia

procent. Dzięki temu zmian doczekał się sektor metali – produkcja uległa komercjalizacji.

Wprowadzanie innowacji wymaga od pracowników firmy kreatywności, czyli umiejętności tworzenia

i rozwijania nowatorskich pomysłów. Zarząd, który pragnie wykorzystać kreatywność pracowników,

powinien zapewnić im:



zadania do realizacji

– zadania powinny wykorzystywać wiedzę, umiejętność twórczego myślenia

i wewnętrzną motywację pracowników;



swobodę – pracownicy powinni mieć ściśle zdefiniowane zadania, natomiast sami powinni

decydować o metodach i środkach ich wykonania;



czas i zasoby

– czas na wykonanie zadań powinien być jasno określony i uwzględniać realne

możliwości pracowników, a zasoby powinny pozwalać na właściwą realizację zadań.

5

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

Kreatywność pomaga opracować unikatowy pomysł, zrealizować go i stale doskonalić. Źródłem pomysłu

mogą być:

Nowa wiedza

Trzeba opracować metody na dotarcie do informacji i usprawnić procesy przekazywania i wykorzystywania

pozyskanych danych. Firma powinna również liczyć się z tym, że musi upłynąć wiele czasu, zanim wytwór

innowacji przekształci się w komercyjny produkt. Z drugiej strony, innowacja oparta na nowej wiedzy często

przynosi duże korzyści finansowe.

Pomysły klientów

Trzeba przeszkolić pracowników, aby uważnie słuchali sugestii klientów na temat słabych stron produktu.

Firma powinna również prowadzić badania rynku pod kątem preferencji konsumentów. Wówczas będzie

można udoskonalić produkt lub usługę w taki sposób, by osiągnąć pożądane przez klientów wyniki.

Pomysły czołowych użytkowników

Trzeba

wziąć pod uwagę metody modyfikacji czołowych użytkowników (czyli firm, których potrzeby są

większe niż przeciętnych klientów) w celu zaspokojenia szczególnych wymagań. Firma powinna uwzględnić

ich także w badaniach - wówczas można będzie zaadaptować ich innowacje na potrzeby szerszego rynku.

Projektowanie empatyczne

Trzeba poddać obserwacji klientów i zgromadzić dane o ich metodach użytkowania produktu. Firma

powinna poddać te dane analizie. Wówczas można będzie opracować prototyp innowacyjnego produktu

(na przykład za pomocą burzy mózgów) i przetestować go.

Fabryki wynalazków

Trzeba powołać jednostki badawczo – rozwojowe, tak zwane fabryki wynalazków. Firma powinna

prowadzić za ich pomocą badania na dwóch równoległych poziomach – korporacyjnym i poziomie

oddziałów. Wówczas będzie można tworzyć i poddawać ocenie pomysły na innowację.

6

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

Fabryki wynalazków po raz pierwszy zastosował Thomas Edison pod koniec lat osiemdziesiątych XIX

wieku. Edison założył mianowicie pierwszy ośrodek badawczo – rozwojowy w Menlo Park, New Jersey –

jego zadaniem miało być opracowywanie unikatowych technologii i komercyjnych wynalazków. Założyciel

pierwszej w historii fabryki wynalazk

ów nie określił branży, w ramach której wynalazki te miałyby

powstawać – ośrodek miał po prostu służyć poszukiwaniu i wykorzystywaniu wszelkiego rodzaju innowacji.

Edison, w miarę możliwości, zadbał o zaplecze finansowe – w budowę i organizację ośrodka zainwestował

zyski z wcześniejszych wynalazków oraz kapitał inwestorów. Dzięki temu powstał warsztat, który

początkowo mieścił się w domu, piętrowym budynku z desek, małym warsztacie z cegły oraz kilku szopach.

Edison nie pozostawił niczego przypadkowi – postawił na wiedzę i zgromadził potrzebne książki techniczne

oraz przyrządy laboratoryjne. Zatrudnił około czterdziestu pracowników, większość z nich stanowili

utalentowani mechanicy i technicy.

Twórca fabryki wynalazków zapewnił im aparaturę do doświadczeń oraz

klimat niezbędny do tworzenia innowacji. Dbałość o dostarczenie pracownikom materialnych

i niematerialnych warunków do kreatywnych pomysłów wydała owoce – w ciągu pięciu lat tworzenia

innowacji w Menlo Park Edison i jego współpracownicy opatentowali czterysta wynalazków.

Zaprocentowały one sukcesami na komercyjnym rynku i spowodowały przypływ gotówki, dzięki której

pomysłodawca fabryki wynalazków był w stanie przenieść swój ośrodek badawczo – rozwojowy

do większej nieruchomości, tym razem w West Orange. Dzięki spektakularnym wynalazkom zwrócił uwagę

na rolę tego typu ośrodków w firmach, które pragną być postrzegane jako innowacyjne. Wynalazki te znane

są do dzisiaj – oprócz pierwszej żarówki elektrycznej, Edison opracował wówczas i skonstruował, między

i

nnymi, nadajnik węglowy dla telefonu Bella oraz tazymetr – urządzenie do pomiaru niewielkich zmian

temperatury. Te innowacje przysporzyły Edisonowi wielu zagorzałych wielbicieli – zyskał sobie nawet miano

„czarodzieja z Menlo Park”. Rozsławił w ten sposób ideę fabryki wynalazków, a pracownia w Menlo Park

do dziś jest wykorzystywana jako wzorzec dla badań przemysłowych.

Trzeba pamiętać, że innowacje podlegają ograniczeniom, które mogą skutecznie opóźnić lub uniemożliwić

firmie wprowadzenie ich na rynek. T

e ograniczenia opisuje tak zwana „krzywa w kształcie litery S” –

umiejscawia się ją na dwuwymiarowej powierzchni w stosunku do dwóch osi. Oś pionowa odzwierciedla

sprawność produktu i efektywność kosztową jego wytwarzania, a oś pozioma upływ czasu i wielkość

poniesionych inwestycji. Warto porównać krzywą w kształcie litery S sporządzoną dla już istniejącej

technologii z nową, planowaną przez firmę technologią – to pomoże odnaleźć słabe punkty pomysłu

przedsiębiorstwa. Firmy, które wykorzystują wcześniejszą technologię, mogą wówczas:

7

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



zrezygnować z aktualnej działalności i spróbować zastosować technologię konkurencyjną –

wymaga to nowych kompetencji personelu i nowych urządzeń produkcyjnych, wiąże się również

z dużym ryzykiem niepowodzenia;



próbować udoskonalić aktualnie wykorzystywaną technologię – wymaga to modyfikacji strategii,

powtórnego przebadania potrzeb klientów i inwestycji w ulepszenia, ale jest stosunkowo proste

do realizacji. Udoskonalenia aktualnej technologii okażą się jednak przestarzałe za kilka lat;



kontynuować aktualną działalność, ale jednocześnie zacząć inwestować w nową technologię –

wymaga to nowych kompetencji, zmian w kulturze organizacji oraz opracowania sposobów

na ewentualne sprzeciwy ze strony klientów – tradycjonalistów. Takie działanie pomaga jednak

firmie utrzymać się na rynku.

Firmy, które zamierzają wykorzystywać nową technologię i za jej pomocą zdobyć przewagę na rynku,

muszą pamiętać o kilku zasadach:



ukierunkować zarządzanie – większość uwagi należy skoncentrować na rozwoju nowej

technologii i modelu działalności, co oznacza konieczność odsunięcia na dalszy plan kwestii

wewnętrznych w firmie;



pozyskiwać utalentowanych pracowników – należy zadbać o zatrudnienie na stanowiskach

technicznych i menedżerskich zdolnych i kompetentnych osób, co oznacza przeprowadzenie

surowej rekrutacji;



unikać biurokracji – należy opracować systemy, które pozwolą na usprawnienie wewnętrznej

i zewnętrznej komunikacji, co oznacza nowy przydział obowiązków i odpowiedzialności.

Nakłady na innowację mogą okazać się tak duże, że jedynym sposobem ich zwrotu dla firmy bywa

komercjalizacja wynalazku.

Wówczas przedsiębiorstwo powinno zadbać o to, by innowacja znalazła

zastosowanie w wielu

gałęziach przemysłu – dzięki temu zwiększy liczbę klientów, którzy z niej korzystają

i zapewni rynek zbytu dla własnego wynalazku.

Po stworzeniu pomys

łu na innowację i poddaniu analizie ograniczeń, trzeba także ocenić wartość

biznesową tego pomysłu. Wymaga to odpowiedzi na trzy kluczowe pytania: Czy innowacja jest zgodna

ze strategią firmy? Czy firma dysponuje zasobami koniecznymi do wdrożenia innowacji? Czy firma może

8

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

wprowadzić innowację na rynek? Jeśli odpowiedzi są pozytywne, można przystąpić do realizacji pomysłu

na rynku.

„Jeśli (…) opracowaliśmy jakąś innowacyjną usługę, nie możemy zakładać, że nasze zadanie jest już

zakończone. Musimy równie wiele, a nawet więcej uwagi poświęcić procesowi jej realizacji. Przemyśleć

każdy jego krok. A potem musimy zastanowić się, jak każdy z nich można poprawiać (przyrostowo), jak

łączyć je ze sobą czy całkowicie je zastępować (radykalnie) czymś lepszym, szybszym i tańszym.”

- Richard Luecke

„Krzywa w kształcie litery S jest dla menedżerów użytecznym narzędziem pojęciowym. Opisuje ona ogólne

ścieżki rozwoju nowych i tradycyjnych produktów i technologii. Posługując się nią, trzeba jednak zachować

ostrożność – przebieg tych ścieżek nie jest żadną miarą przesądzony, a nie każda innowacja pokonuje swą

starszą rywalkę.”

- Richard Luecke

„Istnieje wiele źródeł innowacyjnych pomysłów. Niektóre pomysły powstają w przebłyski inspiracji. Inne

pojawiają się przypadkowo. Jak jednak niemal dwa dziesięciolecia temu czytelnicy „Harvard Business

Review” dowiedzieli się od Petera Druckera, większość z nich jest wynikiem świadomego, celowego

poszukiwania możliwości rozwiązania problemów lub zaspokojenia klientów. Spostrzeżenie Druckera

wspiera słynną ocenę Edisona, że wynalazek to jeden procent inspiracji i dziewięćdziesiąt dziewięć procent

wytrwałości.”

- Richard Luecke

„Sformalizowane programy badawczo – rozwojowe nie są jedyną strukturą wykorzystywaną przez firmy

w cel

u generowania innowacyjnych pomysłów. Niekiedy robi się to, powołując tymczasowo zespół

utalentowanych ludzi z różnych obszarów firmy, wyznaczając mu tylko jedno zadanie – rozwiązanie

konkretnego problemu. W niektórych przypadkach zespół taki zostaje ulokowany w jakimś odległym

od centrali miejscu, by jego członkowie mogli ściśle skupić się na swej misji, podlegali jak najmniejszemu

wpływowi ze strony reszty organizacji, a ich prace były utrzymywane w tajemnicy.”

- Richard Luecke

„Skoro innowacja jest dla firm najważniejsza, to kierownictwo jest odpowiedzialne za zachęcanie

do generowania nowych pomysłów. Realizując to zadanie, można się posługiwać zarówno narzędziami

9

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

tradycyjnymi, jak i nietradycyjnymi. Należą do nich nagrody, tworzenie klimatu innowacji, zatrudnianie

innowacyjnych ludzi, zachęcanie do „zapylania krzyżowego” pomiędzy pomysłami oraz zapewnianie

wsparcia innowatorom.”

- Richard Luecke

Wprowadzanie innowacji na rynek

Firma powinna opracować metody, które pozwolą jej odrzucić niektóre pomysły i zdecydować, które trafią

na rynek. Innowacje, które są technicznie niewykonalne, zbyt kosztowne lub mało atrakcyjne dla klientów,

trzeba szybko eliminować, ponieważ pochłaniają one zasoby firmy i czas pracowników. Trzeba pamiętać,

że każda ocena pomysłu oznacza również koszty – składają się na nie, między innymi, koszty personelu,

testowania i badań rynku.

Z przeprowadzaniem ocen pomysłów wiążą się metody rozpoznawania szans rynkowych. Rozpoznawanie

szansy to proces myślowy, którego celem jest ustalenie, czy pomysł oznacza rzeczywistą wartość dla

aktualnych lub potencjalnych klientów. Wiele zależy tu od przysłowiowego szczęścia, ponieważ

w początkowej fazie dane o praktycznym wykorzystaniu innowacji są ograniczone, a ewentualna reakcja

k

lientów pozostaje w sferze domysłów. W wyniku tego często dochodzi do przecenienia roli innowacji lub

niedocenienia jej wartości – obie sytuacje powodują błędy, a w konsekwencji straty.

Do rozpoznawania szans można wykorzystać mapę użyteczności dla nabywcy. Mapa ta pokazuje

prawdopodobieństwo, czy klienci uznają nowy pomysł lub produkt za atrakcyjny. Koncentruje się

na użyteczności innowacji, czyli sposobie, w jaki można ona zmienić życie klientów. Mapa podsuwa

innowatorowi dwa zagadnienia do analizy:



dźwignie użyteczności – czyli czynniki, które firma może uruchomić w celu zapewnienia

nabywcy produktu użyteczności;

10

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



cykl doświadczeń nabywcy – czyli etapy, w których nabywca gromadzi doświadczenia związane

z zakupem, użytkowaniem i pozbyciem się produktu.

Wydobycie wartości z innowacyjnego pomysłu może oznaczać wspólne przedsięwzięcie kilku firm, które

ma na celu połączenie zasobów. Wówczas organizacja podejmuje współpracę z innym przedsiębiorstwem

(lub kilkoma przedsiębiorstwami), które umożliwia jej korzystanie z brakujących kompetencji lub zasobów.

Do wykorzystania innowacji potrzebne są bowiem dwa podstawowe rodzaje kompetencji:



techniczne

– obejmują umiejętności i możliwości technologiczne, zależne od branży, w której

działa firma i w której zamierza wprowadzić innowację. Jeśli wiedza techniczna

przedsiębiorstwa, które opracowało innowacyjny pomysł, pozwala rozwinąć go i zrealizować,

można przystąpić do wprowadzania innowacji na rynek. Jeśli nie – pozostaje połączenie działań

z inną firmą;



komercyjne

– obejmują marketing, opracowywanie nowego produktu, zdolność obsługi klienteli

oraz umiejętność zarządzania pracownikami i zakładami produkcyjnymi. Kompetencje

komercyjne firmy muszą odpowiadać tym, których wymaga urzeczywistnienie innowacyjnego

pomysłu. W przeciwnym wypadku trzeba rozważyć porzucenie pomysłu, gdyż narazi on firmę

na straty.

Po rozpoznaniu szans firma powinna skupić się na sposobach oceny pomysłów, które pozwalają jak

najszybciej wyeliminować innowacje o małych szansach powodzenia. Może do tego celu wykorzystać

różne techniki, takie jak:

Lejek pomysłów

Pomysł poddaje się wielokrotnym selekcjom, które stopniowo stają się coraz surowsze. W trakcie selekcji

pomysły poddaje się eksperymentom, a jednocześnie bada się rynek na projektowane produkty.

Na podstawie uzyskanych informacji buduje się prototypy. Podczas konstrukcji lejka trzeba jednak

uwzględnić kryteria utrzymywania pomysłu w lejku, długość trwania prac rozwojowych przed podjęciem

decyzji o eliminacji oraz sposób podejmowania decyzji o eliminacji. Firma, która dłużej pozwala pomysłom

11

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

przebywać w lejku, mniej ryzykuje, że przez pomyłkę odrzuci potencjalnie dobry pomysł. Musi jednak

wówczas liczyć się z większymi kosztami niż przedsiębiorstwo, które stara się maksymalnie skrócić proces

decyzyjny. Taka firma bowiem ogranicza czas i koszty cyklu opracowania i oceny, ale z drugiej strony

ryzykuje eliminację dobrej idei, na której dokładne przebadania zabrakło jej czasu. Ponadto szybkie

podejmowanie decyzji dotyczących wprowadzenia innowacyjnego pomysłu może zniechęcać

pomysłodawców. Innowatorzy mogą wtedy dojść do wniosku, że nie traktuje się poważnie ich pomysłów

i zaprzestać ich dostarczania.

Wykorzy

stanie lejka pomysłów wymaga od firmy zaangażowania zasobów, takich jak: fundusze, personel

badawczo

– rozwojowy, specjaliści od badania rynku. Przedsiębiorstwo musi także osiągnąć równowagę

między eliminacją pomysłów uznanych za nieatrakcyjne a kontynuacją prac nad pomysłami z potencjałem.

System faz i bramek

Pomysł przechodzi przez kilka faz: opracowania pomysłu, specyfikację techniczną, konstrukcję prototypu

i komercjalizację. W każdej z faz poddaje się go ocenie za pomocą punktów kontrolnych (bramek). Bramki

służą do ustalania zgodności pomysłu ze strategią firmy, spełniania przez pomysł kryteriów technicznych

i możliwości testowania go. W systemie faz i bramek szczególną rolę pełnią zespoły decyzyjne, które

kontrolują pomysł podczas przechodzenia przez bramki – dlatego firma powinna zadbać o dobór

odpowiednich pracowników do pełnienia tej funkcji. Członkowie zespołów powinni posiadać kompetencje

w kwestiach innowacji i dziedzin związanych z bramkami, nad którymi sprawują kontrolę. Powinni ponadto

rozumi

eć strategię firmy oraz umieć zachować obiektywizm w ocenie niezależnie od nacisków wywieranych

z zewnątrz. Selekcja dokonywana w bramkach powinna dążyć do równowagi między akceptacją pomysłu

a odrzuceniem go

– firma musi znaleźć sposób na rozdzielenie dostępnych środków między proponowane

projekty. Trzeba także liczyć się z tym, że początkowe działania przebiegać będą w atmosferze

niepewności, ponieważ we wczesnej fazie realizacji projektu firma nie dysponuje jeszcze miernikami

ilościowymi. Jeśli firma odrzuca prawie każdy pomysł podczas korzystania z systemu faz i bramek - jest

to sygnał, że nie jest otwarta na zmiany. Wówczas można wprowadzić równoległy system oceny pomysłów,

którym zajmować się będą innowatorzy z doświadczeniem.

Przed wejściem na rynek z innowacją firma powinna także zbadać koszt wprowadzenia innowacyjnego

pomysłu, możliwą do wyznaczenia za niego cenę, ilość produktów możliwą do sprzedania za tę cenę oraz

12

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

koszty marketingu, produkcji i serwisu. W tym celu powinna dokonać analizy finansowej, w której należy

uwzględnić:

Próg rentowności

Analiza progu rentowności odpowiada na pytanie, ile produktów firma musi sprzedać, aby wpływy z tej

sprzedaży spłaciły stałe inwestycje. Dzięki analizie progu rentowności firma może zbadać popyt na produkt

i udział konkurentów w rynku, a to z kolei pomoże jej ustalić, czy wymagana sprzedaż jest możliwa

do osiągnięcia. Podczas analizy progu rentowności trzeba uwzględnić:



koszty stałe – czyli koszty, które pozostają niezmienne niezależnie od ilości sprzedanych

produktów;



koszty zmienne

– czyli koszty, które zmieniają się w miarę wzrostu ilości sprzedanych

produktów;



marżę pokrycia – czyli kwotę, którą każdy sprzedany produkt wnosi na pokrycie kosztów

stałych.

Firma musi także liczyć się z koniecznością wprowadzania modyfikacji w rachunku progu rentowności, jeśli

pojawi się wymóg wprowadzenia opustów cenowych.

Zdyskontowane przepływy gotówki

Analiza ta opiera się na koncepcji wartości pieniądza w czasie, według której jednostka pieniężna

otrzymana w przyszłości jest mnie warta niż taka sama jednostka otrzymana dzisiaj. Dzięki analizie

zdyskontowanych przepływów gotówki firma może ustalić wartość bieżącą netto przedsięwzięcia, pod

warunkiem jednak, że wykorzystywane przez nią dane liczbowe będą wysokiej jakości. Musi wówczas

odpowiedzieć na pytania:



Skąd wzięła się przedstawiona wartość kosztów inwestycyjnych? Na ile jest ona dokładna?

13

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



Jak dokładne są szacunki przepływów gotówki w wybranych latach? Czy podczas ustalania tych

wartości zespół korzystał ze wsparcia pracowników z działu marketingu i produkcji?



Jaka jest niepewność szacunku każdego z przepływów? Jeśli do obliczeń wykorzystano

wartości średnie, ile wynoszą maksymalne i minimalne?

Warto również ocenić planowaną inwestycję w porównaniu z innymi projektami lub w kontekście projektów

konkurencyjnych.

Analiza zdyskontowanych przepływów gotówki może przyczynić się do rozwiania obaw kierownictwa, że

ryzyko finansowe przerośnie możliwości firmy. Można to rozważyć na przykładzie fikcyjnego

przedsiębiorstwa Acme Communication, które otrzymało propozycję opracowania nowoczesnych telefonów

komórkowych. Innowacja w przypadku tego produktu miała polegać na tym, że każdy aparat posiadałby

wbudowaną funkcję GPS. Korzyści dla użytkowników (zwłaszcza kierowców) wydawały się oczywiste –

posiadacz takiego telefonu, rozmawiając podczas jazdy, nie musi śledzić położenia swojego samochodu na

tra

sie. W nowym telefonie (o nazwie, na przykład, IdiotoFon) przewidziano dwa przyciski, które mogłyby

rozwiązać główne problemy kierowców na trasie – przyciśnięcie pierwszego podawało dokładną pozycję

pojazdu, a drugiego

– automatycznie łączyło z pogotowiem ratunkowym.

Firma Acme doceniła projekt nowego produktu, zarząd jednak zaczął zastanawiać się nad kwestiami

finansowymi. Wówczas pomysłodawca IdiotoFonu postanowił za pomocą zdyskontowanych przepływów

gotówki wykazać, że koszt wprowadzenia telefonu na rynek nie jest tak duży, jak mogłoby się zdawać.

Analizę oparto na szacowanych kosztach stałych opracowania produktu, kosztach wytwarzania, marketingu

i sprzedaży. Uwzględniono w niej także wieloletnie serie strumieni gotówki zdyskontowanych do wartości

bieżącej za pomocą stopy dyskontowej, która odpowiadała kosztowi kapitału w Acme. Wartości

zdyskontowano i podsumowano, a wniosek przekonał zarząd. Analiza wykazała bowiem, że przypływy

finansowe w ciągu pierwszych pięciu lat przekraczają inwestycje początkowe. IdiotoFon okazał się więc

przedsięwzięciem mniej ryzykownym, niż obawiało się tego kierownictwo firmy. Acme musiała wprawdzie

zainwestować początkowo w opracowanie produktu i narzędzia konieczne do jego wytwarzania, ale była

to procedura konieczna, z którą liczy się zarząd każdej firmy. Dzięki analizie zdyskontowanych przepływów

gotówki wyszło jednak na jaw, że przychody ze sprzedaży po pierwszym roku produkcji powinny zwrócić

z nawiązką poniesione koszty. Natomiast po zyskaniu przez produkt popularności, Acme powinna

uzyskiwać zdecydowanie większe zyski z IdiotoFonu.

14

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

Innow

acje, które przyjęły się i sprawdziły na rynku, można wykorzystać dodatkowo dzięki włączeniu ich

do platformy produktu lub usługi. Platforma taka oznacza strukturę, na którą składają się produkty

pochodne

. Platformy produktu najczęściej opierają się na różnych typach wzornictwa i wytwarzania, dzięki

nim firmy mogą dostosowywać produkty do wybranych segmentów rynku w relatywnie tani sposób. Dlatego

czasami warto skupić innowacyjne myślenie nie na jednostkowym produkcie, lecz na platformie.

Platformą produktu, znaną i popularną w większości krajów świata, jest zegarek marki Swatch. Sukces tych

zegarków opiera się na dwóch podstawowych elementach – po pierwsze, umiejętnym pozycjonowaniu

na modną markę, po drugie – na dostosowywaniu wyglądu produktu do indywidualnych potrzeb

poszczególnych segmentów docelowych klientów.

Dostosowanie modeli Swatcha do gustów konsumentów zakłada niezmienny pomysł bazowy, czyli zbiór

podzespołów zegarka połączonych niewielką ilością elektronicznych układów sprzęgających. Ten pomysł –

platforma jest prosty w produkcji, stosunkowo tani i pozwala na stałe udoskonalanie pod względem cech

zewnętrznych. Dzięki wprowadzonej w ten sposób innowacji, jego twórca, czyli firma Societe

Micromecanique et Horologere (SMH), uniknął niewypłacalności finansowej i zdobył silną pozycję na rynku.

Swatcha można spotkać w niemal nieskończonej gamie modeli, na które składają się kombinacje pasków,

kopert i szkiełek – barwna lub przygaszona kolorystyka, awangardowe lub klasyczne kształty, małe lub

relaty

wnie duże rozmiary – dają ogromny wybór klientom. Stosunkowo małe nakłady finansowe, które

ponosi firma podczas wprowadzania na rynek nowego modelu, sprawiają, że koszt zakupu zegarka tej

marki jest osiągalny dla większości użytkowników. Swatch stanowi więc klasyczną platformę, na którą

składają się liczne produkty pochodne.

Jedną z pierwszych takich platform stworzyła firma Black & Decker. Przedsiębiorstwo to postanowiło

uprościć system produkcyjny narzędzi elektrycznych i w ten sposób objąć przewagę kosztową na rynku.

Na platformę złożyły się wówczas silnik i system sterowania, wspólny dla wiertarek, pił, szlifierek i innych

produktów firmy. Dzięki temu firma mogła również uniknąć magazynowania części – wprowadziła prosty

program montażu i wspólny zespół komponentów. W ten sposób obniżyła koszty, zwiększyła tempo

produkcji i w rezultacie stała się liderem w swej branży.

15

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

„Załóżmy, że nasz innowacyjny pomysł otwiera realną szansę – czyli ma rzeczywistą wartość dla klientów.

Zanim przystąpimy do prac nad jego rozwojem oraz formalnych badań rynku, musimy uporać się z jeszcze

jednym zadaniem: dokonać oceny jego przydatności dla firmy.”

- Richard Luecke

„Co powinniśmy zrobić z pomysłem dobrym, lecz niedostosowanym do naszej strategii? Dobra idea niemal

z

definicji musi mieć dla kogoś potencjał komercyjny. W nieodpowiednich rękach potencjał ten nigdy się

jednak nie zrealizuje. Ryzykowne jest także wchodzenie z innowacją na nieznany teren. Mamy więc trzy

możliwości: zrezygnować z pomysłu, udzielić licencji na jego wykorzystanie komuś, kto będzie umiał coś

z nim zrobić, albo stworzyć odrębną organizację gospodarczą czy wspólne przedsięwzięcie mające na celu

jego wykorzystanie.”

- Richard Luecke

„W wielu przypadkach innowacji – zarówno radykalnej, jak i przyrostowej – opracowanie i komercjalizacja

nowego pomysłu powoduje „pożarcie” części aktualnych obrotów firmy. (…) Innowatorzy i menedżerowie

oceniający wartość nowych technologii i produktów muszą uwzględniać zjawisko kanibalizmu.

W większości przypadków najrozsądniejszym kierunkiem działania jest zastępowanie aktualnych produktów

i usług przez nowe; jeśli sama innowacyjna firma nie zdecyduje się na ten krok, zrobią to jej konkurenci.”

- Richard Luecke

„Jakie platformy produktu czy usługi wykorzystuje dziś nasza firma? Czy obiecujące pomysły dotyczą

pojedynczych produktów lub usług, czy platform mogących wesprzeć całe ich rodziny? Jeśli w naszej firmie

nie stosuje się metody platform, zastanówmy się, w jaki sposób jednolita platforma pomogłaby nam

ograni

czyć koszty i zwiększyć różnorodność oferty.”

- Richard Luecke

„Każdy proces, który pomaga firmie przesiać innowacyjne pomysły i postawić na najbardziej obiecujące

z nich, musi być realizowany z najwyższą ostrożnością, ponieważ na dłuższą metę może doprowadzić

16

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

do tego, że firma znajdzie się na równi pochyłej prowadzącej ku zacofaniu. Podkreśla to Clay Christensen

stwierdzając, że wiele znakomicie działających firm posługuje się wyrafinowanymi systemami eliminowania

pomysłów i produktów na pozór niepożądanych przez ich klientów.”

- Richard Luecke

Rola lidera

Firma, która opracowuje i wdraża innowację, powinna zadbać o dobór liderów. Kształtują oni kulturę

organizacyjną, wyznaczają kierunek działań oraz rozdzielają zasoby. Trzeba pamiętać, że wewnętrzna

kultura przedsiębiorstwa warunkuje możliwość wykorzystywania kreatywności i tworzenia innowacji.

Liderzy powinni:



wykorzystywać informacje na temat sytuacji konkurentów – wówczas mogą skłonić

pracowników do dyskusji o aktualnych i możliwych problemach firmy. Dzięki temu pracownicy

mają poczucie współdecydowania o losach firmy, a to pozytywnie wpływa na ich utożsamienie

z celami przedsiębiorstwa;



inspirować do dialogów – wówczas mogą zachęcać pracowników do tworzenia własnych

pomysłów i wymiany informacji. Dzięki temu budują atmosferę zaufania i współpracy oraz

usprawniają komunikację wewnątrz firmy, a to motywuje pracowników do pracy;



tworzyć warunki do informowania o problemach – wówczas mogą śledzić wewnętrzną sytuację

w przedsiębiorstwie i wychwytywać zagrożenia. Dzięki temu mają możliwość błyskawicznej

reakcji na pojawiające się kłopoty i wzmacniają więzi pracowników z firmą;

17

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



wyznaczać wysokie standardy, dopasowane do możliwości pracowników – wówczas mogą

kontrolować jakość działań firmy i zadowolenie pracowników z pracy. Dzięki temu podwyższają

wyniki przedsiębiorstwa i tworzą efektywne zespoły zadaniowe.

Trzeba pamiętać, że bez odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa, kreatywni pracownicy nie będą

w stanie tworzyć przełomowych innowacji. Wsparcie oznacza nie tylko przyzwolenie i zapewnienie

nakładów finansowych, ale również gwarancję korzystnej dla pomysłowości atmosfery i akceptację ryzyka.

Przekonała się o tym firma Xerox Corporation, która starała się przyczyniać do rozwoju innowacyjności –

tworzyła ośrodki badawczo – rozwojowe, zatrudniała uznanych i cenionych naukowców i inżynierów. Wiele

z opracowanych pod jej auspicjami innowacji przyczyniło się do udoskonalenia dzisiejszych komputerów

osobistych

– w ośrodkach Xerox Corporation ujrzała światło dzienne mysz komputerowa, przyjazny dla

użytkownika system operacyjny czy lokalna sieć łączności. Zarząd Xerox prezentował jednak postawę

zachowawczą wobec tych nowych osiągnięć – mimo że powstawały w jego ośrodkach, nie usiłował

wprowadz

ać ich na rynek. Powodem takiego postępowania była obawa przed utratą płynności finansowej,

firma zakładała bowiem horyzont czasowy, w czasie którego zamierzała odzyskać poniesione na realizację

innowacji nakłady. Horyzont ten był na tyle krótki, że zdecydowana większość odkryć nie kwalifikowała się,

zdaniem zarządu, do wprowadzania na rynek.

Podobne doświadczenia zyskała firma Hewlett – Packard na początku lat dziewięćdziesiątych.

W przedsiębiorstwie nastąpił wówczas moment decydujący o dalszym jego rozwoju, odeszli bowiem

na emeryturę jego założyciele. William Hewlett i David Packard promowali innowatorów, zapewniali

im właściwe warunki do powstawania unikatowych pomysłów, nagradzali i zachęcali do wysiłku. Po ich

odejściu klimat w firmie trochę się zmienił – nowy zarząd oraz czynniki zewnętrzne (gwałtowny rozrost firmy

i związana z nim centralizacja) spowodowały, że do zatwierdzenia projektu na innowację potrzeba było

wielu formalności. Postępująca biurokratyzacja doprowadziła do tego, że proces wprowadzania nowych

produktów uległ znaczącemu spowolnieniu, a to z kolei wpłynęło na spadek zysków firmy. HP znalazło się

więc w trudnej sytuacji, ale założyciele przedsiębiorstwa aktywnie śledzili jego dalsze losy. Zaniepokojeni

sytuacją, podjęli interwencję i przywrócili firmie wcześniejszą strukturę. Dzięki temu Hewlett & Packard

uniknęła pułapki biurokratycznych schematów, w których mało jest miejsca na kreatywność i innowację.

Liderzy powinni umieć tworzyć kreatywne zespoły, które będą pracować nad innowacyjnymi pomysłami.

Sekret efektywnego działania takiego zespołu polega na połączeniu sprzecznych cech członków grupy –

dzięki takiemu zróżnicowaniu szybciej powstają nowe pomysły i eliminuje się ryzyko myślenia grupowego,

18

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

które nie jest przydatne podczas opracowywania i wdrażania unikatowych pomysłów. W celu zapewnienia

zespołowi stosunkowo przyjaznych warunków do pracy należy:



wprowadzać do zespołu osoby spoza jego zwykłego składu – to zapewni świeżą perspektywę

i dopływ wiedzy;



dawać zespołowi swobodę w ustalaniu metod realizacji strategii – to pozwoli członkom zespołu

pracować nad własnymi pomysłami bez presji;



zapewniać zespołowi czas i miejsce na zabawę – to pomoże pracownikom rozwijać własną

kreatywność w bezstresowych warunkach;



zachęcać członków zespołu do wyszukiwania szans na innowacje – to ułatwi uwzględnianie

nowych pomysłów w planach rozwoju.

Kreatywność grupy zależy także od prezentowanego przez nią typu myślenia – najlepiej jednocześnie

zbieżnego i rozbieżnego. Równoległość tych dwóch sposobów myślenia zapewnia z jednej strony

pomysłowość, a z drugiej pozwala na sformułowanie optymalnych dróg realizacji innowacyjnego pomysłu –

myślenie rozbieżne oznacza bowiem wyłamanie się z tradycyjnych sposobów postrzegania, a zbieżne

podkreśla użyteczność. Dlatego proces myślowy rozpoczyna się od myślenia rozbieżnego – wówczas

powstaje oryginalne spostrzeżenie, na podstawie którego formułuje się pomysł na innowację. Ten pomysł

zostaje następnie poddany ocenie pod względem przydatności za pomocą myślenia zbieżnego.

Umiejętność tworzenia innowacyjnych projektów zakłada dostęp do wiedzy. Pracownicy, których zadaniem

jest opracowywanie innowacji, muszą mieć zapewnioną swobodę wymiany informacji i korzystania

ze źródeł wiedzy wewnątrz firmy oraz na zewnątrz. Wówczas, dzięki zdobywanym i aktualizowanym

informacjom, są w stanie tworzyć i realizować pomysły, które można wykorzystać do produkcji oryginalnych

produktów. Firma, która zamierza oprzeć swą przewagę konkurencyjną na innowacjach, powinna o tym

pamiętać. W ten sposób postępowała firma Xerox, która borykała się z problemem opóźnień w dostawach.

Zarząd firmy zdawał sobie sprawę, że zewnętrzna wiedza jest bodźcem do innowacji i ożywia

przedsiębiorstwo. Na początku lat osiemdziesiątych wysłał swych specjalistów od logistyki do wysyłkowego

sprzedawcy odzieży turystycznej L. L. Bean w mieście Freeport. Pracownicy firmy Xerox mieli wówczas

odwiedzić magazyn przedsiębiorstwa i przyjrzeć się procesowi realizacji zamówień. Zarząd Xeroxa doszedł

bowiem do wniosku, że proces ten – czyli wybieranie z magazynów, pakowanie i wysyłanie – sprawia

firmom wiele kłopotów i to właśnie on jest najczęstszą przyczyną opóźnień w dostarczaniu produktów

klientom. Postanowił wówczas, że umożliwi pracownikom dokonanie porównań i w tym celu rozpoczął

19

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

poszukiwania firmy, która byłaby postrzegana jako przedsiębiorstwo, które nie ma problemów z realizacją

dostaw.

Wyznaczeni w tym celu pracownicy przeszukali dostępne zasoby biblioteczne i natknęli się na wzmiankę

prasową, w której L. L. Bean określano jako „mistrza sztuki szybkiej i dokładnej realizacji małych

(obejmujących 1 - 3 pozycji) indywidualnych zamówień”. Dlatego właśnie wybór Xeroxa padł na firmę L. L.

Bean

– zarząd założył, że do usprawnienia procesu we własnej firmie potrzebny jest wgląd na najlepsze

praktyki, realizowane przez kogoś innego. Zespół pracowników Xeroxa udał się do Freeport i przez kilka dni

uważnie obserwował metody stosowane przez sprzedawcę odzieży. Z obserwacji tych Xerox wyciągnął

wnioski -

wdrożył u siebie sprawdzone systemy L. L. Bean i w niedługim czasie uporał się z opóźnieniami

w dostawach.

Liderzy powinni zadbać o to, by zespoły kreatywne składały się z osób o zróżnicowanych stylach myślenia

i zróżnicowanych umiejętnościach. Podczas doboru członków zespołu warto pamiętać o tym, by:



koncentrować poszukiwania na ludziach, których perspektywy intelektualne wzajemnie się

uzupełniają;



dążyć do tego, by każdy nowy członek zespołu prezentował cechy osobowe przydatne

do współpracy w grupie;



kłaść nacisk na wyszukiwanie umiejętności, których brakuje aktualnym członkom zespołu;



wykorzystywać nowe kanały zatrudnienia, którymi firma nie zwykła do tej pory się posługiwać;



brać pod uwagę możliwość włączenia do zespołu przedstawiciela klientów lub profesjonalisty

spoza firmy.

W zespołach – zwłaszcza złożonych z osób zróżnicowanych pod względem charakteru – często pojawiają

się konflikty. Jednym z zadań lidera jest wtedy sprawić, by konflikt ten obrócił się na korzyść firmy i stał się

zalążkiem nowego pomysłu. Inaczej mówiąc, lider ma przekształcić konflikt personalny w konflikt twórczy.

Powinien wówczas:



stworzyć klimat, w którym członkowie zespołu chętnie podejmują dyskusje o problemach –

dzięki temu pracownicy nauczą się nie omijać trudnych tematów i znajdować sposoby

na rozwiązywanie problemów;

20

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



ułatwić porozumienie członkom zespołu – dzięki temu zespół uniknie kłopotów związanych

z wewnętrzną komunikacją i nauczy się rozwiązywać problemy bez negatywnych wpływów

na jakość pracy;



zmierzać do wyjaśnienia problemu na drodze wspólnych ustaleń – dzięki temu dyskusję nad

problemem będzie można zakończyć konkretnymi sugestiami rozwiązania.

Liderzy są także odpowiedzialni za wyznaczenie strategicznego kierunku działań przedsiębiorstwa.

Podczas monitorowania zgodności przedsięwzięć z celami, powinni oni zadbać o to, by jasno i często

informować pracowników o strategii – wówczas nie zaistnieje ryzyko, że innowacje okażą się niezgodne

z misją firmy. W firmie, która angażuje się w innowacje, trzeba także zapewnić wartościowym innowatorom

właściwe warunki do pracy – aktywnie słuchać ich propozycji, dawać swobodę działania, tolerować

niejednozna

czność i doceniać potencjał. Lider powinien być osobiście zaangażowany w proces innowacji,

gdyż przynosi to firmie następujące korzyści:



umacnia pracowników w przeświadczeniu, że innowacje należy tworzyć;



pomaga umieścić innowację w ramach strategicznych celów firmy;



pozwala bezpośrednio oddziaływać na kształt planowanych, innowacyjnych produktów;



poszerza wiedzę o zagadnieniach technicznych.

Zaangażowanie lidera w proces innowacji wymaga od niego stałego doskonalenia własnych możliwości

kreatywnych. W c

elu zwiększenia kreatywności lider powinien:



zadbać o to, by cele firmy pokrywały się z jego własnymi celami - może wybierać dla siebie

takie zadania zawodowe, które odpowiadają jego zainteresowaniom życiowym;



realizować własny pomysł – może wybierać projekty, które wyzwalają w nim jak największą

wewnętrzną motywację i próbować spojrzeć na nie z perspektywy klienta;

21

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005



wykorzystywać aktywność nieoficjalną – może nadzorować i rozwijać projekt bez oficjalnego

statusu, a to pozwoli pomysłowi umocnić się do chwili konfrontacji z celami firmy;



wytwarzać w sobie skłonność do szybkich reakcji – może badać przypadki, z którymi spotyka

się realizacja projektu i na tej podstawie budować wewnętrzną skłonność do analizy;



różnicować bodźce – może rozwijać w sobie umiejętności związane z różnymi funkcjami firmy,

brać udział w szkoleniach i kursach, wykorzystywać doświadczenia z prywatnych

zainteresowań.

W ocenie innowatorskich pomysłów i tworzeniu zespołów projektowych może pomóc liderowi myślenie

portfelowe. Polega on

o na obserwacji aktualnych projektów pod względem całkowitego ryzyka

i rentowności. W tym celu można sporządzić mapę projektów i uwzględnić w niej wyzwania technologiczne,

niepewność, szanse oraz charakterystykę rynku. Mapa pomoże ocenić projekt z punktu widzenia

dojrzałości, wymaganych zasobów i otwartości firmy na zmiany.

Liderzy zaangażowani w innowacje powinni także zapewnić sobie wsparcie w postaci odpowiednio

dobranej kadry menedżerskiej pracowni badawczo – rozwojowej. Tacy menedżerowie powinni odważnie

wprowadzać w firmie zmiany, starannie selekcjonować projekty, być gotowi na długi okres tworzenia

i wprowadzania innowacji oraz rozumieć wewnętrzną politykę firmy.

„Kierownictwo musi zaakceptować (…) związek ryzyka z sukcesem i znaleźć mechanizmy, które pozwolą

zarządzać nim w organizacji. Musi także jednoznacznie poinformować wszystkich, że rozsądne ryzyko

będzie akceptowane, ponieważ jest ono służebnicą postępu. Na froncie innowacji dysponujemy dwiema

metodami radzenia sobie z ryzykiem. Są to: dywersyfikacja i metoda tanich niepowodzeń. Można i należy

posługiwać się nimi równolegle.”

- Richard Luecke

22

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke

Wydawnictwo MT Biznes 2005

„W firmach o strukturze hierarchicznej informacje często się ukrywa, widzą w nich źródło władzy. Przepływy

informacji są kontrolowane i kierowane w kanały odpowiadające zależnościom służbowym. Aby uzyskać

dostęp do pewnych informacji, ludzie muszą wykazać ich „niezbędność”. Kontrola taka upośledza

katalityczne oddziaływanie komunikacji oraz zmniejsza szanse przecinania się strumieni informacji

i łączenia się jej elementów w ludzkich umysłach.”

- Richard Luecke

„Każda organizacja potrzebuje menedżerów z wysokich poziomów zarządzania, którzy byliby szermierzami

dobrych pomysłów oraz zapewniali im moralne wsparcie i ochronę na wyboistej drodze ku komercjalizacji.

(…) Przypuśćmy, że mamy już jakąś wspaniałą ideę. Czy ktoś z kierownictwa byłby nią wystarczająco

zainteresowany i miałby dość odwagi, by zostać jej patronem? Czy zapewniłby jej ochronę i zaopatrzenie

w zasoby?”

- Richard Luecke

„Niektórzy spośród najlepszych i odnoszących największe sukcesy szefów firm byli najszczęśliwsi

i najbardziej efektywni w pracowniach badawczo

– rozwojowych, ramię w ramię z szeregowymi badaczami

i technikami. (…) Nie jest możliwe ustalenie bezpośredniej korelacji pomiędzy zaangażowaniem tych

szefów w prace badawczo – rozwojowe a sukcesami ich organizacji, wiemy jednak intuicyjnie, że liderzy nie

mogą podejmować trafnych decyzji, jeśli działają w próżni lub wyobrażają sobie innowację jako jakąś

tajemniczą siłę.”

- Richard Luecke