Zarządzanie przez innowacje
Wykład z cyklu KONCEPCJE ZARZADZANIA
Oprac. dr Joanna Mesjasz
Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które są wyrazem inwencji.
Stosowanie metody zarządzania przez innowacje praktycznie sprowadza się do:
Postawienie celu badan zespołowi innowatorów
Zapewnienie odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego
Doboru odpowiedniej metody badań i tworzenia innowacji
Do najważniejszych korzyści tej metody zalicza się:
- uzyskanie tzw. Renty nowości - korzyści wynikających z tego, że stosujemy rozwiązania najnowsze w branży
- osiągniecie większej potencjalnej zdolności adaptacji do zmieniającego się otoczenia, a przez to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagrożeń.
- rozwój intelektualny kadry w przedsiębiorstwie, ponieważ samodzielne i skuteczne rozwiązywanie problemów sprzyja efektywnemu podnoszeniu kwalifikacji, a także wiąże pracowników z organizacją
Wady metody:
- naruszenie status quo organizacji
- wywołanie oporu wobec nowości
Czynniki organizacji uczącej się, innowacyjnej:
Postrzeganie procesów jako problemów wymagających ciągłego rozwiązywania
Podejmowanie ryzykownych i odpowiedzialnych zadań
Umiejętność uczenia się na podstawie doświadczenia
Przyswajanie zewnętrznych wzorców rozwiązań i ich adaptacja do lokalnych warunków
Wewnętrzna popularyzacja wiedzy o planowanych przedsięwzięciach w otwartym systemie informacyjnym
Innowacyjność jest ujmowana jako zdolność organizacji do stałego poszukiwania, wdrażania i upowszechniania innowacji. Innowacyjność stanowi obecnie podstawowe wyzwanie w zarządzaniu gospodarką dla przedsiębiorstwa, regionu, czy państwa Unii Europejskiej. Wynika to z faktu konkurencyjności rynkowej, gdzie szansę rozwoju będą miały te organizacje, które w sposób innowacyjny będą wprowadzały nowe produkty, procesy i zmiany w organizacji.
W organizacji innowacyjnej:
Wszyscy pracownicy widzą się jako osoby uczące się w imieniu przedsiębiorstwa, są oni odpowiedzialni za swój rozwój osobisty, aby dotrzymać kroku tempu zmian, zarazem czują się odpowiedzialni za utrzymanie przedsiębiorstwa w stanie odpowiadającym wymogom efektywności funkcjonowania i rozwoju.
Relacje przełożony - podwładny zastępuje się samozarządzaniem, pracownicy podejmują działania z własnej inicjatywy, odgórne kierowanie zostaje ograniczone i zmniejsza się zakres kontroli.
Pracownicy są odpowiedzialni za usprawnienie pracy, mają przestrzeń dla doskonalenia, mają wpływ na prowadzoną działalność gospodarczą
Każdy traktuje pracę jako swój biznes z charakterystyczną żywotnością, energią i wysiłkiem
Przedsiębiorstwo tworzy, zbiera, rozpowszechnia i wykorzystuje nową wiedzę, jak również utrzymuje i rozwija kompetencje, dzięki którym wyróżnia się pozytywnie
Twórczość, kreatywność, innowacja
Według Steina twórczość to proces prowadzący do nowego wytworu, który jest akceptowany jako użyteczny lub do przyjęcia dla pewnej grupy w pewnym okresie. W myśl tej definicji jakaś grupa społeczna w określonym czasie uznaje jakiś wytwór za wystarczająco nowy i wartościowy, aby go nazwać twórczym, a jego autora - twórcą.
A. Koestler (1965) zawęża nieco pojęcie twórczości i ujmuje ten termin jako wewnętrzną i indywidualną predyspozycję jednostki zdolnej do realizowania swoich możliwości w procesie twórczym. Jest to dar twórcy, indywidualna cecha człowieka, który dzięki wrodzonej dyspozycji, wyjątkowej zdolności percepcji, płynności rozumowania potrafi wyłuskać ziarna prawdy z zawiłej rzeczywistości świata. To sprowadzanie twórczości do uwarunkowań osobowościowych ma w gruncie rzeczy najstarszą, bo jeszcze starożytną tradycję.
W definicji twórczości wyróżniamy dwa podejścia elitarne i egalitarne. Zwolennicy podejścia elitarnego uważają, że o twórczości można mówić tylko w odniesieniu do wybitnych umysłów, zdolnych do tworzenia dzieł o bardzo dużej wartości i odpowiednio dużej dawce nowości. Chodzi, zatem o twórców, których działa wnoszą coś istotnego do rozwoju kultury, nauki, sztuki i wynalazczości i są powszechnie uznane, podziwiane lub wykorzystywane. Zwolennicy podejścia egalitarnego sądzą, ze każdy człowiek jest twórczy, choć nie każdy w jednakowym stopniu.
Kreatywność jest to stan lub właściwość bycia pomysłowym; umiejętność tworzenia. Kreatywność to zdolność lub talent tworzenia. Chodzi tutaj o generowanie pomysłów. Kreatywność musi być postrzegana jako środek prowadzący do finału, nie zaś jako cel sam w sobie. Finałem jest innowacja, czyli realizacja pomysłu. Niekontrolowana kreatywność, bez jakiejkolwiek dyscypliny lub poza procesem innowacji, w najlepszym wypadku może być przeszkodą, w najgorszym zaś może się stać szkodliwa dla organizacji. Kreatywność musi być ukierunkowana na cele firmy i służyć jako zasilanie procesu unowocześniania. Kreatywność daje ciału i duszy niezwykle cenną energię, warunkującą życie w poczuciu spełnienia i satysfakcji. Twórcze myślenie pobudza, bowiem wnikliwość, intuicję, wewnętrzną siłę, iluminację i wyobraźnię. Ludzie kreatywni i obdarzeni wyobraźnią podchodzą do nowych sytuacji z większą pewnością siebie i siłą woli niż ci, którzy trzymają się bardziej ograniczonych i konwencjonalnych wzorców zachowań.
Znaczenie słowa: innowacja jest ujawniane przez jego łaciński rdzeń nova - co znaczy „nowa”. Przez innowację rozumie się zwykle wprowadzanie czegoś nowego, jakiejś nowej rzeczy czy metody. Innowacja to wdrażanie nowości, podejmowanie twórczych pomysłów i urzeczywistnianie ich, wcielanie w życie. Innowacyjność jest ujmowana jako zdolność organizacji do stałego poszukiwania, wdrażania i upowszechniania innowacji. Innowacyjność stanowi obecnie wyzwanie w zarządzaniu gospodarką dla przedsiębiorstwa.
Organizacja a zarządzanie innowacją
Często zakłada się, że duże organizacje są powolnymi, obciążonymi biurokracją i opornymi na zmiany firmami. Być może jest to prawda w odniesieniu do części z nich. Jednak wiele dużych przedsiębiorstw jest dobrze przygotowanych do wprowadzania innowacji. Przykładami poważnych firm, które są liderami w dziedzinie kreatywności są 3M, Johnson and Johnson, Procter and Gamble, Microsoft, HP i ABB. Te korporacje stosują doskonałe praktyki zarządzania innowacjami poprzez systematyczne wkomponowywanie ich w swoją działalność. Zachęcają one swoich pracowników do rotacji pomiędzy działami, aby zapobiec ich izolacji. Przechodzą z produkcji do sprzedaży lub z badań do finansów. Z jednej strony dobrze wpływa to na morale załogi, z drugiej rozwija zrozumienie pomiędzy poszczególnymi działami. Zahamowany zostaje proces usztywniania się działów w swoich metodach działania, a pracownicy uczą się patrzeć na sprawy z różnych punktów widzenia. Panuje przekonanie, że różnorodność, spójność i autonomia sprzyjają innowacyjności załogi, lecz badania przeprowadzone ostatnio przez Sethiego, Smitha i Parka zakwestionowały to przekonanie i rzuciły na nie nowe światło. Przebadali oni 141 zespołów pracujących nad wprowadzaniem innowacji do produktów konsumpcyjnych. Stwierdzili, że większa różnorodność funkcjonalna załóg nie zawsze sprzyjała innowacjom. Okazało się, że silne związki towarzyskie pomiędzy członkami grupy mogą zahamować wymianę, poglądów, ponieważ takie zgrane grupy skupiają się na podtrzymywaniu zgodnych relacji. Badacze zalecają kierownictwu firm ograniczenie liczby zespołów, aby mogły one sprecyzować swoją działalność. Jednocześnie radzą, aby do grup wprowadzać osoby z zewnątrz w celu obniżenia poziomu towarzyskiej jedności, która może hamować kreatywność. W przeciwieństwie do powszechnie panującego przekonania sugerują, aby kierownicy wyższego szczebla nie dawali grupom wolnej ręki. Ścisły nadzór nad zespołami może je zmotywować do działania i podkreślić znaczenie wspólnego projektu. Stwierdzają również, że kluczowe znaczenie ma wymaganie innowacji od eksperymentowania i podejmowania ryzyka, a nie stopniowego udoskonalania istniejących produktów i procesów. Twórcze zarządzanie w większych organizacjach wiąże się z uświadamianiem znaczenia innowacji zarówno poprzez stosowanie właściwej polityki i praktyk, jak również dzięki rozmowom. System nagradzania powinien potwierdzać, że praca nad nowymi produktami i procesami ma większą wartość niż zarządzanie lub udoskonalanie istniejących uznanych produktów i metod.
Jak możemy zwiększyć swoją kreatywność w organizacji.
Dążyć do zgodności. Musimy postarać się o to żeby cele naszej organizacji współgrały z naszymi najważniejszymi wartościami osobistymi. Trzeba zastanowić się, w których zadaniach zawodowych jesteśmy najlepsi i które najbardziej odpowiadają naszym zainteresowaniom życiowym.
Realizować jakąś działalność własnego pomysłu. Wybierajmy projekty wyzwalające w nas wewnętrzną motywację.
Wykorzystywać aktywność nieoficjalną. Brak oficjalnego statusu projektu może tworzyć bezpieczne warunki pielęgnowania jakiejś idei aż do chwili, gdy będzie już dość silna, by pokonać opór.
Wyczulać się na szczęśliwe przypadki. Wytwórzmy w sobie stałą skłonność do działania i wypróbowywania nowych pomysłów. Jeśli coś nam się nie udało nie zniechęcajmy się. Przeanalizujmy problem i spróbujmy inaczej.
Różnicować bodźce. Intelektualne „zapylanie krzyżowe” pozwala nam podążać myślą w nowych kierunkach. Rozwijajmy w sobie umiejętności związane z różnymi funkcjami firmy; starajmy się kolejno o różne stanowiska, na których możemy sobie poradzić. Poznawajmy ludzi, którzy pobudzają naszą wyobraźnię. Podejmując wyzwania miejsca pracy, wykorzystujmy doświadczenia z prywatnych zainteresowań czy pasji.
Tworzyć kanały nieformalnej komunikacji. Wykorzystujmy nie przewidywane możliwości wymiany idei z kolegami. Twórcza myśl pojawia się często w toku spontanicznych interakcji pomiędzy ludźmi. Interakcje są przydatne wówczas, kiedy jest dobra komunikacja. Musimy znaleźć wiec sposoby na ułatwienie i pobudzanie komunikacji.
Twórczość w zespole
W badaniach naukowych działanie zespołowe jest koniecznością, wynikającą z niemożności skupienia w jednej osobie wszystkich kompetencji i umiejętności potrzebnych do rozwiązywania skomplikowanych problemów. Myślenie grupowe jest narażone na wiele niebezpieczeństw, na przykład związanych z rywalizacją, szkodliwym wpływem autorytetów lub syndromem ogłupienia. Ma też sporo zalet, wynikających z różnorodności wiedzy i stylów myślenia członków grupy. Doświadczenie praktyczne uczy, że grupa twórczego myślenia może być wyjątkowo skuteczna, jeśli spełni określone warunki i przekształci się w umysł zbiorowy. Kreatywność umysłu zbiorowego wynika prawdopodobnie z rozproszenia odpowiedzialności za wynik, co osłabia indywidualny lęk przed porażką, a także z wzmacniania nowo powstałych pomysłów i znacznego skondensowania procesu twórczego w czasie. Wiele innowacji jest dziełem twórczych grup. Grupy często mogą osiągnąć bardziej twórcze wyniki niż jednostki pracujące w samotności, gdyż wkładają w ten wysiłek większą sumę kompetencji, wiedzy i energii
Doświadczenie i praktyka pracy z grupami pokazuje, że są one zdolne do osiągania wyników, które przekraczają możliwości każdego z ich członków. Zjawisko to, określane jako synergia lub efekt grupowy, od dawna jest dostrzegane oraz eksponowane w rozważaniach na temat efektywności grup. Można także wskazać na przykłady negatywnego lub nawet destruktywnego wpływu procesów grupowych na uzyskiwane przez grupy wyniki. Najbardziej spektakularne, ale nie jedyne zjawisko tego rodzaju, to syndrom grupowego myślenia. Syndrom ten polega na poświęceniu przez grupę wartości związanych z zadaniem, takich jak otwartość na informacje czy obiektywizm na rzecz spójności grupy.
Grupy działają na rzecz osiągnięcia wielu różnych celów jednocześnie i na wiele różnych sposobów. Uzgadnianie poglądów, w tym również obrazu rzeczywistości o różnym stopniu ogólności, jest naturalnym zachowaniem grup. Są one środowiskiem nieustannych negocjacji.
Skuteczna grupa zadaniowa musi być:
- zdolna do dobrej wspólnej pracy. Klimat współpracy oparty jest na czterech elementach: uczciwości, otwartości, stałości i poszanowaniu dla innych.
- dysponować dostatecznie dobrymi standardami, to znaczy musi dokładnie wiedzieć, jaki wynik powinna osiągnąć.
- gdy jej normy zadaniowe mają charakter standardów stosownych dla danej dziedziny twórczości.
Struktura ukierunkowana na wyniki musi obejmować cztery substruktury: strukturę ról, o dużej jasności i wyraźnych zakresach odpowiedzialności; skuteczną strukturę komunikacyjną; system pozyskiwania wiarygodnych i użytecznych informacji; strukturę przywództwa, która umożliwi sprawne działanie pozostałych reguł.
W grupach o wysokiej skuteczności nie ma określonego wzorca przywództwa. Istotny jest nie tyle rodzaj przywództwa, ile jego pełna akceptacja przez członków grupy. Występuje przywództwo rozproszone, w którym obserwacja grupy upoważnia do wniosku, że nie da się przypisać pełnej roli przywódcy jednemu z uczestników. Ten rodzaj przywództwa ma, co najmniej, trzy wartościowe aspekty. Rozkłada poziom odpowiedzialności za skuteczność działania grupy na większą ilość osób, co ułatwia działanie niedoświadczonemu liderowi. Zmniejsza prawdopodobieństwo popełnienia przez niego błędu poprzez monitorowanie przebiegu sesji i wykorzystywanie własnego doświadczenia i wiedzy. Przywództwo rozproszone jest szczególnym przypadkiem współdziałania w grupie i jako takie modeluje zachowania pozostałych uczestników w najbardziej pożądanym kierunku. Optymalne przywództwo w grupie realizującej aktywność twórczą zaspokaja jednocześnie potrzeby procesu twórczego i procesu grupowego. Jej lider powinien charakteryzować się wysokim potencjałem twórczym, wysoką kompetencją społeczną, przy stosunkowo niskim poziomie dominacji.
Członkowie grupy wnoszą różne doświadczenia i zainteresowania, w związku, z czym każda sprawa może być rozpatrywana z różnych punktów widzenia. Praca kolektywna pozwala kreować idee, których żaden z członków zespołu nie mógłby sam wytworzyć. Ponadto grupa udziela wsparcia i zachęty każdemu z jej członków, on zaś z kolei wnosi swój wkład w postaci szczególnych, sobie właściwych umiejętności. Poczucie zbiorowej tożsamości inspiruje członków grupy do realizowania wzniosłych celów, czemu towarzyszy uczucie solidarności, wyzwalające wszystko, co najlepsze u każdego. Wiele rąk może wiele, dlatego osiągnięcia zgodnie współdziałających zespołów ludzkich, pracujących w skupieniu i w warunkach dobrej organizacji, bywają często prawdziwie imponujące. Koncepcja pracy zbiorowej ma również swoje wady. Głównym jej mankamentem są sprzeczności indywidualnych interesów w łonie grupy, co powoduje, że wypracowanie skutecznych rozwiązań może trwać dłużej niż w przypadku działania indywidualnego. Ponadto praca zespołowa wymaga od wszystkich gotowości do rezygnacji w pewnym zakresie z autonomii osobistej, umiejętności słuchania i znajdowania kompromisów w imię wspólnych celów. Zawsze istnieje też napięcie wynikające z konfliktu między potrzebami jednostek i wymaganiami ogółu, każda grupa musi, więc wypracować własną równowagę. Zdarzają się sytuacje, w których ambitne jednostki usiłują grupę zdominować, starając się podporządkować sobie innych członków i manipulować nimi. Plagą działań grupowych są także osoby nie mające ochoty dźwigania przypadającej na nie części obowiązków. Z działaniem grupowym wiąże się jedno poważne niebezpieczeństwo, pojawiające się wówczas, gdy presja wytworzona przez obowiązując w grupie sposób myślenia bierze górę nad realistyczną oceną wielu różnych kierunków działania.
Na kreatogenny klimat pracy grupy składają się czynniki: poczucie bezpieczeństwa i pewności, poczucie możliwości realizacji własnych dążeń, otwartość komunikacyjna, powstrzymywanie się od wyrażania ocen, używanie informacji zwrotnych, stopień trudności zadań dostosowany do możliwości członków grupy.
Mimo tego, iż jest dużo zalet pracy w grupie, są również pułapki. Są to głównie:
Reguła wzajemności, czyli dążenie do wzajemnego odwdzięczania się. Poczucie zobowiązania wobec osoby, która wyświadczyła nam określoną przysługę, bądź dostarczyła określone dobre decyduje nieraz o spełnieniu takiej prośby, czy poparciu stanowiska, które bez tego poczucia z pewnością spotkałoby się z odmową. Zaangażowanie i konsekwencja, czyli pragnienie bycia konsekwentnym i wyglądaniu na osobę konsekwentną w oczach innych ludzi. Społeczny dowód słuszności, czyli akceptowanie opinii innych ludzi, odwoływanie się do tego, co na dany temat myślą inni. Wielu ludzi bardziej przekonuje postępowanie lub zdanie innych. Często ludzie, choć mają pewne wątpliwości, rezygnują z nich, argumentując tym, że wielu ludzi nie może się przecież mylić. Zasada dowodu społecznego może być, zatem używana do skłaniania ludzi do uległości za pomocą argumentacji, że inni już ulegli lub właśnie to robią. Lubienie i sympatia, czyli wywieranie wpływu na innych dzięki istniejącym między nimi więziom przyjaźni lub sympatii, uleganie wpływom ludzi darzonych sympatią, a zwłaszcza o podobnym zachowaniu do nas samych. Autorytet, czyli skłonność do czynienia wszystkiego, by spełnić polecenia czy też życzenie autorytetu pozbawione jakiegokolwiek uzasadnienia. Skłonność ta wynika z utrwalonego społecznie przekonania, że uległość taka jest pożądanym sposobem postępowania, Często ludzie ulegają pozornym autorytetom. Dlatego też podejmując decyzję trzeba się bronić przed niepożądanym wpływem pozornego autorytetu, zadając sobie pytanie czy osoba uważająca się za autorytet oprócz symboli autorytetu ma autorytet rzeczywisty i czy zasługuje na zaufanie. Polaryzacja grupowa, czyli zjawisko rozpraszania odpowiedzialności za decyzje na wszystkich uczestników. Decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna niż indywidualna bądź też bardziej ostrożna niż indywidualna. Członkowie grupy godzą się często na podjęcie takiej decyzji, której z osobna by nie podjęli. Rozbieżność w ocenianiu, czyli niezgodność w ocenie tego samego zjawiska czy wyniku przez różnych oceniających i to również wtedy, gdy oceniającymi są eksperci. Nawet ten sam oceniający może kilkakrotnie zmienić swoje oceny. Oceny bywają zależne od stanu emocjonalnego oceniającego, jego przekonań światopoglądowych i politycznych, otoczenia społecznego, w jakim dokonuje się oceniania, sposobu nazwania zjawiska, kontekstu jego występowania.
Twórcze przywództwo
Kierowanie twórcze to twórcze podejście do pracy własnej i pracy kierowanego przez siebie zespołu. To podejście, w którym zintegrowane jest twórcze myślenie i działanie kierownika i pobudza i wykorzystywanie i doskonalenie przez niego zdolności i predyspozycji zespołu do sprawniejszego wykonywania pracy i uzyskiwania lepszych wyników oraz własnej satysfakcji.
Sposoby zachęcania pracowników do generowania pomysłów
Nagrody. Ludzi generujących nowe pomysły powinno się nagradzać za pomocą płacy lub awansu. Jest to dla wszystkich wyraźny sygnał, że dobre pomysły są dla firmy ważne. Nagrody pieniężne są bardziej efektywne wtedy, gdy opierają się na wynikach innowacji i dają pracownikom osobisty udział w sukcesie organizacji. Dla wielu ludzi bodźcami najbardziej sprzyjającymi innowacji są przywileje podkreślające szczególną wolność: swobodę podążania za przeczuciami, zaspokajania własnej ciekawości, wyjeżdżania na konferencje techniczne, obracanie się wśród klientów i czołowych użytkowników.
Klimat innowacji. Innowacyjne organizacje charakteryzują się następującymi cechami: Kierownictwo jednoznacznie komunikuje pracownikom, że dobra sytuacja firmy i ich samych zależy od stałej innowacji. Ludzie nie obawiają się sugerować czy próbować nowości. Nikt nie czuje się upoważniony do samego tylko pokazywania się w pracy. Aktualny sukces wywołuje głębokie poczucie niepokoju. Ludzie wzrastają i upadają w zależności od swych zasług i wkładu w dzieło firmy. Pracownicy patrzą poza firmę. Szukają pomysłów i najlepszych praktyk wśród konkurentów, poprzez kontakty zawodowe oraz w innych branżach.
Zatrudnianie innowacyjnych ludzi. Niektórzy ludzie są bardziej innowacyjni niż inni. Ed Roberts i Alan Fusfeld stwierdzili, że osoby szczególnie skutecznie generujące pomysły charakteryzują się następującymi cechami: Są ekspertami w jednej lub dwu dziedzinach, lubią wykonywać innowacyjną pracę, preferują zwykle zaangażowanie indywidualne, dobrze radzą sobie z rozwiązywaniem problemów, znajdują nowe, odmienne sposoby spojrzenia na zagadnienia.
„Zapylanie krzyżowe” pomiędzy pomysłami. Pomysły i wiedza przynoszą niewiele, jeśli są izolowane w różnych zakątkach organizacji; jeśli jednak się je uwolni, rozpoczynają swoją magię. Można to ułatwić różnymi sposobami: Okresowo przenosząc specjalistów technicznych do różnych zespołów roboczych, wysyłając ludzi na konferencje zawodowe i sympozja naukowe, wprowadzając wewnątrzfirmowy system zarządzania wiedzą, dzięki którym wiedza i doświadczenia zgromadzone w jednym obszarze stałyby się ogólnie dostępne, organizując okresowe wizyty w siedzibach klientów, spotykając się z lokalnymi wynalazcami i przedsiębiorcami działającymi w tej samej dziedzinie, poszukując konsultantów przyjmujących różne punkty widzenia na zagadnienia interesujące dla firmy.
Zasady twórczej pracy w grupie:
Aktywne uczestnictwo. Każdy członek grupy może wnieść coś istotnego i ponosi odpowiedzialność za swój wkład w zbiorowe działania. W wielu sytuacjach ulegamy pokusie zadowalania się pozycją biernego obserwatora, pozostawiając innym wysiłek intelektualny i ciężar podejmowania decyzji. Czyniąc w ten sposób nie rozwijamy swoich umiejętności społecznych, nie zaskarbiamy sobie szacunku innych członków grupy i nie wywieramy wpływu na decyzje, które są w niej podejmowane. Ponieważ odpowiedzialność za ostateczne decyzje grupy dźwigają w tej samej mierze zarówno milczący obserwatorzy, jak i aktywni działacze, każdemu opłaca się przedstawić swój punkt widzenia.
Wykorzystanie metod skutecznego dyskutowania. Wyrażamy swoje poglądy jasno, wspierając je zawsze rozsądnym uzasadnieniem i dowodami. Słuchamy z uwagą tego, co mówią inni, starając się zrozumieć ich argumenty i wyjaśnienia. Odpowiadamy wprost, odnosząc się do poruszonych kwestii, i nie usiłujemy lansować w zamian własnych koncepcji. Zadajemy związane z tematem pytania w celu pełnego rozpoznania dyskutowanego problemu, a następnie staramy się na nie odpowiedzieć. Koncentrujemy się na lepszym zrozumieniu, a nie na próbach udowadniania swojej racji za wszelką cenę.
Traktowanie z szacunkiem wszystkich członków grupy. Nawet wtedy, gdy mamy przekonanie, że przewyższamy wiedzą innych członków grupy, powinnyśmy pozwolić im wyrazić poglądy, nie przerywając ich wypowiedzi i nie okazując zniecierpliwienia. Kreowanie i podtrzymywanie tego procesu ma zasadniczy wpływ na funkcjonowanie grupy.
Zachęta do przedstawiania różnych koncepcji i wstrzymanie się od przedwczesnych ocen. Niezależnie od prezentacji własnych opinii i pomysłów powinniśmy zachęcać innych członków grupy, by czynili to samo. Każdy, kto ma do zaoferowania jakieś własne koncepcje, reaguje konstruktywnie na propozycje innych osób.
Obiektywna, wolna od sugestii osobistych ocena propozycji. Oceniając propozycje swoich członków, grupa powinna posługiwać się narzędziami krytycznego myślenia. Każdy powinien sobie uświadomić, że ocenie podlegają wyłącznie koncepcje, a nie osoby, które je zgłosiły. Jeden z najpowszechniejszych błędów działania grupowego polega na tym, że atakuje się osoby, zamiast oceniać poglądy.
Bariery kreatywności i innowacji w organizacji
Negatywny wpływ na twórczość ma wpływ ocen zewnętrznych, ponieważ oceny i kryteria zewnętrzne niszczą motywację samoistną. I odwrotnie, najbardziej twórcze dzieła pojawiają się wtedy, gdy nie spodziewamy się oceny, a nasza praca nie jest obserwowana na bieżąco przez nikogo, zwłaszcza przez potencjalnych sędziów. Duże znaczenie może mieć rodzaj oceny i sposób jej przekazania. Ocena, nawet negatywna, pomaga w twórczości, jeśli pozwala ulepszyć dzieło, ale przeszkadza, nawet, gdy jest pozytywna, jeśli dotyczy samego sensu działalności twórcy lub jego walorów osobistych. Negatywne skutki dla przebiegu procesów twórczych mają natychmiastowe, impulsywne oceny wyłaniających się pomysłów, na przykład To się nie może udać! lub Teraz nie mamy na to czasu. Noszą one nazwę tłamsicieli lub zabójców pomysłów. ofiarą takich reakcji zazwyczaj nie jest dojrzałe rozwiązanie, lecz pierwsza myśl lub zalążek pomysłu. Zabójcy są szczególnie niebezpieczni, ponieważ nie tylko prowadzą do odrzucenia nowego pomysłu, lecz także zniechęcają autora kolejnych prób.
Czynniki tłumiące kreatywność i sprzyjające jej
Czynniki tłumiące kreatywność i sprzyjające jej |
|
Czynniki tłumiące kreatywność |
Czynniki sprzyjające kreatywności |
Krótkowzroczność |
Pomysłowość |
Kierowanie się regułami zbyt ściśle i zbyt często |
Umiejętność myślenia niezależnie od reguł |
Brak |
Zdolność do zabawy |
Skupianie się wyłącznie na właściwej odpowiedzi |
Skupianie się na eksploracji możliwości |
Rozsądek, krytycyzm |
Otwarcie |
Obawa przed niepowodzeniem |
Umiejętność godzenia się z niepowodzeniem i uczenia się z niego |
Niechęć do podejmowania ryzyka |
Inteligentne podejmowanie ryzyka |
Trudność przyjmowania innego punktu widzenia czy wysłuchiwania odmiennych opinii |
Aktywne słuchanie, akceptacja różnic |
Zamykanie się na pomysły |
Przyjmowanie pomysłów |
Problem polityki wewnętrznej i walk o terytoria |
Współpraca, skupianie się na wzajemnych korzyściach |
Unikanie niejednoznaczności |
Tolerancja dla niejednoznaczności |
Nietolerancja |
Tolerancja |
Nieelastyczność |
Elastyczność |
Łatwość poddawania się |
Wytrwałość |
Zwracanie zbytniej uwagi na to, co pomyślą inni |
Ukierunkowanie wewnętrzne |
Niewiara we własne siły |
Docenianie własnego potencjału twórczego |
Motywowanie instrumentalne |
Akcent na motywację samoistną |
Nadmiar procedur organizacyjnych |
Swoboda działania |
Zbyt silne oddziaływanie autorytetu |
Umiarkowane |
Zarządzanie przez lęk |
Optymalny poziom |
Wzmożona rywalizacja w organizacji |
Współpraca |
Źródło: Łuczkiewicz G. Zarządzanie kreatywnością i innowacja, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., s 77 Harvard Business Essentials 2005 cyt. za: HMM Managing for Creativity and Innovation
Sajkiewicz A. Jakość zasobów pracy, kultura, kompetencje, konkurencyjność, POLTEXT Warszawa 2002, s. 69
Nęcka E. Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001, s. 17
Popek S. Człowiek jako jednostka twórcza, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2001, ss 13-14; za: Koestler A. The Act of Creation, London
Sloane P. Twórcze myślenie w zarządzaniu, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005, s. 121; za: Sethi R., Smith D., Prak Whan C., How to kill a team's creativity, Harvard Business Review 08.2002., s.16
Łuczkiewicz G. Zarządzanie kreatywnością i innowacja, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., Harvard Business Essentials 2005, ss.140- 141
Łuczkiewicz G. Zarządzanie kreatywnością i innowacja, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., Harvard Business Essentials 2005,cyt za: Roberts E., Fusfeld A. Critical Functions:Needed Roles in innovation Porces, w: Ralph Katz, The Human Side of Managing Technological Innovation, Oxford University Press,New York 1997, s. 279
1
1