Zarządzanie przez cele

1. Definicje zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją .

W literaturze można spotkać różne definicje zarządzania zasobami ludzkimi. Beer i inni tak opisują: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi”.

Nieco inną definicję proponują Pettigrew i Whipp: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach jak selekcja, szkolenia i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi ”.

A zatem w definiowaniu zarządzania zasobami ludzkimi podkreśla się po pierwsze - zaangażowanie kierownictwa; po drugie- przyjęcie podejścia strategicznego; po trzecie - zapewnienie wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój i ocenę działalności; i po czwarte - uzyskanie pełnego zaangażowania pracowników w realizację zadań wyznaczonych przez firmę.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można też uznać za „ zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych założeń, wyznaczonych przez wspólna politykę postępowania, wraz z ideologiczną i teoretyczną podbudową ”( Storey).

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania ludźmi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości, a co za tym idzie - wyprzedzenia konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku. Jest to ruch skierowany do zarządów firm, które zdają sobie sprawę, że aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko w technologie, ale również w ludzi.

2.Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi ”nie jest wcale nowy. Był już w użyciu ponad czterdzieści lat temu, choć wówczas stosowano go wymiennie z terminem „zarządzanie personelem”. Filozofia ZZL nie była znana w swej skończonej formie aż do połowy lat osiemdziesiątych, jednakże jej początki sięgają lat sześćdziesiątych. Późniejszy rozwój tej filozofii pozostaje pod znacznym wpływem trendów lat siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych, jeśli chodzi o sposób myślenia o relacjach jednostka - organizacja.

Korzenie zarządzania zasobami ludzkimi sięgają pionierskich prac Druckera (1955) i McGregora z lat sześćdziesiątych. Drucker wymyślił zarządzanie przez cele, ( management by objectives), - choć w zasadzie nigdy nie użył takiej nazwy. Pisał on, iż „ skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”. Koncepcja wizjonerskiego, zorientowanego na cel przywództwa staje się fundamentalna dla zasad ZZL. Drucker karcił kierowników ds. personelu za ich obsesyjne przywiązanie do określonych metod postępowania oraz za ich brak prawdziwego zaangażowania w pracę. O zarządzaniu personelem pisał zaś, że jest to „ zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności- ot, po prostu przypadkowa zbieranina, galimatias”.

Z kolei McGregor był zwolennikiem zarządzania poprzez integrację i samokontrolę ( management by integration and self-control ), które rozumiał jako strategię kierowania personelem, która wpływa na całą działalność firmy . Według McGregora kluczową rolą personelu było „opracowywanie środków, dzięki którym zarząd mógł zbadać wcześniejsze założenia, rozważyć ich skutki i porównać je z innymi”. Stąd też, podobnie jak Drucker, McGregor może być uznany za ojca fundamentalnej dla ZZL myśli, iż plany dotyczące personelu musza pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu.

W latach sześćdziesiątych dominującym trendem w zarządzaniu zasobami ludzkimi był ruch behawiorystyczny. Jego głównymi przedstawicielami byli: Maslow, który opracowując swą hierarchię potrzeb ludzkich, umieścił samorealizację na samym szczycie; Likert, który rozwinął główną zasadę stosunków wspierających, w myśl której członkowie danej organizacji powinni traktować prace jako źródło rozwijania i podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności; Argyris, który sądził ,że model organizacji powinien uwzględniać integrację i zaangażowanie oraz że jednostki powinny mieć dużą dozę swobody w ustalaniu swych osobistych celów, a także sposobów ich realizacji; oraz Herzberg, który był zdania, iż wzbogacanie pracy stanowi bardzo istotny środek do zwiększania wydajności organizacyjnej.

Ruch behawiorystyczny kierował się nieco idealistycznym dojściem do zarządzania zasobami ludzkimi, niemniej jednak wniósł ważny wkład w jego rozwój. Po pierwsze: uwypuklił wagę integracji i zaangażowania, a po drugie: podkreślił, że podstawową zasadą postępowania kierownictwa winno być dążenie do poprawienia warunków pracy, gdyż wpływa to pozytywnie na motywację pracowników i znacznie poprawia osiągane przez nich rezultaty.

Kolejnym trendem ZZL był ruch na rzecz rozwoju organizacji ( the organization development movement), działający w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Ruch ten był ściśle kojarzony z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów. Koncentrował się na ogólnej wydajności organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem „procesu” - czyli na analizowaniu tego, jak ludzie zachowują się w sytuacjach, gdy ciągle muszą się ze sobą stykać. Organizacja zespołu i kierowanie zmianami to często powtarzające się elementy programy ruchu na rzecz rozwoju organizacji. Szczególnie wiele uwagi poświęca się w nim analizie procesów zachodzących w grupach.

Analitycy kultury przedsiębiorstwa, tacy jak Pascale i Athos oraz Peters i Waterman, opisują wiele cech, jakimi odznaczają się firmy, którym udało się odnieść sukces. Silny wpływ ich też uwidacznia się w znaczeniu, jakie zarządzanie zasobami ludzkimi przekłada do rozwijania silnej i prężnej kultury oraz stymulowania zaangażowania.

Pascale i Athos podkreślają wagę „celów nadrzędnych”, czyli przewodnich idei, które organizacja wpaja swym członkom.
Peters i Waterman sugerują natomiast, iż „firmy doskonałe” charakteryzują cechy takie jak:

1. Produktywność poprzez ludzi - kierownictwo wierzy, że gwarantem wysokiej jakości są pracownicy. Slogan „ludzie to nasz najcenniejszy kapitał” jest wcielany w życie, dzięki czemu uzyskuje się zaangażowanie w pracę i stymuluje poświęcenie;

2. Bezpośredniość, zorientowanie na idee- ludzie kierujący organizacją są w bliskich kontaktach z tymi, którzy wykonują prace, dzięki czemu można mieć pewność, że wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane zarządzania zasobami ludzkimi;

3. Charyzmatyczne przywództwo- zadaniem tworzącego idee lidera jest „ wypracowanie wzniosłej wizji, która porwie pracowników, wypełniając ich zapałem i entuzjazmem. Wyjaśnienie systemu wartości oraz tchnięcie weń życia to najwspanialsze zadania, które czekają przywódcę”.

3. Cele i zasady zarządzania zasobami ludzkimi

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

• pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzkich- ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów ( stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

• uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;

• zapewnienie wszystkim równych szans;

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

• utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością inicjowana przez kierownictwo najwyższego szczebla, jednak całkowita odpowiedzialność za tę działalność spoczywa na kierownictwu szczebla najniższego. Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się wokół zarządu i produkcji. Sposób kierowania ludźmi wyznaczony jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo. Do celów tych zalicza się przede wszystkim zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją, wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości i lepsze wyniki produkcji. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich pełnego poświęcenia przy realizacji założonych celów.

W działalności kierownictwa ogólnie rzecz ujmując:

1. Podkreśla się znaczenie czynnika wiążącego strategie ekonomiczne z polityką personalną firmy;

Jak zauważył Guest (1989), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi

2. Wymaga się przyjęcia wszechstronnego, jednolitego i spójnego podejścia do zasad zatrudnienia;

Jak zaznaczyli Hendry i Pettigrew ( 1990) „ wystarczy, by system zasad polityki personalnej był spójny wewnętrznie oraz by odnosił się do strategii korporacji, aby można było mówić o istnieniu systemu zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań, dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie niepowiązanych ze sobą pomysłów.

3. Przykłada się dużą wagę do wartości i kultury;

Zarządzanie zasobami ludzkimi silnie akcentuje potrzebę stworzenia i pielęgnowania trwałej kultury i zespołu wartości spajających zespól pracowniczy.

4. Podkreśla się znaczenie charakterystyki zachowań i postaw pracownika;

Jak zasugerował w swojej książce Townley (1989), zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje głębokie poświadczenie o istotnym znaczeniu badania postaw i zachowań pracowników. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady ZZL, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się dobrze wpisują w model kulturowy organizacji i od których można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do wytyczonych celów.

5. Konieczne jest duże zaufanie i indywidualne podejście do pracownika;

Zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje „ unitarystyczne podejście do pracownika, przejawiające się przede wszystkim w tym, że zakłada się wspólnotę oczekiwań kierownika i pracowników, ale jest ono jednocześnie indywidualne, gdyż preferuje bezpośrednie kontakty pracownik - zakład, z pominięciem systemu reprezentacji lub grupy” (Guest 1989). Zwolennicy idealistycznej wersji zarządzania wierzą, że można stworzyć więzi zaufania między kierownikiem i pracownikiem poprzez wykorzystanie metod, które wyrażają „szacunek dla jednostki” ( otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za firmę.

6. Głównymi zasadami są: usystematyzowanie i decentralizacja przy elastycznym podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej;

Wzmożona decentralizacja zbliżająca przedsiębiorstwo do swego rynku i zaowocowanie większej autonomii dla menadżerów oraz nałożeniem na nich większej odpowiedzialności za wydajną prace zespołu.

7. Nagradzanie zależy od wyników pracy, kompetencji i umiejętności;

System nagradzania można wykorzystać jako skuteczny bodziec w trakcie przeprowadzania zmian, których celem jest wzmożona wydajność produkcyjna, a także wówczas, gdy chcemy zachęcić pracowników do nabywania nowych umiejętności.

Przedstawione powyżej zasady dotyczą typowego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednakże praktyczne zastosowanie tych zasad w dużej mierze zależy od rodzaju zakładu oraz od jego otoczenia. Będzie to uzależnione od celów polityki danego przedsiębiorstwa i będzie mogło przyjąć wersję „miękką” lub „twardą” w zależności od tego, jaką filozofią kierują się przedstawiciele ścisłego kierownictwa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w wersji „twardej” uwypukla aspekty: „ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, że powinno ono przebiegać w tak naturalny sposób jakby dotyczyło każdego innego czynnika ekonomicznego”. Pracownicy traktowani są więc jako jeszcze jeden element proporcji wkładu do wyniku.

W wersji „miękkiej” z kolei kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo. Zatem pracownicy nie mogą być traktowani po prostu jako jeszcze jeden ze środków trwałych, gdyż - co ich odróżnia - potrafią czuć i reagować.

Bez względu na to, jakie tendencje dominują w zakładzie - czy jest to dążność do wersji „twardej” czy „miękkiej” - zawsze istnieją próby zachowania wewnętrznej spójności. Dążenie to można przedstawić w postaci modelu cyklu zarządzania zasobami ludzkimi, opracowanego przez Tichy'ego, Fombruna i Devannę:

Cztery z przedstawionych tu ogólnie procesów - selekcja, uznanie, nagradzanie i doskonalenie - zachodzą we wszystkich rodzajach zakładów i mają istotny wpływ na wyniki pracy - zarówno na poziomi jednostkowym, jak i ogólnym. Stąd też przedstawiony model uznaje wyniki pracy ( działalność) za kluczową zmienną, na którą mogą wpływać pozostałe procesy ZZL. A zatem by osiągnąć dobre wyniki pracy, należy dobrać pracowników najlepiej nadających się do spełnienia zadań wyznaczonych przez zakład, następnie doceniać ich wysiłki, pobudzać motywację poprzez system odpowiednich nagród i, w końcu, wpływać na dalszy rozwój ich kariery poprzez awans lub inne możliwości doskonalenia. Bardzo ważny wpływ na wydajność pracy ma również atmosfera w firmie, struktury oraz systemy decydujące o organizacji pracy.

II Zarządzanie przez cele jako jedna z metod oceny pracowników

1. Metody oceniania pracowników

Zgromadzona do tej pory wiedza na temat technik oceniania jest bardzo obszerna. Całe zastępy badaczy weryfikowały różne sposoby skutecznego oceniania. Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście kosztów.

Lidia Zbiegień -Maciąg stosuje podział na tradycyjne i nowe sposoby oceny.

1. Techniki tradycyjne, ale nieustannie modyfikowane, dostosowane do zmian w zarządzaniu to:

• technika zdarzeń krytycznych

• skale ważone

• testy wyboru

• skale punktowe

• skale behawioralne.

2. Techniki nowe- wieloczynnikowe to:

• ocena realizowania celów ( Zarządzanie przez Cele)

• Work Planning and Review ( Planowanie i Przegląd).

Zastosowany tu podział zasadza się na przyjętych kryteriach ocen. Ze względu na kryteria stosunkowo proste jest wyodrębnienie trzech grup stosowanych metod:

• techniki rankingowe

• techniki zorientowane na zachowania pracownicze

• techniki zorientowane na wyniki pracy.

Monika Kostera wyróżnia dwie skale oceniania pracowników.

1. Ocena absolutna- polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Najbardziej rozpowszechnione absolutne metody to:

• ilościowe standardy pracy

• punktowa skala ocen

• ocena opisowa

• test

• metoda wydarzeń krytycznych ( Critical Incidents)

• skale behawioralne ( Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS)

• Zarządzanie przez Cele (ZPC; Management by Objectives - MBO)

2.Ocena relatywna- dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. Najbardziej popularne to:

• ranking

• metoda rozkładu normalnego

• porównywanie parami.

Należy dodać, że obecnie najpopularniejsze jest „miksowanie” technik i dostosowanie ich do specyfiki firmy, zmieniających się warunków. Działy Personalne, które mają ambicje tworzenia własnych systemów ocen na ogół stosują „miksowanie” technik.

2. Zarządzanie przez cele

Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954r. w jego książce „The Practice of Management” ( Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen i badań. Opracowano dużo podobnych programów, w tym „zarządzanie przez wyniki”, „kierowanie celami” i inne. Mimo różnic w nazwach programy te są podobne.

ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu.

Zarządzanie przez cele oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego.

Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów).Cele są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także - zarówno przez pracowników, jak i ich kierowników- do śledzenia wyników.

Podstawą oceny (ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane), nie są zachowania pracownika, lecz:

• wybór indywidualnych celów

• program zmierzający do ich osiągnięcia

• rezultaty końcowe.

Ocena jest trzystopniowa.

Etap I. Ocenia się, jakie pracownik wybrał cele, zadania, czy nie są to cele wygórowane (stresujące pracownika), zbyt zaniżone, możliwe do realizacji;

Etap II. Oceniany jest program realizacji celów. Ocenia się podejście do pojawiających się trudności, problemów, współpracę z nimi;

Etap III. Jest to ocena ostatecznych wyników. Bada się stopień zrealizowania zadań; kryteria oceny uwzględniają ilość i jakość wykonanej pracy.

Ocena kończy się feed-backiem, rozmową, w trakcie której podwładny modyfikuje swoje cele w zależności od zaistniałej sytuacji, kondycji firmy itp.

Skuteczne planowanie w ZPC polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w przedsiębiorstwie. Cele każdego kierownika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych.

Podstawowe znaczenie ma to, w jaki sposób dochodzi się do tych celów. Drucker uważa, że kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Narzucanie im z góry ustalonych celów wiąże się z poważnym ryzykiem, że albo odmówią współpracy, albo najwyżej podejmą bez przekonania wysiłki nad wdrożeniem „cudzych” celów. Drucker wskazuje też, że kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Pozwoli to im lepiej zrozumieć szersze cele organizacji i to, w jaki sposób ich konkretne cele wiążą się z całością.

Douglas McGregor zaś jest zwolennikiem ZPC ze względu na jego wartości jako systemu planowania i oceny efektów. Zaleca on, aby poszczególni kierownicy, po uwzględnieniu podstawowego zakresu ich obowiązków z bezpośrednimi przełożonymi, wyznaczyli własne cele na krótki, np. sześciomiesięczny okres. W ten sposób staja się też odpowiedzialni za opracowanie konkretnych planów realizacji własnych celów. Po zakończeniu tego okresu każdy kierownik dokonuje samooceny, którą następnie omawia z przełożonym. Ta procedura redukuje napięcia i niejasności związane z innymi rodzajami oceny.

Programy ZPC mogą różnić się miedzy sobą. Niektóre zaprojektowano dla jednego działu, inne zaś obejmują całą organizację. Konkretne metody i podejścia stosowane przez poszczególnych kierowników w programie ZPC mogą być odmienne. Mogą też występować znaczne różnice w tym, na co kładzie się nacisk. Na przykład w Wielkiej Brytanii ZPC traktuje się jako system planowania czy opracowywania strategii na szczeblu korporacji. W Stanach Zjednoczonych częściej zwraca się uwagę na indywidualną motywację. Kierownicy koncentrują się raczej na potrzebach ludzkich i na zwiększaniu udziału podwładnych w ustalaniu celów niż strategii. Niemniej w większości skutecznych systemów ZPC istnieją następujące wspólne elementy:

• zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji;

• skuteczne ustalanie celów planowanie przez naczelne kierownictwo;

• wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji;

• znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i dobrze środków do realizacji celów;

• systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.

Metoda ZPC ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania. Największą zaletą metody ZPC jest znaczenie, jakie przykłada się w niej do rozwoju pracownika Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe, realizowane na stanowisku pracy, zapewnia strategiczną koordynację działalności. Wadą ZPC jest czasochłonność i pracochłonność. Metoda wymaga ponadto odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji morale pracowników w organizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia. W niektórych przedsiębiorstwach ocenę oparta na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.

III Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

1. Zarządzanie nastawione na rezultaty

Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga konkurencyjna powstaje w momencie istnienia w firmie powiązań pomiędzy zakładanymi celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy w pełni realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko podnieść jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.

Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść pewien konkretny algorytm, drogę.

1. Jasno i precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy. One stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu programu zarządzania zasobami ludzkimi w tym również w zakresie zarządzania kompetencjami.

2. Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla realizacji założeń strategii.

3. Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa są najważniejsze w aspekcie budowania przewagi konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy pracować.

4. Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.

2. Koncepcja kompetencji jako potencjału przyczyniającego się do osiągania określonych wyników

Kompetencje jako potencjał przyczyniający się do osiągania określonych wyników zostały spopularyzowane przez Boyatzisa (1982). Stworzył je na podstawie badań, które dowiodły, że istnieje tylko jeden czynnik pozwalający na odróżnienie menadżerów, którzy odnoszą sukcesy, od takich których działania są uwieńczone powodzeniem w mniejszym stopniu. Ten zespół czynników obejmuje cechy osobościowe, motywy działania, doświadczenie i, różnie nazywane i definiowane cechy behawioralne. Boyatzis zdefiniował kompetencje jako „ potencjał istniejący w człowieku, prowadzących do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki”.

Boyatzis zasugerował istnienie następujących pól kompetencji:

• zarządzanie celem i działaniem;

• kierowanie podwładnymi;

• zarządzanie zasobami ludzkimi;

• przywództwo.

Jednak, od kiedy Boyatzis zajmował się tym zagadnieniem, pojawiło się wiele innych zastosowań terminu „kompetencja” oraz wyróżniono szereg różnych poglądów na temat tego, co oznacza to pojęcie i jak można je wykorzystać. Termin ten był definiowany również jako:

• wymiar behawioralny, który ma wpływ na efekty pracy ( Woodruffe, 1990);

• dowolna cecha indywiduala, którą można zmierzyć lub określić w wymierny sposób, w celu dokonania wyraźnego rozróżnienia pomiędzy działaniem skutecznym i nieskutecznym ( Spencer i inni, 1990);

• fundamentalne zdolności i możliwości konieczne do dobrego wykonania danej pracy ( Furnham, 1990);

• wszystkie związane z pracą cechy osobowości, wiedza, umiejętności i wartości, na których bazuje dana osoba, aby dobrze wykonać powierzona jej pracę ( Roberts, 1997).

Kompetencje opierają się na określonym kryterium, tj. mają swe źródło w zachowaniu ludzi i wywierają wpływ na ich działanie. Związane są z kluczowymi aspektami zachowania, które wyróżnia działanie skuteczne i mniej skuteczne. Czasem określane są one „kompetencjami miękkimi”. Kompetencje behawioralne obejmują takie cechy, jak umiejętności interpersonalne, przywództwo, umiejętności analityczne i orientacja na osiągnięcia.

3. Koncepcja kompetencji jako zdolności do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych

Takie rozumienie pojęcia kompetencji zrodziło się w Wielkiej Brytanii jako fundamentalna część procesu opracowywania standardów w zakresie Państwowej Klasyfikacji Zawodów/Szkockiej Klasyfikacji Zawodów, oraz standardów określonych przez Instytut Karty Zarządzania. Określają one minimalne standardy dotyczące wykonania ustalonych zadań, wyrażone w taki sposób , że można je zaobserwować i ocenić w odniesieniu do procesu uzyskania certyfikatu. Elementem kompetencji w języku Państwowej Klasyfikacji Zawodów jest opis czegoś , co ludzie są w stanie zrobić w poszczególnych obszarach pracy. Ocenia się , czy pracownicy są kompetentni , czy jeszcze nie. Nie poddaje się ocenie stopnia kompetencji , lecz raczej podkreśla to, co ludzie powinni być w stanie zrobić , a nie to w jaki sposób powinni to robić.

W 1988 r. kompetencja została zdefiniowana przez Agencję ds. Szkoleń jako to , co osoba pracująca w danym zawodzie powinna być w stanie zrobić - „działania , zachowanie lub wyniki , jakimi dana osoba powinna być w stanie się wykazać”. Kompetencje można zdefiniować za pomocą „analizy funkcjonalnej”, która ustala, co ludzie pełniący dane funkcje muszą potrafić zrobić, oraz określa standardy , jakie mają osiągnąć. Można je również opisać jako kompetencje związane z pracą lub zawodowe, które odnoszą się do oczekiwanych efektów i standardów w miejscu pracy , a także do wyników , jakich oczekuje się od ludzi pełniących poszczególne role.

4. Elementy i rodzaje kompetencji

Istnieją różne poglądy na temat elementów kompetencji. Niektórzy utrzymują , że pojęcie kompetencji obejmuje zachowanie poszczególnych osób w trakcie pełnienia powierzonych im funkcji oraz wiedzę i umiejętności , które mają wpływ lub też leżą u podstaw tego zachowania.

Według Spencera i in. (1990) kompetencja składa się z następujących elementów:

• motywów - wzorzec potrzeb, który skłania , kieruje i powoduje dokonania wybory zachowania danej osoby;

• cech- ogólne predyspozycje dotyczące zachowania lub reagowania w pewien sposób , na przykład pewność siebie , samokontrola, odporność na stres, „twardość”;

• samooceny- postawy lub wartości danej osoby;

• wystarczającej wiedzy merytorycznej (o faktach lub procedurach), technicznej lub interpersonalnej;

• umiejętności poznawczych lub behawioralnych -ukryte ( na przykład rozumowanie dedukcyjne lub indukcyjne) albo możliwe do zaobserwowania (na przykład aktywne słuchanie);

Inni, jak Shirey Fletcher (1991), podkreślają ,że „dla kompetentnego działania ważna jest umiejętność zastosowania wiedzy , a nie sama wiedza”.

Kompetencje dzielą się na ogólne i szczegółowe , progowe lub dotyczące efektów działania, a także różnicujące.

1. Kompetencje ogólne i szczegółowe

Kompetencje mogą być uniwersalnie ogólne , odnoszące się do wszystkich ludzi pracujących w jakimś zawodzie , np. do menadżerów, bez względu na organizację , do której należą , lub funkcję , jakie pełnią. Mogą być również ogólne w sensie organizacyjnym: odnoszą się wówczas do wszystkich pracowników albo do rodziny stanowisk-grupy spokrewnionych stanowisk, których charakter jest podobny , ale które są wykonywane na różnych poziomach . Kompetencje mogą też obejmować kategorie zawodowe , np. menadżerowie , specjaliści itp.

2. Kompetencje progowe i dotyczące działania

Rozróżnienie pomiędzy kompetencjami progowymi i dotyczącymi działania zostało dokonane przez Boyatzisa . Kompetencje progowe to podstawowe kompetencje wymagane na danym stanowisku , które nie oznaczają podziału na osoby uzyskujące lepsze i gorsze wyniki. Kompetencje dotyczące działania wiążą się z takim podziałem.

Zdaniem Woodruffe'a problem z rozróżnieniem pomiędzy obydwoma rodzajami kompetencji polega na wyważeniu proporcji: konieczne są zarówno kompetencje progowe, jak i dotyczące działania. Ludzie muszą wykazywać pewien poziom kompetencji już w momencie rozpoczęcia pracy, ale oczywiście wszystko, co ten poziom przekracza , jest mile widziana.

3. Kompetencje różnicujące

Kompetencje różnicujące definiują cechy behawioralne ,które są widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki , w odróżnieniu od cech charakterystycznych dla ludzi mniej skutecznych w działaniu. Definicje poziomu kompetencji , jakiego oczekuje się od osób osiągających dobre wyniki w pewnych dziedzinach, można wykorzystać jako modele zachowania w dyskusji pozwalającej ustalić standard wyników oraz przy omawianiu etapów weryfikacji efektów w zakresie zarządzania przez efekty.

Jednym ze sposobów ustalenia różnicy pomiędzy osobami osiągającymi dobre i złe efekty jest ustalenie pozytywnych i negatywnych wskaźników dla poszczególnych rodzajów kompetencji .

Jak podało w 1996r czasopismo „Competency” , badania przeprowadzone w 126 organizacjach wykazały , że dziesięcioma najbardziej typowymi zachowaniami pożądanymi przez organizacje były:

• komunikacja;

• orientacja na osiągnięcia/wyniki;

• skupianie się na kliencie;

• praca zespołowa;

• przywództwo;

• planowanie i organizowanie;

• świadomość komercyjna/handlowa;

• elastyczność/umiejętność przystosowania się;

• stymulowanie rozwoju innych ludzi;

• umiejętność rozwiązywania problemów

Inne typowe kategorie obejmują zdolności analityczne , przedstawianie wyników, motywację, wiedzę fachową, umiejętności planowania i organizacji oraz talenty strategiczne.

IV Metody skutecznej oceny kompetencji

1. Ocena kompetencji

Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.

Model profilowania kompetencji

Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.

Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej, jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.

Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.

Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.

2. Definiowanie kompetencji

Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.

1. Zbieranie informacji ;

Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.

2. Definiowanie kryteriów;

Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.

3. Wybór grupy pilotażowej;

Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego skuteczność i adekwatność.

4. Opracowanie modelu ;

Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk, kompetencje i definicje kompetencji.

5. Zaprojektowanie aplikacji;

Tworzymy aplikacje dla kompleksowego systemu zarządzania kompetencjami. Stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń.

6. Zastosowanie oceny kompetencji

Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery.

Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w firmie dzięki stworzeniu odpowiednich aplikacji dla systemu zarządzania przez kompetencje w firmie.

Zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas oceny kompetencji z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.

Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika, kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę kompetencji dla firmy, (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste, ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane kompetencje.

3. Jak skutecznie oceniać kompetencje?

Najistotniejszym bogactwem organizacji są ludzie chętni do wykonywania swojej pracy na najwyższym poziomie posiadanych kompetencji. Ale jak badać poziom kompetencji pracowników i jak wykorzystać uzyskane informacje ? Odpowiedzią na powyższe pytania jest metoda zwana Centrum Oceny (Assessment/Development Centre).

Metoda Assessment/Development Centre (AC/DC) została zaprojektowana z myślą o tych osobach w organizacji, które mają wpływ na odpowiednie wykorzystanie kompetencji pracowników; a zatem dla kadry menedżerskiej, menedżerów personalnych i kierowników liniowych. Służy ona identyfikowaniu jakości, które są najistotniejsze przy osiąganiu sukcesu zawodowego, ewaluacji pracowników i identyfikacji ich przyszłych możliwości. Assessment Centre wykorzystywane jest najczęściej jako narzędzie rekrutacji personelu oraz do oceny posiadanego zespołu ludzi. Z punktu widzenia organizacji, AC/DC jest audytem ludzkich kompetencji, a informacje uzyskane w trakcie sesji są przydatne zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracowników.

W procesie doboru kadr AC/DC daje organizacji możliwość wyodrębnienia kandydatów, którzy w największym stopniu spełniają postawione wymagania i których profil jest najbliższy profilowi pożądanemu z punktu widzenia organizacji. Jednocześnie metoda ta pozwala na postawienie przed zrekrutowanymi osobami zadań, do których są one najbardziej predestynowane. Ujawnione w trakcie badania kompetencje kandydatów pozwalają na złożenie im oferty dostosowanej do kwalifikacji i potrzeb. Niekoniecznie muszą to być stanowiska, na które złożyli aplikacje. Wyniki AC/DC nie dezaktualizują się, a zatem mogą być wykorzystywane w przyszłości, przy kolejnych poszukiwaniach.

Stosowanie AC/DC jako jednego z elementów szeroko rozumianego rozwoju kadr powoduje u pracowników wzrost zainteresowania własną karierą zawodową, swoimi możliwościami, talentami, słabościami i potrzebami indywidualnego rozwoju. Naczelnym celem metody jest wsparcie ludzi w wykonywaniu ich codziennych zadań z maksymalnym wykorzystaniem posiadanych kompetencji.

Organizacje muszą rozwijać ludzi w sposób ciągły. Wykorzystanie wyników AC/DC nie sprowadza się tylko do przygotowania planów szkoleń dla poszczególnych pracowników. Decyzja o przeprowadzeniu sesji Centrum Oceny inauguruje długofalowy proces planowania karier pracowników, rozpatrywania potencjalnych możliwości awansu pionowego i/lub poziomego oraz przygotowywania ludzi do osiągnięcia takiego poziomu kompetencji, by byli w stanie sprostać nowym zadaniom.

W najdłuższej perspektywie wyniki wykorzystuje się do sporządzania planów sukcesji. Każda dojrzała organizacja posiada taki plan na wypadek zmian. Umiejscowienie pracowników w przyszłych strukturach i planach sukcesji wpływa na związanie najcenniejszych osób z firmą i odgrywa ogromną rolę w ich wewnętrznej motywacji.

Assessment Centre może być wykorzystywane w rożnych sytuacjach i służyć różnym celom.

Dla uczestników poddających się badaniu udział w Assessment Centre wiąże się z ogromnym stresem i emocjami. Czy zatem wolno narażać pracowników na takie przeżycia? Zdecydowanie tak. Poza organizacją, korzyści z udziału w AC/DC odnoszą przede wszystkim pracownicy. Istotnym elementem sesji Assessment Centre jest informacja zwrotna, czyli spotkanie z asesorem, podczas którego omawia się zaobserwowane kompetencje, ich poziom i możliwości rozwoju, słabe i mocne strony osobowości zawodowej, umiejętności, talenty i cechy osobowości. Pracownicy, którzy dzięki udziałowi w AC/DC uświadamiają sobie swoje zalety i niedoskonałości, mogą samodzielnie pracować nad rozwojem własnych kompetencji, zwłaszcza tych oczekiwanych przez organizację. Sesja Centrum Oceny to doskonały moment by ujawnić, które kompetencje firma uważa za najcenniejsze oraz jakich ludzi potrzebuje i poszukuje.

BIBLIOGRAFIA

1. Armstrong M. , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie . Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu , Kraków 1996

2. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN 1996

3. Kostera M., Zarządzanie personelem. PWE Warszawa 1997

4. Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny .Business Press Warszawa1996

5. Materiały informacyjne firmy Solution oraz Assessment/Development Centre.

M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s.14.

tamże, s. 15.

tamże, s. 19.

tamże , s. 27-31.

Tamże, s.35.

L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1996, s. 118.

M.Kostera, Zarządzanie personelem, PWE Warszawa 1997, s.77.

R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1997, s.241-242

Tamże s.243-244.

materiały informacyjne firmy Solution

materiały promocyjne Assessment/Development Centre , K.Dobrowolska, 2001r

Selekcja

Działalność

Uznanie

Nagradzanie

Doskonalenie

MISJA FIRMY

wkład przełożonego wkład pracownika

w wytyczanie celów w wytyczanie celów

umowa między przełożonym a podwładnym

okresowa kontrola postępów konsultacje

ocena realizacji celów

---