Zarządzanie jako pojęcie trudno jest zdefiniować, wszyscy potrafią „wyczuć” na czym ono polega, ale mało jest osób, które wiedza na czym ono naprawdę polega.

Zarządzanie uczy jak planować, organizować, motywować i kontrolować swoją pracę oraz działania innych ludzi dla wspólnego dobra.¹ Tak, więc zarządzanie daje możliwość poznania wskazówek jak za pomocą różnych instrumentów organizatorskich, kontrolnych, inspiratorskich i planistycznych skłonić podwładnego do wykonania pracy zadanej przez kierującego na produktywizację wszystkich zasobów jakie posiada firma. Każdy kto w przyszłości zostanie kierownikiem stanie przed problemem: co ma zrobić, aby jego podwładni ochoczo i dobrze pracowali. Przecież sama intuicja i zdrowy rozsądek nie zna narzędzia, które pobudza ludzi do działania. Skuteczne motywowanie pracowników, aby ci wzięli się do pracy jest głównym choć nie jedynym problemem zarządzania przedsiębiorstwem. W tym przypadku większość spraw zależy od ludzi, od ich zachowań, postaw i sposobów działania, a także entuzjazmu do pracy. Zarządzanie ma uruchamiać w ludziach wyzwania i wszystkie siły dla realizacji nadrzędnych celów przedsiębiorstwa.² Dlatego też H. Bieniok uważa, że głównym i ostatecznym celem wszystkich technik zarządzania jest motywowanie, czyli ukierunkowanie i aktywizacja działań podwładnych na realizację celów przedsiębiorstwa.

Jedną z takich technik zarządzania jest zarządzanie przez wyniki, inna nazwa to zarządzanie przez rezultaty. Zarządzanie przez wyniki zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników.³ Główny nacisk położony jest na konkretnie osiągnięte wyniki, a nie na sposób realizacji zadań i celów, które były planowane. Jeżeli te wyniki są wyrażone w postaci zysku wówczas zarządzanie przez rezultaty przyjmuje formę zarządzania przez zysk. Ta technika traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku.

Perspektywa zysków jakie płyną i wykorzystania okazji i szans jest przyczyną uruchamiania sił motorycznych przedsiębiorstwa, aby mogło ono osiągnąć konkretne korzyści. Dlatego właśnie P. Druckera „przedsiębiorstwo tworzy przede wszystkim koszty, natomiast zyski powstają wskutek wykorzystywania przez przedsiębiorstwo szans i okazji pojawiających się na zewnątrz, w otoczeniu”⁴.

Do podstawowej zasady gospodarowania kapitałem przedsiębiorstwa w gospodarce wolnorynkowej nadal należy maksymalizacja zysków zwłaszcza zysku długookresowego. Uważa się jednak, że nastawienie przedsiębiorstwa głownie na zysk jest dużym uproszczeniem skoro wiele firm za cel ustanawia sobie również zdobywanie klientów, poprawę pozycji na rynku, zapewnienie dobrych warunków pracy swoim pracownikom. Trzeba sobie jednak postawić pytanie, czy te wszystkie cele, które mieszczą się w strategii rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa były by możliwe bez zysków ? Tak, więc najważniejszy jest wynik końcowy, mniej ważny natomiast jest sposób osiągnięcia celu.

Tak samo jest ze studentem, który w momencie wpisywania przez profesora dwójki do indeksu narzeka, że się uczył. Jednak profesor odpowiada, że nie interesuje go to, czy się uczył, ale czy się nauczył, bo dla niego liczy się skutek procesu uczenia się przez studenta, czyli wynik końcowy.

W ocenie zachowań i postaw pracowników wychodzi się z podobnego założenia, że głównym motywem ich, znaczy się pracowników, działań jest chęć maksymalizacji zarobków. Z stąd też wynika, że za dobre wyniki pracy należy dobrze płacić, a za złe nie płacić wcale. Dlatego w technice zarządzanie przez rezultaty ważne są sposoby pomiaru i interpretacji wyników. Dla każdego zdefiniowanie pojęcia wyników może być różne. W zarządzaniu przez wyniki komórki przedsiębiorstwa zostały podzielone na centra zysków i centra kosztów.

W miejscu gdzie zysk tworzą głownie komórki organizacyjne wytwarzające dobra finalne, czyli na ogół przedsiębiorstwa produkcyjne, które sprzedają wytworzone przed siebie wyroby gotowe na zewnątrz, zysk można łatwo ustalić w skali przyjętego okresu rozliczeniowego. Tego typu komórki zarządzanie przez wyniki nadaje miano centrum zysków, dla których określa się lub negocjuje minimalny wynik jaki powinni osiągnąć w danym okresie rozliczeniowym pod postacią konkretnej wysokości kwoty zysku dając im w ten sposób dużą swobodę działań w zakresie sposób i środków działania. Dzięki temu centrum zysków może samodzielnie między innymi szukać odbiorców i podpisywać umowy dotyczące dostaw swoich wyrobów, negocjować warunki i ceny dostaw. W tym przypadku na wynik duży wpływ maja też koszty działalności dlatego swoboda dotyczy również tej strefy działań. Wybór dostawców materiałów, surowców, zatrudnianie i zwalnianie pracowników, czy korzystać albo nie korzystać z usług transportowych, remontowych jak również sami prowadzą politykę płacową, która kształtuje koszty robocizny. Gwarancja osiągnięcia uzgodnionego wyniku końcowego daje możliwość samodzielnego realizowania powyższych działań. Po zakończeniu okresu rozliczeniowego następuje rozliczenie komórki z osiągniętego przez nią wyniku. Kontrakt pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa, a kierownictwem zakładu, który stanowi centrum zysku zostaje odnowiony jeśli komórka wywiąże się z założonych warunków.

Z kolei w centra kosztów przekształca się wszelkie komórki, które zajmują się działalnością pomocniczą lub usługową na przykład: wydziały transportowe, remontowe, czy też komórki administracyjne. A więc takie, które nie wytwarzają wyrobów gotowych, ani nie sprzedają produktów swojej działalności na zewnątrz. Takie komórki nie osiągają „przychodów ze sprzedaży”, czyli trudno było by określić ich wynik w postaci zysków, ale zamiast tego mogą racjonalizować koszty własnej działalności.

Umowy kontraktowe jakie zawierają centra kosztów z kierownictwem zawierają limit kosztów w obrębie jakim dana komórka organizacyjna zobowiązuje się funkcjonować w danym okresie obliczeniowym. Podobnie jak centrum zysków, centrum kosztów uzyskuje znaczną samodzielność w gospodarowaniu przyznanymi im środkami finansowymi z zaleceniem, aby szukali możliwości ich obniżenia. Ze skalą tych obniżek związane są określone konsekwencje finansowo – płacowe, a także personalne kierownictwa centra kosztów. Zarządzanie przez wyniki we współczesnych wersjach umożliwia ustalanie zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a także końcowych wyników zysków jak i kosztów nie zapominając o kontroli i rozliczaniu z faktycznie osiągniętych rezultatów na wspólnych naradach i negocjacjach.

Centra zysków i kosztów zatem powołuje się w celu:

• poprawy poziomu gospodarowania,

• wzrostu efektywności i elastyczności,

• podniesienia konkurencyjności danej firmy.⁵

Tworzenie celów dla komórek odbywa się w oparciu o procedurę zarządzania przez wyniki zawierającą:

• wyodrębnienie organizacyjne centrów,

• określenie celów i zadań centrów,

• wytyczenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności,

• sprecyzowanie zasad i trybu oceny centrum,

• sporządzenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń.⁶

Wśród zalet zarządzania przez rezultaty można wymienić :

• konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki organizacyjne

• wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe sobie komórki organizacyjne

• silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek⁷

Zarządzanie przez wyniki posiada również liczne wady jak :

• tendencje do autokratycznego stylu zarządzania wyrażającą się w próbach narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników

• problem z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w skali całego przedsiębiorstwa (nie zawsze to co jest korzystne dla centrum sprzyja optymalizacji wyniku w globalnej skali całego przedsiębiorstwa

• konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik

• trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i wyników

• nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka⁸

Kolejną techniką zarządzania, jest zarządzanie przez odchylenie, zwana również zarządzaniem przez wyjątki. Należy do grupy metod zarządzania, które mają na celu usprawnienie prac kierowniczych. Jej główną ideą jest stworzenie sprawnego narzędzia zrządzania, dzięki którym kierownictwo naczelne i średniego szczebla mogą skoncentrować się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach związanych z zarządzaniem. Pełną autonomię decyzyjną w działaniach standardowych i zrutynizowanych oraz tych, które mieszczą się w normach uznanych za zgodne z oczekiwaniami otrzymują pracownicy wykonawczy oraz kierownicy niższych szczebli.

Zarządzanie przez wyjątki kładzie duży nacisk, aby był właściwy przepływ informacji w danym przedsiębiorstwie. Wszystko jest w porządku dopóty, dopóki do kierownika napływają informacje, które są zgodne z przyjętymi wcześniej założeniami, planami i normami.

„Zgodnie z zasadą wyjątków, kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne informacje, które powinny ujmować najważniejsze dla zarządzania elementy stanu rzeczywistego /…/ i wszystkie wyjątki w stosunku do dotychczasowych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i szczególnie złe /…/. Dzięki nim kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny obraz, jak duży osiągnięto postęp /…/”.⁹

Uwagę kierownika oraz jego interwencję powinny przykuwać tylko przypadki i problemy, które wyjątkowo odchylają się „in minus” lub „in plus” od przyjętych wzorców i przebiegu działań, które zostały wcześniej założone w planach.

Działania przedsiębiorstwa przebiegają normalnie bez żadnych podstaw do niepokoju wówczas, gdy nie ma tego typu meldunków. Interwencja kierownika w celu zmniejszenia rozbieżności między rzeczywistymi wynikami, a tymi planowanymi, która na celu doprowadzenie do sytuacji najbardziej pożądanej ma miejsce dopiero kiedy zostaną zaobserwowane istotne odchylenia od oczekiwanego stanu. W działo cności interwencyjnej w pierwszej kolejności powinni stawić się najniższy szczebel, a nie wszyscy kierownicy, zdolny do naprawienia lub likwidacji nieprawidłowości.

Wyższy szczebel reaguje dopiero kiedy działania kierowników niższego szczebla okażą się nieskuteczne. Tym sposobem wszelkie informacje o sytuacjach wyjątkowych nie zakłócają pracy kierowników najwyższych szczebli i nie wędrują między nimi. Powoduje to odciążenie od rozwiązywania problemów dla nich mniej istotnych o ile zlikwidowanie danego odchylenia leży w możliwościach i kompetencjach niższych szczebli. Ważne jest więc, aby odpowiednio wcześniej delegować wszystkie sprawy rutynowe niższym szczeblom, które wyjątkowymi nie są i które mogą być przez nich samodzielnie rozstrzygane.

Całościowa filozofia ZPW opiera się na trzech następujących filarach:

1. kierownika nie należy absorbować wszelkimi informacjami o procesach realizowanych w firmie, a jedynie przekazywać mu ściśle określony zakres danych w przypadku zaistnienia szczególnych odstępstw od sytuacji normalnych, zdefiniowanych planami czy standardami; jeśli zaś wszystkie procesy przebiegają zgodnie z założeniami, nie należy zasypywać przełożonego lawiną zbędnych informacji, gdyż byłoby to tylko pospolite „zawracanie mu głowy”;

2. zadaniem szefa jest skupienie uwagi na kwestiach strategicznych i pracy koncepcyjnej, zaś w zakresie zarządzania operacyjnego firmą jedynie na sprawach nadzwyczajnych, jeśli takowe się pojawią;

3. im wyższy szczebel kierowniczy w strukturze organizacyjnej, tym mniejszy powinien być stopień zaangażowania menedżera nawet w przypadku wystąpienia okoliczności nadzwyczajnych, bowiem w pierwszym rzędzie ich wyjaśnieniem i rozwiązaniem problemów winni się zająć kierownicy ulokowani niżej w hierarchii służbowej.¹⁰

W zarządzaniu przez odchylenia ważne jest odpowiedzieć na pytanie: „co należy uznać za przypadek wyjątkowy ?”. Czy przedmiotem zainteresowania kierownika ma być każde nawet to najmniejsze odchylenie od normy, wzorca, czy planu. Dla odpowiedzi do tego pytania koniecznie trzeba wprowadzić termin „tolerancji”, a dokładniej granicy tolerancji systemu.

Tolerancja oznacza z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców (zarówno „In plus” jak i „In minus”), który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.¹¹

Poniżej przedstawiono prosty model zjawiska tolerancji i jej granic.

Rysunek 1. Idea granic tolerancji w ZPW
Źródło: H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 185

W technice zarządzania przez wyjątki występuje procedura postępowania organizatorskiego, która wyróżnia następujące etapy:

1. ustalenie stanów, wartości i celów oczekiwanych, określonych w postaci standardów, planów, norm, wzorców, instrukcji itp.

2. określenie dla wszystkich monitorowanych procesów granic tolerancji po przekroczeniu których, informację należy uznać za wyjątkową godną zainteresowania ze strony kierowników wyższych szczebli zarządzania

3. opracowanie systemu obserwacji, kontroli i porównywania wartości rzeczywistych z oczekiwaniami, czyli opracowanie systemu monitoringu pozwalającego na porównywanie danych uznanych za mieszczące się w normie, tj. w ramach granic tolerancji lub jego poszczególnych modułów z danymi przekraczającymi standardy i tym samym uznanych za wyjątkowe

4. wypracowanie takiego systemu przepływu informacji „z dołu do góry”, aby informacje rutynowe i decyzje standardowe pozostawały w podstawowych komórkach organizacyjnych, natomiast informacje o sytuacjach wyjątkowych docierały tam, gdzie jest to absolutnie konieczne „oszczędzając” w miarę możliwości czas kierowników na najwyższych szczeblach władzy

5. wypracowanie takiego systemu podejmowania decyzji w sprawach wyjątkowych, który kładzie nacisk na rozstrzyganie problemów na możliwie najniższych szczeblach władzy zdolnych do ich rozwiązywania; dopiero informacje i odchylenia o większej „wadze gatunkowej” mogą być przesyłane do rozstrzygnięcia na wyższe szczeble zarządzania

6. weryfikacja systemu standardów oraz granic tolerancji, czyli uaktualnianie kryteriów oceny i miar w zależności od zmian w otoczeniu oraz wewnętrznych potrzeb przedsiębiorstwa.¹²

Z kolei na rysunku poniżej przedstawiono metodykę postępowania organizatorskiego w ZPW.

W pewnym sensie zarządzanie przez wyjątki stanowi uzupełnienie techniki zarządzania przez delegowanie uprawnień. O ile to drugie koncentruje się głownie na zakresie i sposobie przekazywania uprawnień decyzyjnych „z góry na dół” w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa, to zarządzanie przez odchylenia interesuje się rodzajem, sposobem i zakresem przekazywanej informacji, która jest istotna dla celów decyzyjnych „z dołu do góry” o pojawiających się odchyleniach od obowiązujących wzorców i standardów, które dotyczą sytuacji i zdarzeń wyjątkowych, a także metody reagowania przez kierownictwo szczebli wyższych zarządzania na ich istnienie.

Zarządzanie przez wyjątki kieruje się następującymi zasadami:

1. do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach (wyjątkach) w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany, normy, standardy i zwyczaje: chodzi bowiem o to, aby nie zasypywać kierowników lawiną informacji wtedy, gdy wszystko przebiega zwyczajnie oraz nie angażować jego uwagi w normalny przebieg procesów produkcyjnych, handlowych, finansowych itp.

2. kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, istotnych dla firmy, które odbiegają zdecydowanie od przyjętych norm i standardów oraz wymagają szczególnego potraktowania

3. w przypadku7 prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej, do kierownika danej komórki, a tym bardziej do kierowników zajmujących wyższe szczeble w zarządzaniu nie powinny docierać absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji

4. im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być mniejszy; trzeba do tego doprowadzić przez większe zaangażowanie tymi sprawami kierowników niższych szczebli.¹³

Do zasadniczych zalet techniki zarządzania przez wyjątki należą:

• oszczędność czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach "dołów" organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania

• możliwość koncentracji pracy naczelnego kierownictwa na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania

• możliwość oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych¹⁴

Technika ta posiada również swoje wady i ułomności takie jak:

• trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a podwładnymi

• niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność swoich podwładnych

• większa skłonność kierowników do identyfikowania "wyjątków" negatywnych prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.¹⁵

---

1. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 5↩

2. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 7↩

3. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 190↩

4. http://www.edukateria.pl/praca/zarzadzanie-przez-wyniki/ na dzień 12 listopada 2011 roku↩

5. http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_wyniki na dzień 12 listopada 2011 roku↩

6. http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_wyniki na dzień 12 listopada 2011 roku↩

7. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 193↩

8. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 193↩

9. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 182↩

10. http://www.biznesplany.biz/2009/10/zarzadzanie-przez-wyjatki-odchylenia/ na dzień 12 listopada 2011 roku↩

11. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 185↩

12. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 186↩

13. H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa, 2004, s. 183↩

14. http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_wyj%C4%85tki na dzień 13 listopada 2011 roku↩

15. http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_wyj%C4%85tki na dzień 13 listopada 2011 roku↩