Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Regionalnej Izbie Przemysłowo- Handlowej w Gliwicach, Centrum Informacji Gospodarczej przy RAR “Inwestor” sp. z o. o. w Rudzie Śląskiej, PARP
Tytuł pakietu: Budżetowanie – Zarządzanie przez cele i wyniki
Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem
Autor: Jacek Słowik
Aktualizacja: Paweł Czyż
Data aktualizacji: 16.06.03r.
Wstęp
W bardzo wielu małych i średnich przedsiębiorstwach nie docenia się roli szczegółowego planowania finansowego. Równie często nie docenia się roli konsekwentnej kontroli realizacji raz ustalonych planów.
Budżetowanie to głównie:
planowanie sprzedaży produktów i usług,
planowanie wydatków inwestycyjnych i eksploatacyjnych,
planowanie kosztów i rentowności sprzedawanych produktów,
planowanie płatności i zobowiązań,
kontrola wykonania zadań budżetowych,
generowanie uaktualnionych prognoz krótkoterminowych i prognozowanie odchyleń budżetowych.
Horyzont czasowy dla budżetowania winien obejmować:
3-5 lat – odpowiada strategicznym planom rozwoju przedsiębiorstwa,
1 rok – typowe operacyjne planowanie budżetów wszystkich działów lub zakładów przedsiębiorstwa (koniecznie z rozbiciem na poszczególne miesiące),
1-3 miesięcy – krótkoterminowe prognozy i korekty planów sprzedaży i wydatków, nadążające za zmianami rynku (np. wskutek mody lub gwałtownych zmian koniunktury) lub będące odbiciem wydarzeń losowych (np. straty w wyniku klęsk żywiołowych bądź nie zapowiadanej dewaluacji waluty).
Wprowadzenie budżetowania i konsekwentna kontrola wykonania raz przyjętych zobowiązań budżetowych jest szczególnie istotna dla małych i średnich przedsiębiorstw. Spowodowane jest to tym, iż:
MSP rozwijają się z reguły bardzo dynamicznie i nawet w przypadku braku nieplanowanych inwestycji występuje konieczność generowania krótkoterminowych prognoz korygujących,
środki finansowe, a zwłaszcza obrotowe MSP, są z reguły niezbyt duże i każda niezapowiedziana inwestycja prowadzić może do perturbacji z płynnością finansową.
MSP często posiłkują się kredytami i w swoim strumieniu pieniądza muszą uwzględniać wysokości i terminy spłat,
terminy spłat powinny być skoordynowane z bardzo często obserwowanym uzależnieniem MSP od sezonowości sprzedaży,
każda większa inwestycja powoduje konieczność generowania lub rewizji istniejącego biznesplanu, który powinien znaleźć swoje odzwierciedlenie w budżecie lub w jego prognozie korygującej.
Ponadto dobrze zaplanowane budżetowanie wymusza kontrolę i personalną odpowiedzialność kluczowych osób oraz wymusza myślenie o budżecie w kategoriach centrów przychodów, wydatków, zysków, kosztów i inwestycji (patrz Dodatek 1).
Wiele MSP traktuje raz przyjęty budżet jako rzecz nadrzędną, według tego budżetu rozlicza poszczególnych kierowników z efektów ich pracy, stanowi obiektywny sposób oceny i często stanowi podstawę dla budowy systemów płacowych i premiowych.
Niezwykle istotnym staje się dla MSP konsekwentna i dobrze zaprojektowana kontrola wykonania budżetu. Wprowadzenie systemu kontroli odchyłek od planowanego budżetu i równolegle generowanych korekt krótkoterminowych pozwala wykorzystywać ten system jako system wczesnego ostrzegania, pozwalający szybko i efektywnie identyfikować zarówno pozytywne jak i negatywne trendy rynkowe.
Przedstawiony poniżej opis konstrukcji i wdrażania pełnej procedury budżetowania jest przydatny zarówno dla MSP, jak i dużych zakładów pracy.
Opis ten stara się przybliżyć nie tylko funkcje, które procedura budżetowania powinna spełnić, lecz również prezentuje zakresy działania Komitetu Budżetowania oraz elementy, które powinny zostać uwzględnione podczas konstruowania budżetu.
W przypadku MSP, dla prostych struktur organizacyjnych oraz dla niezbyt rozbudowanego profilu produkcyjnego, w praktyce zwykle procedura budżetowania znacząco się upraszcza. Praktyka uczy, iż również i większe przedsiębiorstwa są w stanie przygotować swoje skomplikowane budżety przy użyciu arkuszy kalkulacyjnych, bądź korzystając z dedykowanych budżetowaniu modułów swoich pakietów informatycznych.
Opracowanie poniższe zawiera szereg praktycznych wzorcowych tabel, przystosowanych do zaadoptowania do arkuszy kalkulacyjnych i służących stworzeniu systemu nadzoru nad realizacją budżetu.
Budżet i proces budżetowania
Budżet stanowi formalny wyraz planów i celów kierownictwa przedsiębiorstwa, uwzględniający jego przewidywania dotyczące wszystkich operacyjnych działań w obranym horyzoncie czasowym.
Przygotowanie budżetu oraz administrowanie tym budżetem to złożony proces, wymagający:
podjęcia zadań organizacyjnych (powołanie Komitetu Budżetowania, ustalenie terminarza spotkań Grupy Planowania Budżetowego a później Grupy Przeglądu Budżetu, opracowanie Instrukcji Budżetowej),
określenia odpowiedzialności kluczowych osób,
określenia zakresu ich kompetencji.
Przygotowanie budżetu powinno objąć swym zasięgiem wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa według listy kontrolnej dopasowanej do jego specyfiki.
Procedura jego opracowywania powinna być podporządkowana:
podstawowym funkcjom budżetowania (planowaniu i alokacji zasobów, prognozowaniu i monitoringowi produktywności, poprawie systemu zarządzania przez cele, integracji i motywacji zasobów ludzkich wokół celów przedsiębiorstwa),
analizie czynników wewnętrznych (ocenie czynników ryzyka, potencjału kierownictwa, stylu zarządzania, innowacyjności produktów, różnego stosunek do budżetowania),
analizie czynników zewnętrznych (oszacowanie ekonomicznych czynników, wpływ inflacji, czynnik sezonowości, użycie cyklu życia produktu),
określeniu oczekiwanych celów i wskaźników produktywności (cele budżetowe.
Strategiczne cele przedsiębiorstwa, specyficzne cele długoterminowe, zobowiązania
budżetowe, operacyjne plany budżetowe, ustalenie celów zyskowności dla
poszczególnych segmentów przedsiębiorstwa, ważona średnia przemysłowa zwrotu z
aktywów, ważony zwrot ze średniej inwestycji, średnia ważona kosztu kapitału, inne
względne wskaźniki opisujące produktywność),
wyodrębnieniu segmentów budżetowych (centra kosztów, centra wydatków, centra przychodów, centra zysków, centra inwestycyjne),
wyodrębnieniu kosztów podlegających budżetowaniu,
zaproponowaniu spójnego systemu monitorowania i raportowania odchyleń od założonego budżetu.
Przygotowanie przedmiotowych budżetów (budżet sprzedaży, budżet administracyjny, budżet badawczo-rozwojowy, ....) to kluczowe zadanie dla opracowania standardów budżetowania, tj. wyodrębnienia standardowych współczynników opisujących produktywność w danych obszarach (szczególnie polecana tutaj metoda analizy benchmarkingowej wewnętrznej i zewnętrznej) oraz opracowanie metodologii budżetowania (instrukcje, formularze, etc.)
Budżetowanie jako jedna z najistotniejszych metod wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa wymusza funkcjonowanie wszystkich składników firmy zgodne z jej strategią, możliwościami i uwarunkowaniami czasowymi, finansowymi oraz wynikającymi z będących do dyspozycji zasobów ludzkich.
Uwzględnić trzeba również wewnętrzne czynniki mające wpływ na przedsiębiorstwo teraz i w przyszłości, gdzie często wyraźny staje się wpływ cykliczności (branżowej) koniunktury.
Dla osiągnięcia większej pewności otrzymanych prognoz, ich konstrukcja uwzględniać powinna czynniki ryzyka i najczęstsze przyczyny niepowodzeń w realizacji uzgadnianych budżetów.
Funkcje budżetowania
Podstawowymi funkcjami budżetowania są:
aktualna analiza
budżetowanie dostarcza kierownictwu dokładne i aktualne narzędzie analityczne, jest zbiorem dokumentów dostarczających natychmiastową analizę porównawczą produktywności i założonych celów,
przewidywanie produktywności
budżetowanie pozwala przewidzieć wskaźniki produktywności kumulując wszystkie cząstkowe prognozy w jedną (może i powinna uwzględniać zastosowanie innych metod prognostycznych, np. analizy trendów, ekstrapolacji matematycznych, “przedłużenie” trendów uprzednich, badań operacyjnych, etc.), zachowując ciągłość prognoz, czytelność i zrozumienie u pracowników,
alokacja środków
budżetowanie jest wspaniałym narzędziem dla właściwej alokacji wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, dającym możliwość wyboru wariantów “co - jeśli”, oceny wpływu wybranych alokacji na przedsiębiorstwo jako całość oraz stanowi system wczesnego ostrzegania dla pojawiających się szans i zagrożeń,
kontrola produktywności
budżetowanie umożliwia kontrolę nad wskaźnikami bieżącej produktywności oraz stanowi system wczesnego ostrzegania dostarczając informacji o czasie, wielkości i pośrednio o przyczynach odchyleń uaktualnianych prognoz od prognoz zawartych w budżecie początkowym, a poprzez właściwe zmiany w alokacji zasobów pozwala na maksymalizację wyników,
funkcja instruktażowa dla kierownictwa
budżetowanie pozwala uczyć się na błędach popełnianych przy konstrukcji poprzednich prognoz, na błędach w ocenie sytuacji i dostarcza praktycznej wiedzy podpowiadającej jak uniknąć podobnych błędów w przyszłości,
wypracowanie konsensusu i poparcia
poprzez proces budżetowania wypracowywany jest konsensus co do idei, strategii i kierunków rozwoju, a uzgodniony budżet jest akceptowany przez kierownictwo na szczeblu wykonawczym (regionów, departamentów, działów, oddziałów, etc.).
W konstrukcji budżetu należy uwzględnić następujące czynniki wewnętrzne:
czynniki ryzyka
stosunek kierownictwa do podejmowania ryzyka wyznacza wielkość nakładów pieniężnych i ludzkich, które będą przeznaczone w budżecie na specyficzne segmenty działania; innowacyjność w nowe i czasem niepewne produkty (wysokie nakłady na programy badawczo-rozwojowe), ekspansja na nowe i niepewne rynki zbytu (wysokie nakłady na marketing i sprzedaż), wejście w inwestycje kapitałowe (wysokie nakłady na inwestycje kapitałowe), wysokie i ponadnormalne zadłużenie (wysokie stopy procentowe i niekorzystne warunki spłat), etc.
kwalifikacje kierownictwa i jego gotowość do akceptacji proponowanych zmian
ocenie podlega zrozumienie prowadzonego biznesu przez zdolności kierownictwa przedsiębiorstwa; często kluczowi menadżerowie nie do końca rozumieją swoje obszary działania lub nie mają odpowiedniego przygotowania do tej działalności (produkcja, kontroling, zagadnienia prawne,...), często osoby przygotowujące budżet nie mają odpowiednich kwalifikacji dla właściwej oceny i interpretacji danych, problemów etycznych i krytycznej roli budżetowania dla działalności swojego odcinka
styl zarządzania
styl zarządzania jest funkcją przygotowania zawodowego i wykształcenia menedżerów, np. doświadczenia w więcej niż jednej branży, aspiracji poszczególnych osób, agresywności lub pasywności oraz istniejącej struktury (decentralizacja vs. centralizacja)
innowacyjność produktów
kierownictwo musi być w stanie ocenić fazę życia swoich produktów, jak również ocenić “czas odpowiedzi” konkurencji (tj. potencjalny czas wejścia na rynek przez konkurencję)
styl działania
często styl pracy menadżerów determinuje drogę dla przygotowywania budżetu; menadżerowie delegujący uprawnienia pozwalają budować budżet “od dołu” przez podwładnych, menadżerowie autorytarni przygotowują budżet bez albo z bardzo nikłym wkładem informacyjnym od podwładnych
różnice w podejściu do budżetu
menadżerowie wykonawczy różnią się w swojej ocenie procesu przygotowywania i realizacji budżetu;
niektórzy myślą w kategoriach funkcjonowania całego budżetu, inni odnoszą się tylko do swojego odcinka,
niektórzy oceniają wyniki w sposób jakościowy a inni tylko z użyciem liczb,
są menadżerowie traktujący konkurencję jako przeciwników, ale inni traktują konkurencję jako część biznesu,
niektórzy menadżerowie koncentrują się na planowaniu długoterminowym, inni na krótkoterminowym,
niektórzy starają się stworzyć system nadzoru nad produktywnością całego przedsiębiorstwa, inni koncentrują się na własnych segmentach.
Przyczyny niepowodzeń przy realizacji budżetu
Zwykle zaistniałe niepowodzenia w realizacji budżetu w danym przedsiębiorstwie powstają w wyniku następujących uwarunkowań:
brak poparcia
mimo formalnie zaprezentowanego i przyjętego budżetu wiele organizacji nie popiera budżetu wcale albo popiera go tylko w nikłym stopniu; jest to najbardziej znamienna przyczyna niepowodzeń.
niepowodzenie w monitorowaniu właściwych czynników
wielu menadżerów jest niezdolnych do rozróżnienia, które części budżetu powinni kontrolować; niektórzy zajmują się zbyt dużą ilością szczegółów, inni zbyt małą, niezbędna jest równowaga zwłaszcza w odniesieniu do kluczowych czynników, mających wpływ na funkcjonowanie obszarów odpowiedzialności menedżera.
niepowodzenie zastosowanego opiniowania
zbyt często menadżerowie poddają budżet szerokiemu opiniowaniu, które zwykle jest nieodpowiednie i nieobiektywne, choć niezbędne w promocji posunięć innowacyjnych
słabe zrozumienie roli budżetowania
niezrozumienie roli budżetowania jest niszczące; jest bardzo ważne by zrozumieć, iż budżet nie jest “zbrojeniem w betonie”, lecz menadżerowie są zobowiązani do bieżących “operacyjnych” modyfikacji wyznaczonych w budżecie parametrów ilekroć zachodzi taka potrzeba.
Związek budżetowania z cyklami planowania
Proces budżetowania jest prostym przedłużeniem strategicznych planów organizacji. Zarówno budżet finansowy odniesiony do bilansu, jak i budżet operacyjny uwzględniający wpływy i wydatki, są odzwierciedleniem strategicznych planów przedsiębiorstwa. Dodatek 2 pokazuje wzajemne zależności pomiędzy planowaniem a budżetowaniem na różnych poziomach.
Poniżej zaprezentowano elementy, które powinien uwzględniać budżet przedsiębiorstwa i kolejność ich przygotowania:
określenie strategicznych celów przedsiębiorstwa
określenie specyficznych celów długoterminowych
Określenie segmentów budżetowania (Dodatek 1) - Centra odpowiedzialności (Accountability/Responsibility Centers)
Centra inwestycyjne (Investment Center)
Centra dochodów (Revenue Center)
Opracowanie budżetów szczegółowych (przykład w Dodatku 3)
Budżet sprzedaży
Budżet produkcyjny (zaleca się użycie analizy BEP=Break Even Point do podejmowania decyzji budżetowych produkcyjnych)
Budżet kosztów dystrybucji
Budżet administracji
Budżet reklamy i promocji
Budżet badań i rozwoju
Budżet innych przychodów i wydatków
Przygotowanie Szacowanego Raportu Dochodów
Budżet gotówkowy
Budżet należności
Budżet inwentarzowy
Budżet innych bieżących aktywów
Budżet inwestycji kapitałowych
Techniki oceny inwestycji kapitałowych
Budżet płac
Budżet bieżących płatności
Budżet innych zobowiązań
Budżet kapitałów własnych
monitorowanie i kontrola odchyleń budżetowych (Dodatek 4)
raporty dotyczące budżetowanych wskaźników produktywności
pomiar odchyleń w realizacji budżetu przychodów/marży pokrycia brutto
pomiar odchyleń przy realizacji budżetu wydatków
źródła informacji dotyczących niewygodnych odchyleń – wyjaśnienia i sposoby postępowania z niewygodnymi odchyleniami
Procedura budżetowania powinna przewidzieć rewizje budżetu w ujęciu miesięcznym, kwartalnym i rocznym (np. w oparciu o raport prezentowany w Dodatku 5).
Typowy raport miesięczny powinien zawierać m.in.:
Szczególną rolę odgrywa właściwe organizowanie i administrowanie procesem budżetowania, a w ramach tych przygotowań:
Rolą Komitetu Budżetowego jest koordynacja i nadzór nad właściwym przebiegiem planowania budżetowego, a w tym właściwa alokacja zasobów i podporządkowanie budżetu bieżącym celom strategicznym przedsiębiorstwa
Rolą Pełnomocnika ds. Budżetowania jest
opracowanie Instrukcji Budżetowania
zapoznanie z wymaganiami i harmonogramem procedury wszystkich kluczowych osób odpowiedzialnych za budżet
kontrola realizacji i spływania dokumentów
koordynacja, weryfikacja i uzgadnianie budżetów szczegółowych
Uwagi końcowe
W każdym przedsiębiorstwie istnieje plan finansowy, często “na wyrost” nazywany budżetem. Prezentowany pakiet informacyjny pozwala docenić rolę opracowania profesjonalnej procedury budżetowania, która powinna być receptą na spokojne i efektywne działanie.
Autor tej informacji rekomenduje kontakt z konsultantem-specjalistą (zobacz też pakiet “Czy MSP stać na konsultanta – kryteria wyboru”), który oceni stan aktualny planowania w przedsiębiorstwie, we wszystkich jego obszarach i wskaże obszary szczególnie istotne lub wymagające szczególnej uwagi przy przygotowaniu.
Procedurę budżetowania przygotowuje się dla danego przedsiębiorstwa raz, ale angażuje ona wiele osób i przez to przygotowywanie jej własnymi siłami okazuje się dużo droższe niż zlecenie tego profesjonalistom.
Praktycznie wprowadzenie pełnego budżetowania wiąże się z przeglądem istniejącego systemu rachunkowo-księgowego i ponieważ zwykle wprowadza do niego poprawki, wygodnie jest skoordynować to z rozpoczynającym się nowym rokiem obrachunkowym.
Ponieważ często w MSP jedynymi osobami opracowującymi, weryfikującymi i wdrażającymi budżet są Prezes i Główny Księgowy/Dyrektor Finansowy w jednej osobie, z powodu braku czasu nie jest po prostu możliwe przygotowanie pełnej informacji.
Gotowa i czytelna procedura, przygotowana przez konsultanta, może być koordynowana i wstępnie weryfikowana nawet przez młodszego kontrolera finansowego, który działa z upoważnienia Zarządu jako Pełnomocnik ds. Budżetowania.
Dodatek 1
Przykład możliwych segmentów budżetowania
|
|
|
|
|
|
|
Prezydent |
|
|
|
|
V-ce Prezydent |
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
wykonawczy
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Centrum odpowie-dzialności |
|
V-ce Prezydent |
|
V-ce Prezydent |
|
V-ce Prezydent |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Oddział operacyjny |
|
d/s finansów |
|
d/s marketingu |
|
d/s produkcji |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Centrum inwesty-cyjne |
|
Kontroler |
|
Dyrektor sprzedaży |
|
Dyrektor produkcji |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
Centrum zysku |
|
Centrum zysku |
|
Centrum zysku |
|
Centrum zysku |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
P/L I |
|
P/L II |
|
P/L III |
|
P/L IV |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
Centrum dochodów |
|
Centrum dochodów |
|
Centrum dochodów |
|
Centrum dochodów |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
Obszar geogr. |
|
Klient |
|
Sprzedawca |
|
produkt |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
Centra wydatków
|
|
Centra wydatków
|
|
Centra wydatków
|
|
Centra wydatków
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
MPK
|
|
MPK |
|
MPK |
|
MPK |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
Źródło: opracowano na podstawie (Rachlin R., John Wiley, NY 1991),
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com
Dodatek 2
Związki budżetowania z cyklami planowania
|
|
|
Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Trendy branżowe |
|
Zasoby |
|
Dochody |
|
Kondycja finansowa |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Plan strategiczny |
|
Plan strategiczny |
|
Plan operacyjny |
|
Budżet operacyjny |
|
Budżet całościowy |
||||||
|
przedsiębiorstwa
|
|
jednostki biznesowej |
|
jednostki biznesowej |
|
jednostki biznesowej |
|
przedsiębiorstwa
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Misja Charakterystyka |
|
Priorytety Cele |
|
Dostępność zasobów |
|
Przychody Wydatki |
|
Dochody Bilans |
||||||
|
branży/przemysłu Szanse |
|
Założenia Potencjał |
|
Terminarz działań Działania |
|
Raportowanie wg. zakresu odpowiedzialności |
Pomiar Controlling |
|||||||
|
Zagrożenia Kluczowe czynniki |
|
Podmioty |
|
specjalne |
|
Organizowanie Administrowanie |
|
|
||||||
|
sukcesu |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Mocne strony |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Słabe strony |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
Przepływy pieniężne i kapitał własny |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Źródło: opracowano na podstawie (Rachlin R., John Wiley, NY 1991), Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com
Dodatek 3
Budżet szczegółowy z rozpisaniem na koszty rodzajowe – przykład Wydział Remontowy
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Miesiące |
|
|
|
|
|
Termin |
|
|
|
Wielkość budżetowana |
Odnośnik |
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
IX |
X |
XI |
XII |
przedłożenia |
|
12 |
Usługi warsztatowe - naprawa |
do CPS-P8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13 |
Usługi warsztatowe - instalatorskie |
do CPS-P8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14 |
Usługi transportowe |
do CPS-P8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15 |
Usługi budowlane |
do CPS-P8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16 |
Usługi laboratoryjne |
do CPS-P8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
23 |
Inne usługi |
do CPS-P9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
Energia |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Materiały i inne koszty biurowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Materiały - drobne zakupy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Części zamienne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Materiały dla remontów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Materiały dla prac pomocniczych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Odczynniki chemiczne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
Materiały - pozostałe w tym eksploatacyjne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
Koszty nieszczelności sieci wodociąg. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
Utrzymanie budynków i urządzeń techn. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
Remonty budynków i urządzeń techn. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16 |
Odbiory techniczne i legalizacje |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
21 |
Inwestycje odtworzeniowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
22 |
Usługi remontowe zewn. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
23 |
Usługi transportowe zewn. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
24 |
Inne usługi kontraktorów (inwest.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25 |
Robocizna własna - umowy zlecenia |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
26 |
Inne usługi zewn. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
27 |
Eksploatacja taboru samochodowego |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
28 |
Utrzymanie warsztatów mechanicznych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
29 |
Utrzymanie warsztatów elektrycznych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
31 |
Opłaty za zrzut ścieków |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
32 |
Rezerwa na opłaty ekspl. i kary |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
33 |
Opłaty za deponowanie odpadów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
36 |
Fundusz reprezentacyjny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
37 |
Płace gwarantowane |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
38 |
Wynagrodzenie prowizyjne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
39 |
Narzuty na płace |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40 |
Pod opłaty świadczeń |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
41 |
Podatki |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
42 |
Posiłki |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
43 |
Zakładowy fundusz socjalny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
44 |
Inne świadczenia pracownicze |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
45 |
Rozmowy telefoniczne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
46 |
Delegacje i przejazdy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
47 |
Koszt używania samochodów prywatnych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
48 |
Koszty paliw płynnych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
49 |
Pozostałe koszty transportu |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50 |
Koszty BHP |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
51 |
Szkolenia i doskonalenie zawodowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
52 |
Odsetki od kredytów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
53 |
Amortyzacja |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
54 |
Pozostałe koszty |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
55 |
Pozostałe rezerwy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Źródło: opracowanie własne, Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com
Dodatek 4
Kontrola budżetu sprzedaży – miesięcznie i narastająco
|
|
|
|
|
Miesięczne |
Realizacja |
Budżet |
|
|
|
|
Real |
Prognoza 98 |
Budżet |
odchylenie |
narastająco |
narastająco |
Budżet |
Odchylenie |
|
Wielkość budżetowana |
mar-99 |
mar-99 |
mar-99 |
realizacji |
mar-99 |
mar-99 |
1999 |
realizacji |
|
Sprzedaż asortyment 001 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ OGÓŁEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sprzedaż grupa wyrobów 001 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ OGÓŁEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sprzedaż usługi wewnętrznej ..................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ USŁUG WEWNĘTRZNEJ OGÓŁEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sprzedaż usług na zewnątrz ..................... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ USŁUG NA ZEWNĄTRZ OGÓŁEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ OGÓŁEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
Źródło: opracowanie własne, Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com
Dodatek 5
Kontrola budżetu sprzedaży – raport zbiorczy miesięczny, narastający, roczny
|
|
|
Klienci niezależni |
|
Odbiorcy zależni |
|
Eksport |
|
|
Klienci wewnętrzni |
Sprzedaż ogółem |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Miesiąc Rok |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
|
1..12 1999 |
2000000 |
2547835 |
27,4 |
1696000 |
1811220 |
6,8 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3696000 |
4359055 |
17,94 |
|
|
|
Klienci niezależni |
|
Odbiorcy zależni |
|
Exsport |
|
|
Klienci wewnętrzni |
Sprzedaż ogółem |
|||||
|
Bezpieczniki |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Miesiąc Rok |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
Budżet |
Real |
% |
|
Styczeń |
124062 |
217670 |
75,5 |
64400 |
66581 |
3,4 |
|
|
##### |
0 |
0 |
##### |
188462 |
284251 |
50,8 |
|
Luty |
126759 |
214848 |
69,5 |
65800 |
72918 |
10,8 |
0 |
0 |
##### |
0 |
0 |
##### |
192559 |
287766 |
49,4 |
|
1..2 1999 |
250821 |
432518 |
72,4 |
130200 |
139499 |
7,1 |
0 |
0 |
##### |
0 |
0 |
##### |
381021 |
572017 |
50,1 |
|
Marzec |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..3 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kwiecień |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..4 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Maj |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..5 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Czerwiec |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..6 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Lipiec |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..7 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sierpień |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..8 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Wrzesień |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..9 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Październik |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..10 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Listopad |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..11 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Grudzień |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1..12 1999 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Źródło: opracowanie własne, Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com
Dodatek 6
Kontrola budżetu – przykładowy raport finansowy
|
|
|
|
|
Miesięczne |
Realizacja |
Budżet |
|
|
|
|
Real |
Prognoza 98 |
Budżet |
odchylenie |
narastająco |
narastająco |
Budżet |
Odchylenie |
|
Wielkość budżetowana |
mar-99 |
mar-99 |
mar-99 |
realizacji |
mar-99 |
mar-99 |
1999 |
realizacji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przychód ze sprzedaży netto - cesje (z-dy zależne) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przychód ze sprzedaży obcej |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PRZYCHÓD NETTO ZE SPRZEDAŻY |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Koszty transportu do klienta |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SPRZEDAŻ NETTO Z ZAKŁADU |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Prowizje |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Gwarancje |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Inne zmienne koszty sprzedaży |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Koszty standardowe produkcji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK BRUTTO ZE SPRZEDAŻY |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Koszty ponadnormatywne zapasów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Odchylenia od kosztów standardowych produkcji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dodatkowe zyski i straty |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dopasowanie wyniku podatkowego i handlowego |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK BRUTTO Z DIAŁALNOŚCI PRZEDS. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Stałe koszty sprzedaży |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Stałe koszty administracyjne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Stałe koszty techniczne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Opłaty dla grupy (uwzgl. zakłady zależne) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przychody uboczne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pozostałe zyski i straty |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK PRZEMYSŁOWY Z ZAKŁADU |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przychody z dywidend |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przychody i koszty finansowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pozostałe zyski i straty poza wynikiem z dział. przemysł. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK PRZEDSIĘBIORSTWA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Wynik na sprzedaży majątku trwałego |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pozycje specjalne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Odchylenia od wyceny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK PRZED OPODATKOWANIEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Podatek dochodowy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WYNIK NETTO |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Amortyzacja podatkowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Inne wpływy dla cash flow |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
NETTO CASH FLOW |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Źródło: opracowanie własne, Dipl.-Ing Jacek Slowik GmbH
© Dipl.-Ing. Jacek Slowik GmbH, Sedanstrasse 12, D-92637 Weiden, slowgmbh@polbox.com