ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE W MIKROPRZEDSIĘBIORSTWIE

Ponad 50 lat temu wysunięta została koncepcja zarządzania, autorstwa Petera F. Drucker'a, który uważał, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi ".  Koncepcja ta została nazwana „Zarządzaniem przez cele".  Peter F. Drucker rozpoczął karierę na początku lat 40, kiedy to został zaproszony przez General Motors do zbadania wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania tego koncernu. Efektem tej pracy były narodziny teorii, która do dzisiejszego dnia znajduje zastosowanie na wielu płaszczyznach zarządzania.

Oczywiście, jej zastosowanie niezbędne jest przede wszystkim w dużych, rozbudowanych organizacjach, gdzie struktura organizacji wymusza pracę wielu managerów różnego szczebla,  dlatego też celem tego artykułu będzie ukazanie możliwości zastosowania i sposobu wdrożenia „Zarządzania przez cele" w mikroprzedsiębiorstwie. Modyfikując cytat Petera F. Drucker'a do realiów mikroprzedsiębiorstwa mógłby on brzmieć następująco: „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek właściciela, jak i wszystkich pracowników szeregowych ku wspólnemu celowi". Koncepcja ta ma na celu zaangażowanie wszystkich pracowników a nie tylko kadrę zarządzającą w realizację wspólnego dobra, jakim jest istnienie i rozwój przedsiębiorstwa w warunkach wolnej konkurencji.

W myśl polskiego prawa, mikroprzedsiębiorstwo to organizacja zatrudniająca średniorocznie mniej niż 10 pracowników. Dlatego też, tego typu organizacje składają się głównie z właściciela, który jest dyrektorem, managerem, osobą dozoru w jednej osobie i szeregowych pracowników, którzy bezpośrednio wykonują polecenia właściciela.  W tego typu organizacji bardzo rzadko spotyka się jakąkolwiek bardziej rozbudowaną strukturę organizacyjną. Mimo to, bez względu na to, czy jest to duża organizacja zatrudniająca 1000 osób, czy mała zatrudniająca do 10, pryncypia zarządzania są takie same w obu organizacjach. W obu jednostkach organizacyjnych występują zbiory procesów, zasad, praw oraz instytucji wpływających na to, jak przedsiębiorstwo jest zarządzane, kierowane i kontrolowane. Jednak, sukces każdej organizacji jest uzależniony od sposobu przygotowania oraz wdrożenia systemu zarządzania, czyli działań regulujących funkcjonowanie danej organizacji zgodnie z wytyczonymi celami. Jednym z takich systemów jest SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE. Należy pamiętać, że firmy, które osiągają sukces na danym rynku, nie wynika ze „szczęścia" przedsiębiorców, ale z upartego, systemowego dążenia do jasno określonych celów. Efektywny sposób osiągnięcia powyższych założenie realizuje system zarządzania przez cele.

System ten jest jeden z najefektywniejszych systemów uruchamiania i wydobywania potencjału pracowników. To zmiana postrzegania pracownika przez pryzmat wykonywania tylko i wyłącznie poleceń przełożonego. System ten wymaga odważnego sposobu postrzegania ludzi (pracowników) jako największego kapitału organizacji, w którym tkwi potężny potencjał rozwoju. Dlatego też u podstaw zarządzania przez cele leżą następujące przekonania o ludziach:

1. większość ludzi ma potrzebę władzy, autonomii, osiągnięć i uznania - w sytuacji, kiedy zaspokojone są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa;

2. ludzie pragną zaspakajać swoje potrzeby przez pracę, jeśli tylko maja taką możliwość; u ludzi dojrzałych samodzielność wyzwala naturalna energię do działania;

3. poziom wykształcenia, kompetencji i specjalizacji pracowników wzrósł w takim stopniu, że każdy z nich ma do wniesienia znaczną wiedzę - często nie znaną przełożonym;

4. organizacje stoją wobec coraz bardziej złożonych i dynamicznie zmieniających się warunków, przekraczających możliwości scentralizowanego kierownictwa. Przetrwanie i rozwój firmy wymaga większego zaangażowania na wszystkich szczeblach;

5. cele pracowników muszą być spójne z celami firmy - ludzie pracują ciężej, wykazując większe zaangażowanie i osiągają lepsze wyniki jeśli sami mogą wyznaczyć swoje cele;

6. naczelne kierownictwo nie może nakazać osobistego zaangażowania i rozwoju. Musi to być decyzja jednostki. Głównym zadaniem kierownictwa jest stworzenie warunków, które pobudzą ludzi do samorozwoju i realizacji swoich dążeń;

7. najlepszym wskaźnikiem wyników pracy przełożonego jest rozwój umiejętności, aspiracji i rezultatów pracy podwładnych*.

PROGRAM ORAZ PROCES PRZEKAZYWNIA CELÓW

Zanim zaczniemy wdrażać jakiekolwiek zmiany we własnej organizacji, należy przygotować program zarządzania przez cele, który obejmuje:

1. systematyzację celów przedsiębiorstwa,

2. wyznaczenie celów pośrednich i indywidualnych zgodnych z nadrzędnymi celami,

3. planowanie strategiczne i operacyjne,

4. bieżącą kontrolę realizacji celów,

5. ocenę efektywności zarządzania i pracy personelu.

Powyższy program można przedstawić w formie koncepcji systemu zarządzania przez cele.



Rys. 1. Koncepcja systemu zarzÄ…dzania przez cele.

 
Koncepcja systemu, składa się z czterech podstawowych elementów: celu, planu, zadań i kontroli. Efektywnie funkcjonujący system musi posiadać zwartą strukturę. Dlatego proces przepływu informacji powinien zaczynać się od stadium początkowego, jakim jest ustanowienie celu, poprzez planowanie działań, ich realizację, tak by po obowiązkowej kontroli można było powiązać odpowiednie kroki w przypadku nie osiągnięcia oczekiwanych rezultatów (różnica pomiędzy palem a kontrolą).
Aby lepiej zrozumieć sposób funkcjonowania systemu zarządzania przez cele należy dokonać analizy poniższego rysunku (rys. nr 2).



Rys. 2. Proces przekazywania celów.
 

W dużych organizacjach, gdzie struktura zarządzania jest rozbudowana, zarządzanie przez cele odbywa się w następujący sposób. Strategiczne cele zarządu, czyli wymierne i sprecyzowane oczekiwania, jakie chce osiągnąć zarząd w określonych ramach czasowych przekładane są w formie konkretnych planów i zadań dyrekcji. Dyrekcja, realizując oczekiwania zarządu wyznacza swoje cele, plany i przekazuje oczekiwania kierownikom. Oczekiwania kierowników przekazywane są brygadzistom. Brygadziści planują działania i przekazują konkretne zadania pracownikom. Na każdym z tych etapów występuje element kontroli. Każdy szczebel zarządzania w trakcie realizacji swoich celów może kontrolować odchylenia pomiędzy planem a wykonaniem. I tak, brygadziści mogą kontrolować oczekiwania swoich kierowników podczas codziennych odpraw pracowników szeregowych. Podczas tych odpraw przekazywane są ewentualne działania korygujące plany. Kierownicy mogą kontrolować brygadzistów z wykonania swoich zadań podczas cotygodniowych zebrań. W momencie rozliczania brygadzistów z przekazanych zadań i stwierdzenia odchyleń od swoich planów, kierownicy zlecają działania korygujące. Raz na miesiąc dyrekcja rozlicza z przekazanych zadań swoich kierowników. Podczas takich zebrań, dyrekcja bada odchylenia (różnicę) pomiędzy swoimi planami a wykonaniem zadań zleconych kierownikom. Jest to czas na podjęcie decyzji korygujących plany. Analogicznie rozliczna jest ze swojej pracy dyrekcja przed zarządem.

Działanie tego systemu, wyraźnie pokazuje zależności pomiędzy celami strategicznymi ustalonymi przez Zarząd, a celami niższej rangi, prowadzącymi do zadań na poziomie pracowników. Podkreślić należy moc i skuteczność realizowania procesu kontroli w tym systemie. Kontrola odbywa się systematycznie i na każdym etapie realizowania celów. Kontrola ta również, weryfikuje bieżące palny działania, a nie bezpośrednio działania samych pracowników.

Kluczowym elementem w systemie zarządzania przez cele jest prawidłowa umiejętność określania i przekazywania celów. Jeśli na tym etapie zostaną popełnione błędy, należy liczyć  się z konsekwencjami w postaci nienależytego wykonania zadania oraz demotywacji pracowników. Co z tego, że zarząd posiada cele, jeśli nie znają ich podwładni? Co z tego, że znają cele, jeśli nie są one dostosowanie do ich poziomu zarządzania? Idea przekazywania celów polega na tym, że globalne cele firmy są przekazywane przez bezpośrednich przełożonych swoim podwładnym w bardziej szczegółowej, konkretnej formie dostosowanej do każdego szczebla zarządzania. Skoro, każda z osób nadzorujących wie, czego się od niej oczekuje, przygotowuje podobny proces dla swoich podwładnych, dając im wskazówki ułatwiające realizację celów. Na koniec tego procesu, każdy pracownik dokładnie wie, czego się od niego oczekuje.

Cele są więc przenoszone z najwyższego szczebla zarządzania do najniższego w formie oczekiwania podjęcia pewnych działań, stając się celem dla niższych szczebli zarządzania. Następnie, zostają one ponownie skonkretyzowane i przekazane w formie oczekiwań kolejnemu szczeblowi w strukturze organizacyjnej firmy i tak dalej, aż do najniższego szczebla. Dalszym krokiem jest sprzężenie zwrotne w formie opiniowania. Poprzez dodanie systemu obiegu informacji nadajemy temu układowi formę zamkniętego cyklu.


Rys. 3. Zmodyfikowany proces przekazywania celów w mikroprzedsiębiorstwie.


 
Analizując Rysunek numer 3, czyli proces przekazywania celów w mikroprzedsiębiorstwie można wyodrębnić tutaj 2 etapy. Właściciel, swoje cele   strategiczne, taktyczne oraz operacyjne przedkłada bezpośrednio w konkretne plany. Plany te przedkładają się bezpośrednio na oczekiwania wobec pracowników. Z pomocą właściciela oczekiwania te są zamieniane wraz z pracownikami na cele cząstkowe poszczególnych pracowników. W tym momencie, bardzo ważne jest, aby cele te były należycie sprecyzowane, mierzalne, akceptowalne, realne do osiągnięcia oraz testowalne przez właściciela, jak i pracowników. Korzystając z głównego założenia  zarządzania przez cele, że pracownicy mają większą wiedzę na temat danych procesów w organizacji niż przełożony, oraz że, ludzie pracują ciężej, wykazując większe zaangażowanie i osiągają lepsze wyniki, jeśli sami mogą wyznaczyć swoje cele, pracownicy przedkładają te cele na swoje plany i zadania do wykonania. Plany te są kontrolowane i rozliczane przez właściciela podczas codziennego, lub tygodniowego spotkania. Na podstawie przekazanych danych odnośnie wykonania poszczególnych celów szczątkowych pracowników, właściciel koryguje swoje plany o nowe działania.

WYZNACZANIE CELÓW

    Cele stawiane pracownikom, muszą być bezpośrednio powiązane ze strategią całej organizacji. Określenie celów i zadań jest kluczowym momentem w systemie zarządzania przez cele. Cele pełnią następujące funkcję:

1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi, pracującym w organizacji,

2. sprzyjają dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości,

3. sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności są źródłem motywacji dla pracowników,

4. sÄ… skutecznym mechanizmem oceny i kontroli.

Dlatego też, należy pamiętać, że podczas wyznaczania i opracowywania celów muszą one być „SMART". Określenie to pochodzi od pierwszych liter określających dobrze sformułowany cel tzn.:





Rys. 4. Sposób opracowywania celów.
 


Analizując Rysunek numer 4 widzimy, że dobrze opracowane cele muszą spełniać szereg warunków. Po każdorazowym sformułowaniu celu i wynikającego z niego zadań należy sprawdzić, czy spełnia on wszystkie warunku wynikające z formuły SMART. W momencie, kiedy cel nie spełnia chociażby jednego warunku, cel ten staje się nie możliwy do osiągnięcia.

PLAN

Opracowane i poddane analizie przez wszystkich pracowników cele, należy przełożyć na plany operacyjne. Plan to pomysł na zorganizowanie, przeprowadzenie czegoś lub harmonogram działań. Plan określa sposób postępowania, by przy użyciu środków, jakimi dysponujemy założony cel został osiągnięty. Planujemy na przykład wykorzystanie siły roboczej, surowców, urządzeń itp.

ZADANIE

Efektywnie wykonane zadanie, gwarantowane jest w momencie prawidłowego przydzielania zadań swoim podwładnym. W momencie przydzielania zadań kierujący powinien przede wszystkim:

• okreÅ›lić czynność, która ma być wykonana,

• okreÅ›lić parametry jakoÅ›ciowe wypracowanych efektów,

• ustalić ilość, jaka ma zostać np. wyprodukowana,

• dokÅ‚adnie ustalić czas, w którym praca ma zostać wykonana,

• ustanowić odpowiedzialnego za jej wykonanie.

Jeżeli kierujący przestrzega powyższych zasad to podwładni mają wszelkie wskazówki do prawidłowego wykonania zadania, a efekty odczuwane są przez wszystkich pracowników będą podnosiły ich motywację do dalszej pracy. Bardzo ważnym element jest tutaj poczucie podwładnych, że będą kontrolowani, czy zadania zostały wykonane i czy ich praca jest zgodna z założonymi celami.

KONTROLA

Ponieważ, system zarządzania przez cele kładzie nacisk na symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania w momencie, kiedy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów, należy jednak pamiętać, aby każdy element systemu podlegał kontroli przez osobę dozoru. Kontrola ta, nie powinna się koncentrować bezpośrednio na pracowniku, ale na odchyleniach pomiędzy tym co było zaplanowane, a co zostało wykonane. Kontrola zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia. Poprzez kontrolę wykonania zadań można podjąć szybkie działania korygujące przygotowane plany, tak aby kolejne działania zbliżyły nas do osiągnięcia celu. Raz ustanowiony cel nie powinien ulęgać zmianom, ale powinniśmy poszukiwać lepszych sposobów jego realizacji, czyli lepszego planowania, weryfikacji przydzielonych zadań. Kontrola to porównywanie planu z aktualnymi wynikami.     Innym ważnym aspektem kontroli jest jej funkcja rejestracyjna. Pozwala na weryfikację powstałych różnic między planem, a wykonaniem. Mając ewidencję występujących odchyleń, dysponujemy materiałami do zbadania problemów operacyjnych i do podjęcia działań naprawczych.

Reasumując, główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników poprzez powiązanie celów osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni. Do innych zalet zarządzania przez cele należy zakwalifikować to, że zarządzanie przez cele m.in.:

1. uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu. Powoduje wyzwalanie wśród pracowników pokładów innowacyjności. Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych;

2. kładzie nacisk na pracę zespołową;

3. szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy;

4. zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą;

5. wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry";

6. zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów;

7. stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji .

Podsumowując należy zwrócić uwagę, że system zarządzania przez cele sprawdza się w każdej organizacji - bez względu na jej wielkość i branżę w której funkcjonuje. Jedynym warunkiem sukcesu jest docenienie roli pracowników jako największego kapitału jaki posiada dana organizacja. W zależności od wielkości firmy, metoda ta jest mniej lub bardziej sformalizowana i umożliwia, mimo jasno określonego schematu, dużą swobodę w doborze narzędzi realizacji. Pomimo dość prostych i klarownych założeń tego systemu, należy szczególną uwagę zwrócić podczas wdrażania, ponieważ głównym czynnikiem wpływającym na niepowodzenie wdrożenia są opory ludzkie. Dlatego też polecam korzystanie z usług ekspertów. Warto jednak nosić w świadomości przekonanie, że zmiany są dobre i rozważyć wdrożenie nowego systemu zarządzania.

*Opracowane na podstawie: Zbigniew Martyniak „Organizacja i Zarządzanie" (60 problemów teorii i praktyki), 1996 r.