METODY MOTYWOWANIA

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ CELE (ZPC)

Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Zasoby te są szczególnie w Polsce jeszcze słabo wykorzystane i zasługują na zainteresowanie. Niestety wielu kierowników nie zdaje sobie z tego sprawy, a jeśli nawet, to nie potrafi tych ogromnych rezerw uruchomić.

Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

Zakłada się, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji.

Współuczestnictwo w określaniu celów pobudza motywację i zaangażowanie, a także zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizację celów, które przecież samemu się sformułowało.

Im większy udział kierowników i podwładnych we wspólnym precyzowaniu celów, tym większe prawdopodobieństwo ich zrealizowania. W metodzie ZPC kierownicy wyższych szczebli nie narzucają celów przedsiębiorstwa kierownikom niższych szczebli, lecz wspólnie ustalają, a później negocjują i konkretyzują zestaw celów koniecznych do osiągnięcia przez podwładnych.

ZPC jest narzędziem motywacji oraz dynamizacji i integracji wspólnych wysiłków przełożonych i podwładnych na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. Wymaga to od kierowników aktywnej postawy wobec rozwoju przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu oraz poważnego stosunku do swoich obowiązków w tym zakresie.

Szczególnie ważne są systematyczne przeglądy ( co 2 tygodnie) oraz ocena postępu realizacji celów. Podczas oceny przełożeni i podwładni ustalają wspólnie stopień zaawansowania zadań oraz problemy, jakie występują i utrudniają ich realizację. Im rzadziej ocenia się postęp w realizacji celów oraz rzadziej dyskutuje o problemach, barierach i ograniczeniach koniecznych do pokonania, tym prawdopodobieństwo zrealizowania celów jest mniejsze. Bieżące informowanie podwładnych o ich efektywności wpływa aktywizująco na postawy pracowników i skłania do dalszego jej podnoszenia.

W zarządzaniu przez cele menedżer lub podwładny powinien działać nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam jako człowiek wolny decyduje o tym, co musi zrobić dla dobra swojej firmy. ZPC pozwala sterować każdemu swoją własną wydajnością dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej motywacji, a więc pragnieniu, by robić nie po to, byle zbyć, ale po to, aby robić jak najlepiej.

Zasadnicze i centralne znaczenie ma w ZPC cel. Cele każdej komórki organizacyjnej i każdego pracownika powinny być pochodną celów całego przedsiębiorstwa i mają stanowić zgodny system wewnątrz organizacji. Cele powinny być uszeregowane według ich ważności, ustalane na najbliższy czas i długofalowo.

ZPC zakłada wyzwalanie pomysłowości i produktywności wszystkich, a nie tylko pojedynczych osób. Żeby coś znaczącego osiągnąć należy spożytkować cały dostępny zasób sił kolegów, przełożonych i swoich własnych. Chodzi bowiem o wykorzystanie sił każdego człowieka, jako budulca dla wspólnych osiągnięć. ZPC jest metodą wyzwalanie rezerw tkwiących we wszystkich pracownikach - dotychczas mało wykorzystanych.

Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim okresie, musi mieć charakter ciągły i konsekwentny.

ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.

Tak rozumiane delegowanie uprawnień raczej nie cieszy się popularnością wśród polskich menedżerów, zarówno w małych jak i w dużych przedsiębiorstwach. Istnieje grupa kierowników, którzy nie potrafią odróżnić pracy zrutynizowanej od ważnych zadań kierowniczych lub po prostu nie wiedzą o tym, że niektóre z zadań i uprawnień można a nawet trzeba delegować na rzecz podwładnych. Są również tacy, którzy boją się utraty władzy. Przekazanie uprawnień odczuliby jako osłabienie ich prestiżu i pozycji w organizacji.

Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. Praktycznie niemożliwe jest zarządzanie zwłaszcza dużym przedsiębiorstwem przez zaledwie kilku członków dyrekcji naczelnej. Delegowanie uprawnień ściśle łączy się z procesem decentralizacji władzy, ponieważ delegacja jest wyrazem przekazywania władzy na niższe szczeble zarządzania. Procesy te są jednak przydatne tylko w takim stopniu, w jakim przyczyniają się do poprawy sprawności zarządzania. Im większa, bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja, tym stopień delegacji uprawnień i decentralizacji władzy powinien być większy. Kolejny problem warunkujący skuteczność delegowania uprawnień związany jest z wyborem pracownika, któremu można przekazać uprawnienia. Musi to być pracownik kompetentny, posiadający odpowiednie umiejętności i wiedzę. Kierownik musi być przekonany, że pracownik jest przygotowany do ponoszenia większej odpowiedzialności i podoła zwiększonym obowiązkom w tym zakresie. Najbardziej złożoną kwestią jest podział odpowiedzialności. Najwłaściwszą jest metoda odpowiedzialności podwójnej, gdy delegowanie uprawnień zostaje podzielone miedzy przełożonego i podwładnego.

Istnieje generalna zasada zarządzania, sugerująca, aby wszystkie uprawnienia do podejmowania decyzji lokować na możliwie najniższych, a jednocześnie kompetentnych szczeblach władzy. W szczególności wszelkie decyzje operacyjne powinny być podejmowane na stanowiskach kierowniczych bezpośrednio nadzorujących jednostki organizacyjne odpowiedzialne za ich realizację. Tam, bowiem znajdują się kierownicy najbardziej kompetentni i najlepiej poinformowani o zaistniałej sytuacji i problemach, jakie należy rozwiązać.

Do ważniejszych zalet ZPD można zaliczyć:

• Odciążenie przeÅ‚ożonych zwÅ‚aszcza od wykonywania dziaÅ‚aÅ„ rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiÄ…zywania problemów strategicznych

• PoprawÄ™ jakoÅ›ci i przyspieszenie procesu podejmowania decyzji

• Wzbogacenie pracy oraz stworzenie możliwoÅ›ci rozwoju podwÅ‚adnych

Słabością techniki ZPD jest zbiurokratyzowanie organizacji.

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ WYJÄ„TKI

ZarzÄ…dzanie przez wyjÄ…tki jest w pewnym sensie uzupeÅ‚nieniem techniki ZPD, ale chodzi tu głównie o sposób, zakres i rodzaj przekazywanej informacji dla celów decyzyjnych „z doÅ‚u do góry” o pojawiajÄ…cych siÄ™ odchyleniach od obowiÄ…zujÄ…cych standardów i wzorców dotyczÄ…cych zdarzeÅ„ i sytuacji wyjÄ…tkowych oraz o metody reagowania na nie przez kierownictwo wyższych szczebli zarzÄ…dzania.

Główną ideą zarządzania przez wyjątki jest stworzenie sprawnego narzędzia zarządzania, za pomocą, którego kierownictwo naczelne i średnie szczeble zarządzania mogą skoncentrować się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach zarządzania.

W ZPW duży nacisk kÅ‚adzie siÄ™ na wÅ‚aÅ›ciwy przepÅ‚yw informacji w obrÄ™bie danego przedsiÄ™biorstwa. Przedmiotem uwagi oraz interwencji kierowniczej powinny być tylko problemy i przypadki wyjÄ…tkowo odchylajÄ…ce siÄ™ „in minus” lub „in plus” od przyjÄ™tych wzorców i zaÅ‚ożonego w planach przebiegu dziaÅ‚aÅ„. Brak tego typu meldunków oznacza, że funkcjonowanie przedsiÄ™biorstwa przebiega normalnie i że nie ma podstaw do niepokoju. Dopiero w razie zaobserwowania istotnego odchylenia od stanu oczekiwanego powstaje konieczność interwencji kierownika w celu redukcji rozbieżnoÅ›ci miÄ™dzy wynikami rzeczywistymi a planowanymi oraz doprowadzenia do sytuacji pożądanej

W działalność interwencyjną nie powinni od razu włączać się wszyscy kierownicy, lecz w pierwszej kolejności szczebel najniższy zdolny do likwidacji nieprawidłowości. Dopiero w przypadku, kiedy działanie takie okaże się nieskuteczne może zareagować kolejny - wyższy szczebel. Tak więc meldunki o wszelkich sytuacjach wyjątkowych nie wędrują bez przerwy w górę do szczebli najwyższych i nie zakłócają im pracy. Tym samym zostają oni odciążeni od rozwiązywania problemów mniej istotnych dopóki likwidacja danego odchylenia leży w kompetencjach i możliwościach szczebli niższych. Należy, więc niższym szczeblom odpowiednio wcześniej delegować wszystkie sprawy rutynowe, które nie są wyjątkowe i które mogą być przez nich samodzielnie rozstrzygane.

W zarządzaniu przez wyjątki ważna jest odpowiedź na pytanie: co należy uznać za przypadek wyjątkowy? Aby odpowiedzieć na to pytanie konieczne jest wprowadzenie terminu tolerancja. Tolerancja oznacza z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców, który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

Zasadnicze zalety techniki ZPW to: oszczędzanie pracy kierownictwa, wyzwalanie odpowiedzialności i samodzielności niższych szczebli zarządzania, oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych.

Podstawowe wady to: trudności w jednoznacznym podziale zadań między kierownikami a podwładnymi, niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować w działalność swoich podwładnych.

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ WYNIKI (REZULTATY) (ZPR)

ZPR zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczanie ich z poszczególnych wyników. Główny nacisk jest tu jednak położony nie na sposób realizacji celów i zadań planowych, ale na konkretnie osiągnięte wyniki. Jeżeli wyniki wyrażone są w postaci zysku, ZPR przyjmuje formę zarządzania przez zysk. Zarządzanie przez zysk traktuje przedsiębiorstwo jako system generujący wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku.

W technice ZPR bardzo ważne miejsce zajmuje sposób pomiaru i interpretacji wyników. W naukach ekonomicznych, a zwłaszcza w rachunkowości i finansach wynik oznacza różnicę między dochodami a nakładami, czyli zysk. W przedsiębiorstwach produkcyjnych zysk tworzą przede wszystkim komórki organizacyjne tworzące wyroby finalne, a więc wytwory, które udaje się sprzedać na zewnątrz. Tu stosunkowo łatwo można ustalić kwotę zysku, którą powinna wygenerować dana komórka organizacyjna w skali przyjętego okresu rozliczeniowego. Stąd komórki tego typu przekształca się w centra zysków. Określa się dla nich minimalny wynik, który należy osiągnąć w danym okresie rozliczeniowym w postaci konkretnej kwoty zysku, przyznając przy tym znaczną swobodę działania w zakresie środków i sposobów działania. Rozliczeni z osiągniętego wyniku następuje po zakończeniu okresu rozliczeniowego powodując określone konsekwencje finansowe i personalne w stosunku do kierownictwa centrum zysku. W przypadku komórek organizacyjnych nie wytwarzających dóbr finalnych trudno jest określić wynik działalności w postaci zysku, dlatego też przekształca się je w centrum kosztów. Centrum kosztów uzyskuje również znaczną samodzielność w zakresie gospodarowania przyznanymi środkami finansowymi, z zaleceniem możliwości szukania jej obniżki.

We współczesnych wersjach ZPR ustalenie zadań dla poszczególnych komórek wyników (zysków i kosztów), a także kontrola i rozliczenie z faktycznie osiągniętych rezultatów odbywa się przez wspólne narady i negocjacje.

Do zalet ZPR należy: wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe komórki organizacyjne oraz silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych sobie komórek.

Do wad ZPR należy: problem z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysków i kosztów w skali całego przedsiębiorstwa, konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników, nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka.

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ ZADANIA (ZPZ)

Zarządzanie przez zadania polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę czasu w którym zadanie ma być wykonane.

W przypadku działalności produkcyjnej samoistnym czynnikiem mobilizującym do wydajne realizacji zadań mogą być różne odmiany płacy akordowej lub atrakcyjna płaca za konkretne dzieło.

W zarządzaniu przez zadania ważne miejsce zajmuje sposób stawiania zadań przez kierownika. Zadania powinny wynikać z celów, które chcemy osiągnąć i planów, które mają doprowadzić do ich urzeczywistnienia. Należy je świadomie określić i dokonać podziału na konkretne zadania rzeczowe.

W zarządzaniu przez zadania duży nacisk kładzie się również na planowanie operatywne oraz podział i przydział zadań poszczególnym członkom zespołu w czasie codziennych odpraw z pracownikami. Aby ZPZ było skuteczne należy codziennie, przynajmniej raz pod koniec dnia skontrolować, w jakim stopniu wszelkie zlecone pracownikom zadania zostały zrealizowane lub zaawansowane. Tego typu kontrola i zainteresowanie pracą podwładnych posiada silne aspekty motywacyjne. Technika ZPZ zdaje stosukowo dobrze egzamin na niższych szczeblach kierowania oraz w działaniach niepowtarzalnych i niecyklicznych, kiedy ma miejsce częsta zmiana zadań.

Do zalet ZPZ należy: dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych, wzrost sprawności organizacyjnej kierowników, większa troska kierowników o realizację celów firmy

Do wad ZPZ należy: większa skłonność do autokratycznego stylu kierowania, trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań.

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ INNOWACJE (ZPI)

Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy. ZPI preferuje opcję rozwojową polegającą na ofensywie innowacyjnej ukierunkowanej na dynamizację szeroko pojętej efektywności ludzi, maszyn, materiałów i finansów. ZPI zakłada, że dynamika zmian w otoczeniu oraz nasilająca się konkurencja wymagają stałej gotowości do zmian. W przedsiębiorstwach ukierunkowanych na rozwój innowacje są niekwestionowaną koniecznością generującą pozytywne tendencje efektywnościowe. Aby się rozwijać trzeba odrzucić wygodnictwo, bierność i postawy zachowawcze, przyjmując ofensywny styl działania, wymagający stałego wysiłku i gotowości do reakcji na obserwowane zachowania klientów i konkurentów.

Do zalet techniki zarządzania przez innowacje należy zaliczyć: sprzyjanie bądź wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwój przedsiębiorstwa, aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupienie ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy, rozwój osobisty pracowników permanentne samokształcenie i doskonalenie zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów.

Do wad techniki ZPI należy: obiektywne trudności z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników, ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich innowacji, konieczność wspomagania techniki ZPI dodatkowo innymi technikami motywacyjnymi.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ (ZPP)

Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczania ich procesu podejmowania decyzji.

Akceptując model partycypacji pracowniczej kierownictwo ma nadzieję, że może skutecznie realizować cele organizacji wciągając pracowników do aktywnego współuczestnictwa w procesy zarządzania, organizowania pracy, kreowania i wdrażania innowacji oraz do współdecydowania o wszystkich najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa.

Warunkiem partycypacji oraz uznaną wartością socjo-psychologiczną jest zmiana orientacji kierownictwa z osoby kierownika na grupę. Wymaga to wyeksponowania roli tolerancji i wzajemnego zaufania. Zauważmy, że na zaufaniu i tolerancji opierają się wszelkie procesy współzarządzania na wszystkich szczeblach władzy.

Ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy można wyróżnić:

• partycypacje bezpoÅ›redniÄ… wyrażajÄ…cÄ… siÄ™ szerokim zakresem współudziaÅ‚u pracowników w sprawowaniu wÅ‚adzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego lub operacyjnego na niższych szczeblach wÅ‚adzy; w tym przypadku mówimy o partycypacji w węższym sensie tego sÅ‚owa, wyrażajÄ…cej siÄ™ w postaci bezpoÅ›rednich kontaktów pracowników ze swoimi kierownikami w formie czÄ™stych narad pracowniczych z kierownictwem, zespołów zadaniowych, grup partnerskich itp.

• partycypacjÄ™ poÅ›redniÄ… (przedstawicielskÄ…) sprawowanÄ… przez pracowników poprzezswoich przedstawicieli w radach nadzorczych, radach pracowniczych oraz innych formach rzecznictwa pracowniczego.

Zakres partycypacji, jej formy i rozwiązania szczegółowe są różne w różnych krajach, formach własności i typach przedsiębiorstw. Zasadniczą ideą jest zachowanie równowagi i stabilności procesów zarządzania oraz zapewnienie spokoju społecznego i warunków dla efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Z drugiej strony niezbędne staje się wyzwolenie ogromnego potencjału intelektualnego oraz ukrytych możliwości tkwiących w załogach i wykorzystanie ich dla dobra przedsiębiorstwa. Pogodzenie tych racji jest konieczne a jednocześnie bardzo trudne, wymagające współdziałania kierowników i współpracowników oraz pracodawców i pracowników.

Spośród zalet zarządzania przez partycypację należy wskazać na :

• demokratyzacjÄ™ stosunków miÄ™dzyludzkich w przedsiÄ™biorstwie

• wzmocnienie motywacji i wzrost zadowolenia z pracy zwÅ‚aszcza tych pracowników, dla których udziaÅ‚ w procesie podejmowania decyzji stanowi istotnÄ… wartość psychologicznÄ…

• spadek fluktuacji i absencji chorobowej

• stworzenie sprzyjajÄ…cej atmosfery dla zmian

• zauważalny wzrost efektywnoÅ›ci ekonomicznej

• eliminacjÄ™ niektórych napięć spoÅ‚ecznych w drodze pogÅ‚Ä™bienia interakcji miedzy przeÅ‚ożonymi a podwÅ‚adnymi

Do wad techniki zarzÄ…dzania przez partycypacjÄ™ zaliczamy:

- ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych

• rozmycie odpowiedzialnoÅ›ci za podjÄ™te decyzje, które okazaÅ‚y siÄ™ bÅ‚Ä™dne lub wÄ…tpliwe

• konieczność odpowiedniego przygotowania podwÅ‚adnych do pracy zespoÅ‚owej oraz wyzwolenia ich aktywnoÅ›ci, innowacyjnoÅ›ci oraz poczucia współodpowiedzialnoÅ›ci za zarzÄ…dzanie i wyniki ekonomiczne.

ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMUNIKOWANIE SIĘ (ZPK)

Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników na rzecz organizacji. ZPK to nowy styl i kultura komunikacji zapewniająca ciągłość i pełnię informacji na zasadzie otwartego dialogu kierownictwa z załogą. Istotą i celem komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanych wiadomości.

Komunikowanie się kierownictwa z pracownikami służy dwóm celom:

• tÅ‚umaczy abstrakcyjne cele i plany kierownictwa na jÄ™zyk wyzwalajÄ…cy aktywne dziaÅ‚anie pracowników

• Å‚Ä…czy dziaÅ‚ania ludzi caÅ‚ej organizacji we wspólnym kierunku

Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi i jest zwykle zbiorem pracowników o różnym poziomie wykształcenia, umiejętnościach i cechach osobowych. Każdy odgrywa inną rolę w przedsiębiorstwie i z innego punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje. Każdemu z nich będą potrzebne inne informacje i komunikaty w różnych formach i czasie. Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych potrzeb informacyjnych i ich zaspokojenie.

Proces komunikowania się pomiędzy kierownikiem a pracownikami może dokonywać się za pośrednictwem komunikatów werbalnych i niewerbalnych.

Komunikacja werbalna obejmuje słowny przekaz komunikatu. Może mieć charakter jednostronny lub dwustronny, tj. ze sprzężeniem zwrotnym oznaczającym wspólne ustalenie treści wypowiedzi między obu stronami procesu komunikacji. Komunikację niewerbalną charakteryzują komunikaty zawarte w mimie, gestykulacji, spojrzeniach, pozycji ciała, intonacji głosu, ekspresji uczuć.

Kierownictwo powinno na bieżąco określać potrzeby informacyjne i sposoby dostarczania załodze informacji. Dostarczane informacje powinny być dostępne, szybkie i aktualne, bezstronne, zrozumiałe dla odbiorcy, zwięzłe i właściwie uzasadnione, uczciwe i wiarygodne. Przepływ informacji powinien mieć charakter formalny (poprzez pisma, radiowęzeł, tablice ogłoszeń, rzeczników prasowych itp.) i nieformalny (spotkania, różne uroczystości, narady itp.)

Do zalet ZPK należy:

• lepsze doinformowanie czÅ‚onków organizacji o celach i strategiach przedsiÄ™biorstwa

• otwarte mówienie o trudnych problemach

• likwidacja pustki informacyjnej a tym samym domysłów, plotek i niedomówieÅ„

• dowartoÅ›ciowanie pracowników poprzez uznanie ich za równoprawnych partnerów w procesach zarzÄ…dzania

• lepsza motywacja pracowników

Do wad ZPK należy:

• niebezpieczeÅ„stwo ujawnienia przez pracowników istotnych informacji konkurentom np. dotyczÄ…cych nowej strategii firmy

• sÅ‚aby odbiór i interpretacjÄ™ komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne

ZARZÄ„DZANIE PRZEZ KONFLIKT

Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie sterowania tymi procesami i wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.

Konflikty powstają wskutek ujawnienia się różnic interesów, postaw i zachowań, wyznawanych poglądów i systemów wartości oraz nietolerancji w stosunku do drugiego człowieka. Wyróżnia się następujące rodzaje koliktów:

• indywidualny wewnÄ™trzny, dotyczÄ…cy pojedynczego czÅ‚owieka

• interpersonalny

• grupowy i miÄ™dzygrupowy

• miÄ™dzyorganizacyjny

konflikt jest naturalną konsekwencją zróżnicowania ludzkich dążeń, postaw, zachowań i wyznawanych wartości, ale współcześnie jest także pochodną i symbolem wolności. Menedżer tylko dzięki niemu poznaje różnorodność zainteresowań i życzeń pracowników. Bardzo często niedostrzegalnym źródłem konfliktów są intrygi i plotki. Polegają na nieetycznych sposobach walki o wpływy w przedsiębiorstwie. Menedżer nie powinien obawiać się konfliktów, gdyż przynoszą one zarówno negatywne jak i pozytywne skutki dla przedsiębiorstwa. Każdy konflikt ma swoją dynamikę i rozwija się przechodząc różne stadia. Menedżer musi mieć świadomość w jakim stadium znajduje się dany konflikt, aby umieć mu przeciwdziałać. Gotowość do rozwiązywania konfliktów i odwaga cywilna to podstawowe cechy dobrego menedżera.

Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju i trudno znaleźć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji. Do tradycyjnych sposobów kierowania konfliktami zalicza się :

• unikanie i odwlekanie - menedżer jawnie lb skrycie neguje istnienie konfliktów i stanowiÄ… one w przedsiÄ™biorstwie tabu.

• wymuszanie - menedżer narzuca pracownikom wÅ‚asne zdanie z pozycji wÅ‚adzy gdyż nie widzi innej możliwoÅ›ci rozwiÄ…zania konfliktu

• kompromis - strony konfliktu zaspokajajÄ… część swoich roszczeÅ„, a z części rezygnujÄ… - menedżer zachÄ™ca strony do wzajemnej ugody

• mediacja - rozstrzygniÄ™cie konfliktu nastÄ™puje na skutek uczestnictwa osoby trzeciej bÄ™dÄ…cej zazwyczaj wysokim autorytetem moralnym - mediatora.

Całkowity brak konfliktów w przedsiębiorstwie może oznaczać stagnację lub tzw. stadne myślenie niebezpieczne dla rozwoju firmy. Umiarkowane i kontrolowane nasilenie konfliktów jest istotnym warunkiem sprawnego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Jest paradoksem, że w przypadku doprowadzenia do kontrolowanych form konfliktu system rozwija się szybciej, aniżeli w przypadku, kiedy wszystkie podsystemy pracują spójnie i bezkonfliktowo.

Do zalet metody zarządzania przez konflikt należy:

• zapobieganie stagnacji firmy

• umożliwienie wykorzystania twórczej inicjatywy stron konfliktu przez okreÅ›lone formy współzawodnictwa i rywalizacji

Do wad tej metody zaliczamy:

• brak harmonii i współpracy obniżajÄ…cy efektywność

• stres stron biorÄ…cych udziaÅ‚ w konflikcie

• postÄ™pujÄ…ca dezintegracja grupy lub osobowoÅ›ci jednostki

• niesprzyjajÄ…cy klimat spoÅ‚eczny w grupie

ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ (ZPM)

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające aktywność. Motywowanie polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Sterowanie zachowaniami pracowników w kierunku skłonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu różnych sytuacji oddziałujących na ich indywidualne i bardzo zróżnicowane potrzeby. Obecnie uważa się, że środki przymusu mają zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną aniżeli środki zachęty. Dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

W zarządzaniu przez motywację traktuje się pracowników jako świadome i samodzielne podmioty, które pracują w przedsiębiorstwie nie tylko dla pieniędzy, ale także dążą do zaspokojenia swych potrzeb wyższego rzędu. Podejście takie legło u podstaw wszystkich współczesnych teorii motywacyjnych i technik zarządzania, które znajdują potwierdzenia w naukach behawioralnych oraz w socjologii i psychologii organizacji.

W literaturze i praktyce istnieje szeroka dyskusja na temat roli płac i innych bodźców materialnych. Jedni uważają bodźce płacowe za główny czynnik motywacyjny, inni go negują twierdząc, że pieniądze nie są ani podstawowym, ani jedynym środkiem stymulacji pracowników. Wszyscy jednak są zgodni w kwestii konieczności powiązania płac z wynikami pracy. Niematerialne bodźce takie jak pochwały, podziękowania są bardziej skuteczne niż negatywne ( groźby, kary)

Istnieje tyle sposobów pobudzania i wzmacniania motywacji, ilu istnieje pracowników. W zarządzaniu przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby uwzględniać całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:

• rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwÅ‚adnego w ich ewolucji, ponieważ potrzeby te siÄ™ zmieniajÄ… (w miarÄ™ zaspokajania jednych, powstajÄ… inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników

• zróżnicowanie zachowaÅ„ i narzÄ™dzi oddziaÅ‚ywania kierowniczego, stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwoÅ›ci i innych cech rodzinnych i osobowoÅ›ci pracownika

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---